conforme a necessidade, prioridade, contratao de novos funcionrios e o que vivel para o momento.

. A Proelt Eletro Comercial S/A possui planejamentos futuros, focados diretamente para a rea de Treinamento e Desenvolvimento dos seus colaboradores. 3.2.4 - Desenvolvimento Para Chiavenato (2004), a busca mtua e continuada entre a organizao e pessoas , sem dvida, um dos aspectos mais importantes da Moderna Gesto de Pessoas.A legitimidade da rea est fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas a nica forma de ultrapassar os obstculos que se colocam para o futuro das organizaes e torn-las permanentemente viveis. Mas os processos de capacitao e desenvolvimento das pessoas envolvem questo complexa como preparao de lideranas e coaches, educao corporativa continuada, gesto da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional (2004, p.360). Para Gil apud Attadia (2008, p. 176 ), o processo de desenvolvimento referese ao conjunto de experincias de aprendizagem no necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional. 3.2.4.1 - Capacitao Profissional Para Fleury apud Attadia (2007, p.174), o conceito de capacitao profissional est ligado s diversas formas de a organizao promover aes para melhorar o nvel de formao profissional de seus colaboradores. O conhecimento terico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educao formal continuada, incluindo cursos de nvel superior, cursos de ps-graduao, MBAs, cursos de extenso (curta durao). interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou habilidade necessria de ser desenvolvida pelo colaborador, seno simplesmente, o curso no agregar valor para o individuo, nem para a organizao, j que a realizao do mesmo no resultar na melhoria do nvel de capacitao profissional do colaborador, somente engrossar o currculo do colaborador (FLEURY apud ATTADIA ,p.175, 2004). Uma das solues para isso desenvolver um programa de capacitao profissional que gere dois tipos de aprendizagem argyris (Maximiniano, 2006):
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- Aprendizagem de circuito simples (single loop learnig): no qual a organizao capaz de detectar e corrigir seus erros, com base em suas normas, polticas e objetivos; - Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organizao, alm de detectar e corrigir erros muda as normas, polticas e objetivos que os causaram. 3.2.4.2 - O Processo de Aprendizagem Segundo Attadia apud Fleury (2007, p.177), a aprendizagem pode ser conceituada como um processo de mudana, provocado por estmulo diversos, mediado por emoes, que podem ou no gerar mudanas no comportamento da pessoa. Dois vrtices tericos sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura: - Modelo behaviorista: defende a idia de que o comportamento influenciado por estmulos positivos e negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetio do comportamento (exemplo: recompensa), e o segundo inibe o comportamento (punio). Partindo desta idia, o modelo defende a idia de que aprendizagem pode ser um processo passvel de planejamento, podendo ser observado, mensurado e replicado; - modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa, considerando no s o comportamento, como tambm as crenas e valores do indivduo, destacando que a percepo das pessoas influencia seu processo de apreenso da realidade. 3.2.4.3 - Uma onda de Reorganizao As dcadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizaes nas maiores organizaes do mundo atual. Falaram-se muito em reengenharia, dowsizing, reestruturao, fuses, terceirizaes, quarteirizao e coisas do gnero. Grandes organizaes deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizao do trabalho, (CHIAVENATO, 2004, p. 363). A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente, a transio de uma situao para outra. A Proelt Eletro Comercial S/A encontra-se em processo de reestruturao na empresa, devido a sua fuso em 2004, observa-se

aspectos positivos desta grande mudana, principalmente para vendas e logstica. Mas sofreu alguns transtornos com o comportamento dos colaboradores, e um dos motivos foi para a aceitao do carto ponto. 3.2.4.4 - O Processo Inovador
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Segundo Chiavenato (2004, p.364) as profundas mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais constituem as principais caracterstica do mundo atual. Essas condies de mudanas e de transformao influenciam fortemente as organizaes. 3.2.4.5 - Desenvolvimento de Pessoas Segundo Robbins (2001, p.370), Treinam mento e Desenvolvimento est na ordem do dia. As diferenas entre ambos j foram discutidos anteriormente. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por Educao queremos significar as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionados com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras e executar. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e no apenas o cargo atual. 3.2.4.6 - Desenvolvimento de Carreira Robbins (2001, p.374 e 375), o desenvolvimento de Pessoas, est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe que o desenvolvimento de carreiras um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de Recursos Humanos, como avaliao de desempenho, T&D e planejamento de Recursos Humanos.

