1 A Influncia da Cultura Organizacional no Processo de Profissionalizao da Gesto em uma Empresa Familiar

Adriana Aparecida de Oliveira Adriana Cssia Papa2

Resumo Este artigo teve como propsito verificar como a cultura organizacional influencia no processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar. A metodologia utilizada foi o estudo de caso e a coleta dos dados realizada por meio dos seguintes instrumentos qualitativos: observao, anlise documental e entrevistas semiestruturadas. Os resultados da pesquisa revelaram que a cultura organizacional da empresa objeto de estudo foi moldada conforme os valores e as crenas do seu fundador. E que a cultura desta organizao vem influenciando de forma positiva, o seu processo de profissionalizao da gesto, ainda em transio. Palavras-chave: Cultura Organizacional; Empresa Familiar; Profissionalizao. Abstract The purpose of this article was to verify to which extent the organizational culture influences the process of management professionalization in a family enterprise. The methodology was based on both a case study and through data collection with qualitative means, such as observation, documental analysis and semi-structured interviews. The results indicated that the organization culture of the enterprise was molded according to its founders values and beliefs. The culture of this king of organization has influenced its management in a positive way. Keywords: Organized Culture; Family Enterprise; Professionalization. 1 Introduo Na atualidade os diversos contextos - sociais, econmicos, polticos e culturais experimentam mudanas constantes; a marca da globalizao impera e o imediatismo tornou-se a bssola do homem contemporneo e de um mercado cada vez mais exigente e mutvel. Tambm inseridas neste cenrio esto s organizaes, que por sua vez, se desenvolvem no ambiente onde atuam e, simultaneamente, exercem impacto e precisam se adequar as mudanas
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Especialista em Gesto Estratgica de Pessoa /SENAC-MG. Bacharel em Psicologia/Newton Paiva. Analista de Desenvolvimento Organizacional da empresa Hermes Pardini Ltda. Psicloga Clnica. 2 Mestre em Administrao de Empresas. Especialista em Gesto Estratgica de Pessoas. Bacharel em Psicologia. Professora do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas/Faculdade SENACMG. Consultora e Pesquisadora na rea de Recursos Humanos.

2 (MACHADO, 2005, p.317). Em outras palavras, o momento requer a necessidade de reestruturaes e transformaes dos modelos organizacionais. Ante tal cenrio, no coube s organizaes contemporneas, outra alternativa, se no a de iniciar uma busca tanto por modelos de gesto quanto por profissionais que contemplem as exigncias deste novo contexto. No Brasil, a maioria das empresas familiar; elas representam a possibilidade de uma maior absoro de mo-de-obra e gerao de empregos, e tambm so as mais afetadas pela globalizao (MACEDO, 2002). Nessa perspectiva, a aposta pela profissionalizao da gesto neste tipo de empresa, representa um passo fundamental para a perenidade do segmento no mercado. Desta maneira, Pdua (1998), aponta que a profissionalizao comea a ocorrer quando a organizao deixa de ser apenas um negcio de famlia para ser uma empresa profissional, onde a separao entre a propriedade e a gesto passa a ficar mais clara. O tema, profissionalizao da gesto em uma empresa familiar, contempla diversas variveis. Contudo, o que chama a ateno para o sucesso ou insucesso deste processo a influncia da cultura organizacional durante a transio da gesto familiar para a profissional. Afinal, a cultura organizacional est relacionada natureza humana e ao que se constitui em valores apropriados organizao (TAVARES, 205, p.412). Nesse sentido, e tendo em vista que a cultura de uma organizao pode favorecer ou no um processo de mudana, fica possvel, perceber a fora que possui a cultura de uma organizao no comportamento humano e, principalmente, o papel e a influncia desta em uma empresa familiar. Importante salientar novamente que, as empresas familiares representam 99% das empresas no estatais brasileiras (MACEDO, 2002, p.03), e que o alinhamento das mesmas s transformaes e as mudanas que o mercado exige, torna-se fundamental para seu sucesso e sua perenidade. Pois, a efetiva implantao de um novo modelo de gesto, requer uma transformao, ou seja, uma mudana em termos de estrutura, sistemas, e cultura (MAMED, 2004). Ante ao exposto, a pergunta norteadora do presente estudo foi: Como a cultura organizacional influencia o processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar?

3 Os temas abordados no arcabouo terico desta pesquisa so: Empresa Familiar: conceitos e particularidades; Cultura Organizacional; e Profissionalizao: uma escolha pela perenidade. Estes subttulos apontam tanto para o conceito quanto para as particularidades do presente trabalho. Aps a organizao do arcabouo terico, apresenta-se a empresa foco desta pesquisa. A posteriori, a metodologia, seguida da apresentao e da anlise dos resultados. Por fim, so apresentadas as consideraes finais que retratam as reflexes e os resultados encontrados neste estudo. 2 Empresa Familiar: conceito e particularidades As empresas familiares so organizaes muito importantes tanto no Brasil, quanto no contexto econmico internacional. Gersick et al (2006) ressalta que, as empresas familiares ocupam uma grande parte da paisagem econmica e social, visto que 80% de todas as empresas no mundo so familiares. Contudo, muitas delas so pequenas propriedades que nunca iro crescer ou sero passadas de uma gerao para outra; mas, tambm verdade que muitas destas empresas esto entre as maiores e bem sucedidas do mundo. Uma empresa considerada familiar quando foi iniciada por um membro da famlia, quando estes participam da propriedade ou direo, quando h valores institucionais ligados famlia e a sucesso est vinculada famlia (MACHADO, 2005, p.320). J Donnelley (1964) apud Fagundes (2004, p.23) salienta que, uma empresa ser considerada familiar quando se identificar com uma famlia durante pelo menos duas geraes e quando ocorrer uma influncia mtua entre as polticas da empresa, os interesses e os objetivos da famlia.
Embora cercada de variados conceitos, internacionalmente admitido que a definio de empresa familiar abarca trs vertentes que seriam o nvel de propriedade, em que o controle da maioria do capital encontra-se nas mos da famlia; o nvel de gesto, em que os membros da famlia ocupam os cargos do topo da pirmide; e o nvel de sucesso, no qual a segunda gerao familiar ocupa os lugares deixados pelos parentes sucessivamente (PAPA, 2008, p.07).

Desse modo, o tema empresa familiar continua merecendo especial ateno de tericos e pesquisadores visto que, o resultado da unio de duas instituies

4 seculares, ou seja, famlia e empresa (PAPA, 2008, p.02). Nessa perspectiva, o estudo das organizaes familiares perpassa pela pessoa do fundador, uma vez que, este no papel de empreendedor, que constri e funda a empresa ou o negcio da famlia. Assim, Lvy (2001) apud Papa (2008, p.02) ressalta que antes se ser um projeto pessoal, a empresa um projeto de famlia, cujas relaes, atividades e lucros organizam-se em torno dela. Na estrutura de uma empresa familiar encontram-se os valores, as crenas e a figura do fundador que compem a identidade da organizao. Esta identidade caracteriza a cultura organizacional, que por sua vez, rege as aes dos indivduos nela inseridos. Deste modo, todas as tradies, formas de fazer, bem como os elementos simblicos contidos nas dinmicas das prticas organizacionais esto diretamente relacionadas ao perfil do fundador ou do grupo que as constituiu e iniciou a formao de suas culturas, enfatiza Papa (2008, p.1).
Diante do exposto, para melhor compreenso de uma empresa familiar, necessrio conhecer o percurso e a histria dos fundadores, buscando delinear sua formao pessoal, familiar e pessoal, bem como suas experincias, valores e crenas. No caso das empresas familiares, o fundador, com suas atitudes, comportamentos e modo de administrar, que constri e forma a cultura da empresa. Geralmente, sua histria se confunde com a histria da prpria empresa (FAGUNDES, 2004, p. 36).

Sendo assim, torna-se relevante salientar a importncia e a influncia que exerce a figura do fundador dentro de uma organizao familiar. Afinal, a fora deste tipo de empresa concentra-se justamente na identidade e na linguagem comum s famlias; se os membros da famlia no esto se relacionando bem, criam-se nveis de tenso, que podem levar a empresa a destruio e o contrrio, aponta para o comprometimento e dedicao (Fagundes, 2004). Ante ao exposto, pode-se perceber a importncia do papel da cultura organizacional para a efetivao e eficcia do processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar, haja vista que, a mudana no deve ser imposta, pois a partir de mtodos tradicionais de imposio, sua eficcia quase sempre de curto prazo (TAVARES, 2005, p.421). Afinal, um processo de mudana impacta diretamente na subjetividade dos indivduos que compe a estrutura e a dinmica de uma organizao; e este capital intangvel, ou seja, as pessoas, que representam a fora e so os legitimadores de qualquer processo de transformao em uma empresa.

5 3 Cultura Organizacional No novidade que o Homem um sujeito social, ou seja, ele fruto de sua relao com o meio o qual pertence. Isto posto, propicia a reflexo que o indivduo possui uma necessidade inata de participar de grupos sociais, de ser aceito e respeitado na comunidade que esteja inserido. Pois, atravs de sua vinculao a um grupo social que o indivduo ser apresentado comunidade, vida social e passar a fazer parte daquela cultura. Nesse partilhados sentido, por um entende-se grupo de por cultura um conjunto complexo e multidimensional, que engloba o modo de pensar, sentir e agir apreendidos e pessoas de forma objetiva ou simblica, concomitantemente, com o intuito de integrar estas pessoas e distingui-las de outras coletividades (MACEDO, 2002). Para Fleury e Fleury (1997, p.27), cultura organizacional :
Um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao.

No mesmo sentido, Schein (1982) ressalta que, a cultura organizacional um conjunto de premissas bsicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo. E so essas premissas que nortearo as formas de perceber, pensar, sentir e agir de todos em relao aos desafios internos e externos organizao. Assim, possvel dizer que cada organizao possui sua prpria cultura, o que pode ser percebido pelas particularidades que as caracterizam. E com as empresas familiares no poderia ser diferente, tendo em vista a afirmao de diversos autores de que o delineamento da cultura organizacional das empresas familiares est diretamente ligado aos valores, comportamentos e concepes de seus fundadores, os quais, com o tempo, so disseminados pelos outros membros da instituio (PAPA, 2008, p.13). Dessa maneira, Mamed (2004) aponta que a proposio de que as organizaes seriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenas, tem ganhado corpo e demonstra a importncia e a influncia da cultura organizacional na dinmica de uma empresa familiar, tema, do presente

6 trabalho. 4 Profissionalizao: uma escolha pela perenidade Com o advento do desenvolvimento tecnolgico aliado ao processo da internacionalizao dos mercados, muitas organizaes iniciaram a busca por novos modelos de gesto no intuito de assegurarem sua perenidade. Afinal, as revolues tecnolgicas, econmica e social iniciadas em meados dos anos 60, desencadearam um perodo de rpidas transformaes. Grandes corporaes, construdas atravs dos anos pereceram, enquanto pequenas empresas tornaram-se grandes (FAGUNDES, 2004, p.11). Sendo assim, a sobrevivncia das empresas familiares est diretamente relacionada globalizao e s resta a estas se adaptarem (MACEDO, 2002). Neste sentido e ante ao novo cenrio, a profissionalizao pode ser uma escolha prudente e pertinente.
Propostas para essas mudanas surgem partindo de indicativos econmicos que demonstram que as empresas nacionais em expanso, adotam a inovao como o investimento na profissionalizao da gesto e a formulao de um plano estratgico que inclui atualizao tecnolgica, abertura para o mercado internacional e associao com empresas estrangeiras (MACEDO, 2002, p.09).

Assim, no que tange a profissionalizao da empresa familiar importante considerar que ela no se refere exclusivamente aos aspectos organizacionais, j que a mudana na estrutura dever, obrigatoriamente, ser precedida pela conscientizao daqueles que detm a propriedade e o poder, enfatiza Bernohoeft (1989). Desta maneira, o processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar perpassa pela cultura da organizao representada pela figura mtica do fundador, haja vista, que, geralmente, as empresas familiares carregam a marca, o trao, ou seja, a identidade de seu fundador. Nesse sentido, Rocha (2001) entende a profissionalizao, no mbito da gesto organizacional, como um processo de evoluo em direo a um nvel de maior formalidade, que pode ser traduzido em termos do desenvolvimento da estrutura organizacional. Em outras palavras, com a profissionalizao da gesto na empresa familiar se pretende abandonar polticas paternalistas e protecionistas, bem como direcionar o foco no investimento de critrios claros e bem definidos, na

7 avaliao e capacitao dos indivduos inseridos nesta estrutura. O que implica na valorizao da competncia e no desempenho profissional.
Com isso, a soluo mais propalada por consultores e pesquisadores que se dedicam ao estudo deste tipo especfico de empresa o processo de profissionalizao que encerraria em seu bojo uma srie de medidas que visaria separar a esfera da gesto empresarial da familiar, posto que a racionalidade peculiar a cada uma delas seria incompatvel (ROCHA, 2001, p.12).

Nessa

reflexo,

uma

gesto

familiar,

geralmente

orienta-se

pela

informalidade, pelo paternalismo; j a profissionalizao pela formalidade e pela burocracia dos processos, onde a transparncia e o alinhamento dos perfis aos cargos so direcionados pela capacitao, vocao e, principalmente, por polticas e critrios menos personalizados. Diante dessas particularidades, com o processo de profissionalizao, a empresa estaria capacitada a responder com maior grau de eficcia e eficincia aos desafios impostos pelo ambiente organizacional cada vez mais complexo e competitivo (ROCHA, 2001). Portanto, de acordo com Costa e Batista (2003, p.773), profissionalizao :
O processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; a adoo de um determinado cdigo ou de conduta num determinado grupo de trabalhadores; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Nessa perspectiva, as empresas familiares ostentam como desafio adicional a necessidade de um equacionamento bem sucedido da relao famlia e organizao (ROCHA, 2001, p.12). Em outras palavras, almeja-se com um processo de profissionalizao criar critrios e polticas bem definidos para o gerenciamento da empresa, no qual o valor esteja na profissionalizao. Haja vista que esta seja uma forma de assegurar a perenidade do negcio, bem como de seu desenvolvimento e alinhamento em um mercado cada vez mais competitivo. Assim, a profissionalizao pode ser entendida como a evoluo do processo de gesto empresarial, sempre no intuito de tornar a organizao mais eficaz (ROCHA, 2001, p.15).
Afinal, o sucesso de um negcio est baseado na criao de valor e de riqueza para as pessoas. Isto significa assumir riscos, abandonar hbitos que no do resultados e inovar sempre. Estas decises so as verdadeiras tarefas dos administradores que estejam frente de qualquer empresa. Em mercados globalizados e competitivos como os atuais, qualquer ao

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administrativa tem que ser conduzida de forma profissional e eficaz (SOUZA et al, 2004, p.01).

Mas, a profissionalizao da gesto no sinnimo de afastamento de todos os membros da famlia da direo da empresa e sim de prevalncia do critrio da vocao e da competncia entre os administradores escolhidos para gerir o negcio (ROCHA, 2001, p.59). Com isso, fundamental criar, possibilitar uma estrutura na qual a estratgia da empresa prime pelo profissionalismo, pela tica; entretanto, a famlia, o dono do negcio deve ser escutado e convidado a participar da gesto de algum modo, porm, sem comprometer o processo da profissionalizao. Uma boa estratgia, no caso das empresas familiares, trata-se do recurso, por exemplo, de governana corporativa. De acordo com Lethbridge (1997), as empresas brasileiras tm passado por profundas mudanas na estrutura de propriedade e gesto; sendo assim, promovedoras da modernizao da gesto. Ante ao exposto, pode-se afirmar que uma gesto profissionalizada, implica em delegar autonomia aos administradores, portanto, a relao propriedade - gesto pode ser tratada no mbito do conceito de governana corporativa. Um sistema de governana corporativa composto pelo conjunto de instituies, regulamentos e convenes culturais, que regem a relao entre os administradores das empresas, acionistas ou proprietrios, para tornar claro o prestar contas (LETHBRIDGE, 1997). Nesta perspectiva, o recurso de governana corporativa pode ser compreendido como uma forma de agregar valor ao processo de profissionalizao de uma empresa familiar, onde a formalidade, os critrios claros e a tica, faam parte do cotidiano dos administradores e gerenciadores do referido processo. Nesse contexto, Okimura (2003, p.16) entende o conceito de governana corporativa como um conjunto de restries ou aes que os administradores aplicam sobre si prprios, ou que os investidores (acionistas ou proprietrios) aplicam sobre os administradores de forma a reduzir a m alocao de recursos. Portanto, possvel perceber que a utilizao do sistema de governana corporativa, permite a participao da famlia proprietria na empresa, acompanhando as decises e as propostas de mudanas inerentes a um processo de profissionalizao da gesto. Contudo, sem a inferncia da mesma com atitudes

9 paternalistas ou protecionistas. Diante do exposto, possvel perceber que o processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar complexo e perpassa pela cultura da organizao; cultura, geralmente, representada pela figura do fundador que, como citado anteriormente, compe a identidade deste tipo de empresa. Assim, em uma empresa familiar, os desafios para a gesto so diversos, porm, a pedra angular o equilbrio entre as duas instituies que a compe: famlia e empresa (FAGUNDES, 2004, p.89). Afinal, trata-se de duas instituies seculares, que no decorrer do tempo, foram modificadas com novos valores, novas configuraes, novas formataes que exigem um olhar diferenciado, e muitas vezes quebras de paradigmas, para que o equilbrio possa existir. Dessa forma, vale ressaltar que um dos principais impasses neste processo, se refere ao real desejo de separao entre famlia e empresa; muitas vezes caracterizado, pelo embate entre as correntes da nova e da velha liderana (FREITAS, 1991). Embate, geralmente, exteriorizado de forma inconsciente, e por vezes velado, onde a angstia diante do novo pode vir a engessar o olhar para o futuro, e para as possibilidades que um processo de mudana e de reconstruo pode provocar dentro da estrutura de uma organizao. 5 Caracterizao da Empresa Pesquisada O laboratrio Hermes Pardini Ltda.3 nasce de um sonho do Sr. Armando Pardini, pai de Dr. Hermes Pardini, que era apaixonado por endocrinologia. Sr. Armando trabalhava com produtos farmacuticos, e embora no fosse mdico, adorava estudar e pesquisar sobre dosagens hormonais. Nesse contexto, Dr. Hermes Pardini cresceu, tornou-se mdico e foi estagiar no Fiocruz e no laboratrio da Santa Casa do Rio de Janeiro (RJ) para se aperfeioar em laboratrio de endocrinologia. Terminado o estgio, Dr. Hermes com auxlio de seu pai, alugou uma pequena sala no Edifcio Borges da Costa, na Rua So Paulo, regio central de Belo Horizonte (MG) e implantou uma pequena estrutura. Ento, em 10 de Agosto de 1959, nascia o Laboratrio de Patologia Clnica Hermes Pardini Ltda., funcionando inicialmente apenas com a realizao de
3 www.hermespardini.com.br

10 algumas dosagens hormonais. Em 1961, com seu trao de empreendedor e de pesquisador, Dr. Hermes Pardini, fez um curso de Aplicaes Clnicas em Medicina Nuclear na Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e tornou-se pioneiro e o nico laboratrio nesta poca a trabalhar com medicina nuclear e conhecimento clnico de endocrinologia. Neste perodo, era ele quem executava pessoalmente estes exames e desta maneira, estava criado o setor de Medicina Nuclear do Instituto. Assim, com forte atuao cientfica e qualidade tcnica reconhecida de seu trabalho, em 1971, por meio de sua parceria com convnios nas reas de sade das mais diversas empresas, com os recm-chegados planos de sade, com o apoio e sensibilidade dos clnicos de Belo Horizonte, coadjuvados por seus clientes, foi possvel tornar o sonho de seu pai Armando Pardini, uma realidade: construir um dos melhores laboratrios do Brasil. Portanto, com o apoio de seus pais (j falecidos), de sua dedicada esposa (D. Crmem Pardini) e filhos, construiu o que hoje recebe o nome de Instituto Hermes Pardini Ltda., que comporta alm de inmeros exames na rea de patologia clnica, exames de imagem, de gentica humana e animal. Conta ainda com 27 unidades distribudas pela regio metropolitana de Belo Horizonte (MG), e com um servio de apoio representado por escritrios nas principais capitais do Brasil. Possui aproximadamente 3.100 funcionrios, o que caracteriza esta empresa familiar como uma organizao de grande porte nacional e com altssimo prestgio no segmento, no apenas em Belo Horizonte (MG), mas em todo Brasil. 6 Metodologia O desenvolvimento de uma pesquisa baseado nos conhecimentos j existentes acerca do assunto e na utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas, dentre outros procedimentos cientficos coerentes com o objeto de estudo em questo, e com os objetivos a serem alcanados (GIL, 2002). Para a realizao do presente trabalho, o mtodo escolhido foi o estudo de caso, pois este permite o estudo de fenmenos em profundidade dentro de seu contexto; especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenmenos

11 com base em vrios ngulos (ROESCH, 1999, p.197). Entretanto, vale ressaltar que este mtodo, contempla algumas limitaes, tais como o tempo disponibilizado pesquisa, dificuldades de generalizaes e a falta de rigor metodolgico (GIL, 2002). Mesmo com estas constataes, o recurso do estudo de caso para este trabalho foi uma escolha pertinente, haja vista que uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto e no requer um modo nico de coleta de dados (YIN, 1981, apud ROESCH, 1999, p.157). A coleta de dados desta pesquisa ocorreu no perodo compreendido entre janeiro a junho do corrente ano e para a mesma utilizou-se os seguintes instrumentos qualitativos: a observao, a anlise documental e a entrevista semiestruturada. A observao, no caso deste trabalho, aberta, ou seja, com permisso do pesquisador para observar, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 1999, p. 161), permitiu uma anlise mais sistmica da dinmica dos processos da empresa pesquisada. Em que foi possvel constatar um ambiente fsico organizado, limpo e adequado segundo normas tcnicas e rgos legisladores. Tambm foi possvel perceber uma constante preocupao dos colaboradores da empresa em relao preciso, inovao e qualidade dos servios oferecidos no auxlio diagnstico; dado relevante, pois se trata de um laboratrio de anlises clnicas que abarca diagnstico em imagens, gentica e medicina veterinria, ou seja, seu negcio prestar servios de complementao diagnstica e teraputica. O recurso da anlise documental utilizado para complementar outros mtodos de coleta de dados e permite uma viso interna dos sistemas e estrutura da organizao (ROESCH, 1999, p.166). A referida ferramenta possibilitou um conhecimento mais detalhado dos memorandos, atas, relatrios, normas e, principalmente, sobre a comunicao interna entre as reas da empresa, por meio de um sistema muito interessante de endomarketing que est em processo de desenvolvimento na instituio e tem sistematizado as principais informaes e comunicados, evitando rudos e a famosa rdio peo, por exemplo. J a escolha pela entrevista semi-estruturada, se concretiza na coleta das informaes mais importantes deste trabalho, pois neste recurso utilizam-se questes abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa (ROESCH, 1999, p.159). Para utilizao dessa

12 tcnica se elaborou um roteiro orientador composto por trs tpicos. O primeiro foi representado pelo ttulo Identificao, onde os entrevistados apresentaram sua formao, experincia profissional, cargo atual, etc. No segundo tpico seis perguntas foram formuladas no intuito de conhecer a percepo dos entrevistados acerca do Histrico, Particularidades e Cultura organizacional do Instituto Hermes Pardini Ltda. O terceiro e ltimo tpico contemplou treze questes que abordaram a opinio dos entrevistados acerca do tema Gesto e Famlia. Todas estas tcnicas tiveram como propsito responder a pergunta norteadora desta pesquisa: Como a cultura organizacional influencia o processo de profissionalizao da gesto em uma empresa familiar? Os sujeitos selecionados, para as entrevistas deste estudo de caso, representam 10 dos 25 gerentes que compem o organograma da empresa pesquisada. A escolha por este perfil de entrevistados se deu pelo fato de os gerentes serem os moderadores do processo de profissionalizao da gesto da empresa. O que implica na importncia dos mesmos no referido processo. As entrevistas com os gerentes foram realizadas nas salas dos mesmos e transcritas no prprio roteiro elaborado pela pesquisadora. Aps a coleta dos dados, os mesmos foram organizados e analisados com o objetivo de contemplar a proposta de trabalho, do presente artigo. 7 Apresentao e Anlise dos Resultados A empresa escolhida para esta pesquisa desperta muito interesse, pois carrega consigo diversas particularidades. Dentre as mais significativas pode-se apontar o papel do seu fundador, Dr. Hermes Pardini, que a administrou por 48 anos e, principalmente, pela importncia que esta organizao representa no mercado e no segmento de servios de complementao diagnstica e teraputica, conforme demonstrado no decorrer do estudo. Os resultados da pesquisa revelaram que fundador reverenciado por seus colaboradores como um grande empreendedor e um lder nato; um homem visionrio e inovador; um mentor que com sua posio arrojada sempre buscou um servio de excelncia tanto no auxlio diagnstico quanto na qualidade do atendimento aos clientes e parceiros, conforme a fala de um dos entrevistados.

13 Deste modo, apresentado como um heri mtico, de imagem e valores estimados. Percebeu-se, tambm, que organizao pesquisada est bem fundamentada no conceito de empresa familiar, e que embora sob o recorte de diversos tericos, encontra-se ancorada, principalmente, em Machado (2005, p.320) quando conceitua familiar a empresa que foi iniciada por um membro da famlia, quando estes participam da propriedade ou direo, quando h valores institucionais ligados famlia e a sucesso est vinculada famlia. Contudo, torna-se relevante informar, que desde novembro de 2007, a empresa est passando por um processo de reestruturao, onde a escolha pela profissionalizao da gesto inicia-se por meio da contrao de um Presidente Executivo pela famlia proprietria. Atualmente, o fundador exerce a funo de presidente do conselho de famlia, institudo a partir de um sistema de governana corporativa, que teve incio em janeiro de 2008, e dar continuidade ao mencionado processo de profissionalizao da gesto na organizao pesquisada. Durante o desenvolvimento do presente estudo se pde perceber que todos os entrevistados conhecem bem a histria da empresa. Que o fundador uma forte marca na dinmica desta organizao e representa a identidade da mesma; fato apontado como relevante para este tipo de empresa- familiar, como citado por diversos autores no arcabouo terico. Os dados revelaram, tambm, que com o processo de profissionalizao, os princpios da nova gesto da empresa passam a ter foco nos resultados, na eficincia e eficcia dos processos; na transparncia e na modernizao da gesto; no investimento para a capacitao e desenvolvimento tanto das pessoas quanto dos processos de trabalho. Mas, como salienta um dos entrevistados, ... sem perder o trao empreendedor e de inovao do fundador. Desta maneira, pode-se perceber o papel e a influncia do fundador na dinmica da empresa, e consequentemente, na construo de sua cultura. H 50 anos no mercado, a empresa conceituada pelos entrevistados, como slida, interessante para se trabalhar, mas no momento percebida com desconfiana e com insegurana em funo das mudanas que o processo de profissionalizao est produzindo na organizao. Por outro lado, a empresa fonte de orgulho e uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional, enfatiza a maioria dos entrevistados. Para outros, a empresa tida como uma parte da

14 casa,..., da famlia. De acordo com os gerentes entrevistados, o Instituto Hermes Pardini visto como uma forte marca e segundo um deles o mercado est assustado e impressionado, pois em um momento de incertezas e crise o Pardini est fazendo um alto investimento na modernizao da sua gesto e em inovao tecnolgica com a implantao de um ncleo administrativo e produtivo em Vespasiano (MG). O que demonstra a preocupao da famlia-proprietria com a perenidade do negcio, bem como o interesse em capacitar e desenvolver seus colaboradores. Desse modo e com o objetivo de profissionalizar, de investir e de desenvolver a organizao, a famlia-proprietria, investiu no redesenho da rea de recursos humanos da empresa, renomeado de Desenvolvimento Humano, com foco em aprendizagem contnua, transparncia e inovaes constantes, onde o desenvolvimento das pessoas, aliado a estratgia do negcio, prima pelo desenvolvimento organizacional de forma sistmica. Assim, a mudana apontada como resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, no intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais, ou seja, trabalho, pessoas, estrutura e cultura. (NADLE et al. 1995 apud BRESSAN, 2004, p.03). Nessa perspectiva, mesmo com o processo de profissionalizao da gesto bem encaminhado e com o recurso de um conselho administrativo e de famlia, ou seja, uma administrao por governana corporativa em processo, a empresa encontra-se em transio, pois o fundador, ainda que, em doses homeopticas infere diretamente em alguns processos, salienta um dos gerentes. Dessa forma, interessante ressaltar que:
as metas bsicas dos proprietrios de empresas familiares no so misteriosas. Eles querem que suas empresas sejam lucrativas, proporcionando um bom padro de vida para suas famlias e um aumento de valor. Eles querem que todos os membros de suas famlias tenham conforto, amor, proteo, especialmente seus filhos (GERSICK et al., 2006, p.273).

Outro dado importante, revelado por todos os entrevistados, foi que ocorreram muitas mudanas, mas que esto preparados para as mesmas. Dentre as aes utilizadas para se adaptarem, os entrevistados destacaram: a busca contnua de aprendizagem por meio de especializaes; reflexes sobre o tipo de liderana e gesto que exercem, e

15 principalmente, abertura para absorver novos conceitos; o investimento da rea de Desenvolvimento Humano e Organizacional no PDG (Plano de Desenvolvimento Gerencial) disponibilizado para todos os gerentes. Todas estas aes vm contribuindo de forma significativa para a preparao dos gestores nesta nova fase da empresa, salientaram todos os gerentes. Ante ao exposto, se pde perceber o empenho, a dedicao e a motivao dos gestores ante aos desafios impostos pela dinmica do processo de profissionalizao de uma organizao, em especial, de uma empresa familiar do porte do Instituto Hermes Pardini Ltda. Entretanto, torna-se pertinente pontuar, que este processo tambm no deixa de ser vivenciado por incertezas, resistncias, angstias e provavelmente, com alguns conflitos. Afinal, trata-se de um momento de mudanas e quebra de paradigmas. As entrevistas revelaram ainda que, a maioria dos entrevistados s vislumbraram vantagens com o processo de profissionalizao da gesto na empresa e que esta a nica forma de acompanhar o mercado e assegurar a perenidade do negcio. Porm, as desvantagens citadas, por alguns dos gerentes, referem-se: ao receio de que a cultura anterior da empresa, bem internalizada pelos funcionrios, no esteja preparada para este processo; pelo medo da empresa esquecer-se das 'pessoas'; pela demora nas tomadas de decises, que antes eram resolvidas com maior 'autonomia' pelos gestores. De um modo geral, os entrevistados acreditam que os valores simplicidade e honestidade, bem como o perfil inovador e empreendedor do Dr. Hermes Pardini, devem permanecer na nova gesto. E que a aposta no empreendimento preservada na marca, traduzida no nome e na histria do fundador devem ser parte constante de qualquer modelo de gesto que a empresa venha a implantar ou a desenvolver, conclui um deles. Por tudo isto, foi possvel constatar que a cultura organizacional do Instituto Hermes Pardini, foi moldada conforme os valores do seu fundador e, principalmente, que a mesma vem influenciando de maneira significativa o processo de

16 profissionalizao de sua gesto. 8 Consideraes Finais

... Mire e veja: o mais importante e bonito, do mundo, isto: que as pessoas no esto sempre iguais, ainda no foram terminadas; mas, elas esto sempre mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior: o que a vida me ensinou... (GUIMARES ROSA).

O estudo das organizaes familiares constitui-se em um tema instigante e constante nas teorias organizacionais. Afinal, como dito no decorrer deste trabalho, estas instituies representam 80% de todas as empresas no mundo (GERSICK, et al, 2006). E no se esquecendo que a temtica contempla a unio de duas instituies seculares, ou seja, famlia e empresa (PAPA 2008, p.02). Nessa perspectiva, o caminho aqui percorrido demonstrou, alm do conceito e das particularidades que o tema empresa familiar comporta, o papel e a influncia que a cultura organizacional exerce na dinmica de uma organizao, durante um processo de profissionalizao da gesto. Sabendo-se que a cultura organizacional exerce um impacto direto na subjetividade dos indivduos que compe a estrutura e a dinmica de uma organizao, logo, o sucesso ou insucesso de qualquer processo de mudana est vinculado aos sujeitos, ou seja, aos colaboradores que representam a empresa. E, este o desafio da empresa pesquisada, ou seja, trabalhar permanentemente com os sujeitos que representam a organizao, no intuito de legitimar e efetivar no apenas o processo de profissionalizao da gesto da empresa, mas tambm na transformao da cultura desta instituio. Tudo isto com o objetivo de perenizar o negcio e, principalmente, provocar o desenvolvimento organizacional alinhado ao investimento nas pessoas que representam a fora da empresa. Afinal, a influncia da cultura organizacional em qualquer processo de mudana, carrega consigo o trao da interrogao, pois pode exercer uma influncia tanto positiva quanto negativa. Pois, so as pessoas que representam a cultura de uma organizao, e estas ainda no foram terminadas; vo sempre mudando. Afinam ou desafinam.

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