Observa-se que a Proelt Eletro Comercial S/A, no possui plano de carreira, mas h vrios projetos futuros. A empresa tem uma viso globalizada, o que permite que os colaboradores possam participar da gerao de novas idias criativas e inovao para seus produtos e processos. 3.3 Avaliao de Desempenho A administrao da Proelt Eletro Comercial S/A acredita e conduz a empresa de uma maneira totalmente paternalista, com a valorizao do bom ambiente de trabalho, onde apesar de todos terem metas, e muitas delas serem bem arrojadas, a administrao tem a preocupao de no deixar isso se reverter em stress no ambiente de trabalho. Faz isso de maneira bem informal, mas muito eficiente, dando liberdade a todos os funcionrios exporem suas dificuldades aos diretores, que tem o hbito de circularem constantemente por todos os setores da empresa. Os diretores, o Sr. Almir Jos Lopes e o Sr. Darcsio Schafaschek acreditam que dialogando com os funcionrios que se descobrem os problemas e os pontos fracos da estrutura. A estrutura outra grande preocupao da administrao, que totalmente aberta a sugestes e inovaes. Inovaes que so bem visveis na empresa, um grande exemplo o sistema operacional, que constantemente alterado, sempre visando aumentar a eficincia e simplificar os processos. Mas a preocupao com a estrutura no fica apenas no sistema, o investimento em compra de equipamentos para facilitar o trabalho ou aumentar o conforto e a segurana dos funcionrios tambm uma constante. Outro ponto forte na administrao acreditar no potencial dos funcionrios, visto que, a maioria dos cargos de liderana da empresa, exercida por pessoas que trabalham na empresa vrios anos e comearam em cargos. Mas segundo o gerente de vendas Gilberto Aparecido Girotto, nem tudo um mar de rosas, como a administrao muito liberal, sempre tm aqueles que abusam dessa liberdade. Acredita-se que o que falta na administrao tato, para se ter pulso firme com os abusos, sem perder o timo ambiente. A administrao por enquanto est optando pela liberdade, j que os problemas so pequenos e isolados. Segundo Rensis Likert apud Chiavenato (2004, p. 405), o sistema adotado na empresa

Sistema Participativo, onde o estilo de administrao envolve total confiana nos

subordinados. Esses se sentem a vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e so motivados por fatores econmicos, como recompensas baseadas em um sistema de compensao atravs do envolvimento no alcance das metas. 3.7 Consideraes Finais (avaliao de desempenho)
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A empresa analisada est no projeto implantar a avaliao de desempenho, onde desde ento j est estruturando-se. Pois para a implantao da avaliao de desempenho necessita de uma boa estruturao para ocorrer de forma adequada. Como o processo est iniciando-se fica mais vivel para a organizao estudada, que quando a avaliao de desempenho estiver implantada que primeiramente utilize os seguintes mtodos de avaliao: auto-avaliao, no qual o prprio empregado analisa seu desempenho, os relatrios, onde um superior da um parecer ao desempenho do seu subordinado, avaliao por resultados, comparao peridica entre metas fixas para cada empregado e o resultado alcanado. Quando o novo mtodo estiver bem estruturado a organizao pode analisar melhor os mtodos de avaliao e o objetivo que espera alcanar com a avaliao e assim analisar qual se adapta a sua necessidade. Os mtodos que colocamos como sugesto para a empresa implantar primeiramente so os mais simples e tradicionais no qual iro ajudar a organizao, colaboradores, fornecedores, clientes, a adaptar-se a essa mudana que ira ocorrer na empresa visitada. Um fator importante para a empresa quando implantar avaliao de desempenho um planejamento antes e durante e depois da implantao da avaliao de desempenho da organizao visitada, pois se deve criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento e aprendizagem, estar ciente que os resultados da avaliao devem ser apresentados aos colaboradores, criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento aproveitando suas melhores aptides e alternativas para superar suas dificuldades, capacitar os avaliadores em relao ao procedimento para avaliao de desempenho. Com a avaliao de desempenho implantada de forma correta a empresa, visitada, aps analisar o perfil de seus colaboradores esta preparada para mudar, se houver necessidade o colaborador para um setor mais adequado ao seu perfil, onde

assim aumentara a motivao de seus colaboradores e a rentabilidade da organizao. No podemos afirmar que existe um mtodo de avaliao correto, mas para a organizao visitada buscar um resultado desejvel fazer um bom planejamento de suas necessidades, as dos seus colaboradores e escolher o mtodo que mais se encaixe ao objetivo que a empresa deseja alcanar. (Adm de carreiras) A administrao de carreiras da Proelt Eletro Comercial S/A ainda no existe de forma documental e padronizada, mas possui um departamento de recursos humanos ativo que vem desempenhando um papel fundamental na elaborao e pesquisa dos processos necessrios para implantao do plano de carreira e inclusive da certificao ISO, o que contribui para a concretizao deste plano. Devido cultura da empresa faz-se necessrio a conscientizao e integrao da parte executiva, uma vez que estes processos envolvem primeiramente mudanas por parte deste
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nvel. Se no ocorrer o envolvimento de diretores e gerentes a administrao de carreiras estar fadada ao fracasso. Tambm importante que este processo continue ocorrendo de forma gradativa, porm prtica, realmente exercendo o que foi proposto e que no traga apenas burocracia e rigidez para a organizao, mas ordem, visando praticidade, o desenvolvimento e o aspecto motivacional. Referncias Bibliogrficas ATTADIA, Lesley Carina Lago, Instituto de Ensino Superior COC Faculdade Interativa COC Gesto de Pessoas, Mdulo 2.2. 1. Ed. So Paulo 2008. CEMBRANELLI, Mirian et al. Gerncia de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: e novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CRUZ, Antnio Carlos. Gerenciamento de R.H. nfase em Administrao de Carreira. So Paulo: INBRAPE, sem data. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas Modelos, Processos, Tendncias e Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. MILKOVICH, George T. ; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson