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Tcnicas de Gesto Microfinanceira

Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Tcnicas de Gesto Microfinanceira


BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

BNDES MICROFINANAS
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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Tcnicas de Gesto Microfinanceira

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

Autores: Tillman Bruett Reuben Summerlin Sharon D'Onofrio Coordenao Tcnica: Lara Goldmark Colaborao: CREAR Brasil

Julho de 2002 PDI/BNDES

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Copyright desta edio: BNDES, 2002. Todos os direitos reservados.

Projeto Grfico: Imprinta Express Projeto de Capa: Imprinta Express Reviso: Lara Goldmark, Alexandre Darz, Anita Fiori Editorao Eletrnica e Diagramao: Srgio Milagres Orientao Tcnica: Development Alternatives Inc. Impresso: Grfica Imprinta Express Colaborao: Crear Brasil

Bruett, Tillman Manual de Tcnicas de Gesto Microfinanceira: Programa de Desenvolvimento Institucional / Tillman Bruett, Reuben Summerlin, Sharon DOnofrio. Rio de Janeiro: BNDES, 2002.

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Proibida a reproduo parcial ou total. Os infratores sero processados na forma da Lei. 4

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PREFCIO
Sobre o Programa de Desenvolvimento Institucional - PDI O Programa se desenvolve no mbito do convnio de cooperao tcnica firmado entre o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES e o Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, no qual o BNDES participa na qualidade de rgo executor e beneficirio. A Development Alternatives, Inc - DAI, empresa americana de consultoria com ampla experincia em microfinanas e gerenciamento de recursos de cooperao, foi escolhida, atravs de licitao internacional, para prestar assistncia tcnica na implantao do Programa. O objetivo do Programa de Desenvolvimento Institucional fortalecer o segmento microfinanceiro no Brasil. A viso de futuro de um mercado que oferte, de forma sustentvel, servios financeiros aos microempreendedores, formais ou informais, e a segmentos da populao que no lhes tm acesso, ou o tm de maneira restrita. Espera-se que as instituies de microfinanas sejam capazes de oferecer uma gama de produtos adequada s necessidades do seu pblico-alvo e que se integrem cada vez mais ao sistema financeiro formal, por este ser a fonte essencial de recursos para seu desenvolvimento. O estgio atual de desenvolvimento administrativo-operacional deste segmento no Brasil exige um investimento em fortalecimento institucional para propiciar-lhe, no s acesso s tecnologias especficas de microfinanas que conduziro a um melhor desempenho, como tambm condies estruturais de expanso da oferta de servios microfinanceiros no pas. O Programa de Desenvolvimento Institucional busca implementar aes no sentido de, primeiro, apoiar instituies cujo bom desempenho contribua, pelo efeito demonstrao, para o desenvolvimento do segmento e, segundo, disponibilizar novas ferramentas de gerenciamento, operao e controle para a consolidao da indstria.

A Iniciativa dos Manuais para Gerentes Alinhada aos objetivos gerais do PDI, a iniciativa pioneira de elaborao e publicao de manuais para gerentes e um manual para empresas de auditoria,que tm a finalidade de contribuir na formao tcnica dos atores supracitados. Os manuais sero publicados inicialmente em cinco volumes: "Tcnicas de Gesto Microfinanceira; "Marketing para Microfinanas; "Regulamentao das Microfinanas; "Sistemas de Informao para Microfinanas e "Auditoria Externa para Microfinanas.

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Os manuais so acompanhados de trs artigos: "Entendendo as microfinanas no contexto brasileiro; "Entendendo a histria das microfinanas e "Entendendo a demanda para as microfinanas no Brasil: um estudo qualitativo em duas cidades. Os manuais e os artigos representam a primeira iniciativa de desenvolvimento e divulgao de material tcnico sobre as microfinanas em lngua portuguesa, adaptado ao contexto brasileiro. Ressalta-se, porm, que este material representa apenas o primeiro passo no que deve ser um trabalho contnuo do conjunto das instituies atuantes no setor, na produo e divulgao de ferramentas tcnicas para o segmento microfinanceiro brasileiro. Os manuais se aproximam de livros-textos, no sentido de que eles oferecem uma abordagem tanto terica como prtica dos conceitos mais importantes e abrangem todos os temas relevantes dentro da sua disciplina. A idia que estes livros-textos se tornem ferramentas teis para o seguinte pblico-alvo: "gerentes e diretores de instituies de microfinanas que j operam no Brasil, "novos entrantes no mercado, como por exemplo SCMs ou outras instituies regulamentadas, "investidores locais ou estrangeiros com interesse em participar ativamente da implantao dos servios microfinanceiros no pas e "prestadoras de servios s instituies de microfinanas. Os manuais devem atender s diferentes Instituies de Microfinanas - IMFs, independente da sua estrutura legal (ONG, OSCIP SCM, Cooperativa ou Banco) ou da metodologia de crdito praticada , (microcrdito individual, grupos solidrios ou bancos comunitrios). Prev-se a utilizao dos manuais, principalmente, pela leitura desassistida por parte de profissionais diretamente envolvidos com as questes tcnicas discutidas, ou atravs de sua utilizao por parte de consultores e agentes de capacitao, como base para o desenvolvimento de materiais pedaggicos e exerccios dinmicos e interativos, a serem aplicados durante workshops, cursos ou assistncia tcnica. Os temas foram selecionados como os mais relevantes para enfrentar os maiores desafios do segmento microfinanceiro hoje, atravs de consultas dentro e fora do mbito do PDI, sempre priorizando as demandas das IMFs participantes do Programa. Esses manuais no tm a pretenso de esgotar os temas tratados, devendo ser vistos como uma primeira iniciativa didtica no sentido de analis-los. Assim, novos manuais sobre os mesmos temas sero publicados. Prev-se ainda o desenvolvimento de outros manuais e ferramentas no futuro, por exemplo, uma metodologia de crdito rural. Apresentase a seguir um breve resumo do escopo de cada publicao disponvel nesta srie: "O primeiro manual, Tcnicas de Gesto Microfinanceira, visa a aprimorar a capacidade gerencial dos executivos de instituies de microfinanas, com especial enfoque nos aspectos financeiros do planejamento, gerenciamento de riscos e ativos e monitoramento do desempenho. "O segundo manual, Marketing para Microfinanas, oferece ao leitor ferramentas no sentido de avaliar o papel do marketing em uma IMF, avaliar o mercado onde ela est inserida e elaborar e monitorar suas aes de marketing. Esta publicao vem acompanhada de um relatrio de pesquisa de mercado, realizado por iniciativa do PDI, Entendendo a demanda 6

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para as microfinanas no Brasil: um estudo qualitativo em duas cidades. Destinado a um pblico-alvo interno, as IMFs brasileiras, este manual e a pesquisa acompanhante tambm sero de interesse especial para novos entrantes e at para os atores comerciais que hoje atendem ao mesmo mercado. "O terceiro manual, Regulamentao das Microfinanas, tem como objetivo ser uma referncia no que diz respeito ao quadro legal deste segmento. Ele est dividido em duas partes: a primeira mais terica e informativa; e a segunda mais orientada a responder a questes especficas de natureza legal que podem surgir no decorrer do processo da constituio e operao das IMFs. "O quarto manual, Sistemas de Informao para Microfinanas, analisa os elementos fundamentais para o desenvolvimento de sistemas para IMFs. O manual tambm funciona como guia para avaliao e aquisio de sistemas j desenvolvidos para o segmento microfinanceiro. "O manual Auditoria Externa para Microfinanas apresenta uma metodologia de auditoria baseada em uma anlise de risco especfica em relao aos aspectos mais relevantes do negcio de microfinanas. Alm de abordar os pontos mais comuns a uma misso de auditoria tradicional (anlise de demonstraes contbeis), o manual pe nfase especial na anlise da carteira de crdito e dos procedimentos de controle interno. Este manual se dirige claramente s empresas de auditoria externa, visando auxiliar os mesmos a entender e tratar de questes nicas e especficas das operaes microfinanceiras, ao tempo que instrui gerentes de IMFs sobre o que esperar de um programa de auditoria externa.

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NDICE
1. Introduo ................................................................................................................................. 11 1.1. Apresentao ................................................................................................................ 11 1.2 Contexto ........................................................................................................................ 12 1.3. Estrutura do Manual ..................................................................................................... 12 2. Gerenciamento de Risco ............................................................................................................ 15 2.1. Introduo .................................................................................................................... 15 2.2. Sistemas de Gerenciamento de Risco............................................................................. 19 2.3. Definindo Riscos e Estratgias de Gerenciamento de Risco ........................................... 22 3. Desenho de Produto .................................................................................................................. 63 3.1. Introduo .................................................................................................................... 63 3.2. Crdito .......................................................................................................................... 65 3.3. Preos ............................................................................................................................ 78 3.4. Poupana ...................................................................................................................... 93 3.5. Novas iniciativas no desenho de Produtos Microfinanceiros .......................................... 96 4. Gerenciamento da Carteira ...................................................................................................... 109 4.1. Introduo .................................................................................................................. 109 4.2. Comparando Microcrdito e Crdito Comercial Tradicional ......................................... 109 4.3. Prticas de Gesto de Carteira ..................................................................................... 113 4.4. Gesto de Inadiplncia ................................................................................................ 124 4.5. O uso de garantias ou substitutos de garantias .......................................................... 138 4.6. Preveno da fraude .................................................................................................... 140 5. Gesto de Recursos.................................................................................................................. 151 5.1. Introduo .................................................................................................................. 151 5.2. Fontes de recursos ...................................................................................................... 152 5.3. Custos dos Financiamentos ......................................................................................... 166 5.4. Financiamento ............................................................................................................. 169 5.5. Gesto de caixa e liquidez ........................................................................................... 177 6. Demonstraes Financeiras como ferramenta de gesto ......................................................... 187 6.1. Introduo .................................................................................................................. 187 6.2. Demostraes Financeiras ........................................................................................... 188 6.3. Contabilidade para IMFs ............................................................................................. 229 7. Indicadores de Desempenho .................................................................................................. 249 7.1. Introduo ................................................................................................................. 249 7.2. Criando um sistema padronizado de medidas ............................................................ 249 7.3. Principais reas de anlise .......................................................................................... 252 7.4. Exerccios: escolhendo os seus principais indicadores ................................................ 264 8. Planejamento do Crescimento ................................................................................................ 267 8.1. Introduo ................................................................................................................. 267 8.2. Planejamento Estratgico ........................................................................................... 269 8.3. Plano Operacional ...................................................................................................... 290 8.4. Monitoramento .......................................................................................................... 299 Bibliografia .................................................................................................................................. 303 9

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NDICE DE FIGURAS Figura 2.1 Benchmark Latino- americano qualidade de carteira ................................................. 26 Figura 2.2 Produto troca de Cheques - IMFs brasileirsa ................................................................. 26 Figura 2.3 Amostra de um sistema de classificao ....................................................................... 34 Figura 2.4 Gap Ratio ...................................................................................................................... 42 Figura 2.5 Gap dos Fundos ........................................................................................................... 42 Figura 2.6 Relatrios ...................................................................................................................... 55 Figura 2.7 Exemplos de Folha da Catholic Rellef Services ............................................................. 56 Figura 2.8 Lista de Polticas e Procedimentos ................................................................................. 59 Figura 3.1Passos a ser seguidos no Desenvolvimento de um novo Produto ................................. 65 Figura 3.1 Comparao das trs metodologias de princpios de microfinanas ............................. 68 Figura 3.2 Comparao de taxas de juros, taxas e condies de pagamento das principais IMFs ............................................................................................................................... 89 Figura 4.1 Comparao entre Clientes de Bancos e de IMFFs ..................................................... 114 Figura 4.2 Exemplo de Relatrio de inadimplncia ...................................................................... 134 Figura 5.1 Tipos e Caractersticas do Patrimnio .......................................................................... 158 Figura 5.2 Tipos e Caractersticas da dvida1 ............................................................................... 165 Figura 5.3 Fontes apropriadas de Financiamento ........................................................................ 167 Figura 5.4 Exemplo de Custo de Financiamentos ........................................................................ 168 Figura 5.5 Clculo de Margem Finannceira ................................................................................. 168 Figura 5.6 Amostra de Fluxo de Caixa para um emprstimo de longo prazo ............................... 170 Figura 5.7 Taxa de crescimento na carteira de crdito ................................................................. 172 Figura 5.8 Previso anual de emprstimos................................................................................... 173 Figura 5.9 Requisitos financeiros previstos ................................................................................... 174 Figura 5.10 O Capital (em espcie) de Operaes ....................................................................... 177 Figura 6.1 Exemplo de Demonstrao de Resultado ................................................................... 191 Figura 6.2 Exemplo de tabela de depreciao ............................................................................. 194 Figura 6.3 Anlise da demonstrao de resultado ....................................................................... 198 Figura 6.4 Exemplo de balano patrimonial................................................................................. 203 Figura 6.5 Diagramas de financiamento da dvida ....................................................................... 208 Figura 6.6 Analise do balano patrimonial................................................................................... 211 Figura 6.7 Exemplo de declarao de origens e aplicao de recursos ........................................ 216 Figura 6.8 Anlise de Origens e Aplicao de Recursos ............................................................... 220 Figura 6.9 Exemplo de registro de crdito ................................................................................... 225 Figura 6.10 Exemplo de Relatrio de Carteira .............................................................................. 227 Figura 6.12 COA para a Carteira Ativa ........................................................................................ 230 Figura 6.13 Exemplo de transaes Transaes no Razo Geral .................................................. 232 Figura 6.14 Exemplo de Emprstimo do BNDES .......................................................................... 235 Figura 6.15 Princpios contbeis brasileiros .................................................................................. 238 Figura 6.16 Tipos e Caractersticas dos Ajustes ............................................................................ 239 Figura 6.17 Clculo dos ajustes para fundos subsidiados ............................................................ 241 Figura 6.18 Custos direitos e indiretos ......................................................................................... 245 Figura 6.19 Cobertura de custos na norma DER ......................................................................... 246 10

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Figura 6.20 Coberta de Custo na Norma SPR .............................................................................. 247 Figura 7.1 WOCCU Equador - Principais Indicadores Financeiros PEARLS (crescimento em USS,%) .................................................................................................. 254 Figura 7.2 Indicados de Desempenho PDI/ BNDES...................................................................... 262 Figura 8.1 Processo de Planejamento Estratgico ........................................................................ 270 Figura 8.2 Amostra da Tabela Objetiva Quantitativos ................................................................. 282 Figura 8.3 Exemplo do Clculo da Carteira .................................................................................. 284 Figura 8.4 Exemplo das projees da carteira .............................................................................. 295 Figura 8.5 Tabela de financiamento ............................................................................................. 295 Figura 8.6 Exemplos do oramento de caixa ............................................................................... 296 Figura 8.7 Exemplo da Tabela de Objetivos ................................................................................. 297 NDICE DE BOX Box 2.1 Bancos no Brasil ................................................................................................................ 19 Box 2.2 Riscos de Fora Maior ....................................................................................................... 21 Box 2.3 Riscos no Setor Microfinanceiro ........................................................................................ 22 Box 2.4 Securitizao: O futuro das microfinanas? ...................................................................... 31 Box 2.5 Como a macroeconomia afeta os pobres .......................................................................... 38 Box 2.6 Como a macroeconomia afeta as IMFs ............................................................................. 39 Box 2.7 Como aferir o gap devido a variaes de cmbio ............................................................. 43 Box 2.8 Mtodos de repactuao de emprstimos ........................................................................ 45 Box 2.9 As foras da natura ........................................................................................................... 51 Box 2.10 Maneiras de evitar fraude ............................................................................................... 54 Box 2.11 Um Relatrio ou Vrios Relatrios? ................................................................................. 57 Box 2.12 CorpoSol: Que risco no foram tratados ........................................................................ 62 Box 3.1 Exemplo de Produto de emprstimos individual: PortoSol ................................................ 72 Box 3.2 Exemplo de produto de crdito solidrio: Cred-Amigo ..................................................... 76 Box 3.3 Exemplo de banco comunitrio/ Produto de crdito de banco comunitrio: Pro Mujer Peru ............................................................................................................................... 79 Box 3.5 volume de equilbrio no Brasil........................................................................................... 93 Box 3.6 Princpios Bsicos para a proviso de Qualidade Seguro .................................................. 93 Box 3.7 Anlise Atuarial ............................................................................................................... 103 Box 3.8 Calculando Prmios na IFOCC ........................................................................................ 105 Box 4.1 Reescalonamento de emprstimos .................................................................................. 130 Box 4.2 Exemplos de Relatrio de Astrasos .................................................................................. 134 Box 4.3 Exemplo de Formulrio do Plano de Atividade de Recuperao ..................................... 139 Box 4.4 Auditoria Interna ............................................................................................................. 143 Box 4.5 Clientes Fantasma ........................................................................................................... 144 Box 4.6 Etapas para criar um sistema de incentivo a emprstimos com base no faturamento gerada por recebimento de juros na inadimplncia da carteira .............................. 150 Box 5.1 Rtula ............................................................................................................................. 156 Box 5.2 ........................................................................................................................................ 159 Box 5.3 Demonstrativo de Variaes no Patrimnio .................................................................... 162 11

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Box 5.4 Amostra de clculo da TIR para um emprstimo de longo prazo .................................... 170 Box 5.5 Financiamento adequado ............................................................................................... 172 Box 5.6 Garantia e aumento da capacidade de crdito ............................................................... 178 Box 5.7 Anlise alternativa de liquidez para instituies em crescimento .................................... 180 Box 5.8 Os efeitos da gesto de liquidez ..................................................................................... 182 Box 5.9 Gerentes de liquidez ....................................................................................................... 186 Box 6.1 Freqncia dos relatrios ................................................................................................ 189 Box 6.2 Qual o resultado final? ............................................................................................... 196 Box 6.3 Como separar servios financeiros de no-financeiros ................................................... 202 Box 6.4 As doaes so receitas? ................................................................................................ 209 Box 6.5 Como os demonstrativos financeiros esto ligados ........................................................ 224 Box 6.6 Contabilidade de transaes no- caixa .......................................................................... 233 Box 6.7 Ajustar ou no ajustar ..................................................................................................... 243 Box 7.1 Comparao de Indicadores de Desempenho: A experincia da Opportunity International Network ................................................................................................................. 250 Box 8.1 Exemplo de Plano Estratgico ......................................................................................... 271 Box 8.2 Por Que a Viso Importante ........................................................................................ 273 Box 8.3 Exemplo de Declaraes de Viso, Misso e Valor .......................................................... 274 Box 8.4 Top down ou bottom up? De cima para baixo ou de baixo para cima? ................... 287 Box 8.5 Ferramentas de Planejamentos Disponveis o segmento de Microfinanas ..................... 289 Box 8.6 Exemplo do Projeto de um Plano Operacional ................................................................ 290 Box 8.7 Atualizao dos planos estratgicos as tabelas de reviso .............................................. 291 Box 8.8 O que Microfin? ........................................................................................................... 294 Box 8.9 Inputs e Outputs ............................................................................................................ 298 Box 8.10 Armadilhas de planejamento que devem ser evitadas .................................................. 299 Box 8.11 Exemplo do relatrio de variao .................................................................................. 301

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Captulo

1- Introduo
1.1. Apresentao
Uma iniciativa do Programa de Desenvolvimento Institucional PDI do BNDES, apoiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento BID, este manual visa oferecer tcnicas e ferramentas a serem aplicadas por administradores de instituies de microfinanas IMFs, para melhorar o desempenho das suas instituies, com nfase especial sobre os aspectos financeiros da gesto. O manual est baseado em trs fontes, a saber: 1) o extenso conhecimento tcnico operacional dos autores; 2) materiais em Ingls j publicados para gerentes de IMFs; 3) pesquisas especficas sobre o contexto brasileiro das microfinanas. Este manual trata dos principais elementos com os quais se defrontam os gerentes de IMFs no dia-a-dia de suas operaes, e por esta razo este um dos mais abrangentes das publicaes produzidas pelo PDI. Existem alguns temas - como sistemas de informao e marketing que sero tratados neste e em outros manuais da srie. O foco aqui, no entanto e, nas implicaes tcnico-financeiras de tais assuntos.

1.2. Contexto
H uma premissa bsica que permeia este manual: as instituies brasileiras de microfinanas, independente de seu tamanho e nvel de renda de seus clientes, tm capacidade para atingir a sustentabilidade e lucratividade. Outra premissa que gerentes de instituies de microfinanas tm nveis de experincia diferenciados nas reas de finanas, bancos e crdito. Alguns, por exemplo, so ps-graduados em reas distintas, desde sociologia a engenharia. Para esta audincia o manual tem um papel importante em apresentar os conceitos bsicos da gesto financeira e de carteira, com foco nos aspectos mais relevantes para uma instituio de microfinanas. Os gerentes de SCMs ou bancos, por outro lado, podem trazer s microfinanas anos de experincia no setor financeiro e, portanto, estar familiarizados com muitos dos conceitos aqui apresentados. Para estas pessoas, o valor principal deste manual a customizao dos temas para a rea microfinanceira, ou seja, a forma em que os temas so apresentados e discutidos, sempre dentro do contexto das operaes de uma instituio de microfinanas. Boxes com casos e exemplos, alm de exerccios quantitativos, so apresentados ao longo do manual para conectar a discusso com a realidade das IMFs brasileiras e para facilitar a aplicao dos princpios discutidos.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco Captulo 1 : Introduo

Este manual oferece tcnicas para planejar, implementar e monitorar operaes microfinanceiras. Cabe ressaltar que o manual oferece algumas recomendaes com plena conscincia dos desafios que estes representam para os gerentes das IMFs brasileiras. Considera-se um efeito desejado se o manual estimula no leitor, um processo de questionamento de premissas e prticas comuns utilizadas hoje nas instituies de microfinanas brasileiras.

1.3. Estrutura do Manual


O manual foi desenhado de modo que cada captulo pode ser lido independente dos outros, ou seja, o gerente pode ir diretamente no assunto de interesse sem passar pela seqncia aqui oferecida. Aps a introduo, h sete captulos que tratam das reas acima mencionados. "O objetivo do capitulo dois apresentar ao gerente de uma instituio de microfinanas (IMF) os conceitos de gerenciamento de risco. Embora os riscos bsicos que uma IMF enfrenta no sejam to diferentes do risco de um banco, algumas das estratgias e procedimentos para trat-los o so. A introduo rev essa base do gerenciamento de risco como um conceito. As sees seguintes focalizam as trs principais reas de risco enfrentadas pelas IMFs, quais sejam, risco de crdito, risco de mercado e risco operacional. Cada rea de risco ser definida e discutida com relao probabilidade e ao rigor potencial do risco e s estratgias de gerenciamento de cada risco. A ltima sesso trata brevemente do papel das IMFs como provedoras de servios de gerenciamento de risco, contestando a definio tradicional das IMFs como instituies de microcrdito. Vrios boxes destacam exemplos e/ou sugestes. "O capitulo trs foca dois conceitos chaves do desenho de produto: preo e viabilidade. Oferece ferramentas para que os gerentes de IMFs possam avaliar a questo da viabilidade financeira dos produtos e determinar os preos apropriados, e tambm prever o ponto de equilbrio e o volume de emprstimos desejado. O captulo comea com uma breve viso geral do processo bsico do desenho do produto, tema que tratado de forma mais abrangente no manual de marketing. Depois, apresentam-se as trs tecnologias predominantes de microcrdito: emprstimos individuais, grupos solidrios e bancos comunitrios. Isso seguido por uma reviso dos aspectos financeiros do desenho do produto, incluindo a definio de taxas de juros sustentveis e clculo do ponto de equilbrio. A seguir o captulo aborda o tema dos produtos de poupana, que so oferecidos por muitas IMFs, no mbito internacional, em conjunto com servios de microcrdito. A ltima seo do captulo discute outro servio de microfinanas que bastante comum no contexto internacional: o microseguro. "O captulo quatro visa apresentar os principais conceitos e aes necessrios para gerenciar uma carteira de microcrdito. Primeiro, discutem-se as diferenas entre o credito comercial tradicional e o microcrdito. Seguindo o ciclo operativo das IMFs, o capitulo foca a gesto dos processos de anlise, aprovao e desembolso do crdito; dos pagamentos, e por ltimo da inadimplncia e dos esforos de recuperao. enfatizado a cada passo, a importncia da padronizao dos procedimentos e o monitoramento da carteira, e tenta-se mostrar exemplos e tirar lies das melhores prticas utilizadas pelas IMFs no mundo inteiro.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco Captulo 1 : Introduo

"Visando principalmente o gerente financeiro da IMF, o captulo cinco oferece recomendaes prticas para a gesto de recursos. O captulo apresenta as principais fontes de financiamento para IMFs, incluindo equity e varias formas de financiamento comercial. So discutidos em detalhe os temas de liquidez e gerenciamento de ativos e passivos. "A finalidade do captulo seis apresentar aos leitores as principais demonstraes financeiras produzidas pelas IMFs, bem como uma viso do modo como a gerncia dessas instituies pode us-las na tomada de decises. Na primeira seo, sero delineadas as quatro principais demonstraes financeiras elaboradas pelas IMFs e se far uma reviso das contas essenciais que devem constar de cada uma delas. Na segunda seo ser feita uma breve reviso de alguns dos princpios gerais de contabilidade e das prticas contbeis de aceitao geral pela indstria internacional de microfinanas. A discusso geral das prticas contbeis ter no s relevncia para o contexto brasileiro especfico como tambm ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstraes financeiras aos investidores e doadores internacionais. "O objetivo do captulo sete familiarizar os gerentes com o uso dos sistemas de indicadores de desempenho existentes e com as reas-chave de anlise, alm de definies e mtodos bsicos de clculo, usados para fins de avaliao. So tratadas diversas reas-chave de desempenho da IMF, incluindo qualidade dos ativos, rentabilidade, eficincia e produtividade, gesto financeira e crescimento. Para muitos indicadores, so apresentadas as mdias do setor, como meio de inserir a estatstica e os percentuais em um contexto realista. Esses pontos de referncia podem ser teis para as comparaes iniciais, mas no devem ser considerados como benchmarks definitivos. "O captulo oito explora o plano de negcios e o seu papel na preparao de uma IMF para que o seu crescimento e desenvolvimento sejam bem-sucedidos. O captulo no oferece uma explicao detalhada de todas as aplicaes de um plano de negcios, nem pretende definir um formato aceito universalmente. Em vez disso, o captulo representa uma viso geral do processo de planejamento fornecendo aos leitores uma lista de verificao das etapas importantes a serem consideradas na criao de um plano de negcios. Estruturas com exemplos, perguntas, planilhas e grficos so apresentadas ao longo do texto para facilitar o entendimento dos diferentes estgios no processo de planejamento do negcio.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

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Captulo de A Industria das Microfinanas Tcnicas 2 : Gesto Microfinanceira

Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Captulo

2- Gerenciamento de Risco
2.1. Introduo
O objetivo deste captulo apresentar ao gerente de uma instituio de microfinanas (IMF) os conceitos de risco e de gerenciamento de risco. Embora os riscos bsicos que uma IMF enfrenta no sejam to diferentes do risco de um banco, algumas das estratgias e procedimentos para trat-los o so. A introduo rev essa base do gerenciamento de risco como um conceito. As sees seguintes focalizam as trs principais reas de risco enfrentadas pelas IMFs, quais sejam, risco de crdito, risco de mercado e risco operacional. Cada rea de risco ser definida e discutida com relao probabilidade e ao rigor potencial do risco e s estratgias de gerenciamento de cada risco. A ltima sesso trata brevemente do papel das IMFs como provedoras de servios de gerenciamento de risco, contestando a definio tradicional das IMFs como instituies de microcrdito. Gerenciamento de Risco e Instituies Bancrias O princpio bsico do mercado oferta e demanda. Em um mercado livre, a oferta encontra a demanda somente quando o preo reciprocamente aceitvel. Em um mercado perfeito a taxa de juros sobre emprstimos seria determinada pelo encontro entre oferta e demanda. As finanas reconhecem que nem todos os mercados so perfeitos, desfigurados por assimetrias de informaes, seleo adversa e problemas de risco moral. Portanto, uma funo bsica dos intermedirios financeiros administrar riscos atravs de uma relao de risco versus retorno. Quanto mais alto o risco, maior deve ser o retorno. Por mais bsicos que sejam estes princpios as instituies financeiras ainda esto aprendendo como aplic-los em seus negcios atravs de estratgias efetivas de gerenciamento de risco. Emprestar dinheiro envolve um risco bvio - o risco de que o financiamento no seja pago de volta. Para compensar tal risco, o financiador cobra um prmio como parte da taxa de juros. O muturio s far o emprstimo se os juros do mesmo no excederem os lucros extras que ele ganhar pelo uso do emprstimo feito. Quando h uma terceira parte intermediando a relao entre o financiador e o muturio, este ator se expe a dois riscos distintos. O primeiro o risco de que o emprstimo no seja pago (crdito). O segundo o risco de que o financiador no possa emprestar mais (liquidez). papel do banco determinar uma taxa de retorno aceitvel para o financiador e uma taxa de juros no objetvel pelo muturio. Ao mesmo tempo, o banco precisa de compensao pelo risco incorrido 17

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como intermedirio. Dado o risco duplo, pode-se assumir que o banco cobraria taxas significativamente mais altas do que os financiadores individuais, como os "agiotas", por exemplo. Na verdade, os bancos podem correr ambos os riscos a uma taxa de juros mais baixa para o muturio. A lei do risco e retorno nos diz que o banco deve administrar tais riscos de alguma forma, j que deseja cobrar uma taxa de juros mais baixa. Intermedirios financeiros usam vrios mtodos para gerenciar risco. O sucesso de um intermedirio financeiro depende da sua habilidade de analisar e gerenciar riscos e da confiana do cliente na sua capacidade de faz-lo. comum se dizer que o banco deve confiar no muturio, porm o poupador deve acreditar no banco. At recentemente, o porte de um intermedirio financeiro era considerado o melhor indicador de risco. Grandes bancos em economias protegidas tinham a vantagem competitiva de uma base de emprstimos diversificada, grandes carteiras de emprstimos do governo e crditos corporativos, alm de apoio governamental direto ou acesso a garantias governamentais. Com a abertura das economias nacionais, a liberalizao dos mercados financeiros, o avano tecnolgico e o surgimento de novos produtos, tais como derivativos, que tambm aumentam os riscos, grandes bancos enfrentaram desafios significativos e o setor bancrio mudou radicalmente. Ter tamanho no mais suficiente.

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Box 2.1 - Bancos no Brasil

Historicamente, grandes bancos serviram ao propsito de emprestar dinheiro do setor privado para o governo. Embora os depsitos nos bancos brasileiros no fossem segurados, os depositantes aceitavam o fato de os bancos terem apoio implcito do governo, que contava com os bancos para obter financiamento. No Brasil, os bancos tambm foram usados para que o governo pudesse receber servios financeiros atravs dos quais a folha de pagamentos do setor pblico fosse gerenciada e os pagamentos dos servios pblicos fossem recebidos. Nos anos 1980, a crise de dbito do governo forou-o a replanejar os pagamentos aos bancos comerciais, marcando o final da dominao governamental sobre o setor bancrio. Em 1988, novas regras permitiram a criao dos assim chamados "bancos mltiplos", autorizados a gerenciar carteiras de emprstimos comerciais, fundos de investimentos, crdito ao consumidor, seguros e leasing. De 1988 a 1994, o setor bancrio quase duplicou seu tamanho, crescendo para 270 o nmero de bancos. Durante os anos de inflao, os mtodos cada vez mais sofisticados de indexao de valores contriburam, na verdade, para acelerar a modernizao dos bancos brasileiros. At final do perodo inflacionrio,1994, os bancos obtiveram lucros substanciais atravs da arbitragem de taxas de juros e de moedas e atravs de um mecanismo chamado floating. Esta manobra consistia no uso pelos bancos de passivos de baixo custo tais como depsitos vista, recebimento de taxas e pagamentos de contas, para investimento em ttulos de curto-prazo, que ofereciam altas taxas de juros nominais. As altas taxas de retorno obtidas atravs desta atividade, tornaram a criao de novos bancos atraente para muitos novos grupos1 .3 Em 1993, 43% de toda a receita bancria vinham da flutuao, porm em 1995 este nmero caiu para 4% .2 O incio do Plano Real em 1994 e a estabilizao subseqente da economia expuseram as ineficincias acumuladas da maioria dos bancos estatais e de muitos bancos privados, forando uma drstica reestruturao do sistema .3 5 As duas principais medidas tomadas foram a interveno do Banco Central nos bancos privados e a privatizao dos bancos estatais. As taxas de juros permaneceram altas desde o plano de estabilizao, como tambm os spreads dos bancos. As taxas interbancrias reais permaneceram entre 16% a 24% para emprstimos de curto-prazo. Os emprstimos a prazo concedidos pelos bancos comerciais privados ficam geralmente limitados a um prazo de sessenta dias, com taxas de juros acima de 65%. As taxas de emprstimo ao consumidor, embora declinantes, apresentam uma mdia entre 95% para crdito pessoal e direto ao consumidor e 178% ao ano para saques a descoberto. Isto se compara a um custo de financiamento mdio de 21%, implicando em um spread mdio anual de 62% .4

Viso Geral dos Riscos Bancrios Tradicionais Uma das principais preocupaes de um banco o risco de crdito, isto , o risco de que um credor no possa pagar ou no pague ao banco. Se um nmero significativo de clientes no honrarem suas obrigaes, o banco pode no ser capaz de dar continuidade a suas operaes. No entanto, as
Adaptado de Goldmark, et al McKinsey, 78. 3 Baer and Nazmi, 19. 4 Schonberger, 9-10. 5 Churchill.
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principais perdas bancrias da dcada passada resultaram freqentemente de fatores distintos do risco de crdito. As crises poltica e econmica dizimaram o sistema bancrio do Equador e ameaam fazer o mesmo na Argentina. Os problemas bancrios da Tailndia causaram uma crise na sia que repercutiu no Brasil. Em meio a tais crises, situaes anteriormente crticas so normalmente exacerbadas pelos temores pblicos e uma perda de confiana geral no sistema bancrio. Isto pode causar comportamentos impulsivos por parte dos clientes, tais como o saque de depsitos e o no pagamento de emprstimos. Em muitos pases desenvolvidos, o risco de crdito tornou-se algo a ser evitado pelos bancos. Com o benefcio do aperfeioamento tecnolgico, os bancos tornaram-se menos focados na concesso de emprstimos e mais interessados em produtos e servios que diminuem os riscos, tanto para si mesmos como para seus clientes. A perspectiva da IMF As IMFs inovaram ao tratar da questo do risco de crdito. Uma das barreiras que proibiam os bancos tradicionais de prestarem servios aos microempreendedores era a percepo do alto risco de emprestar a pessoas que no possuam histrico de crdito, que no estivessem aptas a fornecer garantias tradicionais para segurar seus emprstimos ou que no possussem registros financeiros para comprovar seu fluxo de caixa 5. A existncia de IMFs parcialmente devido ao fato de que, diferentemente dos bancos, elas foram capazes de dispor de estratgias de gerenciamento do risco de crdito apropriadas concesso de emprstimo a microempreendedores. Ao mesmo tempo, as IMFs foram lentas na avaliao de outros riscos. Como ponto de partida, vale a pena considerar quais dos riscos bancrios tradicionais afetam a IMF, direta ou indiretamente. Este captulo focaliza os riscos enfrentados por uma IMF Vale a pena notar que o setor microfinanceiro, . como um todo, enfrenta certos riscos, que so mencionados no box 2.2. Os riscos de uma IMF podem ser divididos em quatro categorias gerais: "Risco de Crdito o risco de que um cliente no possa ou no honre suas obrigaes conforme o acordo. O risco de crdito pode estar relacionado concesso de microcrdito e a operaes de desconto (como a troca de cheques), ou obrigaes de outras contrapartes institucionais, tais como bancos com os quais a IMF mantm ou investe seus recursos. "Risco de Mercado o risco de fatores externos que no so diretamente relacionados relao da IMF com o cliente. Incluem fatores macroeconmicos e fatores industriais (freqentemente referidos como riscos sistmicos). Embora o mercado afete todas as instituies financeiras em uma economia, as IMFs j comprovaram ser flexveis no sentido de se adaptar a mudanas. "Risco Operacional definido como risco de perda direta ou indireta, resultante de processos internos falhos, pessoas e sistemas ou de eventos externos 6. Normalmente, considera-se que este risco esteja sob o controle direto da IMF, com exceo de riscos legais ou regulamentares que podem resultar de decises ou aes feitas por uma terceira parte.
Como definido pelo grupo de gerenciamento de risco da superviso bancria do acordo de Basilia. Para uma discusso mais completa sobre controels internos, ver Campion, Anita, Improving Internal Control: A Practical Guide for Microfinance Institutions, Technical Brief No. 1, Microfinance Network and GTZ, 2000 8 De Berenbach and Churchill.
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"Risco de liquidez pode ser um risco de mercado externo ou um risco operacional interno. Referese ao risco de a IMF no ser capaz de cumprir suas obrigaes devido falta de caixa. Box 2.2 - Risco de Fora Maior
H uma categoria de risco relacionada ao risco de mercado, a saber, risco de fora maior. O dicionrio define fora maior como " um evento inesperado e destruidor que pode funcionar no sentido de relevar uma parte de um contrato". Em transaes financeiras, a fora maior geralmente inclui elementos da natureza, distrbios polticos, guerra e perturbao civil. Atos terroristas esto no topo da lista. As IMF's deveriam investigar contra quais destes riscos possvel fazer um seguro para se proteger. importante notar que a fora maior pode modificar as condies originais de parte ou de todo o contrato, porm pode tambm no faz-lo. A deciso de relevar ou no depende da gravidade do evento destruidor, da lei, das polticas ou decises da IMF, da habilidade da IMF de absorver as perdas, bem como da habilidade da IMF de planejar estratgias para gerenciar riscos de fora maior. A gerncia da IMF deve ter o cuidado de no perdoar ou reescalonar emprstimos em funo da existncia de riscos de fora maior automaticamente. A experincia mostra que os muturios encontram um meio de pagar, se cobrados, em tempo de crise, para manter uma boa relao com a IMF.

2.2. Sistemas de Gerenciamento de Risco


Ao longo das ltimas dcadas, os bancos e outros intermedirios financeiros aperfeioaram substancialmente seu entendimento dos riscos relacionados anteriormente. Agncias regulatrias de muitos pases requerem que as instituies financeiras tenham polticas e sistemas aptos a avaliar cada um desses riscos e desenvolver mtodos efetivos para gerenci-los. Devido ao ritmo rpido da tecnologia, os reguladores precisam confiar na gerncia das instituies financeiras para apontar o caminho no gerenciamento de risco. A maior parte das IMFs ainda no enfrenta esta presso, j que a regulamentao da IMF ainda est no seu incio. A regulamentao tornou-se um tpico importante em microfinanas devido ao desejo das IMFs de mobilizar depsitos do pblico em geral e de oferecer servios normalmente restritos aos bancos. O tamanho e o nmero crescente de IMFs tambm chamou a ateno dos reguladores. No Brasil, antes do advento lei das OSCIPs, todas as ONGs de microcrdito que atuavam com viso de auto sustentabilidade estavam infringindo a Lei da Usura e, correndo srios riscos legais/ operacionais.A Lei das SCMs minimiza o risco legal, operacional e de governabilidade oferecendo uma estrutura mais clara para a atividade do microcrdito. A lei das SCMs oferece a mais clara estrutura para a atividade do microcrdito. Por se tratar de um quadro legal recente, ainda existem inmeras questes a serem analisadas e discutidas. (Para um tratamento mais aprofundado do quadro regulamentar ver o manual de regulamentao.) Investidores, depositrios, membros e gerentes do conselho diretor no deveriam assumir que o fato de ser regulado por uma terceira parte substitua o gerenciamento de risco interno. Ao contrrio, reguladores externos estaro julgando o quanto o gerenciamento interno lida com o risco. O gerenciamento de risco tambm no deve ser confundido com controles internos. Um sistema de

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controle interno primeiramente focado em detectar e depois em resolver problemas. Uma abordagem de gerenciamento de risco enfatiza a identificao do risco e a preveno antes das perdas ocorrerem.7

Box 2.3 - Riscos no Setor Microfinanceiro


O setor microfinanceiro como um todo, enfrenta alguns riscos ou desafios que foram resumidos pela Rede Microfinanceira (Microfinance Network) 813 Propriedade e governana. Nenhum controle regulatrio pode substituir a prestao de contas que se origina de uma governana adequada desempenhada pelos proprietrios (ou por seus representantes). As estruturas de propriedade da IMF tendem a ser menos claras do que as de outras instituies financeiras. As ONGs e OSCIPS no tm proprietrios, portanto, os interesses financeiros so freqentemente substitudos pelos interesses da gerncia ou dos fundadores. As cooperativas de crdito e poupana pertencem aos prprios membros poupadores e muturios, criando incentivos perversos para o pagamento de altas taxas de depsito e para a cobrana de taxas de juros baixas nos emprstimos. As IMFs administradas pelo Governo esto sujeitas influncia poltica e burocracia. Mesmo as SCMs podem ter dificuldades de governabilidade, dependendo de quem sejam seus acionistas. Uma SCM por exemplo, de propriedade de uma organizao social pode sofrer interesses que se sobrepem aos da prpria natureza de uma SCM. Independentemente da estrutura de propriedade, a SCM deve garantir um controle adequado da gerncia. Isto freqentemente realizado pela seleo ou eleio de conselheiros com alguma experincia em garantir polticas firmes e de gerentes que tenham algum compromisso legal com o desempenho da IMF, como fazem os conselhos das empresas voltadas para o lucro. Gerenciamento. Alguns riscos comuns de gerenciamento das IMFs so relativos descentralizao, eficincia e a qualidade de informao que chega gerncia. Como mencionado abaixo, polticas e procedimentos apropriados sustentados por sistemas de informao adequados, podem minimizar estes problemas. Quando as IMFs tm operaes descentralizadas, gerentes intermedirios devem fazer parte tambm do regime de gerenciamento de risco. Deve haver incentivos disponveis para promover eficincia sem enfraquecer os controles e a informao adequada e apropriada deve fluir at os nveis mais baixos para que a tomada de deciso seja possvel. Um desafio importante para a gerncia o de construir um sistema de informao que supra a necessidade de informao acurada, til e oportuna. Novo Setor. As microfinanas ainda so um campo relativamente novo. H muito poucos gerentes de IMFs com experincia em gerenciar o crescimento. O desenvolvimento de novos produtos tambm um desafio para os gerentes, que freqentemente erram ao se desviar de prticas ou metodologias familiares e que, muitas vezes, no dispem dos fundos necessrios para investir no teste e na implementao de novos produtos.

Circuito de Acompanhamento de Gerenciamento de Risco Em uma nota tcnica desenvolvida pela Microfinance Network e pela agncia de cooperao tcnica alem - GTZ, so identificados como feedback loop seis passos do gerenciamento de risco. Estes incluem: "Identificar, avaliar e priorizar riscos. A seo anterior deste captulo ajudou a identificar riscos comuns s IMFs. A tabela 2.1 sugere a probabilidade de que este risco afete a IMF, bem como o rigor dos efeitos. Este passo requer do conselho e da gerncia que: determinem o grau de exposio da IMF a esses e outros riscos, discutam o impacto potencial se o risco no for controlado, e priorizem as atividades de gerenciamento do risco. "Desenvolver estratgias para medir riscos. A gerncia deve propor opes para medio e monitoramento de cada risco, bem como as estratgias para minimiz-los. O Conselho seleciona e aprova uma opo e monitora a aderncia da IMF a elas. Baseado em recomendao 22

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gerencial, o Conselho tambm aprova polticas designadas a minimizar o risco e monitorar a aderncia das IMFs a elas. So discutidas abaixo outras estratgias processuais. "Designar polticas e procedimentos para diminuir os riscos. Baseada nas polticas aprovadas pelo Conselho, a gerncia deve desenvolver procedimentos slidos e diretrizes operacionais para diminuir cada risco no grau desejado. importante que a gerncia pese o custo-benefcio de cada procedimento. "Implementar procedimentos e designar responsabilidade. Polticas e procedimentos somente tm valor quando implementadas. A implementao efetiva requer que algum seja designada a responsabilidade e a autoridade para implementar procedimentos. A gerncia deve supervisionar procedimentos e os monitorar ao longo do tempo. A gerncia deve desenvolver, juntamente com a equipe da IMF, um mecanismo efetivo de feedback para avaliar o quanto os procedimentos foram eficazes. "Testar efetividade e avaliar resultados. A IMF deve ter claros indicadores para determinar quando um risco no tem controles adequados (tais como carteira em risco ou medies de liquidez, discutidos no Captulo 7). A gerncia deve reportar ao Conselho a respeito dos procedimentos do gerenciamento de risco, incluindo uma avaliao do custo-efetividade. "Revisar polticas e procedimentos de acordo com a necessidade. No incomum os resultados sugerirem uma mudana nas polticas e nos procedimentos. A gerncia e o Conselho no devem hesitar em admitir as falhas e proceder s mudanas. As IMFs freqentemente tendem a criar procedimentos redundantes na tentativa de aperfeioar controles, de tal forma que, ao longo do tempo, fazem em doze passos o que poderia fazer seguramente em dois. Tambm importante reconhecer que os riscos mudam de acordo com o ambiente externo e as condies internas da IMF. O gerenciamento de risco um processo dinmico que envolve toda a IMF, desde o Conselho at os agentes de crdito. Mas a responsabilidade de planejar, manter e monitorar o sistema recai sobre a gerncia. O diretor da IMF deve trabalhar com seus gerentes chaves para desenvolver o chamado feedback loop, dividindo responsabilidades para manter o fechamento do crculo entre os gerentes. O feedback ou acompanhamento pode ser formal, como por exemplo usar ferramentas de pesquisa como grupos focais com clientes ou empregados, ou informal, discutindo os temas com a equipe em reunies regulares. Vai depender muito do tamanho e dos recursos da IMF. Uma IMF com dez empregados e mil clientes pode contar com mecanismos diferentes de monitoramento de transaes de risco do que uma IMF de 200 empregados e 20.000 clientes. Um exemplo tpico a introduo de novos prazos e condies para produtos de emprstimo, como pagamentos menos freqentes. Isto expe a IMF a um risco de crdito e liquidez mais alto. Freqentemente um gerente de operaes selecionar os clientes ou os agentes de crdito mais qualificados ao introduzirem novas polticas ou procedimentos, usando um pequeno grupo de teste para mudar e monitorar um conjunto fixo de indicadores. Ao mesmo tempo, o gerente financeiro deve monitorar a mudana no fluxo de caixa resultante de pagamentos menos freqentes e polticas gerenciais de ajuste de caixa. Os gerentes tambm devem ser cautelosos ao introduzirem muitas mudanas ao mesmo tempo. Isto no s dificulta a determinao do resultado das mudanas especficas, como tambm sobrecarrega a equipe.

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2.3. Definindo Riscos e Estratgias de Gerenciamento de Risco


A seo seguinte focalizar cada um dos riscos mencionados acima. Para cada rea de risco, haver (1) definio do risco e da sua probabilidade de ocorrncia e rigor, (2) meios para medir o risco e (3) estratgias e procedimentos para diminuir o risco, alm de exemplos de estratgias efetivas usadas pela IMF. Risco de Crdito O risco de crdito o motivo pelo qual instituies especializadas se desenvolveram para concesso de crdito aos pobres. A percepo de que autnomos de baixa renda apresentam riscos de crdito inaceitveis provou ser falsa, na medida em que IMFs desenvolveram meios para mitigar tal risco. importante notar que o risco de crdito se apresenta sob muitas formas. O risco de crdito mais comum o que vem associado a emprstimos. No entanto, h risco de crdito em outras reas tambm, incluindo troca de cheques. Embora o foco principal desta seo esteja no microcrdito, tambm mencionaremos outros tipos de riscos de crdito. "Risco de no cumprimento o primeiro risco de crdito para as IMFs, isto , quando um muturio no pode ou no deseja pagar seu emprstimo como acordado. H tambm o risco de no cumprimento no desconto de cheques, se o titular da conta no tem fundos suficientes para honrar o cheque. "Risco de contraparte o risco de que uma contraparte da IMF, tal como um banco, no seja capaz ou recuse-se a completar uma transao acordada. O risco de contraparte uma rea de grande preocupao para os bancos internacionais em funo da infinidade de instrumentos complexos de negociao desenvolvidos na ltima dcada. No entanto, em um nvel bastante bsico, as IMFs tambm enfrentam o risco de contraparte. As IMFs contam bastante com os bancos com que se associam para contas correntes, transferncia de valores, recebimento de pagamento de emprstimos e aplicaes. Infelizmente os bancos no esto livres de risco. Bancos que estejam enfrentando uma crise de liquidez ou problemas legais podem ser fechados ou no terem condies de honrar seus compromissos com uma IMF. O risco de no cumprimento muito provvel em IMFs e normalmente tratado de forma agressiva por gerentes de IMFs, bem mais do que pelos gerentes de bancos. Nos bancos comerciais, o no cumprimento mais aceito como uma parte inevitvel do "fazer negcios". Os analistas bancrios construram modelos para estimar taxas de no cumprimento usando dados da indstria. Embora os no cumprimentos sejam comuns, raro que um nico emprstimo perdido leve um banco falncia. Embora um nico pagamento perdido possa ter um pequeno efeito em uma IMF, os bons agentes de crdito e gerentes agiro rpida e deliberadamente para cobrar este pagamento. O perigo dos riscos de no cumprimento no est na perda devida a um nico emprstimo no pago, mas sim no medo (e experincia) de que um nico no cumprimento possa causar um efeito domin, por encorajar os outros muturios ao no pagamento. Para uma IMF com uma reputao de cobrana de pagamentos agressiva e com um bom histrico de gerncia de inadimplncia, o risco associado a um nmero de emprstimos perdidos pode permanecer baixo. No entanto, uma vez que os clientes comecem a acreditar que uma IMF no cobra agressivamente seus emprstimos, o risco torna-se extraordinariamente alto. 24

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Um exemplo comum de inadimplncia quando um cliente no faz o pagamento total do principal e dos juros na data de vencimento. Em termos ideais, uma IMF forte teria agido rapidamente, contatando a pessoa a partir do primeiro pagamento atrasado. Em muitos pases, espera-se que a IMF tornar a visita de cobrana o mais pblica possvel, por considerar que a presso social o principal instrumento na batalha contra os atrasos de pagamento. As IMFs freqentemente perseguem o primeiro emprstimo inadimplente rpida e rigorosamente para que o exemplo fique para outros clientes que possam estar repensando seus compromissos com o pagamento do emprstimo. No incomum que as IMFs cheguem a ameaar deixar uma comunidade inteira se os muturios em atraso no fizerem o pagamento. Um outro exemplo de inadimplncia pode ocorrer no desconto de um cheque de terceiro. Ao contrrio do caso do microcrdito tpico, uma IMF pode no ter contato direto com o pagador. Aps um perodo acordado, a IMF submete um cheque ao banco emitente para pagamento. O cheque retorna devido insuficincia de fundos na conta, resultando em falta de pagamento. difcil perseguir o pagador, j que a IMF normalmente no tem contato com o mesmo. A IMF pode procurar esses recursos com o cliente. Se o cliente no tiver condies ou no desejar pagar, o cheque descontado estar efetivamente em atraso. Da mesma forma que nos bancos, os gerentes de IMFs so capazes de monitorar as taxas de inadimplncia da indstria para cheques descontados. Os gerentes de IMFs podem confundir taxas baixas de inadimplncia com baixo risco. Na verdade o risco mais alto para as IMFs, j que elas freqentemente no tm os recursos para gerenciar as operaes e executar os pagamentos em atraso. O risco de contraparte relativamente baixo no momento no Brasil. O Brasil dominado por bancos grandes e bem capitalizados que provaram seu poder de permanncia ao sobreviverem hiperinflao e s desvalorizaes. Embora a probabilidade da contraparte no honrar um pagamento seja pequena, as conseqncias podem ser grandes. O Coop Bank, de Uganda, similar Caixa Econmica Federal, tinha uma rede nacional extensa e era utilizado por IMFs e seus clientes. interessante notar que o Coop Bank havia recebido apoio significativo do governo e de doadores. Apesar dos vrios anos de baixo desempenho, o mercado (e as IMFs) assumiram que o Coop Bank era "muito importante para falir". Em 2000 o governo de Uganda recusou-se a resgatar o Coop Bank. No somente as IMFs no puderam acessar milhes de dlares em fundos operacionais, como tambm os clientes das IMFs perderam milhes adicionais de suas poupanas, que estavam sendo utilizadas como garantia de pequenos emprstimos. Medindo o risco de crdito difcil estimar o risco de crdito para emprstimos a microempreendimentos. No h dados para saber que tipo de microempreendimento tem mais probabilidade de atrasar o pagamento e freqentemente no h histrico de crdito disponveis entre os muturios individuais. Alm disso, o risco de inadimplncia depende muito da qualidade da gerncia e da equipe da IMF. As IMFs utilizam um mtodo de avaliao chamado de carteira em risco (CER) para oferecer um guia e padronizar as medidas. O CER estima o risco de um emprstimo baseado no histrico de pagamento daquele tipo

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de emprstimo. (O clculo e uso do CER discutido no captulo 7). A medio equipara a probabilidade de inadimplncia com o tempo em que o emprstimo est devedor, independentemente das circunstncias individuais de um emprstimo particular. O CER provou ser um bom indicador para medir-se um risco de no pagamento. A maioria das IMFs procuram manter a CER > 30 dias a 5% ou menos. Isto usualmente mais baixo do que as taxas comparveis dos bancos comerciais, reconhecendo que o risco cresce rapidamente para uma IMF proporo em que a CER cresce. Figura 2.1 - Benchmark Latino-americano - qualidade de carteira

Fonte: Gallagher et al, 11.

Muitas IMFs brasileiras esto introduzindo, ou j operam com, troca de cheques (ver Tabela 2.2). No que se refere gerncia do risco de crdito, essas instituies devem segregar a usual concesso de crdito para capital de giro do produto de troca de cheques. Uma IMF com uma gerncia experiente pode estabelecer uma operao de troca de cheques que reflita o risco para o setor. Uma gerncia menos experiente, no entanto, pode falhar no reconhecimento de todos os requisitos para minimizar o risco de crdito. Dado o relativo curto prazo dos cheques descontados, as IMFs podem considerar uma poltica de provisionamento mais agressiva do que a usada nos emprstimos para microempreendimentos. Dentre as recomendaes para reduo deste ltimo esto: 1. evitar concentrao de cheque de um mesmo emitente; 2. evitar cheques de valores acima de R$ 300,00 (trezentos reais); 3. construir "lista negra" prpria dos cheques devolvidos; 4. consultar o SPC, sem exceo; 5. cheques de contas novas, respeitar o limite de 15% do valor contratual. Figura 2.2 - Produto Troca de Cheques - IMFs brasileiras

Fonte: CREAR Brasil - maio/2002 (Pesquisa direta via e-mail).

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Estratgias para o gerenciamento do risco de crdito Felizmente, h muitas estratgias para o gerenciamento do risco de crdito. Diversificao da carteira de crdito, garantias, seguro e adaptao de polticas e procedimentos importantes podem todos contribuir para um regime de gerenciamento do risco. Diversificao Conforme discutido na introduo, as instituies financeiras dispem da diversificao como um meio de gerenciar o risco de crdito. A diversificao s possvel quando o risco de crdito pode ser pulverizado ou compartilhado entre muitos emprstimos de forma que nenhum nico emprstimo ou muturio possa causar uma perda sria para a instituio. O risco de crdito , talvez, o risco mais fcil de ser diversificado e as IMFs so excelentes exemplos de diversificao de risco de crdito. "Emprstimos para grupos, tais como grupos solidrios, reduz o risco de crdito dissolvendo o risco de inadimplncia entre um grande nmero de muturios. A metodologia de bancos comunitrios, em particular, utilizou grandes grupos para crdito de risco individual diversificado, combinado com requerimentos de poupana em grupo, que podem ser usados pelo grupo para cobrir falhas individuais. "Emprstimos pequenos e/ou escalonados uma outra ttica de diversificao. Embora a teoria do "emprstimo pequeno" seja para introduzir os microempreendedores gradualmente ao crdito, pequenos emprstimos tambm servem para proteger a IMF contra qualquer risco concentrado em um nico muturio. Os emprstimos iniciais devem ser menores do que o valor requerido pelo muturio. Muitas IMFs dispe de uma estratgia de step-credit, de forma que cada emprstimo sucessivo cresa de acordo com o desempenho do cliente e a capacidade de absoro de um emprstimo maior. "Prazos de emprstimos variados e repagamentos freqentes tambm so um meio de diversificar o risco. Uma instituio que esteja recebendo pagamentos ao longo do ano (ou ms) est, de longe, menos sujeita ao risco do que uma instituio cujos pagamentos de emprstimos estejam concentrados em uma nica estao, tal como agricultores muturios. Os emprstimos que amadurecem e se renovam, freqentemente tambm ajudam a diversificao do risco de liquidez. A diversificao inclui evitar uma concentrao do risco de crdito. Embora as IMFs tenham inevitavelmente uma alta concentrao de risco de crdito no segmento de microempreendimentos, elas podem procurar evitar uma concentrao de emprstimos em uma favela especfica ou entre um tipo especfico de cliente e/ou num mesmo ou poucos ramos de atividade econmica . As IMFs novas abrem filiais deliberadamente em duas reas separadas, que no sejam intimamente ligadas. Isto permite que mantenham os problemas em uma filial, de forma que a carteira toda no seja afetado. As IMFs tambm podem focalizar uma variedade de negcios, incluindo vendedores e produtores, de forma que uma crise em um grupo no afete o outro.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Uma outra abordagem para a diversificao de diversificar a receita de uma IMF atravs da expanso dos produtos e servios oferecidos. Por mais de uma dcada os bancos comerciais tm reduzido suas atividades de emprstimo atravs do oferecimento de outros servios que no os de crdito. Algumas das maiores IMFs da Bolvia, incluindo Prodem e Caja los Andes, esto oferecendo no momento servios tais como transferncias eletrnicas, pagamento de contas e impostos e servios de folha de pagamento. Estes servios geram receita sem risco de crdito e riscos de transaes limitadas. Embora as IMFs no Brasil estejam no momento limitadas quanto a essa questo, as leis podem mudar. As IMFs deveriam considerar quais os servios que no os de crdito so demandados no momento e como poderiam satisfazer essa demanda. A diversificao tambm uma estratgia aceitvel para minimizar o risco da contraparte. IMFs que trabalham extensivamente com um banco comercial podem considerar a utilizao de mais de um nico banco. As IMFs devem avaliar o risco da contraparte, bem como o custo da diversificao para determinar se o trabalho com mais de um nico banco faz sentido. importante que a IMF reveja regularmente suas relaes com bancos e leve em considerao qualquer mudana material nas condies financeiras de seu banco. Garantias Uma das barreiras tradicionais enfrentadas pelos microempreendedores para o acesso a emprstimos de instituies formais a falta de garantia apropriada. Por todo o mundo, as IMFs tornaram-se especialistas no uso de garantia no tradicional. Os usurios oferecem itens domsticos, como televises e refrigeradores, como garantia contra emprstimos para capital de giro. Alternativamente, as IMFs podem oferecer financiamento para equipamento comercial ou inventrio usado pelo muturio para garantir o emprstimo. No Brasil, as leis atuais e o funcionamento do sistema jurdico dificultam o uso de garantias tanto para financiadores formais e informais. Os financiadores esto proibidos de tomar posse de um bem diretamente e podem enfrentar um processo judicial por tentar faz-lo. Alm disso, o acesso ao sistema jurdico oneroso, de tal forma que as IMFs podem enfrentar taxas excessivas com relao ao valor da garantia, na tentativa de liquid-la para um pequeno emprstimo. Apesar do sistema judicirio ainda ser lento, a ameaa de ao legal pode funcionar como um incentivo para o pagamento. Se os clientes entenderem que no h ameaa imediata da perda de um item pessoal, este incentivo fica enfraquecido. Esta falta de ameaa imediata transforma a garantia fsica em uma estratgia pobre para reduzir o risco de no pagamento de pequenos emprstimos. As IMFs introduziram, ao redor do mundo, vrios meios inovadores de tratar este assunto. Pelo fato de emprestarem para clientes de baixa renda, no incomum que os clientes das IMFs sejam incapazes de fornecer garantia tradicional. As IMFs introduziram uma srie de garantias alternativas10 . importante notar que em todos os casos relacionados abaixo, as IMFs confiam na ameaa de usar essas alternativas mais do que em us-las de fato. As IMFs devem estar preparadas para us-las e, na

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Ledgerwood, 138.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

maioria dos casos, tero que us-las com um ou mais clientes, para mostrar que a ameaa real. Se a IMF no se mostrar disposta a agir, a ameaa deixa de ser verossmil e o valor da garantia alternativa cai vertiginosamente. No Brasil, muitas instituies esto substituindo garantias pessoais pela garantia tradicional. SCMs e ONGs esto requisitando que tomadores de emprstimos individuais apresentem um avalista para seu emprstimo. Caracteristicamente, a IMF intervir sobre o avalista e far um consulta nos bureaus de crdito. tpico que avalistas devem ser capazes de mostrar que o pagamento mensal do emprstimo no excede 30% da sua renda mensal. As IMFs permitem que os avalistas ofeream uma comprovao de renda de vrios modos, inclusive um talo de cheques, recibos de impostos ou outra evidncia de receita. Em alguns casos, as IMFs tambm analisam as despesas mensais do avalista, para estarem certas de que este tem fluxo de caixa suficiente para dar suporte ao muturio, se necessrio. "Garantias de grupo so freqentemente usadas pelas IMFs como substitutas da garantia real. Os CEAPEs e o Banco do Nordeste no Brasil usam efetivamente grupos solidrios cujos membros garantem conjuntamente os emprstimos de cada um. Como discutido em detalhes no prximo captulo, os membros de um grupo solidrio oferecem uma garantia-cruzada para todos os outros membros. Em muitos casos, este acordo se constitui em obrigao legal, algo semelhante a um terceiro avalista. No entanto, os membros tambm sofrem da inadimplncia cruzada se qualquer membro no pague. Isto significa que os membros podem perder acesso a emprstimos futuros caso um outro membro no pague. O desejo de manter o acesso aos emprstimos pressiona os membros do grupo solidrio a agirem como agentes de cobrana e aliados na administrao do risco de no pagamento. "A ameaa de constrangimento pblico um instrumento poderoso que as IMFs podem usar cuidadosa e sabiamente. As leis de proteo ao consumidor so mais fortes no Brasil do que em muitos pases, o que pode impedir qualquer campanha formal de perseguir publicamente maus pagadores. Mesmo assim, algumas IMFs brasileiras tem utilizado tticas como visitas sistemticas dos agentes de crdito, notificaes pblicas e, em alguns casos, anncios na rdio comunitria, para induzir maus pagadores a pagarem11 . "Poupanas compulsrias so comuns entre as IMFs no mbito internacional. Tais economias podem estar sob a forma de garantia implcita, na qual todos os membros de um grupo solidrio contribuem para um fundo de garantia grupal, que usado se um ou mais muturios faltarem com o pagamento. A administrao e o uso do fundo est freqentemente sob o gerncia do grupo. Outras IMFs utilizam poupana compulsria, atravs da qual se requer que indivduos ou grupos mantenham um saldo compensatrio em uma conta de poupana. Em alguns casos, a conta conjunta entre o nome do cliente e da IMF, de tal forma que a IMF possa sacar da conta de poupana se um cliente deixar de fazer um pagamento. Alternativamente, o titular da conta pode autorizar a IMF como co-assinante, de forma que qualquer retirada da conta s possa ser realizada com a autorizao da IMF. Outras alternativas e tticas esto relacionadas no Captulo 3: Desenho de Produto e Captulo 4: Gerenciamento da Carteira. 29

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Seguros
IMFs em alguns pases oferecem microseguros. Embora este seja um servio para o cliente, tambm um tipo de proteo para a IMF Dentre os tipos de seguros mais amplamente utilizados pela IMFs, . est o seguro de vida, onde a IMF cobra uma taxa fixa sobre cada emprstimo, para criar uma reserva de crdito especial. Se qualquer cliente da IMF morrer, a IMF paga o saldo pendente do emprstimo do falecido, se houver, usando a reserva de crdito especial. Algumas IMFs expandiram este seguro atravs do pagamento de um benefcio fixo ao beneficirio qualificado designado pelo falecido. Outras estenderam a cobertura alm do cliente, incluindo a famlia imediata do mesmo, como cnjuge ou filhos. Em qualquer um dos casos, tal cobertura pode ser opcional ou obrigatria. Legalmente, no permitido s IMFs brasileiras oferecer seguros diretamente, porm podem trabalhar em conjunto com corretoras de seguro. No entanto, elas podem levantar reservas especiais que funcionam como uma forma de seguro. Essas reservas diferem das reservas de perdas do emprstimo porque tem o objetivo de cobrir perdas inesperadas, visto que as reservas para perdas so calculadas com base no princpio de perdas antecipadas (carteira em risco). As IMFs em todo mundo comearam a desenvolver para os clientes produtos de seguros que vo alm de proteger a prpria IMF. Seguro de vida, seguro por incapacidade e at mesmo seguro sade tm sido oferecidos por algumas IMFs (ver mais detalhes sobre microseguros no Captulo 3). Capital Infelizmente, a diversificao e a garantia nem sempre so estratgias aplicveis, como tambm podem no proteger uma IMF contra risco de crdito. Muitos bancos comerciais foram muito longe para reduzir o risco de crdito atravs da venda de suas carteiras de emprstimos a outras instituies e transformando-se em agentes de uma transao, mais do que um financiador. Algumas poucas IMFs esto seguindo este exemplo (Veja Box 2.3).

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Box 2.4 - Securitizao: O futuro das microfinanas ?


Consrcios so arranjos no quais um banco comercial analisa e estrutura um emprstimo para um cliente, porm depois vende o emprstimo para outro investidor, tal como um grupo de bancos ou fundos de investimentos. O banco arranjador no tem risco de crdito. Em uma securitizao de emprstimo, um banco rene um grupo de emprstimos ou outros recebveis de correntes de pagamento similares em um nico ativo, como uma nota promissria. A diferena entre os dois primeiramente que emprstimos consorciados usualmente devem ser vendidos a bancos, enquanto emprstimos securitizados podem ser vendidos a investidores privados. Nos dois casos o ativo (ou mais especificamente, o fluxo de caixa previsto do ativo) vendido e transformado em dinheiro atravs da cobrana de uma taxa ao muturio ou ao investidor (ou ambos). Em 1997, ACCION New York, uma organizao sem fins de lucro de microcrdito, vendeu 64 emprstimos totalizando $272,500 para o Minneapolis-based Community Reinvestment Fund (CRF). Esta foi a primeira vez que uma carteira de microcrdito foi vendido como pacote e posicionou o setor na securitizao futura de carteiras similares. ACCION New York continuou a prestar servios de emprstimos vendidos CRF durante o acordo de um ano de durao, oferecendo continuidade a seus clientes. Embora haja obstculos legais e de custo a superar, os emprstimos das IMFs tm a maior parte das qualidades para uma securitizao de emprstimos: um alto nmero de obrigaes de curto-prazo de alta qualidade, com um fluxo de caixa previsvel e regular. J h IMFs pelo mundo comeando a vender suas carteiras aos bancos. No deve levar muito tempo at que investidores privados estejam investindo em securitizaes microfinanceiras.

Para riscos que no podem ser diversificados, o setor bancrio conta com o capital para diminuir o risco. A abordagem sistmica do gerenciamento de risco reconhece que alguns riscos no podem ser evitados, portanto, o melhor que os reguladores podem fazer requerer que as instituies financeiras alcancem requisitos de capital mnimo de forma que os prejuzos do no pagamento possam ser absorvidos. Em 1993, o Comit de Basilia forneceu novas diretrizes aos bancos, conhecidos como estrutura de capital baseada no risco (RBC), que requeria dos bancos que colocassem parte o capital para cada ativo (emprstimo), dependendo de seu risco percebido e deu instrues sobre como examinar cada tipo de ativo. Ter um certificado de depsito de um banco, por exemplo, considerado menos arriscado do que fazer um emprstimo ao consumidor. A rede ACCION adaptou o exame de risco dos ativos para medir o risco enfrentado por suas afiliadas. No Brasil, os bancos e financeiras so requisitados a alcanar o coeficiente de 1:10 de capital para ativos de risco ponderado. As SCMs so obrigadas a manter um coeficiente de capital de 1:5, j que as IMFs so consideradas como fazendo parte de um negcio mais arriscado. Todos os emprstimos aos microempreendimentos so 100% ponderados.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

O Comit de Basilia reconheceu publicamente a insuficincia do modelo baseado no risco, isto , que o capital pode no representar a verdadeira capacidade de um banco de absorver perdas, especialmente perdas inesperadas, e portanto pode no ser um caminho muito bom para diminuir o risco de crdito. Alm disso, eles reconhecem que o risco operacional e de mercado no so considerados na estrutura da RBC. Ao invs disso, eles declararam que " a informao mais acurada sobre riscos provavelmente reside dentro dos prprios sistemas de medio e gerenciamento de risco interno de um banco, e supervisores deveriam utilizar essa informao at onde possvel12 . Anlise de Crdito Em lugar algum o papel do gerenciamento mais importante do que na criao e fortalecimento de polticas e procedimentos de crdito efetivas. Na verdade, os procedimentos e anlises das microfinanas no so significativamente diferentes dos mesmos da indstria bancria. O desenvolvimento de metodologias como grupos solidrios e village banking so realmente a redescoberta e reintroduo dos mtodos de crdito tradicionais, baseados no carter do tomador. O que as IMFs esto aperfeioando a habilidade de prover emprstimos baseados no carter, em pequenos valores e em uma larga escala. Isto requer a sistematizao e padronizao dos processos. "As pessoas so o princpio mais importante no emprstimo. O emprstimo baseado, essencialmente, no carter a base das microfinanas. Nenhum processo ou procedimento pode avaliar definitivamente a competncia profissional e integridade do tomador de emprstimo, no entanto, vital que a IMF o faa. Procedimentos incluem entrevistas com vizinhos, co-trabalhadores e fornecedores, bem como trilhar a histria de crdito de uma pessoa. "Procedimentos deveriam avaliar o propsito do crdito. Os propsitos declarados podem incluir (a) compra de ativos, (b) substituir outros passivos, (c) substituir capital, ou (d) capital de giro. Para a compra de ativos fixos, agentes de crdito deveriam trabalhar com o cliente para determinar de que forma a adio do ativo fixo contribuir para a receita lquida do negcio. Deve haver uma ligao clara entre a compra de ativos e o fluxo de caixa dos microempreendimentos. Para emprstimos de capital de giro, agentes de crdito deveriam fazer uma anlise dos negcios dos requerentes, focando nas receitas e em todos os principais itens de despesas. Na verdade, o dinheiro fungvel e atividades domsticas e de microempreendimentos so freqentemente no distinguveis. Quando fica evidente essa integrao devem tambm ser tomado dados das despesas e de outras recitas familiares Os procedimentos devem ir alm de simplesmente aceitar o propsito declarado dos emprstimos, e determinar o objetivo real. Os agentes de crdito deveriam visitar no somente o local de trabalho do cliente, mas tambm sua residncia, principalmente se o cliente exerce atividade ambulante. Uma amostra de anlise de cliente oferecida no Captulo 3 Desenho de Produto.

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Federal Reserve Task Force.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

"A capacidade de pagamento deveria ser o foco principal de qualquer anlise de crdito. Os procedimentos de crdito deveriam focar na habilidade do cliente de gerar fluxo de caixa suficiente para amortizar juros e pagamentos principais IMF. A habilidade de um cliente para pagar determinada pelos fluxos de caixa lquidos no somente de seu negcio, mas tambm da famlia. Qualquer anlise deveria incluir um fluxo de caixa corrente e projetado para o setor domstico do solicitante. Isto inclui receita de cnjuge ou outros parentes vivos, bem como despesas familiares que no sejam parte do negcio do solicitante. Adicionalmente, o agente de crdito deve considerar o fluxo de caixa quando negociar um longo prazo. Para os vendedores, o giro rpido do inventrio permite um pagamento de emprstimo bastante rpido. Se for adequadamente estruturado, a IMF pode ser capaz de fazer vrios emprstimos de curto-prazo durante um ano para o cliente, mais do que um nico emprstimo de longo-prazo. "Proteo e presso tambm podem ser chamadas de o segundo caminho quando o pagamento falha. Como mencionado acima, a proteo pode ser interna, onde a IMF olha somente para o muturio atravs de garantia ou outro ativo financeiro (e.g. poupana). A proteo interna pode ser acentuada por procedimentos e acordos adicionais, como avaliao da garantia e demanda legal de ativos. Uma segunda forma de proteo a presso, onde uma terceira parte adiciona sua responsabilidade do muturio. A presso pode ser institucionalizada atravs do uso de grupos solidrios ou pode ser usada para dar suporte individual aos muturios atravs de garantias de terceiros. Em qualquer um dos casos, a habilidade das terceiras partes de fornecer a garantia deve ser formalmente avaliada e registrada. "Perspectiva requer responder questo "este crdito faz sentido?". Algumas vezes as IMFs confiam to fortemente em metodologias ou sistemas que perdem a perspectiva do sentido comum. Dada a situao e o negcio do muturio, o sistema deveria permitir uma abordagem alternativa. Este um problema comum entre as IMFs, que requisitam que os clientes tomem um crdito baseado no seu sistema, mais do que nas necessidades dos prprios clientes. As IMFs devem reconhecer o conhecimento especfico do agente de crdito em avaliar o risco de um cliente. Bons agentes de crdito desenvolvem um senso apurado de quais so os emprstimos que fazem sentido. Uma combinao de flexibilidade, incentivos e fiscalizao permite aos agentes de crdito administrar o risco de crdito para a IMF. Classificao de clientes e cheques-crditos Tradicionalmente, todos os muturios eram tratados de forma similar com ralao a preos e prazos. Com o crescimento, as IMFs construram um banco de dados ou histrico de crdito dos clientes, e esto mais aptas a diferenciar clientes de alto e baixo risco. Na maioria dos sistemas de classificao de clientes, novos clientes ainda recebem prazos e condies similares. No entanto, os clientes so informados de que o registro de seu pagamento afetar diretamente o preo e/ou as condies de seu emprstimo subseqente. Isto funciona particularmente bem em um regime de emprstimos escalonados, onde uma IMF comea pequena e oferece grandes emprstimos depois que o cliente prova sua capacidade de pagamento.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Como exemplo, um novo cliente pode indicar uma necessidade de R$1.500 em capital de giro para apoiar seu negcio. Aps uma anlise do negcio e da parte domstica, o agente de crdito determina que o cliente estaria apto a receber um emprstimo naquele valor por um perodo de seis meses. Como o cliente no tem experincia com a IMF, o agente de crdito prope um emprstimo de R$500 por um perodo de 4 meses. Se o cliente fizer todos os pagamentos do principal e dos juros em tempo, em 4 meses ele ser elegvel para um emprstimo de R$1000 por 6 meses. Se o cliente fizer quaisquer pagamentos por mais de alguns dias aps o vencimento, ele somente ser elegvel a um emprstimo de R$900 (veja Figura 2.3 de uma amostra de sistema de classificao de cliente). importante que o sistema de contagem de crdito seja transparente ao cliente e que seja razoavelmente bem implementado por todos os clientes. Como regra, melhor errar para o lado da rigidez de forma do que os agentes de crdito no possam fazer excees ao sistema de contagem muito facilmente. Muitas excees minam a credibilidade do sistema. A IMF deve tomar cuidado para evitar extremos. Prazos e condies no devem ser feitos de forma to fcil para bons clientes ou to difcil para clientes pobres, que removam os incentivos da metodologia de microcrdito usada. Por exemplo, se os clientes souberem que no sero elegveis para um emprstimo subseqente se perderem um certo nmero de pagamentos, eles podem perder a motivao para fazer os pagamentos restantes devidos. Da mesma forma, uma IMF deve mostrar alguma flexibilidade para bons clientes que tenham feito um nico pagamento em atraso, por causa de um evento imprevisto. Figura 2.3 Amostra de um sistema de classificao de cliente

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Uma forma de reduzir efetivamente os riscos futuros de inadimplncia ou perda no apenas buscar cobrar o inadimplente, mas, realizar estudos profundos nos dados e informaes oferecidos pelo cliente anteriores ao crdito e avaliar se as bases de deciso na concesso do crdito no contemplam equvocos de interpretao e/ou incoerncias despercebidas quanto ao mercado,ao resultado operacional,a sazonalidade etc. Identificando a causa e estando aberto a aprender com o erro, possvel reduzir riscos futuros. Servios de apoio a reduo de riscos de crdito O Brasil tem dois rgos que podem ser acessadas pelas IMFs para determinar a situao corrente de um cliente com relao ao crdito. "O primeiro, SPC, fornece informao sobre clientes - pessoas fsicas - que tiveram cheques devolvidos ou no pagos e sobre pessoas jurdicas exclusivamente no que se refere a cheque devolvido. "O segundo, SERASA, usado principalmente por bancos e tambm fornece informao sobre clientes, mas somente pessoas jurdicas. Adicionalmente informao sobre cheques no pagos, inclui qualquer registro de emprstimos no pagos. Dado o custo do acesso, muitas IMFs usam somente o SPC. Cabe notar que estes rgos no fornecem um histrico de crdito de um cliente. Uma vez que um cliente tenha resolvido qualquer problema ou no pagamento, seu nome removido do registro. Alm disso, registros de clientes so expurgados aps cinco anos de forma que um candidato IMF que no efetuou o pagamento do emprstimo, pode no ter mais esse registro. O SPC e o SERASA tambm no indicam que outros emprstimos ou crditos o solicitante pode ter a pagar. No portanto um instrumento til para determinar a capacidade de pagamento do cliente. Em geral, as agncias de crdito no substituem o devido cuidado. As IMFs so envolvidas em emprstimos baseados no carter, que requerem anlise sistemtica conforme descrito acima. Incentivos para agentes de crdito Da mesma forma que os incentivos so importantes para clientes, tambm o so para a equipe da IMF, particularmente para agentes de crdito. Esquemas de incentivos so criticados s vezes como caros ou inapropriados para as IMFs. No entanto, esquemas de incentivos extensivos para a gerncia e demais funcionrios da instituio podem acabar funcionando como um sistema de gerenciamento de risco de crdito bastante efetivo em termos de custo, quando comparados s conseqncias da inadimplncia. Sistemas de incentivos devem seguir alguns princpios gerais. A gerncia deve declarar claramente o objetivo do sistema de incentivo. Tais objetivos podem variar de acordo com a condio da IMF ou de sua maturidade. Por exemplo, uma IMF pequena pode escolher recompensar o crescimento da carteira, enquanto uma instituio maior focaliza a rentabilidade. Os sistemas de incentivo para 35

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agentes de crdito devem recompensar o baixo ndice de inadimplncia, assim como o de captao e de manuteno de clientes. Sistemas de incentivo so mais efetivos quando so transparentes e medidos pela equipe numa base contnua. O critrio para estar qualificado a um incentivo deve ser claro e objetivo, de forma que os agentes de crdito saibam se cumprem os requisitos mnimos. Adicionalmente, agentes de crdito devem estar aptos a estimar o valor do seu prmio, o que requer que a frmula para calcular os prmios seja prontamente inteligvel. Os sistemas de incentivos so, eles mesmos, sujeitos a riscos operacionais, particularmente fraude. O sistema de incentivo deve estar sujeito a controles, como fiscalizao e controles de a aprovao de emprstimo. Os gerentes das IMFs devem honrar o sistema de incentivo, oferecendo os prmios a tempo e segundo a frmula acordada. Nada desgasta mais rapidamente o valor de um sistema de incentivo do que o no cumprimento, por parte da IMF, da promessa de pagamento. Embora as IMFs devam reservar-se o direito de alterar ou suspender o plano de incentivo a qualquer tempo, os gerentes devem evitar mudanas freqentes ou inexplicveis. Finalmente, os sistemas de incentivos devem ser testados. Incentivos incorretos podem produzir resultados nocivos IMF, tais como crescimento descontrolado ou procedimentos adicionais onerosos. Para implantar um sistema de incentivos aos seus recursos humanos as IMFs brasileiras devem considerar os aspectos da legislao trabalhista e as especificidades da respectiva formatao jurdica. Preo O preo , intencionalmente, a ltima estratgia listada do risco de crdito. Como mencionado na introduo, taxas de juros so a primeira resposta do mercado ao risco de crdito. Se o risco no pode se administrado, ento deve ser totalmente recompensado. Isto requer que a IMF tenha uma estratgia para precificar o risco. As IMFs tm estabelecido tradicionalmente os preos de acordo com fatores internos, como anlise do ponto de equilbrio ou fatores externos, principalmente competidores. A comunidade microfinanceira assumiu ser muito complexo (e talvez muito controverso) tentar diferenciar o preo entre microempresrios. Mais recentemente, as IMFs comearam a ligar preo a risco de crdito, trilhando o histrico de crdito de um cliente. Os sistemas de classificao de clientes so um controle efetivo na ajuda determinao de preos, habilitando as IMFs a recompensar os bons clientes com taxas de juros mais baixas e penalizar os clientes mal pagadores com taxas de juros mais altas. At mesmo as IMFs que usam metodologias de emprstimo em grupo provaram que membros de grupos aceitam diferentes preos para diferentes membros, se tal diferenciao for justificada. vital para a sobrevivncia de uma IMF a manuteno de uma poltica de preos apropriada. No incomum que o conselho tenha voz na poltica de preos, de forma que qualquer mudana significativa em taxas ou remuneraes requeiram sua aprovao. Estabelecer taxas de juros pode ser um assunto poltico e ideolgico para os depositrios. Isto particularmente verdadeiro no caso das IMFs que fazem emprstimos agrcolas. As IMFs devem evitar basear preos na capacidade do cliente de pagar uma taxa de juros. Tais polticas sempre levam a subsidiar um grupo de muturios (ex. fazendeiros) em detrimento de outro (ex.. pequenos agricultores). Gerentes (e conselhos) devem entender que o

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mercado um meio efetivo para determinar se a poltica de preos da IMF est muito alta. Se esse for o caso, os clientes no tomaro emprstimos. Embora possa no ser objetivo da IMF maximizar receita, ela no deve sacrificar a auto-suficincia devido percepo de que os clientes no podem pagar. Idealmente, o conselho deve estabelecer uma poltica que pressione os gerentes a considerar fatores chaves, como inflao, concorrncia e custos, porm deve permitir gerncia flexibilidade para estabelecer faixas para taxas de juros. A gerncia pode estabelecer uma taxa nica, como uma taxa base, ou pode estabelecer uma faixa de preos que permita alguma diferenciao entre os clientes. O prximo captulo demonstrar como calcular uma taxa de juros. O leitor deve considerar que este exerccio resultaria em uma faixa de taxas de juros disponvel a um espectro de usurios. Os preos devem ser to transparentes quanto possvel para os clientes. Conforme demonstrado na Figura 2.3 acima, os clientes devem estar conscientes de quais redues ou aumento de preos podem vir a encontrar se mantiverem um bom ou mau registro de crdito. Alm disso, no deve ser permitido aos agentes de crdito sobrepor o sistema. Se for permitido aos agentes de crdito determinar preos, isto levar rapidamente a acusaes de favorecimento e fraude. Qualquer flexibilidade nos procedimentos de preos deve ser feita a partir de deciso da gerncia e no pelos agentes de crdito. Mesmo no caso da gerncia, a deciso deve ser limitada a certas condies, de forma que no seja abusiva. Risco de mercado O risco de mercado inevitvel. Ele pode ser entendido em termos de fatores macroeconmicos, da mesma forma como fatores de indstria ou fatores sistmicos. freqentemente associado ao risco de mudana de valor do ativo, isto , ativos (emprstimos) ou receita futura (pagamentos de juros) podem mudar em valor como resultado de grandes fatores econmicos13 . O risco de mercado um termo amplo e afeta no somente as IMFs mas tambm aos clientes (veja Box 2.5). No entanto, pode ser entendido quando se consideram seus diferentes componentes. O risco macroeconmico um conceito familiar aos brasileiros. Os riscos macroeconmicos esto relacionados a condies ou eventos que afetam a economia nacional como um todo, como inflao, nveis de preo, produo e emprego. Freqentemente, problemas macroeconmicos so um grande indicador de problemas no setor financeiro. Embora os banqueiros internacionais freqentemente se refiram ao risco macroeconmico como "risco do pas", os efeitos da crise asitica e da crise russa no Brasil lembram que os pases no so mais capazes de se isolarem da economia global.

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Santoremo, Antonio, 1997

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Box 2.5 - Como a macroeconomia afeta os pobres


bem sabido que a incidncia de pobreza (medida pelas pessoas que vivem abaixo da linha de pobreza) cresce durante crises econmicas e financeiras e o fato de que os pobres so mais vulnerveis durante as crises geralmente aceito. Porm o que acontece nas desaceleraes econmicas normais, como as recesses? Um estudo recente feito no Brasil mostra que os pobres sofrem "efeitos assimtricos" de desaceleraes econmicas. Para cada declnio de 1% no crescimento da produo, a pobreza aumenta em torno de 2%, porm a pobreza decresce somente 0,6% para cada 1% de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) 14 18. Muito disso tem a ver com expectativas. mais provvel que as pessoas reajam rapidamente e de forma pessimista a um choque negativo, porm sejam muito mais lentas ao reagirem positivamente a boas notcias econmicas. Durante desaceleraes econmicas, os pobres no tm a capacidade de suavizar a queda na sua renda, por muitas razes: no tem ativos ou seus ativos no tem liquidez para cobrir a perda de renda, so menos capazes de trocar de emprego, transferncias pblicas (incluindo bem estar e caridade) so freqentemente reduzidas durante desaceleraes econmicas, e no tm acesso ao crdito para ajudlos a aliviar o impacto que os fora a cortar gastos com necessidades bsicas. Em outras palavras, eles no tem instrumentos de gerenciamento de risco para lidar com crises. O estudo adicional concluiu que os efeitos de uma crise para os pobres so mais dramticos quando a crise ocorre de repente durante um tempo de crescimento econmico, mais do que durante uma desacelerao.

Os riscos podem focalizar eventos macroeconmicos. Eventos incluem uma tendncia ou ocorrncia que afeta a sade geral da economia: desvalorizao, uma mudana nos preos de mercadorias, um dficit persistente da balana comercial ou uma recada no ciclo de negcios. Os eventos podem ser antecipados se a IMF estiver monitorando as tendncias macroeconmicas. Os riscos tambm podem estar relacionados com polticas macroeconmicas. Estas so aes tomadas pelo governo ou outros atores econmicos que afetam diretamente a economia em geral. Polticas como mudana na lei tributria, uma greve ou boicote, dficits oramentrios e imposies ou relaxamentos dos controles de preos, podem afetar significativamente uma IMF e seus clientes.

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Santoremo, Antonio, 1997

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Box 2.6 - Como a macroeconomia afeta as IMFs


Alguns eventos ou polticas macroeconmicas tem um efeito direto nas IMFs: "As tentativas do governo de defender a moeda foram um aumento nas taxas de juros, que pode aumentar o custo dos fundos para as IMF. "A desvalorizao reduz o valor lquido da IMF "Expectativas de crise podem fazer com que os financiadores congelem ou reduzam linhas de crdito ou podem deter investidores "Os fundos da IMF podem ser congelados ou perdidos devido a fechamentos de bancos. No entanto, o efeito primrio dos eventos macroeconmicos na IMF freqentemente indireto, transmitido atravs de seus clientes. Microempresrios, como a maior parte dos homens de negcios, tendem a ser avessos ao risco, o que pode reduzir seu apetite por crdito. Eles podem tambm enfrentar uma demanda fraca de seus clientes, que podem estar diretamente afetados por dispensa temporria de trabalhadores, fechamentos e outras conseqncias de recesses. Algumas IMFs vangloriaram-se durante longo tempo que crises econmicas podem constituir em oportunidades para expanso das microfinanceiras. Embora as taxas de desemprego entre trabalhadores no especializados aumente durante recadas econmicas, os economistas mostraram que trabalhadores no especializados no Brasil rapidamente entram no setor informal, de tal forma que as taxas oficiais de emprego no esto altamente correlacionadas com a produo econmica. Adicionalmente, instituies formais de concesso de emprstimo tendem a aumentar as taxas e/ou reduzir os emprstimos durante as recesses, o que pode cortar o acesso de microempreendimentos a outros provedores de crdito. Para a IMF, seu sucesso durante um ciclo econmico ou crise econmica depende de sua estratgia e especializao. Evidncia anedtica mostra que a demanda do cliente por emprstimos aumenta tremendamente, pouco tempo depois de um choque econmico, pois estes procuram reconstruir seus negcios. Alm disso, as perdas da IMF no flutuam muito com o ciclo econmico j que os procedimentos de cobrana so eficientes.

Riscos Setoriais Somente recentemente as IMFs comearam a considerarem-se parte do setor financeiro, em vez de como um segmento especfico. Em todo caso, as IMFs esto conscientes do risco setorial ou sistmico. De forma breve, o risco sistmico resulta de uma falncia no sistema financeiro global ou setor financeiro. Adicionalmente aos riscos de taxas de juros e de moedas mencionados acima, que podem causar ou iniciar uma falncia sistmica, as IMFs devem considerar a falncia do sistema financeiro. As IMFs devem considerar a condio de outros provedores de microcrdito como um risco. Outros provedores inescrupulosos, que tem altas taxas de no pagamento ou que so altamente subsidiados, colocam o segmento microfinanceiro em risco. A falncia contagiosa. Outras IMFs ou provedores de microcrdito podem impactar diretamente a habilidade de uma IMF de manter a confiana e o compromisso de seus clientes (veja Box 2.5).

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O risco de mercado tambm incorpora o risco de taxa de juros. Como intermedirios financeiros, os bancos precisam administrar cuidadosamente suas taxas de juros para garantir que as taxas que cobram sobre emprstimos sejam suficientemente altas para cobrir o custo dos depsitos e de outras obrigaes, bem como os custos operacionais. O risco de taxa de juros cobre duas reas. A primeira relativa a ativos e passivos suscetveis taxa de juros (ex. taxas de juros flutuantes ou indexadas), e o risco de que uma mudana na taxa ou ndice far com que as receitas de juros futuros declinem ou despesas de juros futuros se elevem. O advento das taxas de juros flutuantes e indexadas foi uma tentativa da instituio financeira de voltar-se para este risco, porm trouxe consigo o risco do descasamento entre uma taxa flutuante e uma taxa fixa. O segundo risco de que uma lacuna na taxa de juros medida pelo valor dos ativos suscetveis taxa de juros difere dos passivos suscetveis taxa de juros. O risco de taxa de juros comum a muitas IMFs, por exemplo as que recebem financiamento significativo do BNDES. O Programa de Crdito Produtivo Popular (PCPP) oferece uma linha de crdito disponvel s instituies microfinanceiras brasileiras a uma taxa flutuante, que permite que o BNDES recoloque os emprstimos em base mensal. A maior parte das IMFs oferece emprstimos a uma taxa fixa, de forma que eles no podem alterar aquela taxa de juros em um emprstimo a um microempreendedor. Esse descasamento entre as taxas flutuantes e fixas expe as IMFs ao risco de taxa de juros. No caso dos emprstimos do BNDES, o risco de taxa de juros pode no ser severo devido s baixas taxas praticadas no PCPP O emprstimo tem um prazo de oito anos e a taxa de juros cobrada TJLP . , conhecida como taxa de juros de longo prazo, e tem variado entre 11 e 14% nos ltimos anos, dependendo das taxas de juros do pas e das condies econmicas. O risco de moeda corrente ou risco de cmbio afeta diretamente os intermedirios estrangeiros que operam em mais de uma moeda. Desde a substituio do padro ouro pelo dlar americano, as polticas de taxas de cmbio cumpriram um papel primordial no mundo e tem sido fonte de controvrsia, particularmente no Brasil. O risco direto para a IMF a perda de valor de seus ativos e suas receitas denominadas em reais. Se a IMF opera somente em real, ento seu primeiro risco de que o valor econmico real de seus ativos declinou. Se uma IMF opera com qualquer um de seus ativos, passivos, receitas ou despesas ligados ao dlar, ela pode enfrentar uma sria lacuna de moeda estrangeira. Diferentemente de seus vizinhos, o sistema financeiro brasileiro no permite operao em US dlares. Alm disso, no costume das IMFs brasileiras indexar emprstimos ao US dlar ou outra moeda externa. O risco de cmbio , de longe, menos comum entre as IMFs brasileiras devido ao seu acesso aos emprstimos denominados em reais. Porm, medida em que as IMFs procuram ampliar suas fontes de financiamento, incluindo agncias de desenvolvimento e fundos de investimento internacionais tais como FOMIN, PROFUND e outras, elas podem se deparar com o risco de cmbio. Embora o risco de mercado no seja freqente, ele normalmente severo porque pode ameaar a sobrevivncia de uma IMF. As instituies financeiras brasileiras tornaram-se especialistas em lidar com o risco de mercado, da hiperinflao desvalorizao. No momento em que este manual est sendo escrito, o Brasil passa por um perodo de relativa estabilidade. Diferentemente de muitos de seus vizinhos, o real permaneceu relativamente estvel em relao ao dlar americano e a inflao 40

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vem declinando vagarosamente para dgitos nicos. Infelizmente, o desempenho atual (ou passado) no garantia de desempenho futuro. Os gerentes das IMF no devem assumir que as condies permanecero positivas. De vrios componentes listados acima, as IMFs so as mais provveis a tornarem-se sujeitas ao risco associado a polticas e eventos macroeconmicos. Aferio dos Riscos de Mercado difcil aferir a exposio da IMF a polticas ou eventos macroeconmicos. A equipe de gesto deve saber que as polticas ou eventos macroeconmicos podem ameaar a sobrevivncia da IMF. Os mesmos podem variar de uma IMF para outra, uma vez que a natureza das carteiras de emprstimos e das fontes de financiamentos diferente. Os gerentes da IMF podem se beneficiar com a elaborao de uma lista de observao. A lista de observao contm indicadores ou eventos econmicos chave, alm de eventos polticos que afetem a capacidade da IMF de fazer seus negcios. Os itens podem incluir: "Inflao "Taxa de cmbio "Taxa de crescimento do PIB "Oferta de moeda "Situao do dficit do oramento nacional ou estadual "Dficit ou supervit da conta corrente nacional "Balana comercial nacional "Relatrios de lucro dos bancos "Advertncias sobre ou fechamento de bancos "Eleies locais ou nacionais "Eventos internacionais, incluindo crises econmicas ou polticas Apesar de alguns desses itens parecerem muito distantes, os principais indicadores das IMFs, tais como o oferta de moeda ou a persistncia de dficit no oramento, podem ser usados para prever polticas inflacionrias e presses para a desvalorizao. Esse manual no prope que a IMF dedique recursos significativos monitorao macroeconmica. Ele simplesmente encoraja os gestores a elaborar um sistema semelhante a uma lista de observao e tendncias , para que fiquem informados e atentos sobre as condies macroeconmicas. Para uma IMF, o importante reconhecer a sua exposio em relao aos eventos e flutuaes do mercado. A capacidade de monitorar e gerir os potenciais efeitos sobre as fontes e usos de recursos denominada gesto de ativo e passivo (ALM - Asset and Liability Management). O objetivo do ALM minimizar a diferena entre os termos do financiamento e a estrutura da carteira de emprstimo. Em geral, do ALM enfoca a medio das diferenas entre ativo e passivo, o montante e o prazo. Uma medio til o gap ratio. O gap ratio simplesmente mede a diferena entre ativos e passivos sujeitos a mudanas devido a variaes nas taxas de juros ou nas taxas de cmbio.

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Figura 2.4 - Gap Ratio

O gap ratio indica que percentual do passivo sensvel s taxas de juros coberto por ativos sensveis s taxas de juros. A tabela acima apresenta uma soluo de continuidade tpica entre ativos e passivos da IMF brasileira, na data de vencimento. Nesse caso, apenas metade dos ativos e passivos so equiparados, de forma que qualquer alterao nas taxas de juros faria com que o custo do capital fosse superior ao aumento no rendimento dos juros. Figura 2.5 - Gap dos Fundos

Uma soluo de continuidade de ativos e passivos na data do vencimento permite que uma IMF veja o quanto ela pode estar exposta s mudanas das taxas de juros. Se o ndice for maior do que 1, chamado de gap positivo. Se for menor do que um, chamado de gap negativo. Apesar do ndice 1 ser ideal, indicando que os ativos e passivos esto perfeitamente equiparados, geralmente prefervel que o gap seja maior do que 1. Isso indica que qualquer taxa de juros crescente a variao dos ativos (primariamente emprstimos) superaria o aumento nas despesas com juros durante o perodo analisado. No caso acima a IMF pode reagir rapidamente s mudanas das taxas de juros do mercado. Ao mesmo tempo, a IMF tem um emprstimo de longo prazo do BNDES, que repactuado a cada 30 e 60 dias, de acordo com a variao da TJLP alm de pequenos emprstimos de curto prazo de um , banco de desenvolvimento regional, que vencero dentro de 180 dias. A tabela mostra que ao longo do ano, a IMF capaz de repactuar as taxas de juros de seus ativos para acompanhar as mudanas nos passivos sensveis s taxas de juros (exemplo: emprstimo do BNDES). Ao mesmo tempo, a IMF mais vulnervel na ampliao de suas taxas de mercado (ou seja, a um aumento na TJLP) entre 31 e 90 dias. Aumentos significativos na TJLP podem acarretar um decrscimo na margem financeira em mais de um trimestre fiscal de operaes. Um exerccio similar pode ser feito para estimar o risco de cmbio (Ver Box 2.7).

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Ledgerwood, p. 259.

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Box 2.7 Como aferir o gap devido a variaes de cmbio


Os intermedirios financeiros tomam e fazem emprstimos. Essas duas funes esto relacionadas de tal forma que, em tese, a IMF pode esboar como cada ativo (emprstimo) financiado. A chave para operar com moedas estrangeiras equiparar os ativos em moeda estrangeira ao passivo. Em outras palavras, os emprstimos feitos em moedas estrangeiras devem se aproximar do financiamento recebido em moeda estrangeira. No Brasil as IMFs lastreiam os ativos atravs de patrimnio lquido ou emprstimos.

No exemplo, duas instituies so comparadas. Ambas tm uma carteira de emprstimos de R$ 1.200.000,00 e R$ 300.000,00 em caixa, 1/3 dos quais esto em depsitos a prazo, em dlar, em um banco local. Cada uma tem um emprstimo de US$500.000, salrios e outras despesas indexadas ao dlar. As duas instituies compreendem os riscos da moeda e usam duas estratgias diferentes para reduzir o risco ou fazer hedge. A IMF A faz emprstimos em reais e cobra 5% ao ms, enquanto a IMF B indexa seus emprstimos ao dlar e oferece uma taxa de juros mensal de 4%. Para entender a exposio relativa s moedas estrangeiras, / observe a tabela abaixo:

O gap ratio (4) indica se a exposio mudanas na taxa de cmbio grande. Em outras palavras, feito um hedge (compensao) de apenas 10% do passivo da IMF A em moeda estrangeira, enquanto na IMF B feito um hedge de 120% do passivo. Se houver uma desvalorizao do real para R$2,5 = $1, podemos ver os resultados do gap.

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Box 2.7 - Continuao Se houver desvalorizao, o clculo da IMF B ter sido melhor que o da IMF A. A IMF A teve uma perda relativa de R$ 400.000,00 no patrimnio lquido, e tambm sofreu um aumento drstico de suas despesas, o que a tornou menos rentvel do que a IMF B. Na prtica, as duas estratgias so corretas se forem calculadas adequadamente. A IMF A reconheceu que adequado que as taxas de juros incluam uma cobertura no apenas para o risco de crdito em potencial, mas tambm para outros riscos, como o risco cambial. Nesse exemplo, a IMF A no cobrou uma taxa de juros suficientemente alta para compensar o risco de fazer emprstimos em reais tendo captado em dlar.

Estratgias para a gesto do risco de mercado Infelizmente difcil diversificar o risco de mercado. Todas as IMFs em uma economia esto sujeitas aos riscos inerentes de seu prprio mercado. Na ltima dcada, os bancos comerciais dedicaram recursos significativos gesto do risco do mercado. Equipes de economistas trabalharam lado a lado com engenheiros financeiros para desenvolver produtos complexos para gesto de risco. Tais solues de alta tecnologia levaram a uma grande eficincia no mercado, e o uso inadequado dos mesmos causou desastres notrios. Felizmente, para as IMFs, h produtos de baixa tecnologia, disponveis para a gesto do risco do mercado. Hedging O hedging uma opo diversificao. Ele s possvel se houver uma transao oposta disponvel. Isso o torna aplicvel aos riscos relacionados a taxas de juros, moedas estrangeiras e fluxos de caixa (liquidez). Apesar do hedge estar associado a complexos contratos de futuro, ou a swaps de taxas de juros, o termo hedge refere-se simplesmente a uma tcnica financeira de compensao de risco. Existem tcnicas de hedge muito simples. Por exemplo, equiparar a data de vencimento de uma fonte de financiamento com a data de vencimento de um emprstimo para evitar uma deficincia de caixa, hedge. Ter uma taxa flutuante de taxas de juros de emprstimos para equiparar emprstimos de taxa flutuante tambm hedge. A maior parte das carteiras de emprstimos microfinanceiras costuma ter uma data de vencimento inferior a 180 dias. Isso ajuda a proteger a IMF contra mudanas repentinas das taxas de juros, porque a equipe de gesto capaz de definir taxas mais elevadas para novos emprstimos quando as condies mudarem. Usando o exemplo da Tabela 2.5, uma IMF que se depara com um meio ambiente inflacionrio, incerto, pode optar por oferecer taxas flutuantes, como era habitual durante a inflao do incio dos anos 1990. Isso permitiria que as IMFs evitassem um descasamento entre o emprstimo do BNDES, que repactuado mensalmente, e a sua carteira de emprstimos, que tem uma mdia de datas de vencimento de aproximadamente 90 dias. As IMFs interessadas em receber emprstimos de fontes internacionais podem se deparar com a gesto de passivos denominados em dlar, deixando a IMF exposta ao risco de cmbio. No mbito internacional, as IMFs tm empregado muitas tcnicas de hedge para tratar o risco de cmbio, indexando sua carteira de emprstimos ao dlar (vide Box 2.6), e criando reservas especiais para desvalorizao. Nos ltimos anos, muitas IMFs internacionais desenvolveram esquemas atravs dos quais no convertem os emprstimos em dlares em moeda local. Em vez disso, os depositam em bancos comerciais ou em instituies financeiras e usam os fundos em dlares como garantia para 44

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

tomar emprstimos em moeda local. Esse tipo de estrutura implica um aumento de custo, a curto prazo; no entanto, pode evitar perdas pesadas, a longo prazo. O hedge um instrumento chave na gesto do ativo e do passivo (vide Captulo 5: Gesto de Recursos para uma discusso de gesto do ativo e passivo). Ele tambm muito eficaz para reduzir ou neutralizar o risco das taxas de juros e o risco das moedas estrangeiras. Repactuao Um tipo de estratgia de hedge a repactuao de emprstimos. Quando muito difcil uma IMF gerir emprstimos com taxa flutuante, ou quando os mesmos no so amplamente aceitos no mercado, uma alternativa a repactuao do emprstimo. A repactuao do emprstimo aumenta ou diminui o rendimento da carteira de emprstimos, de acordo com a variao nos valores de cmbio ou taxas de juros. Diversos mtodos de repactuao de emprstimos podem ser aplicados a emprstimos novos e/ou existentes, dependendo da natureza e da gravidade do problema de desvalorizao da moeda em questo. O valor da repactuao calculado para compensar diminuies atuais e/ou projetadas, no montante real do principal do emprstimo, em funo da inflao ou da desvalorizao. Quando os ndices de inflao ou desvalorizao no so graves, a repactuao pode ser aplicada no incio de um novo emprstimo. A repactuao aplicada a novos emprstimos deve ser calculada para cobrir perdas no apenas do emprstimo novo, mas tambm de todos os emprstimos em aberto na carteira de emprstimos. Quando o valor da moeda est sujeito a movimentos abruptos, pode ser necessrio fazer ajustes de repactuao, em base ad hoc. A repactuao de emprstimos pode incluir aumentos nas taxas de juros de administrao, adicionando novos encargos ou recalculando o valor dos pagamentos do emprstimo a serem cobrados em moeda local, com base no valor equivalente expresso em dlares. Diversos mtodos bsicos de repactuao esto listados no Box 2.8. Box 2.8 - Mtodos de repactuao de emprstimos
a) Aumentar as taxas de servio e/ou taxas de juros do emprstimo inicial; b) Aplicar a manuteno fixa ou varivel do valor da sobretaxa referente ao pagamento do montante do principal do emprstimo, dos juros e/ou servio; c) Somar a manuteno adicional dos valores da sobretaxa dos pagamentos (fracionrio ou no todo) durante o prazo inicialmente determinado, ou no incio, ou no fim do mesmo; d) Cotar o montante do pagamento originalmente escalonado em dlares norte-americanos e coletar o equivalente em moeda corrente local, com base nas taxas de cmbio do mercado; e) Indexar os montantes do emprstimo e do principal de acordo com os ndices de inflao e desvalorizao projetados. O direito de repactuar emprstimos com soma de novos encargos ou atravs da alterao dos encargos iniciais deve ser amplamente divulgado a todos os clientes e claramente explicado, tanto nos documentos contratuais quanto nos institucionais, incluindo exemplos de clculos, quando adequado.

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Capital Como j foi mencionado, o capital uma ferramenta comum para a gesto de risco, que no pode ser diversificada. No entanto, os prprios especialistas em Basilia, admitiram que os sistemas bancrios no dispem de um mecanismo adequado para usar o capital para gerir os riscos do mercado. Os bancos preencheram essa lacuna desenvolvendo um mtodo conhecido como market to market, que mede a exposio agregada das taxas de juros e cmbio. O market to market leva em conta todos os hedges, derivativos naturais e financeiros, e fornece uma estimativa de quanto o banco pode ter em risco em relao aos movimentos do mercado, em um determinado momento. Os bancos usam esse valor para determinar o montante de capital que devem reservar para mudanas no previstas no mercado. Esse sistema representou um grande avano em relao ao passado. No entanto, no foi capaz de prever as inmeras falncias de grandes firmas de investimentos, bancos e empresas cuja inclinao a riscos e excesso de confiana resultaram em uso agressivo de ferramentas projetadas para servirem como instrumento de defesa. Os clculos market to market para as IMFs ainda so uma idia para o futuro. Porm, as IMFs podem querer estabelecer uma poltica de investimentos que exija que se mantenha um montante mnimo de investimentos indexados ou protegidos. Tais investimentos poderiam cobrir obrigaes das IMF, tais como passivo em moeda estrangeira, proviso para devedores duvidosos, fundos de aposentadoria de funcionrios, ou reservas gerais para contingncias. Se for permitido por lei, tais contas de investimento poderiam ser criadas atravs de provises especiais (similares a provises para perdas com emprstimos) com carregamento para contingncias. A equipe de gesto deve perceber que estabelecer metas pode ser uma ferramenta adequada para gerir o risco de mercado. Os padres elevam a percepo dos riscos e a capacitao das equipes de gesto, e tambm a exposio das IMFs aos riscos. Para preservar o capital, as IMFs devem definir um padro que eleve o valor "real" de seus ativos lquidos (tambm denominado "patrimnio lquido", "patrimnio" ou "capital", nos diversos pases). O valor real pode ser aferido adotando nos balanos condies de moeda estvel. Isso requer que, a cada ano, os balanos sejam convertidos para refletir o valor real, de acordo com a inflao, convertendo os valores do ano anterior em valores do ano corrente. Isso pode ser feito facilmente, dividindo os montantes dos anos anteriores por (1 + ndice de inflao). As IMFs tambm podem querer converter os dados financeiros de reais para dlares norte-americanos. Ao final de cada ano, o balano traduzido para dlares norte-americanos pela simples diviso de cada montante pela taxa de cmbio prevalente. Isso permite que os gerentes determinem o aumento do patrimnio lquido, em termos de uma moeda mais estvel. Isso tambm d s IMFs brasileiras o benefcio de comparar seu desempenho financeiro s IMFs de outros pases. Algumas IMFs comearam a fazer anlises da sensibilidade de sua estrutura de ativos. Isso requer alguma modelagem financeira que poder exceder a capacidade humana e os recursos tecnolgicos da IMF. A anlise de sensibilidade requer um programa de projees financeiras, como o Microfin, que um modelo de projees financeiras desenvolvido por CGAP disponibilizado sem custo. Para , realizar a anlise de sensibilidade, o programa tem de permitir que ativos e passivos sensveis s taxas de juros e/ou ativos e passivos indexados variem dependendo da inflao ou da taxa de cmbio, respectivamente. Em seguida, a equipe de gesto elabora projees financeiras usando diversos cenrios (exemplo: diversas taxas de cmbio e ndices de inflao) para determinar quais seriam os 46

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

efeitos na IMF. Depois, a equipe de gesto escolhe ou avalia um curso de ao; exemplo: aumentar as taxas de juros ou indexar mais seus emprstimos com base no cenrio mais provvel. Risco Operacional Nos ltimos anos, o risco operacional tem recebido muita ateno, em funo do nmero de falncias de bancos e IMFs com perfil de alto nvel, decorrente de monitorao e controles falhos. Em geral, o risco operacional surge de problemas de processamento de transaes de uma IMF e da gesto de seus ativos, alm da incapacidade de assegurar o cumprimento das normas, leis e regulamentos em vigor. O risco operacional no pode ser diversificado, uma vez que lida com a prpria IMF, mas pode ser evitado. Ao contrrio do risco de crdito ou at do risco de mercado, os reguladores s recentemente vm considerando a idia de que o risco operacional possa ser quantificado e que se deve solicitar que os intermedirios financeiros estimem suas perdas em funo do risco operacional. Como j foi dito, a perda pode ser direta (exemplo: no conseguir cobrar um emprstimo) ou indireta (exemplo: atraso na cobrana de um emprstimo ou pagamento, acarretando perda temporria de receita). Risco de liquidez O risco de liquidez freqentemente listado em uma categoria prpria, porque engloba riscos de mercado, de crdito e operacionais. Da mesma forma, a probabilidade do risco de liquidez depende do acesso da IMF a financiamentos, qualidade da carteira e gesto. Geralmente, as IMFs confundem rentabilidade com solvncia. Enquanto a rentabilidade mede a capacidade da IMF gerar uma receita superior aos gastos, a solvncia a capacidade da IMF de pagar suas obrigaes (juros, despesas operacionais, dbitos) conforme tenham sido escalonados (se necessrio) ou que estejam em cobrana. O risco de liquidez pode ser melhor descrito como uma crise de proviso de fundos ou o potencial para uma crise de proviso de fundos. Pode estar relacionado a um evento externo, tal como uma falha bancria sistmica que retire uma fonte de financiamento de uma IMF. Pode ser decorrente de risco de crdito; exemplo: descumprimento de obrigaes. Por outro lado, pode simplesmente resultar de falha no planejamento e gesto da IMF, de modo que os recebimentos vista no sejam suficientes para atender os pagamentos a vencer. Em todos os casos, a falta de liquidez pode ser grave, at fatal, para uma IMF. Alm de no conseguir honrar suas obrigaes, uma IMF que no consegue fazer desembolsos a seus clientes, na data de vencimento, aumenta muito o seu risco de crdito. O sistema de incentivo de microcrdito depende muito da promessa dos prximos emprstimos. Se uma IMF for incapaz de cumprir suas promessas, incorrer em inadimplementos futuros. A reduo ou o atraso nos desembolsos sinalizar para os clientes uma possvel insolvncia, o que os far duvidar da possibilidade de renovaes de emprstimos futuros - o incentivo impulsionador do reembolso dentro do prazo. Existem vrias medidas de liquidez que os gestores de uma IMF podem usar. Os ndices de liquidez so discutidos no Captulo 7: Indicadores de Desempenho. importante que os gerentes no avaliem apenas taxas de estoques (tais como ativo circulante / passivo circulante), mas que tambm levem em considerao taxas de fluxo (exemplo: ativo disponvel e entrada de caixa esperada / sada de caixa esperada). 47

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Estratgias para a gesto de riscos de liquidez


O risco de liquidez pode ser tratado de diversas formas. A gesto do fluxo de caixa , de longe, a mais eficaz16. A maior fonte de entrada vem dos reembolsos de emprstimos e dos pagamentos de juros. Os gerentes precisam prever e monitorar as datas de entrada e sada de caixa da organizao. Infelizmente, a maioria das IMFs no gera relatrios de fluxo de caixa esperado, dependendo de mtodos informais tais como monitorao freqente dos saldos das contas bancrias. A falta de projeo de caixa pode elevar os custos financeiros das IMFs brasileiras quando recursos de aplicaes financeiras so indevidamente baixados. A monitorao diria pode ser til, mas uma abordagem reacionria que no impedir uma crise de liquidez pendente. Uma IMF deve garantir os itens abaixo para manter um saldo de caixa adequado em todas as suas filiais: "Definir e seguir polticas para os nveis mnimo e mximo de caixa para as filiais "Prever as necessidades de caixa e atualizar as previses, se necessrio "Atualizar freqente ou continuamente os oramentos de fluxo de caixa As prticas para monitorar o fluxo de caixa so discutidas no Captulo 5: Gesto de Recursos. A diversificao das fontes de recursos uma estratgia eficaz para que as IMFs evitem ligar seu futuro a uma nica fonte de financiamento. Aps os reembolsos dos pagamentos, a maioria das IMFs brasileiras conta com os emprstimos do BNDES. H indicaes de que o BNDES est interessado em manter os seus relacionamentos de emprstimo, mas as IMFs correm o risco de depender do BNDES em relao ao montante e ao prazo do financiamento. Essa uma posio precria para instituies em crescimento que precisam de financiamento para atender as demandas dos emprstimos. Outros Riscos Operacionais Existe uma srie de outros riscos operacionais que podem ser aferidos apenas subjetivamente. A probabilidade e a gravidade de tais riscos depende da gesto. Todos esses riscos esto relacionados gesto da IMF e s podem ser minimizados por polticas e procedimentos bem desenvolvidos e implementados. "Os riscos decorrentes do processamento so comuns em todas as IMFs. Geralmente denominados riscos de transaes, se referem probabilidade de que em algum ponto do processamento dos emprstimos, haver um erro ou falha no sistema, que acarretar prejuzo. O processamento de emprstimos de uma IMF tido como muito simples e padronizado. Se a equipe de gesto criar um fluxograma do processo de emprstimo, ver quantos atores, relatrios, aprovaes e processos esto envolvidos. Isso particularmente verdade quando as IMFs dependem de terceiros, como um banco, para mediar o processo. Dado o pequeno tamanho dos microcrdito, as perdas em potencial devido s falhas no processamento dos emprstimos so muito pequenas. No entanto, o risco de processamento no se limita a transao de emprstimo; na verdade, ele est relacionado a todos os processos, principalmente os ligados s atividades financeiras. Uma falha no processo de aprovao e reembolso de

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Essa discusso foi adaptada de Ledgerwood, p. 255.

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despesas pode resultar em uma perda muito grande, com o passar do tempo. Ou a falha em remeter os pagamentos de dbitos aos credores das IMFs, dentro do prazo, pode acarretar multas ou a eventual perda do acesso ao crdito. "O risco de fraude ou roubo uma preocupao das IMFs. Algumas das maiores perdas das IMFs no so oriundas do risco de crdito; na verdade, decorrem de fraude e roubo. At as IMFs maiores e mais slidas tm sofrido com fraudes em larga escala. Infelizmente, a fraude costuma ser o resultado de aes de um funcionrio ou da cumplicidade de funcionrios e pessoas externas, como clientes ou outros. Similares aos riscos de processamento, a fraude e o roubo geralmente ocorrem quando h uma falha nos sistemas ou salvaguardas das IMFs. Porm, o risco de fraude parte da tentativa deliberada de tirar proveito da falha para obter ganhos pessoais. A fraude costuma acompanhar o dinheiro, e as IMFs esto no negcio de dinheiro. As IMFs tm que reconhecer que seus pontos de vulnerabilidade esto relacionados aos movimentos e transaes de dinheiro. Fraudes menores tais como grupos solidrios falsificando recibos de pagamento, podem no afetar de forma significativa a solvncia ou a lucratividade de uma IMF. As IMFs divulgaram as principais fraudes de longo prazo em agncias, tais como a criao de milhares de clientes fictcios, o que envolveu clientes, gerentes de agncias, auditores internos e at membros do conselho de administrao. Da mesma forma, s vezes, o roubo est ligado a clientes ou funcionrios que informam a ladres os movimentos de caixa, tais como pagamentos e recebimentos. importante notar que a fraude tambm pode ocorrer fora de uma IMF. Membros de grupos solidrios podem receber restituies ou solicitar pagamento extra de outros membros do grupo. Isso pode no afetar diretamente a solvncia e a lucratividade das IMFs, mas um risco devido ao potencial de perdas indiretas para a IMF. As perdas indiretas podem ser a perda de clientes ou da reputao em conseqncia de aes do responsvel pelo crdito. "O risco legal e normativo fica desconfortavelmente entre as amplas categorias dos riscos operacional e de mercado. As mudanas legais e normativas no esto sob o controle da instituio. Ao mesmo tempo, a IMF tem de cumprir leis e normas, e a falha em o fazer pode ter conseqncias graves. Em alguns casos, a lei e os regulamentos podem ser ambguos ou incompletos. Em alguns pases, as IMFs se beneficiaram da "negligncia benigna" dos governos, florescendo em um ambiente sem regulamentos claros. "O risco de no cumprimento o risco legal e normativo clssico. O risco de no cumprimento se refere a todas as reas nas quais a lei declara claramente os direitos e as obrigaes de uma IMF. Os gerentes de uma IMF tm a capacidade de eliminar esse risco se polticas e superviso adequadas estiverem em vigor. As normas e regulamentos mudam freqentemente, e parte dos negcios dos grandes bancos manter um departamento de pessoas cujo trabalho se manter atualizado sobre as novas regras medida que estas vo sendo anunciadas 17. Recentemente, o Banco Central promoveu a criao da estrutura das SCMs. As proibies so claras: as IMFs no podem aceitar depsitos, oferecer emprstimos no-produtivos, nem oferecer diretamente servios de seguro. As exigncias bsicas tambm so expressas: capital mnimo, adequao do capital e relatrios financeiros. Os gerentes da IMF tambm tm de considerar todas as outras leis e regulamentos que se aplicam a todas as organizaes, tais como a legislao trabalhista, legislao de contratos e legislao de proteo ao consumidor.

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Goldmark, L., et al. Para mais informaes ver Manual de Regulamentao para Microfnanas, BNDES-PDI, 2002.

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Os riscos legais tambm podem advir de um ambiente legal ambguo. Apesar das recentes mudanas normativas terem isentado determinados tipos de instituies da lei de usura (vide discusso sobre iniciativas de polticas recentes) muitas ONG's que atualmente operam programas microfinanceiros ainda esto tecnicamente margem da legalidade. As leis de proteo ao consumidor probem que os tomadores "importunem" seus devedores delinqentes at cinco dias teis depois do primeiro pagamento em atraso, e algumas leis trabalhistas fazem com que seja complicado para as instituies oferecer planos de incentivo a seus funcionrios graduados ou encarregados de emprstimos. No mnimo, a equipe de gesto deveria estar ciente dessas reas de no cumprimento em potencial, para no se surpreender com leis trabalhistas se as leis no forem totalmente cumpridas. Quando h dvidas srias, vale a pena o tempo e a despesa de obter uma opinio legal de um consultor qualificado na questo. Existe o risco de mudana legal ou normativa. Os riscos legais so endmicos a qualquer negcio que dependa de contratos legais. Geralmente, os intermedirios financeiros so mais vulnerveis as mudanas legais ou normativas, uma vez que no existe nenhum inventrio ou mercadoria que ajude a estabelecer uma ao judicial. As transaes financeiras so apenas papel e boa vontade. Novos estatutos, legislao tributria, jurisprudncias e regulamentos podem colocar transaes bem estabelecidas em questo, mesmo que todas as partes tenham estado de acordo, e ainda possam cumprir suas obrigaes. Recentemente, o Banco Central demonstrou compromisso e interesse no desenvolvimento das microfinanas no Brasil. As IMFs so sbias em se manter informadas sobre a legislao que est sendo aprovada e sobre as mudanas normativas. Estratgias para gerir riscos operacionais Conhecer os riscos operacionais apenas o ponto de partida para as IMFs. Essa seo explora alguns mtodos de minimizao do risco operacional. Com exceo do seguro, devem ser encontradas solues dentro da instituio. As IMFs tm de aprender a institucionalizar o risco, criando um feedback loop de gesto de risco para evitar que o risco se torne uma realidade. Enquanto as sees sobre risco de crdito e risco de mercado foram basicamente tratadas atravs de estratgias, os riscos operacionais so tratados atravs de polticas e procedimentos. A discusso a seguir deve ajudar os gerentes a identificar quais procedimentos abaixo precisam de melhorias. Seguro No mundo financeiro, o seguro se refere a um contrato no qual uma parte concorda em indenizar ou reembolsar a outra por qualquer perda especfica que ocorra. O seguro pode ser sistmico ou individual. Geralmente, o seguro sistmico mandatrio, sendo projetado pelo governo para promover a estabilidade de um setor. O seguro de depsito foi introduzido no Brasil, em 1995, em base obrigatria. Enquanto as SCMs e OCSIPs no recebem depsitos, fazem depsitos em bancos brasileiros. Esses depsitos (tanto em real quanto em moeda estrangeira) so segurados at R$20.000,00 o que segura efetivamente as IMFs contra esse risco de contraparte. O seguro tambm pode estar disponvel para outros tipos de risco. Um seguro-fidelidade, tambm conhecido como cobertura de seguro contra danos causados por funcionrios, oferece reembolso para perdas decorrentes de aes criminais, tais como fraude ou roubo praticado por funcionrio. As IMFs tambm devem avaliar a exposio a processos movidos por funcionrios e clientes, e determinar que tipo de seguro pode estar disponvel para as reembolsar pelos custos relacionados ao litgio ou 50

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para liquidar uma questo judicial movida contra elas. Por fim, deve haver um seguro disponvel para a cobertura de eventos catastrficos, tais como incndio ou at perda de dados e desastres naturais. Tal cobertura est sujeita a legislao local e a disponibilidade local. Ela tambm muda freqentemente medida que as companhias de seguro moldam seus servios de acordo com os eventos. Box 2.9 - As foras da natureza
No incomum as IMFs enfrentarem decises rduas quando se deparam com inundaes, terremotos e outros desastres naturais. No existem regras definidas sobre como projetar a sua carteira e atender os seus clientes nesses momentos; no entanto, as IMFs tem uma experincia coletiva significativa em lidar com desastres naturais18 . "Servios de assistncia em caso de emergncia. Nem sempre as IMFs esto bem adaptadas para atuar como provedores de assistncia em caso de emergncia. No entanto, dada a presena das mesmas nas comunidades, elas podem ser parceiras de agncias de amparo e governos, alm de estar bem posicionadas para atuar como pontos de contato. As IMFs podem oferecer os escritrios de suas agncias como pontos de distribuio ou registro para alimentos, roupas ou cuidados mdicos. A IMF deve designar uma pessoa para monitorar todos os esforos de assistncia e como ter acesso aos mesmos. As ONG's de funes mltiplas podem fornecer diretamente alguma assistncia, mas a assistncia deve ser prestada em um perodo de tempo limitado (ou seja, de algumas semanas a um ms). Sob nenhuma circunstncia a IMF deve fornecer, diretamente, emprstimos subsidiados, ou doaes em dinheiro para os membros de sua comunidade. Se o cliente notar que est tendo acesso assistncia atravs da IMF ele desenvolver uma quantia extraordinria de boa vontade em relao , IMF . "Contatando clientes. As IMFs deveriam tentar contatar clientes imediatamente. Os agentes de crdito deveriam visitar os clientes em casa ou determinar seus domiclios temporrios e fazer perguntas sobre o bem-estar de suas famlias. O objetivo do contato fazer um levantamento inicial dos danos alegados pelos clientes. Se a IMF trabalhar em conjunto com agncias de amparo, os agentes de crdito devem procurar levar os clientes s agncias de amparo, se adequado. No deve haver nenhuma discusso sobre a cobrana do emprstimo durante a primeira visita. O objetivo demonstrar uma preocupao autntica e fornecer toda a assistncia imediata disponvel. O cliente tambm deve sentir que a IMF pode ser um ponto de contato para aprender sobre as aes que esto sendo tomadas pela prefeitura, estado e agncias de amparo. "Emprstimos novos. Geralmente, a demanda por emprstimos novos aumentar logo aps um desastre natural. Para os clientes existentes, a IMF deve proceder de forma a recapitalizar os tomadores existentes, nos nveis adequados. muito menos provvel a ocorrncia de inadimplncia em emprstimos com clientes experientes, mesmo em pocas de crise. Os termos e condies podem sofrer pequenas alteraes (ou seja, fornecendo um prazo de carncia de um ms). "Reescalonamento. Pode ser apropriado reescalonar os emprstimos dos clientes existentes aps uma crise. A experincia mostra que sem o reescalonamento, os clientes geralmente perdem apenas alguns pagamentos aps um desastre, e depois ficam em dia. O acesso ao acompanhamento de um emprstimo um grande incentivo ao reembolso, mesmo durante uma crise. Por isso, a IMF
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Retirado de Nagarajan e experincia dos autores, Reuben Summerlin and Tillman Bruett.

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Box 2.10 - Continuao no deve adotar uma poltica geral para o reescalonamento de emprstimos. Isso transmite a mensagem que a IMF no espera um reembolso, e aumenta a inadimplncia. Os funcionrios graduados encarregados dos emprstimos devem receber um conjunto rgido de critrios em funo dos quais devem recomendar que o emprstimo de um cliente seja reescalonado. Os emprstimos reescalonados devem ser designados a um mesmo gerente e lastreados separadamente do resto da carteira. "Plano para calamidades. A IMF deve ter um plano para calamidades. O plano deve incluir uma lista de contatos, um ponto de encontro alternativo caso haja danos no escritrio ou o mesmo fique inacessvel, backup de dados freqentes e armazenamento em outro local. "Funcionrios. As IMFs devem designar um gerente para contratar e visitar todos os funcionrios afetados pelo desastre. As IMFs devem ser sensveis aos deveres familiares dos funcionrios. Por outro lado, uma IMF precisa de todo o seu pessoal para enfrentar uma crise. Os funcionrios devem entender que lidar com crises faz parte do trabalho. A IMF deve estar preparada para aceitar custos adicionais de transporte, alimentos e (caso necessrio) acomodao de seus funcionrios, se isso for necessrio para os manter trabalhando. Aps a crise, a IMF deve reconhecimento aos que a serviram, atravs de honras ou at alguma recompensa financeira.

Superviso Assim como as pessoas, as instituies funcionam melhor quando sabem quais so os padres de desempenho, e que algum os est exigindo e ajudando a serem alcanados. A superviso comea com os gestores de uma organizao, por exemplo, o Conselho de administrao. A governana um sistema de verificaes e ponderaes atravs do qual a equipe de gesto opera. O conselho de administrao deveria assumir vrias responsabilidades, que incluem, mas no se limitam a: "Fiducirias. O fiducirio a pessoa ou grupo que detm ativos em fideicomisso com outra pessoa ou grupo. No caso da SCM, a diretoria pode ser responsvel pelo investimento dos acionistas da SCM, enquanto a ONG ou OSCIP pode ser responsvel pelas partes beneficirias. Independente disso, a diretoria tem uma responsabilidade fiduciria com cada participante, para garantir a sade financeira da IMF. A diretoria deve representar aqueles participantes e saber o que eles exigem da IMF. "Superviso. A diretoria delega autoridade equipe de gesto, ao nomear seu principal executivo. No entanto, ela no delega a sua responsabilidade para com a instituio, nem a sua responsabilidade para com as autoridades locais, para o funcionamento da IMF. Grande parte de sua atuao recai nessa categoria, sob a forma de auditoria interna e aprovao de polticas, alm do monitoramento da adequao s mesmas. Ela tambm deve garantir que todas as exigncias de relatrios sejam atendidas.

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"Gesto. funo da diretoria no apenas apontar e ajudar o principal executivo, mas tambm monitorar e motivar. Os gerentes devem ser responsveis pelo seu desempenho e a eles devem ser dados incentivos financeiros ou outros, para que alcancem um desempenho superior. "Planejamento. A equipe de gesto pode ser responsabilizada apenas no grau em que a IMF tenha um plano com metas que possam ser aferidas. Umas das funes bsicas da diretoria desenvolver um planejamento estratgico e monitorar o progresso da IMF. Enquanto a IMF cresce e amadurece, as prioridades da diretoria mudam. Uma pesquisa em 25 IMFs, feita pela Microfinance Network, em 1988, demonstrou que as maiores IMFs pr-lucro, tais como as SCM's, enfocavam mais o planejamento, enquanto os xonselhos de instituies que no visavam lucro passavam mais tempo gerenciando seu principal executivo. Para uma ONG que est criando uma SCM, importante a diretoria estar ciente de suas responsabilidades para com as autoridades locais. Isso pode exigir que a diretoria receba treinamento para entender essas novas exigncias. Auditorias As auditorias so uma forma primria de controle interno. Os controles internos e as auditorias so estudados em manual aparte manual de Auditoria Externa para Microfinanas. Porm, resulta valioso mencionar os requerimentos chaves de um sistema de auditoria. A diretoria possui duas ou trs responsabilidades principais com relao auditoria: a escolha do auditor externo, a gesto do auditor externo e o monitoramento do cumprimento da IMF com ambas as auditorias. Como primeiro passo a diretoria deve escolher o auditor externo e fornecer-lhe os termos de referencia para a auditagem. Pode acontecer que se solicite todas as SCMs, uma auditoria externa. Enquanto o banco central pode providenciar termos de referncia com os requerimentos mnimos, recomendase que a diretoria considere seus requerimentos como um supervisor.. Os termos de referencia devem incluir uma auditoria financeira, que analisa a informao financeira e verifica que no contenha afirmaes imprprias ou erros. Assim fazendo, o auditor efetuar um teste de controles e procedimentos. Se for solicitado, o auditor fornecer tambm uma carta gerncia que oferecer detalhes sobre os resultados do procedimento de auditoria e far recomendaes. A diretoria poder ainda requerer que se preste ateno especial a certas reas que exigem cuidados, tais como: contabilidade e inclusive, segurana fsica. Por outro lado, a diretoria poder requerer uma auditoria com finalidade especial a fim de focalizar uma srie especfica de requerimentos, tais como o requerimento imposto por um investidor, avalista, financiador ou doador. Infelizmente, as diretorias no podem confiar nos auditores externos. As IMFs j sofreram por causa de dolo significativo e gerenciamento imprprio sem receber um simples alerta dos auditores externos. No caso das IMFs, somente poucos auditores possuem o conhecimento especializado que necessrio para detectar verdadeiramente as ameaas materiais para a instituio. Similarmente, a diretoria deveria ser diretamente responsvel pelo auditor interno. A medida em que os programas crescem, torna-se de vital importncia que acrescentem um auditor interno em suas fileiras. A tarefa do auditor interno ser a de assegurar para que sejam obedecidos as polticas e os procedimentos, especialmente os que foram desenhados para gernciar risco. Isto se faz efetuando 53

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testes contnuos de procedimentos e revisnado sistematicamente os processos da IMF. Para que um sistema de auditoria interno tenha sucesso, deve ser independente da gerncia. Essa independncia do executivo principal torna-se necessria a fim de evitar qualquer conflito de interesses. Isto no impede que o esse dois atores tenham um relacionamento profissional produtivo com contatos regulares, mas o auditor interno deve ser oficialmente e funcionalmente independente da gerncia. No mnimo, a diretoria deveria aprovar e monitorar o plano anual dos auditores internos, revisar os seus relatrios e sugestes. A diretoria deve tambm avaliar o desempenho do auditor interno de maneira similar ao que acontece com outros gerentes senior. E o mais importante, a diretoria e a gerncia devem ser responsveis a respeito dos relatrios de ambos os auditores. Isto uma parte vital do circuito de acompanhamento de gerenciamento de riscos Tanto nas auditorias externas ou internas, a diretoria e a gerncia devem ser informadas dos problemas encontrados e das recomendaes dos auditores. A gerncia deve ter a oportunidade de responder, expressando o seu acordo ou desacordo, e propondo um prazo para corrigir qualquer falha. responsabilidade da diretoria verificar que a gerncia cumpra as recomendaes dos auditores dentro do prazo pr-estabelecido. Se a diretoria no o fizer, o sistema de gerenciamento de risco comea a desmoronar. A auditoria constitui uma ferramenta cara na rea de gerenciamento de risco. Por outro lado, a sua funo primria encontrar erros em lugar de minimizar riscos. Sugere-se que a gerncia procure outros procedimentos evitando focalizar to somente a deteco de falhas. Box 2.10 - Maneiras de evitar fraude
"Reconciliao freqente de pedidos e acordos de emprstimos e desembolsos de emprstimos "Arquivos de emprstimos com segurana (quer dizer, fora do departamento de emprstimos) com documentos do pedido, aprovao, desembolso e informao sobre captao "Separao das obrigaes a respeito do pedido, da aprovao e do desembolso "Pagamentos de emprstimos feitos ao contador ou ao banco comercial "Programa de visita a clientes que inclui todos os agentes de crdito, clientes inadimplentes e clientes novos. "Rotao ocasional de agentes de crdito ou requerimento de frias para os mesmos com substituies "Visitas imprevistas aos clientes de auditor(es) interno(s) ou de outros funcionrios alheios rea de emprstimos "Visitas imprevistas de auditor(es) interno(s) ou de terceiros a fim de inspecionar os registros da sucursal "Cheques custodiados em segurana com numerao e limites pr-impressos, e reconciliao diria do livro de cheques. "Uso de cheques ou transferncia em lugar de dinheiro vivo ou desembolsos. "Lidar com casos fraudulentos com rapidez e severidade "Salrios adequados para agentes de crdito. "Uniformizar operaes de emprstimos "Manter com segurana o sistema de informao de gerncia e limitar o acesso a usurios "Estabelecer um % de clientes para serem realizadas visitas de superviso ao crdito a atravs da coordenao e/ou de outro agente de crdito. A escolha do cliente deve ser alheatria e o agente responsvel s ser informado aps a realizao da visita.

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Informao e Relatrios "Sistemas de Informao" um termo geralmente utilizado que diz respeito aos sistemas computadorizados ou sistemas de informao gerenciais (management information systems - MIS). Enquanto os MIS possuem um importante papel nas operaes de IMFs, os sistemas de informao existem h muito tempo, mesmo antes do surgimento dos computadores. Um sistema de informao refere-se simplesmente maneira como a informao criada, relatada, analisada e utilizada a fim de se tomar decises. Logo aps a diretoria e a gerncia terem identificado, verificado e priorizado os riscos, devem determinar estratgias a fim de aferir e monitorar tais riscos. A gerncia deve considerar fazer uma lista das informaes atualmente disponveis na instituio e preparar um quadro de fluxos destacando o fluxo de informaes para a gerncia e dela oriundos, em relao a cada risco. As medidas escolhidas para monitorar o risco no devem ser estabelecidas segundo a informao disponvel, seno que devem estar relacionadas com a informao necessria. Corresponde gerncia determinar qual a melhor maneira de captar a referida informao e transmiti-la gerncia. (Ver Figura 2.6) Figura 2.6 - Relatrios

A gerncia deve tambm levar em conta que o monitoramento do desempenho financeiro to somente uma parte do sistema de monitoramento de desempenho em geral. Ao considerar as quatro reas de governana acima mencionadas, leve em conta a informao requerida a seguir a fim de efetuar cada um deles. "Como ningum pode absorver todos os detalhes num relatrio financeiro, s vezes melhor comunicar menos (mas com informao com maior sustncia) que simplesmente fornecer informao detalhada sem explanao nenhuma19. A diretoria pode carecer de tempo para
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Principles and Practices, 9.

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monitorar todos os indicadores e para revisar todos os documentos. O Catholic Relief Services - CRS trabalha com dzias de associados de IMFs em todo o mundo, cada um deles enfrentando estruturas jurdicas e de governana diferentes. A fim de ajudar no monitoramento de mudanas importantes, a CRS elaborou uma "Folha Urgente" desenvolvida trimestralmente pelos Gerentes das IMFs e que se compartilha com as diretorias e outras partes interessadas, incluindo CRS. (Ver Figura 2.7) Figura 2.7 - Exemplo de "Folha Quente da Catholic Relief Services
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O monitoramento do desempenho financeiro est dirigido a uma audincia interna, isto , a gerncia e a diretoria. O estabelecimento ou a afinao do sistema deve incluir os passos seguintes. "Comece com a pergunta, "que informao necessitamos para compreender como vai o desempenho?" Com que freqncia? "Considere o uso da informao. Serve para compar-lo com uma fonte externa, como um indicador? Ser utilizado para avaliar a gerncia ou os empregados? "Faa um inventrio ou liste a informao atualmente produzida. Os gerentes das IMFs surpreendem-se porque a informao, embora disponvel, no pode ser analisada. "Trabalhe com a equipe a fim de determinar a melhor maneira de produzir e analisar a informao requerida. Determine as maneiras para que a colheta de dados seja eficiente e valiosa para muitos nveis da organizao. "Tome cuidado com os conflitos de interesse. Por acaso os membros da equipe que recolhem ou analisam os dados possuem interesse direto nos resultados? "Elimine a coleta ou transmisso de dados inteis. Anualmente, revise as reas de coleta de dados atuais e elimine os itens no utilizados ou superabundantes.

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Retirado deWilson

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Box 2.11 - Um Relatrio ou Vrios Relatrios?

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responsabilidade da diretoria o monitoramento da qualidade e pontualidade dos relatrios da IMF para as partes interessadas, tais como aqueles que estabelecem normas, doadores ou investidores. Enquanto no recomendvel que a diretoria revise cada relatrio antes de ser enviado, recomendvel para a mesma monitorar se os relatrios de atividades so produzidos e verificar as amostras de relatrios de gerncia regularmente. As diretorias deveriam considerar o que se segue: 1. Desenhar um relatrio modelo a ser adotado regularmente, parecido com o relatrio de desempenho, devendo conter uma listagem dos relatrios, destinatrios, departamentos ou indivduos responsveis, prazo, data de concluso, e os dias em demora (se houver). 2. Relatrios no Relatrio da Diretoria. A diretoria poder requerer que todos os relatrios externos sejam includos num anexo ao relatrio da diretoria. 3. A diretoria poder requerer ocasionalmente uma amostra dos relatrios externos a fim de efetuar uma comparao com a sua prpria informao e verificar a exatido e a qualidade. Como alternativa, poder requerer que o auditor interno ou externo o faa. Como mnimo, poder solicitar acesso livre para tais relatrios.

Um SIG possui um papel vital na melhoria da eficincia e um papel chave no gerenciamento do risco. Os SIG proporcionam informao oportuna e precisa para gerentes, permitindo-lhes monitorar os indicadores. Esses indicadores revelam o desempenho atual e podem fornecer rastros no que diz respeito a riscos crescentes. Uma vantagem adicional dos SIG que eles impem um nmero de controles sobre as IMFs a fim de assegurar que as operaes sejam devidamente registradas e verificadas. Ao mesmo tempo, a informao contida nos SIG resultar to boa quanto informao recebida e os relatrios sero valiosos se responderem s perguntas formuladas. O SIG um tema de importncia que detalhadamente estudado no Manual de Sistemas de Informao para Microfinanas. Polticas e Procedimentos As polticas e os procedimentos so vitais para a instituio financeira evitar o desaparecimento de dinheiro em caixa. Muitas instituies funcionam de acordo com as prticas histricas, aquelas mesmas que os membros da equipe desenvolvem no seu trabalho de acordo com o que aprenderam ao ingressar na firma. Os membros da equipe, inclusive da gerncia, podem desconhecer as polticas oficiais ainda que eles atuem de acordo com as mesmas. As polticas so decises que impem um curso definitivo de ao. Geralmente todas as polticas de importncia capital para a organizao devem ser aprovadas pela diretoria de acordo com os estatutos da IMF. Tais polticas devem incluir as que possuem um efeito substancial sobre a instituio ou possuem importncia jurdica. Por exemplo, a diretoria poder decidir que a IMF no pode fazer emprstimos superiores a R$10,000 ou que a IMF no solicite nem receba qualquer emprstimo em moeda estrangeira. As normas de menor importncia podem ser delegadas gerncia, tais como um
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Bruett e Natilson

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procedimento para requerer dos funcionrios da rea de crdito a submisso de relatrios mensais de despesas. O propsito de uma poltica o de estabelecer o padro interno. O monitoramento, auditorias e avaliaes no possuem significado se no existir uma norma ou padro pela qual avaliar. Por esta razo as polticas precisam ser aprovadas, divulgadas e explicadas. Deve tambm existir um processo de feedback, adaptao e reviso.

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Figura 2.8 - Lista de Polticas e Procedimentos

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Os procedimentos so uma maneira de realizar qualquer atividade ou ao. Em outras palavras, as polticas so o destino e os procedimentos so as direes de como chegar l. Os procedimentos so freqentemente acompanhados por formulrios, que ajudam a guiar o usurio.Um procedimento consistiria em como um emprstimo analisado e aprovado ou como um empregado deve preencher e submeter um relatrio de despesas. Novamente, as polticas so vitais para o sistema de gerenciamento de riscos porque eles estabelecem um padro. Se os procedimentos no esto claramente articulados, tanto verbalmente como por escrito, se torna muito difcil fazer com que os funcionrios ou os gerentes sejam responsveis pelo seu trabalho. As polticas se desenvolvem geralmente como uma resposta a um risco ou uma oportunidade. A gerncia leva o risco ateno da diretoria, geralmente propondo uma ao na forma de uma resoluo. Durante a reunio de diretoria, os diretores estudaro a resoluo, faro perguntas sobre o gerenciamento, e podero recomendar mudanas. A resoluo ser ento corrigida e ento aprovada nas minutas da reunio da diretoria. A seguir a gerncia implementa a poltica. Geralmente, a gerncia trabalhar com os funcionrios chave a fim de desenvolver procedimentos para auxiliar nova poltica. A gerncia anunciar ento a poltica, mediante um memorando ou durante uma reunio, e dar 60

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instrues aos gerentes para treinarem a equipe. A gerncia solicitar regularmente que a poltica e os manuais de procedimento sejam atualizados a fim de refletirem as mudanas. A poltica e os manuais de procedimentos tm uma tendncia a permanecerem esquecidos nas prateleiras, acumulando poeira. Para que as polticas e os procedimentos sejam aplicados numa instituio, os gerentes devem encontrar uma maneira dinmica de promover este sistema de gerenciamento de riscos. Os gerentes devem considerar: "Treinamentos e reunies. O treinamento progressivo dos funcionrios e as reunies ocasionais da equipe so vitais para comunicar as mudanas de direo. As ltimas oferecem o ambiente perfeito para informar a equipe sobre as mudanas, introduzir novas polticas e procedimentos, e receber o feedback ou os resultados da equipe sobre o projeto. A medida que as instituies crescem, as reunies organizadas e estruturadas ajudaro a assegurar o controle de qualidade. "Listagens de verificao: Muitas instituies fornecem breves listagens para verificao equipe, que resumem as polticas chave e seus procedimentos. Isto particularmente efetivo para os funcionrios da rea de crditos que freqentemente se encontram fora do escritrio. "Exames. As IMFs tm implementado exames ocasionais sobre novas polticas e procedimentos. A nota ou resultado obtido pelo membro da equipe durante o exame pode se relacionar com qualquer forma de incentivo. "Avaliaes de desempenho. Os gerentes podem incluir a familiaridade e a obedincia s polticas e os procedimentos como sendo parte da avaliao do desempenho do funcionrio. Planificao e Avaliao de Desempenho Como parte do circuito de acompanhamento do gerenciamento de riscos, resulta evidente que os incentivos requerem uma srie clara de padres segundo os quais um funcionrio avaliado. A gerncia necessita possuir descries de trabalhos para cada cargo dentro da equipe e da gerncia, que descreva claramente os deveres do referido cargo. No incio de cada ano, os gerentes devem trabalhar com a equipe a fim de desenvolver planos individuais de desempenho que estabeleam claramente as expectativas e os alvos. Como mencionado acima, deve incluir-se no plano o cumprimento das polticas e procedimentos e outros critrios de gerenciamento de riscos. O plano deve ter um sistema de resultados claro, dando o valor relativo de cada rea de desempenho. Como mnimo, os gerentes devem ter uma sesso de reviso de performance com os seus empregados a fim de determinar os avanos no desenvolvimento do plano. No mnimo uma vez por ano os empregados devem fazer uma reviso do seu desempenho anual, em cuja oportunidade o gerente e o funcionrio podero discutir seu desempenho e chegar a um acordo com relao aos resultados. Em caso de desacordo, prevalecer a pontuao do gerente, mas o funcionrio ter o direito de fazer comentrios. As descries de trabalhos ou tarefas, o plano e a reviso de desempenho devem constar no arquivo permanente do empregado. Por outro lado, qualquer chamada de ateno ou notificao deve tambm fazer parte do dossi oficial. O referido sistema estruturado em si mesmo acrescenta disciplina ao gerenciamento de recursos humanos.
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Retirado de Steege

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Quando relacionado a uma sano ou gratificao especfica, torna-se uma ferramenta efetiva de gerenciamento de riscos. Quando vinculamos o sucesso de um funcionrio com o sucesso da instituio, quando os objetivos institucionais so os objetivos pessoais do empregado, o gerenciamento ganha um aliado no seu sistema de gerenciamento de riscos.Como exemplo, uma instituio que est sofrendo de alta inadimplncia poder dar maior valor aos funcionrios que minimizam os riscos na rea de crditos e mantm carteiras limpas. Uma IMF que possui problemas srios com documentao incompleta e com erros ao registrar os emprstimos poder gratificar ou penalizar os contadores com base numa auditoria procura de irregularidades. Os sistemas de incentivo podem ser eventualmente alterados a fim de refletir as prioridades atuais da instituio. Box 2.12 - CorpoSol: Que riscos no foram tratados?
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Uma ONG colombiana foi fundada em 1988 para dar crdito, treinamento e outros servios para microempresrios. Num curto espao de tempo a Corposol avanou muito e chegou a um grande nmero de trabalhadores pobres outorgando emprstimos para grupos solidrios e oferecendo treinamento. Em 1992, tinha alcanado os limites para emprstimos dos seus recursos de financiamento existentes. A fim de aumentar o financiamento, a Corposol aproveitou o ambiente legal adequado, criando uma srie de subsidirias legais para administrar os variados produtos e servios, transformando a Corposol numa holding. A subsidiria mais importante, a Finansol, era uma companhia de financiamento comercial (CFC). De maneira similar SCM, as CFCs foram criadas e regulamentadas pelo governo como uma alternativa com relao aos bancos, permitindo-lhes fazer emprstimos e recolher fundos do mercado de capitais. Tambm criou a MercoSol, S.A., uma atacadista de suprimentos com fins lucrativos que atuou como agente de compras para grupos de microempresrios. Tambm criou outras ONGs e companhias que estavam envolvidas em oferecer servios para os microempresrios. Alm dos emprstimos aos grupos solidrios, alocaram emprstimos na Finansol para todas as subsidiarias da Corposol, de maneira que os emprstimos do grupo solidrio respondiam por somente 60% dos ativos da Finansol em 1994. No ponto mais alto da sua atividade em 1995, servia aproximadamente a 50.000 clientes com uma carteira de emprstimos de mais de 35 milhes de dlares atravs de uma rede de 24 escritrios. Em setembro de 1996, a Corposol encerrou as suas operaes aps um declnio espetacular na quantidade e na qualidade de sua carteira de emprstimos na Finansol. Esta empresa foi re-capitalizada, ficando a salvo da insolvncia, e atualmente continua funcionando a nveis de atividade muito inferiores em termos de clientela. Ao analisar o declnio da CorpoSol, percebe-se, entre outros, os seguintes riscos:

Risco de crdito
" medida que a CorpoSol diversificava os seus produtos de emprstimo, os prazos dos emprstimos duplicaram e as quantidades [de emprstimos] aumentaram oito vezes em poucos anos. A CorpoSol tinha pouca experincia em emprstimos individuais em longo prazo e no avaliou corretamente os riscos. "O enfoque da CorpoSol saturando os mercados com produtos novos tambm produziu cargas insustentveis de obrigaes, causando maiores inadimplncias entre todas as categorias de emprstimos.

Risco operacional
"A CorpoSol captava recursos com emprstimos de curto prazo e emprestava a longo prazo, demonstrando pouca compreenso e conhecimento de ALM, se expondo a riscos de liquidez. "O sistema de incentivos da CorpoSol promovia pesadamente o crescimento, levando incentivos aos agentes de crdito a fim de aumentar o tamanho da carteira. "A falta de sistemas adequados de treinamento para novos agentes de crdito durante o perodo de crescimento fez com que a equipe da rea se mantivesse relativamente pouco treinado.

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Retirado de Steege

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Captulo 2 : Gerenciamento de Risco

Box 2.12 - Continuao


"Os primeiros resultados positivos provocaram um excesso de confiana na gerncia e uma tendncia a negligenciar as mudanas na metodologia e na poltica. "O crescimento rpido tambm provocou uma diminuio de enfoque com relao viso e misso. A necessidade de oferecer resultados positivos para o pblico provocou a eroso na integridade do gerenciamento, que finalmente alcanou nveis mais baixos na instituio.

Valores e Ambiente As IMFs tm uma vantagem sobre os bancos. As ONGs se desenvolveram a partir de um compromisso institucional para servir aos outros. Como resultado, muitas IMFs se sentem confortveis com uma discusso de valores e misso. Tal como referido no Captulo 8, a viso, os valores e a misso podem jogar um importante papel motivador numa IMF. O papel da gerncia promover os valores institucionais e estabelecer claramente o compromisso que a instituio tem feito. Os valores servem como uma ferramenta de gerenciamento de risco de uma maneira bem simples eles fornecem diretrizes. Os valores podem no estar presentes num indivduo com intenes de cometer fraude ou estelionato. Muitos riscos, porm, so o resultado de erros ou falta de direcionamento adequado. Se a instituio estabelece valores que promover a transparncia, a honestidade, integridade e gratifica esses valores por meio do reconhecimento ou de outras formas, e depois contribuir para preencher o vazio que outras ferramentas de gerenciamento de riscos no podem preencher. Tambm importante para a gerncia criar um ambiente de trabalho que suporte a identificao e reduo dos riscos. Se todos os empregados tomam conscincia das prioridades de gerenciamento de riscos da instituio e trabalham para gerenci-las, isso ajudar a IMF mais do que qualquer outro sistema de gerenciamento de risco. A cultura de aceitar o erro como oportunidade para a aprendizagem pode estabelecer um clima de transparncia e de responsabilidade na reduo dos riscos. O gerenciamento do risco como negcio Na ltima dcada, os bancos reduziram o seu papel como fornecedores de emprstimos e promoveram o seu papel como gerenciador de riscos. No surpreendente, ento, que as IMFs faam o mesmo. A poupana a forma mais bsica de gerenciamento de risco para um microempresrio, permitindo s famlias de baixa renda manter ativos lquidos que podem ser utilizados em pocas de necessidade. Como mencionado acima, o seguro de vida com cobertura de crdito beneficia tanto as IMFs como os clientes, se os preos so adequados. Os clientes muitas vezes desejam pagar um prmio que vai eliminar as suas dvidas e, em alguns casos, oferecer-lhes um benefcio em dinheiro vivo caso o cliente ou um membro da famlia venha a falecer ou sofra um acidente grave. Outros tipos de seguro esto tambm se tornando populares nas IMFs ao redor do mundo, incluindo os seguros de moradia, vida e tambm de sade. As IMFs brasileiras esto impedidas de oferecer estes servios atualmente. Porm, as IMFs possuem a habilidade de trazer outros provedores de servios para os clientes. Quanto maiores forem os benefcios que a IMF pode oferecer, mais fcil lhe resultar manter os seus clientes.

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Captulo 3 : Desenho de Produto

Captulo

3- Desenho de Produto
3.1. Introduo
Este captulo foca dois conceitos chaves do desenho de produto: preo e viabilidade. Oferece ferramentas para que os gerentes de IMFs possam avaliar a questo da viabilidade financeira dos produtos e determinar os preos apropriados, e tambm prever o ponto de equilbrio e o volume de emprstimos desejado. O captulo comea com uma breve viso geral do processo bsico do desenho do produto, tema que tratado de forma mais abrangente no manual de marketing. Depois, apresentam-se as trs tecnologias predominantes de microcrdito: emprstimos individuais, grupos solidrios e bancos comunitrios. Isso seguido por uma reviso dos aspectos financeiros do desenho do produto, incluindo a definio de taxas de juros sustentveis, e clculo do ponto de equilbrio. A seguir o captulo aborda o tema dos produtos de poupana, que so oferecidos por muitas IMFs, no mbito internacional, em conjunto com servios de microcrdito. A ltima seo do captulo discute outro servio de microfinanas que e bastante comum no contexto internacional: o microseguro. Processo de desenvolvimento do produto Uma abordagem comercial ao desenvolvimento do produto busca alcanar a sustentabilidade financeira e escala, enquanto procura auxiliar a IMF a melhorar a satisfao do cliente atravs do desenvolvimento de melhores produtos. O desenvolvimento do produto no deve basear-se apenas em idias criativas, em vez disso, deve envolver um processo sistemtico. A Figura 3.1 contm um fluxograma que ilustra os passos principais que devem ser seguidos no desenvolvimento de um novo produto. Figura 3.1 Passos a ser seguidos no desenvolvimento de um novo produto

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Definir o mercado alvo A primeira etapa no desenvolvimento do novo produto definir detalhadamente a quem a IMF pretende servir. Deve-se definir o cliente em relao ao mercado, e tambm em relao concorrncia. Uma abordagem do mercado-alvo ao projeto do produto reconhece que os microempreendedores no so homogneos: no setor de microempresas, surgem diferentes segmentos com diferentes necessidades e demandas.1 A segmentao do mercado permite IMF compreender melhor os nveis de demanda em potencial, contribui para previses mais exatas, destaca riscos ocultos nos dados gerais e identifica nichos de mercado no atendidos. As possveis caractersticas de segmentao incluem renda, sexo, tipo e tamanho do negcio, experincia ou comportamentos com servios financeiros, dados demogrficos (idade, estado civil, nvel de escolaridade) e geogrficos. Identificar as necessidades dos clientes-alvo Aps definir o mercado-alvo, a IMF deve discernir as necessidades dos clientes-alvo. A participao direta do cliente crucial no processo do projeto. No caso de uma IMF j em operao, freqentemente as melhores ferramentas para reunir informaes so encontradas dentro da prpria IMF; por exemplo, pode utilizar agentes de crdito como os principais pontos de contato. Os mecanismos de coleta de informaes podem ser bem informais ou podem assumir altos graus de comprometimento, custo e sofisticao. Pesquisas, reunies mensais ou assemblias peridicas so mecanismos comumente utilizados para identificar as necessidades dos clientes. Alm do contato regular com o agente de crdito, possvel gerar algum retorno do cliente por meio de estudos de mercado mais amplos que incluam grupos de foco formados por ex-clientes, clientes atuais ou clientes em potencial. Desenvolver produtos voltados para as necessidades dos clientes Aps definir cuidadosamente as necessidades dos clientes, uma IMF deve dedicar-se tarefa de desenhar o produto ou servios voltados para atender a essas necessidades. Para muitos, esses esforos esto centrados no desenho de servios de crdito. Atendendo demanda dos clientes, os gerentes devem considerar os produtos sob a perspectiva de seus atuais e futuros clientes. Freqentemente os gerentes comeam considerando os requisitos institucionais. Eles definem primeiro o que a instituio deseja ou necessita do cliente, - por exemplo, taxas de juros, comisses e garantias - sem um entendimento do valor potencial do produto para o cliente. Embora as demandas do pblico-alvo devam ser equilibradas com a preocupao da instituio quanto gesto do risco e a lucratividade, o processo do desenvolvimento do produto deve lembrar aos gerentes do princpio mais bsico da prestao de servios: a instituio existe para atender s necessidades de seus clientes ( e no o contrrio). Embora isso possa parecer contrrio as prticas do setor bancrio tradicional, o melhor seguro contra o default um produto bem projetado, que atenda s necessidades do cliente.

Brand, 2.

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Criar estratgias de marketing enfatizando como os produtos atendem s necessidades Aps desenvolver e realizar teste piloto, a IMF deve ento concentrar-se em criar uma estratgia de mercado para promover o produto, o que significa comunicar aos clientes em potencial que o novo produto est pronto, isto , chamar a ateno dos consumidores. Os clientes s utilizaro produtos se souberem que esto disponveis e compreenderem quais so os seus benefcios. Atividades promocionais precisam ser adequadas para o pblico-alvo. Anncios na televiso podem ser adequados em um ambiente urbano no qual a maior parte do mercado tem seu prprio televisor, ou acesso a um aparelho. Porm, no meio rural pode ser mais eficaz realizar atividades promocionais dirigidas aos mercados locais ou a outras reas nas quais as pessoas provavelmente se renam, utilizando cartazes, folhetos e sistemas de alto-falantes. As atividades promocionais podem incluir: propaganda, promoes, publicidade e relaes pblicas. Identificar os canais timos de distribuio para o produto Aps ter desenvolvido e feito um teste-piloto do produto, a IMF deve estabelecer canais efetivos para garantir a distribuio destes novos produtos e servios desenvolvidos. O mercado-alvo deve ter fcil acesso aos produtos para poder utiliz-los. A distribuio tima significa que os produtos devem estar prontamente disponveis aos clientes, onde e quando necessitarem deles. A localizao geogrfica e no mercado so duas consideraes bsicas da distribuio do produto. Alm disso a IMF deve levar em conta a possibilidade de oferecer novos produtos separadamente, ou em conjunto com outros produtos e servios.

3.2. Crdito
O principal servio oferecido pela maioria das IMFs o microcrdito. Para fins desta discusso, microcrdito definido como a concesso de emprstimos de relativamente pequeno valor no contexto das microfinanas. Porm, as metodologias de oferta desses servios, assim como os valores emprestados, variam muito de um programa para outro. A seguir h uma descrio resumida de trs das principais metodologias utilizadas atualmente pelas IMFs para estender o microcrdito ao pblico-alvo em todo o mundo. Microcrdito: as trs principais metodologias Pode-se dividir as metodologias de microcrdito em duas categorias: emprstimo individual e emprstimo em grupo. Embora o microcrdito individual seja mais semelhante ao emprstimo de bancos comerciais que ao emprstimo em grupo, ele difere significativamente do emprstimo de bancos comerciais em termos do desenvolvimento do relacionamento entre a IMF e seus clientes. H diversas formas de emprstimos em grupo, duas das quais so discutidas abaixo. Uma vantagem principal do emprstimo em grupo em relao ao emprstimo de bancos comerciais ou ao microcrdito individual que ele elimina a necessidade de garantias fsicas tradicionais, pois se confia em garantias alternativas como avalistas e clientes solidrios. Em alguns casos os grupos podem agir apenas como fiadores dos emprstimos de outros. A capacidade de emprestar a clientes sem garantias pode ser uma vantagem significativa para as IMFs brasileiras devido a um ambiente legal que no facilita 67

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a cobrana de garantias. Emprstimos sem garantias tambm do oportunidade a quem oferece microcrditos a mover-se em direo a camadas de nveis de renda mais baixos, atraindo clientes de menor renda. A Tabela 3.1 apresenta um resumo das trs principais metodologias de microfinanas. Figura 3.2 Comparao das trs metodologias de princpios de microfinanas

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* No Brasil: mensal ou trimestral; mensal e mensal, respectivamente

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Microcrdito individual Descrio O microcrdito individual, como os emprstimos no setor financeiro formal, voltado especificamente para os negcios individuais e varia muito de um programa para outro. Embora as condies do emprstimo sejam definidas para cada cliente, individualmente, elas so limitadas pelas polticas de crdito da IMF para que no haja uma variao significativa entre emprstimos na carteira. Como sua contraparte bancria tradicional, o microcrdito individual geralmente depende fortemente de garantias. As IMFs geralmente utilizam garantias mais leves que podem incluir veculos, equipamentos ou mercadorias, aparelhos domsticos, cheques pr-datados e aval ou fianas. Embora o uso dessas garantias seja menos seguro do ponto de vista financeiro, que as formas tradicionais de garantias, ainda assim as IMFs bem administradas as utilizam com sucesso. Isso tem sido atribudo ao senso simblico de compromisso que tal garantia representa, e tambm presso psicolgica associada a ela. Ela tambm depende da anlise do fluxo de caixa do candidato. As IMFs freqentemente so capazes de aceitar menos garantias por terem analisado a capacidade de pagamento dos clientes e conhecerem melhor seus clientes que muitos bancos comerciais conhecem os deles. Prazos possvel utilizar emprstimos individuais para diversos fins: capital de giro, ativos fixos, investimentos no imvel ou uso domstico. Embora a maior parte do microcrdito individual esteja voltada para emprstimos de capital de giro, baseados no ciclo comercial do negcio do cliente, os prazos e o montante do emprstimo podem variar muito. No Brasil, os prazos de emprstimos individuais informais variam de 3 a 18 meses. Os emprstimos da Portosol de Porto Alegre (Veja o Quadro 3.1) tm durao mdia de 6 meses. A freqncia de pagamentos para emprstimos individuais varia de semanal a anual. No Brasil existe uma tendncia para pagamentos mensais.4 Os volumes de emprstimo individual no Brasil tambm variam de R$200 at R$10.000 e so definidas com base na anlise da capacidade e da vontade de pagamento. As taxas de juros para o microcrdito individual geralmente so maiores que as do setor financeiro formal no caso de emprstimos a clientes da carteira comercial, porm inferiores s oferecidas pelas IMFs de emprstimo em grupo. No Brasil, a lei no permite exigncias de poupana para emprstimos individuais e/ou em grupo. Anlise e aprovao do emprstimo Geralmente quem realiza a anlise um agente de crdito. As exigncias para quem se candidata a um emprstimo incluem: carteira de identidade do cliente, comprovante de residncia como:cpia de conta de servios de eletricidade ou de gua ou de telefone, e referncias. As referncias podem incluir referncias pessoais, comerciais e financeiras. O uso de referncias pessoais uma parte crtica do processo de aprovaes de crdito individual para uma IMF. Em muitos pases, os agentes de crdito exigem que o cnjuge seja informado da solicitao do emprstimo, da quantia e finalidade, pois a capacidade de pagamento depende muito das despesas domsticas.

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Os possveis clientes preenchem uma solicitao de crdito, freqentemente com a ajuda de um agente de crdito. Alm do pedido do cliente, os agentes de crdito coletam dados adicionais para documentar o processo de anlise. As informaes exigidas incluem: consumo domstico; anlise do fluxo de caixa mensal do negcio; durao da experincia comercial; estimativas de vendas e ciclo comercial; ativos como equipamentos e estoques; e a avaliao das garantias. Algumas instituies exigem que o candidato crie demonstraes financeiras para seu negcio, Seja com a assistncia de um agente de crdito ou independentemente. Em vez de (ou alm de) uma garantia fixa, avalistas tambm geralmente so exigidos. As IMFs devem verificar a capacidade de pagamento dos avalistas atravs de comprovantes de renda, residncia, avaliao de ativos etc. No Brasil, antes de aprovarem o emprstimo , a maioria das IMFs faz uma reviso do histrico de crdito de cada candidato. Os rgos de informaes sobre crdito incluem SERASA e Servio de Proteo ao Crdito (SPC.) Elas podem ser consultadas para saber se um candidato teve cheques devolvidos, tem cheques pendentes ou emprstimos inadimplentes. Algumas IMFs no Brasil utilizam a Equifax, uma empresa que realiza verificaes de clientes no SERASA e no SPC cobrando uma taxa mensal. Dependendo do volume do emprstimo solicitado, atender tomadores individuais exige diversos nveis de aprovao dentro da organizao. Para quantias menores, um agente de crdito pode ter autoridade plena para aprovao ou necessitar apenas da aprovao de um supervisor direto. Emprstimos de maior valor podem exigir aprovao dos gerentes de agncia, gerentes de crdito ou um comit de crdito. A aprovao real do emprstimo geralmente exige a reviso de toda a documentao relevante, a adequao das garantias do emprstimo, a aplicao de diretrizes estabelecidas quanto ao volume e prazos do emprstimo e, quando se trata de uma renovao, uma verificao do histrico de crdito do candidato junto a IMF. Gesto de clientes A gesto de clientes diferente das prticas comerciais pois o relacionamento entre a IMF e o cliente mais pessoal, interativo e desenvolvido. Antes de aprovar um emprstimo, agentes de crdito freqentemente pediro para conhecer a famlia, amigos e scios do candidato. Aps a aprovao do emprstimo, os agentes de crdito e os gerentes podero visitar o cliente, com ou sem aviso prvio. A finalidade de tais visitas no apenas verificar o status do emprstimo, mas tambm aprender sobre o bem estar geral do cliente. Adicionalmente, os eventos durante o ciclo de vida das pessoas apresentam oportunidades e riscos para instituies de microcrdito, como casamentos, nascimentos, entrada da criana na escola, aniversrios e falecimentos. O mesmo vlido para feriados e outros acontecimentos sazonais. Consideraes especiais O microcrdito individual adequa os servios financeiros tradicionais s caractersticas nicas das empresas do segmento informal.5 Instituies de microcrdito individual administram o risco de crdito diferentemente de bancos e outras instituies comerciais de crdito tradicionais e utilizam metodologias de grupo. Antes de conceder um emprstimo, as instituies de microcrdito individual
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analisam detalhadamente a economia domstica e tambm capacidade do negcio de quem toma o emprstimo. Isso geralmente conduz a um processo mais detalhado de solicitao e anlise do que o utilizado em metodologias de grupo. Para o microcrdito individual, importante desenvolver produtos cujos planos de pagamento correspondam ao fluxo de caixa do negcio do cliente. Isso significa que produtos de microcrdito individual so menos padronizados que os produtos oferecidos pelas instituies que utilizam metodologias de grupo que sero discutidas mais adiante. Com a mesma importncia da anlise da capacidade comercial temos uma avaliao do carter de quem toma o emprstimo. A avaliao pode ser realizada por meio de entrevistas com lderes comunitrios, vizinhos, fornecedores e clientes do candidato. Embora a maioria exija alguma forma de garantia para os emprstimos, as IMFs freqentemente utilizam garantias no-tradicionais ou substitutos de garantias. (No capitulo 4 h mais informaes sobre o uso de garantias.) E tambm, a gesto da inadimplncia no microcrdito individual pode sair mais cara que nos emprstimos em grupo, pois a IMF a nica responsvel por recuperar o emprstimo ( no conta com a ajuda do grupo solidrio para isso).6 Box 3.1 Exemplo de produto de emprstimo individual: PortoSol
A estruturao e constituio da PORTOSOL, organizao de microcrdito com atuao desde janeiro de 1996 na cidade de Porto Alegre, teve longo perodo de maturao. O pensamento inicial de um Banco Municipal, em 1991, passou por redefinio ao final de 1993. Sob a coordenao da Secretaria Extraordinria para Captao de Recursos, foi constitudo um grupo de trabalho interdisciplinar e inter-institucional para desenvolver um estudo de viabilidade com vistas a constituir uma IMF. Desde o inicio a GTZ, atravs do projeto Prorenda-Microempresas-RS, disponibilizou consultoria local e internacional. Para garantir a legalidade das operaes e o repasse dos recursos foram realizadas consultas ao Banco Central do Brasil (BACEN); Procuradoria do Municpio e Tribunal de Contas do Estado. Atravs da lei 7.679, de outubro de 1995, foi autorizada a participao da Prefeitura Municipal de Porto Alegre em associao civil ideal com a finalidade de, a partir de uma ao facilitadora de acesso ao crdito, fomentar a constituio e ou/consolidao de pequenos e microempreendimentos formais ou informais instalados no mbito do territrio municipal. Transparncia e parceria foram os princpios norteadores de todo o processo de constituio da PORTOSOL. Amplo debate foi realizado com as associaes empresariais, de trabalhadores e comunitrias para o aperfeioamento da proposta original. A Instituio Comunitria de Crdito PORTOSOL ICC PORTOSOL , inicia suas atividades tendo como parceiros o governo do municpio e o do estado, a Associao de Jovens Empresrios de Porto Alegre e Associao Comercial e Empresarial do Estado do Rio Grande do Sul. Para a constituio de funding, os aportes iniciais foram da Prefeitura de Porto Alegre e do Governo do Estado e, posteriormente, recursos da GTZ e da Inter-American Foundation. A partir do terceiro ano de operaes, passou a tomar crdito do SEBRAE e do BNDES. O instrumento para avaliar a capacidade do tomador de crdito, enfatiza fortemente o carter do tomador,
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o mercado do empreendimento, o comprometimento familiar com o negcio, a formao da renda familiar, o histrico do negcio. Enfim, pressupostos que vo alm dos nmeros e que esto atrelados a reconhecer a necessidade e importncia do crdito para o fortalecimento da atividade econmica e o provvel comportamento no atendimento a compromissos assumidos. Os produtos de crdito oferecidos cobrem a aquisio de matria-prima ou mercadorias, a melhoria/ ampliao de instalaes, at a aquisio de mquinas/equipamentos e conserto de veculos utilitrios. Oferece tambm linha de crdito rotativo para troca de cheques pr-datados. recebidos pelo cliente como resultado de vendas. Para essas operaes os prazos vo at 120 dias; sendo, no entanto, at nove meses para capital de giro; at doze meses para capital misto e, at quinze meses para capital fixo. Opera pelo sistema PRICE com taxas mensais que variam entre 4,49%, 4,28% e 3,99%, respectivamente. Somente no produto troca de cheques cobra taxa de administrao fixa que varia segundo o valor total negociado, cujo valor menor por operao de R$ 10,00 e o maior de R$ 30,00, a taxa de 3,5% a.m. Nestes seis anos a PORTOSOL j realizou operaes que atingiram o montante de R$ 43.500.000,00, mantendo atualmente emprestados R$ 3.890.000,00, que representam 2.200 clientes ativos de valores que esto entre R$ 200,00 e R$ 15.000,00*. A mdia dos valores emprestados que em 1996 era de aproximadamente R$ 1.600,00 por operao, hoje situa-se em torno de R$ 1.800,00 e nas operaes de troca de cheques, que se iniciaram no ano de 2000, o valor mdio est em torno de R$ 770.00. A carteira em risco > 30 dias gira em torno de 7,42% (para fim de 2000), e as perdas efetivas acumuladas so menores do que 1% do total j emprestado. Utiliza principalmente como garantia das operaes fiador/avalista, e garantias reais (bens do empreendimento ou pessoais). A PORTOSOL est estreitamente ligada aos segmentos de baixa renda atendendo pequenos comerciantes (lanchonetes, minimercados, ...), assim como pequenos negcios tais como costureiras, pequenas marcenarias, mecnicos, serralherias... O objetivo sustentar e manter o crescimento de segmento dos pequenos negcios, concedendo crditos adequados ao perfil de cada tomador, e continuamente avaliando, dentro das disponibilidades, a introduo de novas formas de crdito que atendam a comunidade de Porto Alegre e da Grande Porto Alegre. Desde o inicio a PORTOSOL atua com princpios de: sustentabilidade, administrao empresarial e empreendedora e autonomia. Portanto, com quadro prprio de pessoal, sistema de informaes prprio e 70% 2/3 do seu Conselho de Administrao formado por representantes da sociedade civil organizada. *Dados de 30/04/2002.

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Crdito solidrio Descrio Crdito solidrio uma metodologia na qual a IMF faz um emprstimo a um grupo de dois a sete pessoas. Cada um recebe uma parte predeterminada do emprstimo para seu negcio. No crdito solidrio, embora o indivduo seja o tomador, todo o grupo responsvel pelos pagamentos de cada membro. Em alguns casos, os membros devem pagar seus emprstimos como um grupo, plenamente, para que o pagamento seja aceito. Se um membro falhar, os demais devem pagar o saldo devedor: Enquanto algum membro do grupo tiver saldo devedor, nenhum outro membro poder receber um crdito subseqente. No crdito solidrio, o primeiro emprstimo geralmente padronizado e cada membro recebe um crdito similar. Mas nos emprstimos subseqentes as quantias de cada membro do mesmo grupo podem variar dependendo do histrico individual de pagamento e da capacidade de endividamento. O atraso nos pagamentos pode afetar adversamente o volume do crdito de todos os membros do grupo. Prazos Emprstimos solidrios geralmente so concedidos para capital de giro e por isso so emprstimos a curto prazo. Geralmente os praticantes de crdito solidrio no Brasil oferecem prazos de emprstimo de trs a seis meses. Os pagamentos so semanais, quinzenais ou mensais.7 Freqentemente, na fase inicial, uma IMF oferecer um padro de prazos de pagamento mas permitir flexibilidade dos prazos medida que a IMF amadurea e os grupos solidrios estabeleam um histrico de crdito. O valor dos emprstimos iniciais para grupos solidrios geralmente so pequenos-entre US$100 e US$ 200 por indivduo8. O pagamento a tempo d aos clientes solidrios uma oportunidade de aumentar seu limite de crdito. Embora o valor dos emprstimos subseqentes se baseie no histrico de crdito estabelecido, em geral no existe um limite superior. Aprovao do crdito A anlise de crdito para um emprstimo solidrio menos profunda que a do microcrdito individual. Geralmente os agentes de crdito avaliam os candidatos por meio de uma anlise mnima de crdito, incluindo verificao do negcio, avaliao do estoque, anlise bsica do fluxo de caixa e uma verificao do carter do cliente. De forma semelhante ao emprstimo individual, uma pesquisa de crdito tambm pode ser exigida. As visitas ao local de trabalho e residncia do cliente so padro. A solicitao de emprstimos para membros de grupos solidrios simples, o que visto como uma vantagem para microempreendedores informais , muitos dos quais no mantm registros comerciais suficientes e consideram as exigncias burocrticas um grande obstculo ao acesso a crdito dos bancos formais.9

Schonberger, 2001, 16 Ledgerwood, 1999, 84 9 Ibidem, 12


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Gesto de grupos Dado o pequeno tamanho do grupo, a gesto de grupos solidrios mnima e geralmente feita pelo agente de crdito com a ajuda de um representante do grupo. Algumas IMFs oferecem uma assistncia tcnica mnima para a construo, organizacional e para o treinamento em gesto de grupos. Consideraes especiais Nos bancos e na maioria das instituies financeiras formais, os crditos so segurados/garantidos de alguma forma: Os procedimentos prudentes na concesso de crditos envolvem a verificao, registro e controle e de alguma forma de acordo de garantias. No crdito solidrio, a carteira ativa da instituio de microfinanas no garantida fisicamente. Isso efetivamente da IMF autoridade para criar um ativo sem uma garantia de contrapartida.10 Nesse tipo de crdito, imperativo ter diretrizes estritas que determinem: "A solicitao de emprstimo e a anlise de crdito; "Montante e prazos dos emprstimos; "O processo de aprovao do crdito, incluindo a verificao do negcio e dos ativos; "A documentao legal e a correta identificao do cliente. No crdito solidrio eles so particularmente importantes, embora todos os membros do grupo compartilhem o risco, um membro problemtico pode facilmente forar todo um grupo solidrio para o default. Por isso, os crditos solidrios so pequenos da primeira vez que so concedidos, pois importante testar a credibilidade dos clientes como pagadores. Ao longo do tempo, so concedidos aumentos no valor e flexibilidade no prazo do emprstimo, com base no histrico de pagamentos. Os pagamentos dos crditos solidrios so monitorados com mais freqncia que no microcrdito individual, geralmente quinzenalmente. As IMFs devem manter diretrizes estritas de monitoramento para garantir uma resposta rpida a situaes problemticas. No Brasil, tanto o CrediAmigo (Veja o Quadro 3.2) quanto o CEAPE Pernambuco sofreram de altos nveis de inadimplncia resultantes de perodos de alto crescimento acompanhado por superviso e monitoramento insuficientes.11

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Jackelen, 1997, 1 Osava, 2001,1

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Box 3.2 Exemplo de produto de crdito solidrio: CrediAmigo12


Em 1996 o Banco do Nordeste (BN) reuniu-se com uma equipe do Banco Mundial para discutir os princpios do desenvolvimento de um programa sustentvel de microcrdito no Brasil. Durante a fase piloto do projeto resultante, o CrediAmigo e os gerentes do BN receberam financiamento do Banco Mundial para realizar visitas de estudo de IMFs bem sucedidas operando na Bolvia, Chile, Colmbia e Indonsia. Com base nessas visitas, o BN selecionou a ACCION International para fornecer assistncia tcnica e auxiliar no desenvolvimento de produtos de crdito, material de treinamento e critrios de seleo para o CrediAmigo. Em dezembro de 1997, o CrediAmigo foi lanado por intermdio de cinco agncias do BN, oferecendo um produto de crdito solidrio. Utilizando essa metodologia, grupos de cerca de cinco pessoas garantiam, de forma cruzada, os emprstimos individuais de cada membro. Os pagamentos eram devidos a cada 15 dias e as taxas de juros eram consideravelmente maiores que os emprstimos convencionais, embora bem abaixo das taxas de agiotas informais. O pagamento no prazo era encorajado por meio de incentivos, incluindo descontos nos juros e o rpido pagamento dos emprstimos subseqentes. Inicialmente o piloto foi um sucesso. Porm, motivados pelo sucesso inicial, os gerentes do BN tentaram acelerar a implementao para atender a 100.000 clientes por meio de 50 agncias no primeiro ano de operao. Essa expanso resultou em uma rpida deteriorao da qualidade da carteira e em pesadas perdas de crdito, que custaram ao BN mais de US$2 milhes. Dois meses depois do incio da rpida expanso, o presidente do BN instruiu aos gerentes regionais para reduzir ou mesmo interromper a liberao de novos crditos. Trabalhando novamente com a ACCION, o projeto concentrou seus esforos na recuperao dos crditos. Demorou mais seis meses para que a carteira em risco retornasse aos limites previstos. Esse problema e o custo resultante levaram os gerentes do BN em todos os nveis, a compreender que a expanso da carteira deve ser administrada cuidadosamente para alcanar crescimento com qualidade. Em final de 2001, o CrediAmigo tinha mais de 85.000 clientes com um valor mdio de crdito de R$584 colocando o CrediAmigo entre as principais IMFs operando na Amrica Latina em termos de penetrao geogrfica, nmero de clientes e grau de alcance. Fonte: CGAP Banco Mundial. ,

Bancos comunitrios Descrio Bancos comunitrios, tambm chamados de bancos comunais, so grupos de crdito e poupana formados por 10 a 50 membros. A IMF faz um emprstimo ao banco comunitrio, com membros individuais recebendo uma parte do emprstimo do grupo para investir em seus negcios individuais. Todos os membros garantem mutuamente o emprstimo do grupo junto IMF: Cada membro concorda em pagar todo o dbito do grupo no caso de inadimplncia de alguns membros. Alm de receber emprstimos, os membros dos bancos comunitrios geralmente poupam juntos em uma conta administrada pelo grupo, conhecida como a conta interna. As economias podem ser
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Schonberger e Christen, 2001

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mantidas em uma conta no banco ou cooperativa, ou podem ser investidas em projetos que gerem renda para a comunidade. Uma percentagem desses financiamentos internos costumam ser acessveis na forma de emprstimos, seja para membros ou no-membros, com juros. As taxas desses emprstimos internos costumam ser maiores que as cobradas pela IMF. Os juros e lucros ganhos da conta interna so redistribudos aos membros com base no montante com que cada um contribuiu. Na metodologia de bancos comunitrios, a quantia inicial dos emprstimos geralmente fixa para todos os candidatos, assim como as condies do emprstimo; seja no valor, fixo ou dentro de uma faixa. Como no crdito solidrio, crditos futuros dependem do pagamento do total do emprstimo de grupo. Os valores dos emprstimos subseqentes para indivduos podem variar muito com base no histrico de crdito individual e nas poupanas acumuladas. O Quadro 3.3 apresenta um exemplo de uma IMF peruana, a Pro Mujer, que oferece produtos de crdito e poupana atravs de bancos comunitrios. Prazos Como os emprstimos solidrios, os crditos de bancos comunitrios geralmente so voltados para microempreendedores informais que necessitam de capital de giro. A quantia inicial de emprstimo para membros individuais nos bancos comunitrios varia de um programa para outro mas sempre comea pequenaentre US$50 e US$120. Os prazos do emprstimo variam de trs a seis meses, com a maioria das IMFs exigindo pagamentos semanais ou quinzenais. O crdito disponvel pode ser ampliado a cada ciclo, com base no histrico de pagamentos e nas poupanas acumuladas. Alm de cobrar juros, os bancos comunitrios geralmente exigem que membros poupem uma percentagem mnima do total do emprstimo, contribuindo com a conta interna do grupo. Enquanto que a maioria dos bancos comunitrios funcionam atravs de ONGs e no tenham direito a receber depsitos de clientes, isso no os desencoraja de exigir poupana dos clientes como parte da solicitao do emprstimo. Em vez de aceitar depsitos dos prprios clientes, eles geralmente exigem que os clientes depositem as poupanas em uma terceira instituio, como por exemplo uma cooperativa ou uma agncia local de um banco comercial. Os membros e a IMF acompanham os saldos de poupana utilizando extratos bancrios e comprovantes de depsito. Gesto de grupos Um grupo de bancos comunitrios consiste de membros selecionados democraticamente que garantem mutuamente o pagamento do emprstimo do grupo. Cada banco comunitrio tem um comit gestor eleito, geralmente de 3 ou 4 membros incluindo um presidente, um secretrio e um tesoureiro. Esses comits de gesto so responsveis por manter a disciplina do grupo, seus registros e auxiliar na verificao da qualificao dos membros. A gesto do banco comunitrio se baseia no processo democrtico conduzido com a ajuda do comit. Os regulamentos so utilizados para resolver problemas, verificar o poder do comit gestor e determine as atividades da conta interna, seus usos e prazos. A gesto e o monitoramento de bancos comunitrios mais intensa que a dos dois produtos mencionados antes. O processo de preparar o banco comunitrio para a autogesto exige um treinamento significativo. O treinamento, geralmente chamado de perodo de formao, pode exigir 77

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de quatro a oito reunies e durar de uma a oito semanas. Aps conceder o emprstimo, os agentes de crdito geralmente devem visitar os bancos comunitrios em cada reunio para supervisionar e dar assistncia tcnica. Embora alguns bancos comunitrios tornem-se bem habilidosos na gesto de suas contas internas e externas, como regra eles exigem um apoio contnuo do pessoal da IMF. Processo de aprovao do crdito A aprovao do crdito em bancos comunitrios se baseia principalmente em associar-se ao grupo e ter um negcio. Os requisitos para associao ao banco comunitrio geralmente incluem limites de idade, identificao, residncia no local e aceitao pelos demais membros. A maioria das IMFs exige um processo mnimo de verificao da existncia do microempreendimento sem uma anlise real do fluxo de caixa ou da capacidade de endividamento. A anlise de crdito simples devido ao baixo nvel de sofisticao dos negcios mantidos pelos clientes tpicos. Alm disso, as IMFs geralmente exigem que os membros economizem uma percentagem do valor de crdito solicitado na conta interna do banco comunitrio antes da aprovao do crdito. Consideraes especiais Como nos grupos solidrios, os emprstimos de bancos comunitrios no so garantidos. Como a descrio anterior implica, existem diversos custos de oportunidade para clientes em termos do tempo e compromisso que no esto presentes nas duas outras metodologias. A metodologia dos bancos comunitrios geralmente utilizada para emprstimos aos segmentos mais pobres da populao que tm negcios menos sofisticados, menos experincia com crdito e geralmente no dispem de um estoque suficiente nem de aparelhos eletrodomsticos que possam servir como garantias do emprstimo. Embora os grupos de bancos comunitrios freqentemente exijam uma garantia de cada um que deseje tornar-se membro do grupo, essa garantia no entregue IMF. Em vez de uma garantia fsica, as IMFs exigem que os bancos comunitrios ofeream um mecanismo de garantia em grupo: o banco comunitrio seleciona e aprova cada membro e tambm o valor de seu emprstimo. A auto-seleo uma verificao de crdito vital, que permite que os membros da comunidade, e no a IMF, avaliem a credibilidade dos clientes em potencial. Como j foi dito, a IMF faz um acordo de emprstimo com todo o banco comunitrio para o valor total do emprstimo. Se algum membro no puder pagar seu emprstimo por qualquer motivo, os demais membros do grupo, assumem a responsabilidade coletivamente de pagamento do saldo restante. Se no o fizerem, os membros no mais sero elegveis a crditos futuros. O valor de poupana exigido na maioria dos programas de bancos comunitrios costuma ser utilizado como uma proteo para garantir pagamentos regulares. Se uma pessoa no honrar um pagamento programado, poder utilizar suas prprias poupanas acumuladas para permanecer em dia com o crdito. Em casos nos quais no exista outra alternativa, os membros podem optar por utilizar as poupanas dos membros atuais do grupo para pagar pelos membros em atraso. Os membros do banco so ento responsveis por acompanhar, para garantir que as poupanas sejam repostas. Os nmeros maiores de participantes e valores nos bancos comunitrios diluem o risco de um default entre mais membros do que nos emprstimos a grupos solidrios; porm, mais membros tambm colocam mais dinheiro em risco se o banco for formado ou no verificado sem o cuidado suficientemente adequado. Alguns programas permitem que membros banco comunitrio, bem

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sucedidos, sejam promovidos para emprstimos solidrios ou individuais aps estabelecer um bom histrico de crdito junto IMF. Atender a diversos clientes por meio de um banco comunitrio ajuda uma IMF a aumentar a eficincia de emprestar pequenas quantias a clientes-alvo. Porm, essa metodologia funciona melhor em reas mais homogneas da populao. Em populaes transientes, como as que podemos encontrar em cidades grandes, pode ser desafiador encontrar um nmero suficiente de pessoas que se conheam bem o bastante para aceitar a garantia mtua exigida para um banco comunitrio. Box 3.3 Exemplo de banco comunitrio/ Produto de crdito de banco comunitrio: Pro Mujer Peru13
O Pro Mujer Peru comeou seu programa de crdito em abril de 2000. Em um ano de operaes, o programa alcanou 2.700 clientes1000 a mais que o previsto para seu primeiro ano. Em um mercado caracterizado por atrasos elevados, a IMF informou uma taxa zero de atrasos. O Pro Mujer Peru opera uma variao da metodologia de banco comunitrio na qual agentes de crdito organizam grupos de 25 a 30 mulheres em bancos comunais. Cada banco participa de um curso de treinamento de 16 horas durante o qual os clientes so instrudos sobre a gesto do banco comunal, a criao de planos comerciais e das habilidades comerciais bsicas, como contabilidade bsica e gerenciamento. O treinamento dos bancos comunitrios geralmente dura duas semanas. E tambm, nesse treinamento antes da concesso de crditos, os membros formam grupos solidrios menores, de cinco mulheres que garantem mutuamente o pagamento dos emprstimos de cada uma. Se uma ou mais mulheres nesse subgrupo no puder pagar, as demais concordam em cobrir sua dvida. Os crditos futuros de todo o banco comunal se baseiam no sucesso total do banco no pagamento do emprstimo. Trabalhando com o Pro Mujer, os membros do banco recebem um emprstimo entre US$50 e US$600, que utilizado para iniciar ou aprimorar seus negcios. Os ciclos iniciais de crdito so de quatro meses. Os clientes renem-se semanalmente para fazer pagamentos e contribuir para uma conta de poupana comunitria. Metade dessas contribuies esto disponveis para emprstimos internos nos quais os membros ganham juros. Os membros so responsveis por acumular poupanas de, no mnimo 10% do montante do emprstimo durante o ciclo de crdito. No final do ciclo, os clientes que tiveram mais sucesso em pagar seus emprstimos e que atenderam aos requisitos de poupana esto elegveis para receber emprstimos subseqentes a quantias maiores. Os membros no precisam tomar um emprstimo para permanecer no banco comunal. Alm de crdito e poupana, o Pro Mujer tambm oferece servios financeiros e no-financeiros, como: servios bsicos de sade, treinamento nos direitos das mulheres e questes de violncia domstica alm de treinamento tcnico em negcios.

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Do site na Web Pro Mujer: < http://promujer.org/english/f_main.html > Programs in Peru e Microcredit: Communal Bank Methodology

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Aspectos financeiros do desenho do produto Ao desenhar produtos de crdito, os gerentes das IMF devem considerar cuidadosamente diversos fatores financeiros que influenciam diretamente o sucesso e a sustentabilidade de seus produtos, e tambm da prpria IMF. Os gerentes devem buscar um equilbrio entre oferecer servios atraentes e acessveis que atendam s necessidades de fluxo de caixa do cliente e manter produtos de baixo risco com taxas de juros suficientes para cobrir as necessidades de receita da IMF.

3.3. Preos
Os preos costumam ser a primeira considerao da instituio de crdito e possivelmente a ltima considerao dos clientes de microfinanas. Apenas em mercados amadurecidos como nas cidades bolivianas, as taxas de juros e outras taxas vm sendo consideradas da perspectiva do cliente como um elemento a diferenciar os competidores. Na maioria dos casos, os clientes desejam pagar mais se os recursos do produto atenderem sua satisfao, como disponibilidade e acesso, valor do emprstimo e incentivos. Independentemente disso, as IMFs devem ter o cuidado de no descartar todas as questes que envolvem preos. Os preos so essenciais sempre que uma organizao desenvolve um novo produto, lana um produto existente em uma nova rea geogrfica ou quando a organizao deseja mudar o posicionamento de produto existente, dentro do mesmo mercado. essencial que as IMFs cobrem por seus produtos de forma sistemtica e correta: o preo dos produtos deve cobrir todo o seu custo de fornecimento.14 Ao determinar o preo, as instituies que esto apresentando um segundo ou terceiro produto tm a vantagem de poder distribuir esses custos por todos os produtos, permitindo um sistema de preos varivel de acordo com as condies de mercado. Definindo uma taxa de juros sustentvel As IMFs podem determinar a taxa de juros necessria baseadas em sua estrutura de custos. A seguir apresentado um mtodo para calcular aproximadamente a taxa sustentvel dos emprstimos utilizando o exemplo de uma IMF fictcia, a ProCredito.15 Para utilizar um mtodo mais exato, uma IMF pode preferir criar um modelo de planejamento em uma planilha, que seja capaz de produzir projees mensais baseado nas demonstraes financeiras da instituio em determinado perodo. importante observar que o exemplo a seguir se baseia numa IMF madura com custos relativamente estveis. Os custos iniciais j foram amortizados e a IMF est operando a plena capacidade. Compreende-se que uma IMF no deve esperar o equilbrio em todos os pontos de sua curva mdia de custos. Alm disso, necessria uma certa escala de operaes para obter o equilbrio, e assim tornar este mtodo aplicvel.16 funo da gerncia determinar qual seria o tempo razovel para a IMF chegar ao estgio de plena recuperao dos custos. A taxa efetiva anualizada (R) cobrada nos

Costing and Pricing of Financial Services: A Toolkit Manual for MFIs, MicroSave Africa. Mtodo de clculo adaptado de Ledgerwood 1999 e do MicroSave Toolkit 2001) 16 Ledgerwood, 1999, 149
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emprstimos funo de cinco elementos, cada qual expresso como percentagem da carteira ativa mdia (LP), despesas administrativas (AE), o custo financeiro (CF), proviso para devedores duvidosos (LL), a taxa de capitalizao desejada (K) e a receita dos investimentos (II). Cada varivel deve ser expressa como percentagem da carteira ativa mdia. Frmula do preo: R = [(AE + LL + CF + K) / (1 - LL)] - II Taxa de despesas administrativas Includos nas despesas administrativas esto os custos anuais recorrentes, exceto a despesa financeira e a proviso para devedores duvidosos, incluindo: custos de pessoal, aluguel, transportes, utilitrios, material de escritrio, combustvel e depreciao. Tambm se inclui o valor de bens ou servios doados pelos quais a IMF ter de pagar no futuro, medida que crescer e se tornar independente do apoio de doadores. Os custos administrativos podem variar desde 12% at 50% da carteira ativa mdia para IMFs pequenas e menos eficientes. (Veja no captulo 7 a sobre taxas de eficincia e outros indicadores de desempenho). Por exemplo, a empresa de microfinanas ProCrdito tem despesas operacionais de US$260.000 para uma carteira ativa mdia de US$1.400.000. Nesse caso, a taxa de despesas administrativas de 0,186 ou 18,6% da carteira ativa mdia. 260.000/ 1.400.000 = 0,186 Taxa de perdas A taxa de perdas (LL) o prejuzo anual sofrido pela IMF devido a emprstimos no pagos. Pode ser difcil para uma nova IMF prever essa percentagem, uma vez que a experincia passada costuma ser a melhor referncia. As IMFs lderes tendem a manter a taxa de perdas abaixo de 2%. importante no confundir a taxa de perdas com a taxa de inadimplncia ou as despesas com proviso para devedores duvidosos, os quais so relacionados diretamente aos pagamentos atrasados que podem ou no resultar em um prejuzo para a instituio. Prosseguindo com o exemplo anterior, a ProCrdito reconheceu como perdas $42.000 enquanto administrava uma carteira ativa mdia de $1.400.000. Nesse caso a taxa de perdas de 0,03 ou 3%. 42.000/ 1.400.000 = 0,03 Custo financeiro O custo financeiro (CF) considera os custos associados ao uso de recursos, qual que seja a fonte. importante observar que, para obter o que se considere uma taxa de juros sustentvel em termos do mercado, a IMF deve calcular o custo total dos financiamentos, atribuindo taxas comerciais a todos os fundos tomados por emprstimo. Ela tambm deve levar em conta a proporo geral de passivos necessrios para financiar a carteira ativa e outros investimentos. Isso depender da poltica da IMF sobre quanta dvida poder suportar. No incomum que IMFs maduras financiem 100% de sua carteira ativa por meio de emprstimos tomados e, no contexto internacional, de depsitos.A 81

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computao parte de um balano patrimonial estimado para um ponto no futuro a mdio prazo. Abaixo apresentamos, como exemplo, o resumo do balano patrimonial da ProCrdito. Resumo do balano patrimonial- ProCrdito

Para deduzir o custo financeiro, o mtodo de custo mdio ponderado de capital recomendado como a medio mais precisa, baseada nas fontes utilizadas para financiar os ativos financeiros, incluindo: emprstimos IMF, depsitos (se autorizados), e patrimnio lquido. "Para todos os emprstimos IMF, use a taxa de emprstimo dos bancos comerciais para tomadores comerciais de tamanho mdio, independentemente da taxa de juros real cobrada. At mesmo emprstimos de agncias de desenvolvimento que cobrem baixas taxas devem ser tratados dessa maneira: portanto a taxa de juros da IMF deve ser definida a um nvel suficientemente alto para no ter de ser elevada depois. "No caso de depsitos mobilizados por uma IMF, use a taxa mdia local paga em depsitos equivalentes, mais um extra pelos custos administrativos adicionais de captar os depsitos (ou seja, custos administrativos alm dos custos refletidos acima como despesas administrativas para a carteira ativa) 17. Esses custos administrativos adicionais podem ser bem altos, especialmente no caso de pequenos depsitos.
17 Custos administrativos associados a depsitos podem ser omitidos desta parte da frmula se tiverem sido includos anteriormente em Despesas Administrativas (AE). De qualquer forma, crucial reconhecer que a mobilizao dos depsitos, especialmente os de pequeno porte, exige algum nvel de recursos administrativos acima e alm dos exigidos para administrar a carteira ativa.

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"Patrimnio lquido, para os fins desse clculo, a diferena entre ativos financeiros (no os ativos totais) e os passivosem outras palavras: patrimnio menos ativos fixos. A taxa de inflao prevista deve ser utilizada como fator de custo, pois a inflao representa uma reduo anual real no poder de compra do valor lquido da IMF. O custo total absoluto calculado adicionando os custos de cada classe de financiamento, e depois dividindo esse total pela carteira ativa mdia para gerar o custo financeiro (CF) para a frmula de preos. Exemplo da ProCrdito: EMPRSTIMOS Taxa de mercado para emprstimos = 15% Valor total dos emprstimos ($950.000+ $175.000) = $1.125.000 Preo total dos emprstimos supondo financiamento por bancos comerciais = $1.125.000 * 0,15 = $168.750 PATRIMNIO LQUIDO Taxa de inflao anual 9% Valor total do patrimnio lquido = $1.852.000 Custo da inflao = $1.852.000 * 0,09 = $166.680 (168.750+ 166.680)/ 1.400.000 = 0,24 Taxa de capitalizao A taxa de capitalizao representa a margem real que a organizao espera obter de suas operaes. Como o caso de outras medies, a taxa de capitalizao expressa como percentagem da carteira ativa mdia. Definir a taxa de capitalizao desejada responsabilidade da gerncia, cujas decises podem ser influenciadas pelas expectativas dos proprietrios ou pela necessidade de aumentar os valores do patrimnio. Como muitos financiadores s emprestaro em relao ao valor do patrimnio lquido da instituio, uma instituio que consiga aumentar seu valor de patrimnio ao longo do tempo, tambm ir, provavelmente, aumentar sua capacidade de tomar emprstimos. Exemplo da ProCredito: A gerncia da ProCredito est interessada em aumentar sua alavancagem atual, tomando emprstimos substancialmente maiores nos prximos anos. A taxa atual de passivos sobre o patrimnio considerada relativamente baixa, em 1,5. Esperando financiar um crescimento estvel no futuro, a gerncia estabeleceu uma taxa de capitalizao de 10%. Em outras palavras, eles desejam obter como lucro 10% de todas as receitas operacionais, aps pagar todas as despesas operacionais. Esse lucro aumentar a base patrimonial da IMF. Receita dos investimentos A receita dos investimentos (RI) a receita que a IMF espera produzir por meio dos ativos financeiros, excluindo sua carteira ativa. Alguns deles, como dinheiro em caixa ou depsitos em contas correntes, produzem relativamente pouco ou nenhum juro devido sua natureza de curto prazo. Essa receita, expressa como percentagem da carteira ativa, entra como deduo na frmula do preo. 83

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No caso da ProCrdito, os ativos financeiros (excluindo a carteira ativa) limitam-se aos valores em caixa e aos investimentos a curto prazo. O que est em caixa no produz receita, enquanto que os investimentos a curto prazo s rendem 6% a, produzindo uma receita dos investimentos de $16.200 ($270.000 * 0,06) para a organizao. Esse valor, expresso como percentagem da carteira ativa. de 0,01 ou 1%. 16.200/1.400.000 = 0,01

O clculo: Taxa de despesas administrativas (AE) = Proviso para devedores duvidosos (LL) = Custo dos financiamentos (CF) = Taxa de capitalizao (K) = Receita dos investimentos (II) = Frmula do preo: 0,186 0,03 0,24 0,10 0,01

R = [(AE + LL + CF + K) / (1 - LL)] II 0,563 ou 56,3%

(0,186+0,03+0,24+0,10/ 1- 0,03)- 0,01 =

Assim, uma taxa de juros sustentvel para a ProCrdito de 56,3%, expressos como uma taxa anual efetiva. Fluxo de caixa dos clientes no projeto do produto Projetar produtos de crdito para atender s necessidades dos clientes crtico para o sucesso de qualquer IMF. Compreender o fluxo de caixa dos tomadores e a lucratividade de seus negcios um elemento bsico do projeto do produto. De forma simples, as instituies de crdito devem garantir que os tomadores tenham caixa suficiente para cobrir os pagamentos dos emprstimos e para isso devem definir condies adequadas do emprstimo e a freqncia dos pagamentos. Se no o fizerem, obtero taxas inaceitavelmente altas de atrasos e eventualmente uma alta incidncia de perda de clientes, pois os tomadores saem em busca de servios que atendam melhor s suas necessidades. Fluxo de caixa e freqncia de pagamento No caso de um cliente de microfinanas, ocorrem alguns fluxos de entrada e da sada de caixa em uma base previsvel, dependendo da atividade comercial. As entradas de caixa referem-se a receitas ganhas pelo negcio do tomador, enquanto que as sadas de caixa so os pagamentos realizados pelo negcio. Um vendedor no mercado obtm receitas em dinheiro diariamente que permitem pagar prestaes do emprstimo diria ou semanalmente. O grfico a seguir ilustra os fluxos de caixa de um vendedor tpico no mercado e seu relacionamento com os pagamentos do emprstimo:

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Por outro lado, clientes cujas principais atividades comerciais consistem na criao de animais tero um padro de fluxo de caixa bem diferente. O grfico a seguir ilustra o fluxo de caixa de um pequeno produtor de leite e seu relacionamento com as prestaes do emprstimo. O exemplo demonstra uma gerao menor e menos freqente de caixa, quando comparado ao vendedor ambulante, por exemplo. Este fato deve ter impacto no tempo e na freqncia das prestaes dos produtos projetados especificamente para este tipo de cliente.

No mximo grau possvel, as IMFs devem tentar fazer corresponder as programaes de pagamento do emprstimo com os padres de fluxo de caixa dos tomadores. Os clientes que tm fluxos de caixa irregulares devem aprender a orar para sadas de caixa esperados e de emergncia, onde uma estratgia importante o acmulo de poupana. Ao mesmo tempo, as IMFs tambm devem compreender e preparar-se para a natureza imprevisvel do fluxo de caixa do negcio do cliente. Por outro lado, independentemente dos padres mutveis de fluxo de caixa dos clientes, deve-se programar pagamentos peridicos dos emprstimos como forma de disciplinar os clientes e ajudar a IMF a evitar prejuzos em potencial.

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Fluxos de caixa e condies do emprstimo O prazo do emprstimo uma das variveis mais importantes no projeto do produto. O prazo do emprstimo refere-se ao perodo durante o qual todo o saldo do emprstimo e os juros sero pagos. O prazo do emprstimo tem impacto na receita da IMF, no custo de financiamento do tomador (taxa de juros efetiva), nos montantes pagos e, finalmente na adequao do emprstimo para os fins desejados pelo tomador.18

Uma IMF pode reduzir o risco de atrasos nos pagamentos se corresponder as condies do emprstimo com o ciclo comercial do cliente. O exemplo a seguir de uma pequena sapataria operando em um ciclo comercial de seis meses, (o cliente compra estoques a cada seis meses para beneficiar-se de comprar por atacado). O primeiro exemplo demonstra como um prazo de emprstimo bem estruturado pode ser compatvel com o pagamento e tambm com a sustentabilidade do negcio do tomador.19 O cliente toma um emprstimo de R$1.000,00 por quatro meses com pagamentos mensais de R$214,00 (incluindo principal e juros). A mdia de receita do negcio de R$310,00 mensais. 19

Nesse cenrio, o sapateiro tem uma receita extra para consumir ou reinvestir no seu negcio enquanto administra facilmente os pagamentos do emprstimo. O segundo exemplo a seguir um emprstimo a menor prazo para o mesmo negcio e mostra seu efeito na capacidade de pagamento do cliente. O cliente toma $1000,00 por trs meses com pagamentos mensais de $347,00 (incluindo principal e juros). A mdia de receita do negcio de $310,00 mensais.20

Ledgerwood, 134 Adaptado de Finance Study Guide: Financial Management Training for MicroFinance Organizations, CALMEADOW, 1996. 20 Churchill, 39
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Nesse cenrio, mesmo se, nessas condies, o cliente conseguir uma alternativa para pagar o emprstimo utilizando uma poupana ou tomando emprstimos de amigos ou familiares, o fluxo de caixa negativo causado pelas condies inadequadas do emprstimo podem ter um impacto to negativo no negcio que no lhe permitam conseguir crdito no futuro. Taxa de juros efetiva A taxa de juros efetiva refere-se incluso de todos os custos financeiros diretos de um emprstimo na taxa de juros. Ela representa o custo real do emprstimo para o tomador. O conceito tambm til para determinar se mudanas nas polticas de preos tm um efeito na receita potencial do cliente. As taxas efetivas diferem das taxas de juros nominais porque incorporam juros, taxas, o mtodo de clculo dos juros e outros requisitos do emprstimo, no custo financeiro do emprstimo. Nota: a taxa efetiva tambm deve incluir o custo de poupanas obrigatrias ou outras contribuies exigidas ao tomador, porque estes servem para aumentar o custo do emprstimo. Uma taxa efetiva equivalente taxa cobrada em um saldo decrescente, ou seja, ela reflete o montante e a durao dos pagamentos do cliente, em relao ao emprstimo desembolsado e disposio do cliente, em cada momento do ciclo de emprstimo. Cabe notar que taxas fixas, calculadas como percentagem do montante original do emprstimo, resultaro em uma taxa efetiva significativamente maior. Clculo da taxa de juros efetiva A melhor maneira de calcular a taxa de juros efetiva de um emprstimo utilizando uma calculadora financeira ou um modelo de planilha que utilize o mtodo de taxa de retorno interna. Se nenhuma dessas ferramentas estiver disponvel, possvel fazer uma estimativa considerando o montante total que o tomador paga em juros e taxas no decorrer do emprstimo. O mtodo de estimativa pode ser utilizado para determinar o efeito da taxa de juros, o mtodo de clculo, o prazo do emprstimo e a taxa do emprstimo. Uma estimativa da taxa efetiva calculado assim: Custo para o tomador = Montante pago em juros e taxas Saldo mdio devedor do principal Soma dos saldos devedores do principal Nmero de prestaes

Saldo mdio devedor do principal =

Os dois exemplos a seguir mostram a diferena nas taxas efetivas para clientes com emprstimos e taxas de juros semelhantes, com diferentes mtodos de clculos e requisitos. O clculo da taxa de juros efetiva feito utilizando o mtodo de estimativas.

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Emprstimo A: Perodos por ano: 12 Prestaes do emprstimo: 4 Juros e taxas: 5% mensais sobre o saldo decrescente, 2% de taxa inicial Requisito de poupana: Nenhum Taxa efetiva: 70,75% ao ano

Total pago de juros e taxas 145 Saldo mdio devedor 625 Taxa efetiva estimada do perodo (145/625) Taxa efetiva estimada anualizada (0,23*3)

23% 70%

Emprstimo B: Perodos por ano: 12 Prestaes do emprstimo: 4 Juros e taxas: 5% mensais sobre o montante pago Requisito de poupana: 5% acumulados durante o ciclo do emprstimo Taxa efetiva: 120% ao ano

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Captulo 3 : Desenho de Produto

Total pago de juros e taxas (+ poupana) 250 Principal mdio devedor 625 Taxa efetiva estimada do perodo (250/625) Taxa efetiva estimada anualizada (0,40*3)

40% 120%

Os exemplos anteriores mostram claramente o impacto do mtodo de clculo sobre as taxas de juros efetivas, e tambm o uso de taxas e poupanas compulsrias. A lista a seguir um resumo das principais variveis que podem influenciar a taxa de juros efetiva e podem ser levadas em conta ao determinar as polticas de preos e tambm o custo dos emprstimos ao tomador. "Calcular os juros sobre o valor original do emprstimo, chamada de taxa de juros fixa. "Exigir o pagamento de juros no incio do emprstimo (como uma deduo do montante do principal pago) em vez de distribuir os pagamentos de juros pela durao do emprstimo. "Cobrar uma comisso ou taxa alm da taxa de juros. "Cotar uma taxa de juros mensal mas recolher o principal e os juros semanalmente, contando quatro semanas como um ms. "Exigir que parte do emprstimo seja depositado junto instituio de crdito como uma poupana compulsria ou compensao de saldo. Figura 3.3 Comparao de taxas de juros, taxas e condies de pagamento das principais IMFs21

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Churchill, 39

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Clculo do volume de equilbrio Uma das implicaes financeiras mais importantes do projeto do produto o ponto de equilbrio do produto, tambm chamado de seu volume de equilbrio. Em outras palavras, os gerentes tm de saber em que ponto um produto ir cobrir seus custos e comear a dar lucro para a organizao. Essa anlise til para determinar as projees gerais de crescimento de uma organizao e tambm a viabilidade de um produto em relao a seu potencial de mercado. O equilbrio ocorre quando a receita total gerada iguala os custos totais. A anlise de equilbrio o processo de determinar as taxas s quais os recursos geram receitas e despesas. As despesas includas nessa anlise so tanto os custos fixos quanto os variveis. "Custos fixos so aquelas despesas que no variam de acordo com o volume produzido. Exemplos: aluguis, equipamentos e salrios. Nota: embora alguns custos fixos como salrios aumentem com o crescimento das operaes, eles no o fazem a cada novo emprstimo e assim so considerados custos fixos. A organizao tambm pode incluir nos custos fixos o custo inicial do desenvolvimento de um novo produto como pesquisa e testes de pilotos, amortizados ao longo de um certo perodo. "Custos variveis so as despesas que variam de acordo com o volume produzido. Os custos variveis associados aos emprstimos incluem principalmente o custo financeiro e a proviso para devedores duvidosos, expressas como percentagem do saldo devedor do emprstimo. A primeira etapa no clculo do ponto de equilbrio a definio da margem de contribuio por emprstimo, tambm chamada de margem financeira. A margem de contribuio o montante ganho por emprstimo aps cobrir os custos variveis. A frmula a seguinte: Receita Custos variveis = Margem de contribuio Nesse caso a receita de um emprstimo calculada de acordo com sua taxa de juros efetiva multiplicada pelo saldo devedor mdio estimado. Para um emprstimo sem perodo de carncia para pagamentos do principal, uma estimativa pouco precisa que o saldo devedor igual ao montante pago dividido por dois. Para ser mais preciso, os saldos mdios devedores variaro dependendo do prazo e da freqncia dos pagamentos e pode ser calculado com mais preciso utilizando um modelo de planilha. Receita = Saldo devedor mdio x Taxa de juros efetiva Os custos variveis so calculados multiplicando-se o saldo devedor mdio pelo custo previsto da taxa de financiamento mais a taxa de proviso para devedores duvidosos. A frmula : (Saldo devedor mdio x taxa de proviso para devedores duvidosos) + (Saldo devedor mdio x Custo financeiro)

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O exemplo a seguir ilustra o clculo completo da margem de contribuio de um produto de crdito para uma IMF fictcia, a Progreso Saldo devedor mdio por emprstimo = Taxa de juros efetiva = 28% Proviso para devedores duvidosos = Custo dos financiamentos = $350 5% 17%

Margem de contribuio/ emprstimo = (350 X 0,28) (350 X 0,05) (350 X 0,17) = 98 17,5 59,5 = $21,00 Aps calcular a margem de contribuio, a organizao deve calcular os custos fixos totais associados ao produto. Os custos fixos podem incluir despesas diretas, aquelas que esto mais ou menos diretamente associadas ao fornecimento de um produto, e despesas indiretas como custos gerais indiretos e despesas administrativas em geral. No caso de uma IMF oferecendo apenas um produto de crdito, o clculo simples, ou seja, custos totais custos variveis. No caso de uma organizao oferecendo vrios produtos o clculo dos custos fixos pode ser mais complexo, exigindo que a organizao determine alocaes dos custos fixos por produto de acordo com a percentagem de recursos dedicados a cada produto. O exemplo a seguir ilustra uma alocao de custos simples por produto para uma IMF. Figura 3.4: Alocao de custos

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No exemplo os custos fixos totais so de $279.100 para a IMF como um todo. Utilizando o mtodo de alocao como determinado pela gerncia, $147.770 podem ser atribudos ao produto de crdito 1 e $131.330 ao produto de crdito 2. Para calcular o volume de equilbrio de um produto de crdito, a organizao necessita dividir os custos fixos do produto de crdito pela margem de contribuio. O exemplo a seguir ilustra o volume de equilbrio para o produto de crdito 1: Margem de contribuio Custos fixos Volume de equilbrio do emprstimo =$21 =$147.770 =147.770/21 =7.036 emprstimos

O exemplo mostra que a IMF deve alcanar um volume de 7.036 emprstimos para alcanar o equilbrio, ou seja, cobrir todos os custos fixos e variveis associados ao produto de crdito.

Anlise de Sensibilidade A viabilidade de um produto determinada com base em algumas variveis decisivas. A estimativa do ponto de equilbrio de um produto permite aos gerentes comear a questionar essas variveis e fazer ajustes no seu preo e/ou hipteses de preos de acordo com a necessidade. Por exemplo, o clculo no exemplo anterior revela um ponto de equilbrio de 7,036 emprstimos. No entanto, estudos de mercado podem ter revelado que esse nmero irreal; a demanda projetada do mercado menor do que 5.000 clientes potenciais. Sob tais circunstncias, a gerncia ser forada a cancelar planos para lanar o novo produto ou a fazer mudanas significativas no preo e/ou nas estruturas de custo. A anlise de sensibilidade o processo no qual a gerncia pode fazer ajustes nas variveis chave. O exemplo abaixo mostra um cenrio sob o qual a mesma IMF pode atingir o equilbrio com menos de 5000 clientes atravs da mudana da receita projetada, dos custos variveis e de alguns custos fixos.

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Segundo os novos termos, o produto Emprstimo Progresso pode atingir o ponto de equilbrio com 4.085 clientes. Isto se d devido a uma mudana no tamanho mdio do emprstimo, na taxa de juros efetiva e nos custos diretos de entrega do produto. Freqentemente a gerncia ter que fazer uma srie de ajustes nesses variveis, ao considerar as condies do mercado e a capacidade organizacional interna, antes do lanamento de um produto e da determinao das metas de receita. Box 3.5 Volume de equilbrio no Brasil
A determinao de uma estrutura de tempo realista para recuperao total do custo em nvel de produto, bem como em nvel institucional, responsabilidade da gerncia. Entende-se que necessria uma certa escala das operaes. Um estudo recente no Brasil mostrou que o ponto de equilbrio, alm de ser uma funo do volume da carteira, est relacionado com o tempo e o risco da carteira.

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Box 3.5 - Continuao Figura 3.1: relao entre a idade da IMF e a inadimplncia

Fonte: Pereira, Roberto. Avaliao de instituies microfinanceiras no Brasil uma aplicao de modelos DEA (anlise envoltria de dados), 2002.

Relao entre Idade da IMF e Inadimplncia


A Figura 3.1 mostra o que poderia ser caracterizado como a curva de amadurecimento das IMFs em relao ao risco financeiro. A primeira fase, que poderia ser descrita como infncia, dura at o incio do terceiro ano. Nessa fase, as IMFs so pequenas e tm baixo grau de inadimplncia. Para uma visualizao mais clara da variao do tamanho das IMFs com o passar do tempo, a 2 figura, mostra a relao entre idade e nmero de clientes. Pode-se observar na Figura que as IMFs tm um crescimento acelerado entre o 3 e o 5 ano. Esse crescimento no nmero de clientes acompanhado pelo crescimento, tambm acelerado, da relao entre a inadimplncia e a receita, como mostra a Figura 3.1.

Figura 3.2: Relao entre idade e n de clientes das IMFs

Fonte: Pereira, Roberto. Avaliao de instituies microfinanceiras no Brasil uma aplicao (anlise envoltria de dados), 2002.

de modelos DEA

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Box 3.5 - Continuao


Relao entre idade e n de clientes das IMFs Essa segunda fase, que vai do final do 3 at o 5 ano, poderia ser caracterizada como crise da adolescncia. A palavra crise foi utilizada aqui para enfatizar o dilema entre necessidade de crescimento e o equacionamento dos riscos inerentes a esse crescimento. Aps o 5 ano, chega-se a fase da maturidade, quando h uma relativa estabilizao dos ndices de inadimplncia. Cabe notar que a IMF marcada com uma seta na Figura 3.2 trata-se nitidamente de um outlier em relao a essa tendncia de estabilizao. As observaes acima so empricas e necessitariam de um tratamento estatstico formal para confirmao das hipteses levantadas. Entretanto, tendo em vista o reduzido tamanho da amostra disponvel, esse item foi deixado para um futuro desenvolvimento.

3.4. Poupana
Em pases em desenvolvimento no mundo, os microempreendedores e as famlias de baixa renda participam de uma variedade de esquemas informais de poupana. Isto aponta para o fato de que os pobres tm capacidade e desejo de poupar. Isso no passou desapercebido pelas IMFs: muitas das maiores e mais seguras IMFs apiam-se fortemente na mobilizao da poupana para financiar suas carteiras de emprstimos. No entanto, nem todas as IMFs so capazes de mobilizar poupana. Para considerar o uso da poupana dos clientes, devem existir trs condies: "(1) A IMF deve ter um meio-ambiente favorvel, com estrutura legal e regulamentar apropriada; (2) a IMF deve beneficiar-se de uma situao poltica razoavelmente estvel, e (3) de condies demogrficas apropriadas. Alm disso, a IMF deve ter capacidade de superviso efetiva e adequada para proteger os depsitos do cliente. " preciso haver um gerenciamento consistente e bom dos fundos da IMF, inclusive um alto nvel de recuperao de emprstimo e de solvncia financeira.22 No Brasil, somente os bancos so autorizados a mobilizar depsitos dos clientes. No entanto, o fato de no ser capaz de mobilizar os depsitos dos clientes no impede uma IMF de implementar um programa de poupana como parte de seus produtos de emprstimos. Muitas IMFs integram a poupana a seus produtos de emprstimos sem aceitar, na verdade, os depsitos dos clientes em si, como pode ser visto abaixo em Usando contas de terceiros nos produtos de poupana. Produtos de poupana dividem-se caracteristicamente em dois tipos: poupana compulsria ou voluntria. Poupana compulsria A poupana compulsria refere-se a fundos para os quais um cliente precisa contribuir para receber emprstimos de uma IMF. Embora a poupana compulsria represente para o cliente mais um ativo do que um passivo, ela vista basicamente como uma parte do produto de emprstimo, por estarem

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Ledgerwood, 73

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os dois ligados intimamente. Geralmente, os clientes no podem retirar sua poupana compulsria at que tenham pago seus emprstimos. Em alguns casos, no podem faz-lo at desligarem-se completamente da IMF. Nestas condies, a poupana serve como uma forma de garantia em caso de inadimplncia. Da mesma forma, em muitas IMFs o tamanho do emprstimo baseado, em parte, pelos saldos da poupana do cliente. A poupana compulsria pode ser til para as IMFs. A capacidade de poupar demonstra uma habilidade do cliente em administrar o fluxo de caixa, que pode servir na determinao de um futuro emprstimo. Ao mesmo tempo, poupanas acumuladas so freqentemente usadas como um mecanismo de garantia adicional para o pagamento de um emprstimo. Isto pode ajudar uma IMF a manter altas taxas de pagamento em dia. Os clientes podem considerar a poupana compulsria como uma parte desvantajosa de um produto de emprstimo, e nada mais do que uma despesa adicional. O que no deixa de ser verdade, j que os fundos, por estarem amarrados poupana compulsria do cliente, podem no estar acessveis ao mesmo. Aumentar o valor do capital do cliente investido em poupana, na verdade diminui os fundos disponveis para investir no seu negcio. Este fato pode limitar a capacidade de pagamento do cliente, bem como do tamanho dos emprstimos. Na metodologia dos emprstimos de grupo, os clientes podem considerar a poupana compulsria como desvantajosa por outra razo: as poupanas dos clientes so freqentemente usadas pelas IMFs para pagar o dbito dos clientes inadimplentes. Quando isto feito sem autorizao prvia, os clientes podem pensar, justificadamente, que a IMF est roubando suas poupanas arduamente ganhas, o que pode levar o cliente a sair e a futuras dvidas. Poupana voluntria Como o nome diz, poupana voluntria aquela que no obrigatria. Programas de poupana voluntria so freqentemente abertos a muturios e semelhantemente, a no muturios. Os clientes vem a poupana voluntria como um servio desejvel, por ajudar a neutralizar as variaes do fluxo de caixa e por serem caracteristicamente oferecidas com taxas de juros iguais ou acima das oferecidas por instituies financeiras formais. Os produtos de poupana voluntria assumem que o cliente j poupa e entende o valor da poupana, mas simplesmente necessita de uma instituio e de condies que o autorize a faz-lo.23 Usando contas de terceiros em produtos de poupana Algumas IMFs que so proibidas de aceitar depsitos de clientes, ainda fazem uso de produtos de poupana, tanto compulsrios quanto voluntrios. Para isso, as IMFs usam contas de terceiros para acumular e controlar poupanas. Normalmente os clientes, como indivduos (ou grupos, no caso de produtos de emprstimos de grupos) abrem uma conta em uma instituio financeira local, ou um

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banco ou uma cooperativa. Esta conta usada ento para a acumulao de depsitos de poupana. As contas so registradas em nome dos clientes e controladas pelos mesmos, atravs do acesso que tem sua poupana. Os agentes de crdito das IMFs controlam o nvel da poupana acumulada na conta, que poder ser usada como garantia de pagamento bem como para determinar a aprovao de emprstimos futuros. Custos relacionados mobilizao de poupana Os custos relacionados mobilizao de poupana so influenciados pela estrutura interna de custo da IMF, bem como pelos requerimentos das autoridades supervisoras. Tais requerimentos incluem caracteristicamente, requerimentos de reserva mnimos e taxas fiscais. Os custos internos a serem considerados incluem 1) custos financeiros, 2) custos operacionais variveis (custos de transao), 3) custos operacionais fixos, 4) custos indiretos (despesas gerais) e 5) custos organizacionais (incorridas uma nica vez, no momento de lanamento).24 "Os Custos Financeiros so os custos dos fundos, e neste caso referem-se taxa de juros paga aos depositantes. Esta taxa vai variar de acordo com a liquidez da conta e com o tempo em que um depsito mantido. Geralmente uma instituio de poupana precisar oferecer a um depositante uma taxa de juros mais alta para os fundos com acesso limitado e prazos de depsitos maiores. Embora o custo seja mais alto para a instituio, a relativa estabilidade desses fundos faz com que essas contas sejam consideradas atrativas para as instituies de poupana. "Custos operacionais variveis so os custos associados com a abertura, manuteno e fechamento de uma conta, o tempo envolvido estimado e os materiais usados. Os custos so geralmente rateados proporcionalmente sobre a vida mdia de uma conta. "Custos operacionais fixos so custos que no variam com o nmero de contas abertas ou mantidas. Incluem custos adicionais com pessoal (caixas de banco, equipe contbil), servios de marketing e infra-estrutura da filial. Estes custos devem ser rateados proporcionalmente e designados pelo volume projetado das poupanas. "Custos indiretos e organizacionais so cobrados do custo de um produto de poupana, porm no fazem parte das operaes dirias. Custos indiretos normalmente sero uma poro rateada das despesas administrativas do escritrio central e das filiais. Os custos organizacionais envolvem as atividades de pesquisa e desenvolvimento no lanamento do novo produto. Como exemplo temos a pesquisa de mercado, o projeto do produto, a impresso de formulrios, novos hardware e software e infra-estrutura bsica como cofres e acrscimos ou alteraes janela do caixa.

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Adaptado de Christen, 1997

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Todos esses custos variveis devem ser considerados na deciso de oferecer produtos de poupana. Se a IMF est oferecendo um produto de poupana pela primeira vez, pode ser bem difcil avaliar os custos de forma precisa e, ao mesmo tempo, determinar preos atraentes para os clientes. A viabilidade de um novo produto de poupana melhor determinada atravs de testes piloto, nos quais podem ser feitas operaes de implicao de custos e de comportamento do cliente.

3.5. Novas iniciativas no desenho de produtos microfinanceiros


Atravs do desenvolvimento de relaes prximas com seus clientes, muitas IMFs aprenderam bastante sobre a natureza e as necessidades de seus mercados alvo. Por exemplo, as IMFs j reconhecem h bastante tempo que a principal caracterstica das microempresas que so intimamente ligadas aos microempreendedores domsticos. As IMFs tambm sabem que, embora a maior parte dos microempreendedores possam beneficiar-se de emprstimos de capital de giro, eles tambm desejam e precisam de acesso a outros servios, financeiros e no financeiros. Embora a maior parte dos emprstimos microfinanceiros assuma que o objetivo de um emprstimo dar suporte aos negcios familiares, as IMFs admitem que os microempreendimentos freqentemente usam os rendimentos de seu emprstimo e, s vezes, parte do emprstimo em si, para dar suporte s atividades familiares e domsticas. A abordagem de desenvolvimento de produto centrado no cliente, usada por numerosas IMFs, levou ao estudo, projeto e introduo de novos produtos financeiros, na tentativa de servir a diferentes necessidades. A tendncia em direo diversificao dos produtos apresenta oportunidades mutuamente benficas tanto para as IMFs, quanto aos clientes que servem; no entanto, sempre h desafios. Emprstimos de capital de giro so caracteristicamente oferecidos em prazos padro, usando procedimentos simples baseados no conhecimento das necessidades de negcios do mercado alvo. Novos produtos requerem um conhecimento mais profundo das necessidades dos ciclos de vida dos clientes e suas famlias. Cada um desses ciclos de vida tem conseqncias e custos. Uma IMF que tente alcanar as necessidades de servios financeiros de sua clientela atravs do crdito, bem como de outros produtos financeiros e no financeiros, deve entender esses eventos e suas conseqncias financeiras e gerenciais no negcio e nas atividades domsticas. Alguns exemplos comuns de eventos do ciclo de vida incluem: "Casamento "Nascimento de criana "Entrada de crianas na escola "Casamento de filhos "Doena/morte de parentes, cnjuge ou filho "Morte de cliente Microseguros Uma das maiores necessidades reconhecidas de famlias de baixa renda a necessidade de diminuir a exposio ao risco. Conforme mencionado no Captulo 2, as instituies financeiras esto tornandose especialistas em gerenciamento de risco. Usando o conhecimento adquirido da administrao de seus prprios riscos, elas desenvolveram uma enorme indstria para auxiliar empresas e indivduos a 98

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gerenciar o risco. As IMFs h muito tempo sabem que o microemprstimo no reduz a vulnerabilidade ou exposio a riscos de uma famlia, como por exemplo morte, doenas ou roubo. Naturalmente, proporo que desenvolveram laos prximos com seus mercados alvo, as IMFs tomaram conhecimento da necessidade de ajudar aos clientes e a elas mesmas a terem acesso proteo da exposio ao risco. O seguro refere-se a servios financeiros que se apiam no agrupamento, ou pooling, de riscos de um evento negativo sobre uma populao grande com caractersticas similares. A populao pode ser dividida em unidades, que podem consistir de indivduos, famlias ou negcios. Possuindo seguros, um titular de aplice diminui sua vulnerabilidade tenso econmica, negociando a perspectiva incerta de uma grande perda futura por prmios regulares ou pagamentos. Os esquemas de seguros funcionam porque os prmios cobrados aos titulares de aplices que tiveram a sorte de no incorrer em sinistro, so suficientes para pagar as perdas incorridas pelos titulares de aplices que sofreram perdas seguradas, bem como os custos e riscos do segurador.25 O Quadro 3.6 lista os princpios bsicos para o fornecimento de qualquer produto de seguros. Box 3.6 Princpios Bsicos para a Proviso de Qualquer Seguro

"O risco deve cobrir um grande nmero de unidades similares, relativas populao total. Um pequeno grupo de proprietrios de aplices significa que mesmo com baixo nmero de sinistros, a seguradora pode se tornar insolvente.. Isto ocorre quando no h dinheiro suficiente de taxas para cobrir sinistros. "Uma seguradora deve cobrir riscos que afetem a uma parcela relativamente pequena do total da populao em um dado momento no tempo. "O plano s deve cobrir riscos especficos. O plano deve deixar claro quais riscos sero cobertos e quais no sero e isto deve ser claramente explicado aos clientes. "O seguro deve cobrir casos de alto e baixo risco. Isto deve ser feito para garantir que a ocorrncia do risco seja mais ou menos a mesma da populao geral. Atingir este equilbrio pode conferir ao produto um apelo amplo o suficiente para atrair uma larga base de clientes sem enfrentar uma seleo adversa uma ocorrncia de muitos titulares de aplices de alto risco. "Uma aplice de seguros deve cobrir riscos que fogem ao controle dos titulares das referidas aplices, para evitar que causem ou deixem de evitar o risco intencionalmente, com o objetivo de receber a quitao. "Deve haver um interesse em segurar o que significa dizer, que a pessoa que est sendo segurada deve ser a mesma pessoa que sofrer uma perda em caso de algum sinistro. Um exemplo seria: somente o proprietrio de uma residncia deve poder comprar um seguro sobre a mesma, porque somente o proprietrio vai perder no caso de acontecer algo residncia. "Seguradores devem poder verificar se uma perda ocorreu e medir o efeito da mesma, bem como seu valor. "As perdas no podem ser co-variveis, i.e. riscos segurados no devem ser de natureza catastrfica, o que significa que no deve ser provvel que ocorram a um grande segmento de populao segurada ao mesmo tempo. "Os prmios devem ser estabelecidos a partir de informao precisa. "Os prmios devem ser adquirveis por titulares de aplices potenciais.

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O microseguro constitui-se simplesmente de servios e produtos de seguros projetados para serem disponveis, accessveis e benficos para indivduos ou grupos de baixa renda.26 Seguradores tradicionais retiraram-se dos mercados de baixa renda devido aos altos custos das transaes associadas a numerosos prmios pequenos, s dificuldades de controlar a fraude e devido ao fato de que os pobres representam um alto risco: os pobres so mais vulnerveis aos eventos cclicos da vida. At mesmo pequenos eventos pessoais podem prejudicar a capacidade de um empreendedor de ganhar a vida e sustentar sua famlia. No surpresa que os pobres tendem a ser mais avessos ao risco do que suas contrapartes de mdia e alta renda, ainda que freqentemente no tenham acesso a redes de seguridade social, pblicas ou privadas. Como resultado da inexistncia de servios disponveis, o microseguro tornou-se um tpico importante para as organizaes em desenvolvimento, e particularmente para as IMFs, no final dos anos 1990. A implementao de produtos de microseguros era vista como uma chance de reforar a estabilidade de uma famlia pobre atravs da proteo dos clientes contra riscos econmicos e tenso. As IMFs reconheceram que os clientes pagariam mais para produtos que lhes dessem capacidade de reescalonar, atrasar ou cancelar um pagamento, no caso de doena ou de uma emergncia. Outro fator que gera interesse nos microseguros a tendncia ao empenho pela sustentabilidade das IMFs. Neste esforo, as IMFs esto constantemente atentas a possveis ofertas de produtos que possam ajud-las a alcanar a lucratividade. Oferecer produtos de seguros tem o potencial de ajudar uma IMF a aumentar a estabilidade e lucratividade de trs formas: (1) pode oferecer uma vantagem competitiva a uma IMF com relao aos concorrentes; (2) pode reduzir o risco da carteira atravs da diminuio do risco do cliente em relao a choques e tenso econmica e (3) servios de seguros podem adicionar receita carteira de emprstimos da IMF. Teoricamente, fornecer microseguros oferece uma situao ganha-ganha aos clientes e IMF: os clientes reduzem sua vulnerabilidade ao risco e a IMF melhora seus resultados. Como resultados desta descoberta, muitas IMFs comearam a investigar alternativas e experincias com produtos e programas de microseguros. Muitas das ofertas iniciais eram limitadas a produtos disponveis somente a clientes e consistiam de cobertura de vida do emprstimo acordo para cobrir qualquer saldo de emprstimo a pagar em caso de morte do recebedor do emprstimo. Com o crescimento do microseguro, muitas IMFs comearam a experimentar diferentes produtos tais como seguros de sade, de vida, de propriedade, leasing e outras formas de seguros. Produtos de microseguros disponveis Nos ltimos anos houve extensa investigao no mercado de microseguros atravs da experincia e da pesquisa. O Frum de Discusso Internacional sobre Microseguros, realizado em Dacca, Bangladesh em fevereiro de 2000, revelou que h um grande nmero de aplices de microseguros disponveis atravs das IMFs.27 As aplices de microseguros cobrem um grande nmero de perdas e vo desde

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Brown, Green e Lindquist, 2000, 3

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as aplices simples e diretas de pagamento de dvidas at coberturas de risco complexas envolvendo sade, vida e risco de propriedade. O projeto de pesquisa Microenterprise Best Practices (MBP), apoiado pela USAID, tem trs documentos dedicados a este tpico, que oferecem uma reviso cuidadosa deste servio emergente. A apresentao feita aqui uma simplificao, com o objetivo de apresentar aos gerentes de IMFs os servios de microseguros. Qualquer tentativa de entrar no mercado ir requerer uma reviso mais aprofundada das informaes disponveis. Um estudo conduzido pela MBP revelou que h trs principais tipos de cobertura oferecidos atravs das IMFs: de vida, de sade e de propriedade.28 As polticas de Seguro de Vida pagam aos beneficirios nomeados pelo titular da aplice em caso de morte do mesmo. As aplices de seguros de vida podem ser limitadas ao pagamento dos saldos de emprstimos do titular da aplice, ao pagamento de um benefcio a beneficirios nomeados, ou ambos. Dos tipos de seguros oferecidos, o seguro de vida tende a ser o mais largamente oferecido e o mais sustentvel. Isto atribudo parcialmente ao fato de que a morte ocorre com menos freqncia do que a perda da propriedade ou os problemas de sade. Embora haja incidncias documentadas de proprietrios de aplices falsificando doenas ou danificando sua propriedade para receber o seguro, menos provvel que os proprietrios de aplices de seguro de vida causem sua prpria morte para recolher o benefcio. Finalmente, a determinao da ocorrncia e da causa da morte mais fcil do que outros tipos de eventos segurados. O Seguro de Sade usado para dar assistncia aos titulares da aplice e aos beneficirios nomeados, para cobertura do custo de tratamento mdico. No contexto internacional, um grande nmero de planos de sade est disponvel atravs de instituies especializadas em microseguros e atravs de IMFs que oferecem microseguros. Os planos podem cobrir o tratamento de doenas ou acidentes somente aps sua ocorrncia; podem cobrir a preveno de doenas; ou podem cobrir um grande nmero de servios mdicos. O Seguro de Propriedade usado para proteger o titular da aplice caso ele perca um ativo valioso por furto ou dano, ou se a propriedade for gado, por morte do animal. Em microfinanas, muitas polticas de seguros de propriedade so limitadas ao pagamento do emprstimo usado pelo titular da aplice para comprar o ativo. Dependendo da IMF, as aplices de seguro de propriedade podem cobrir o saldo original do emprstimo, o saldo pendente ou algum outro valor baseado no valor do emprstimo. Oferecendo servios de microseguros a clientes direta ou indiretamente Como as IMFs tentam limitar a exposio ao risco em seu prprio nome e em nome de seus clientes, algumas delas optam por oferecer produtos de seguros diretamente. Outras reconhecem as dificuldades envolvidas e optam por desenvolver parcerias com seguradoras estabelecidas, de forma que os clientes ganham acesso ao servio, enquanto a IMF evita a responsabilidade de gerencial.

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The Global Development Research Center, 2000. Churchill e Brown, 2000.

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Cada forma de oferecer seguros, direta ou indiretamente, coloca alguns desafios que a IMF deve enfrentar para obter sucesso ao trazer o microseguro para os clientes. Desafios associados com a oferta direta de microseguros aos clientes Antes de oferecer produtos de microseguros, uma IMF deve entender que o microseguro no simplesmente um produto financeiro diferente, mas sim um negcio completamente diferente.29 imperativo que as IMFs usem os princpios de seguros comumente aceitos (apresentados acima no Quadro 3.6), adaptados s caractersticas especficas do mercado alvo.30 Mais do que uma poltica bsica para cobrir dbitos de emprstimos de clientes em caso de morte ou incapacidade, uma IMF seria imprudente em tentar gerenciar um produto de seguro com o mesmo pessoal usado para microcrditos. Isto se justifica pelas seguintes razes: 1. Os gerentes de seguros e de finanas vem de profisses diferentes, com capacidades e experincias diferentes.31 2. O regulamentao de seguros difere na maioria dos pases, apresentando grupos de desafios legais completamente novos para a IMF.32 3. Produtos, mercado e estudos de viabilidade so requeridos para determinar demanda e lucratividade, enquanto a capacidade e a informao para conduzir apropriadamente tal pesquisa limitada; e 4. A superviso institucional e o controle contra a fraude e o abuso requerem um investimento de tempo, treinamento e recursos significativos. Na verdade, a maioria dos gerentes de IMFs tem bastante dificuldade em prover superviso e controles satisfatrios com relao aos produtos financeiros que oferecem normalmente, sem esforarem-se para assumir a responsabilidade com os problemas que envolvem a administrao de microseguros.33 Os Riscos oferta direta de seguro O oferecimento de produtos de microseguros diretamente aos clientes coloca riscos especficos para uma IMF. Os gerentes de IMFs devem avaliar suficientemente os principais riscos e preparativos envolvidos em tal empreendimento. Os principais riscos so: "Um nmero insuficiente de titulares de aplices no pulverizar o risco adequadamente, deixando a instituio vulnervel a choques econmicos34. "O risco de seguro dos clientes deixado nas mos de uma IMF, que pode no possuir estabilidade financeira para administr-los apropriadamente.35 "Controles e sistemas contbeis imprprios podem levar fraude e ao abuso com relao a perdas, ameaando a viabilidade da instituio.
McCord, 2 Churchill e Brown, 2000, vii 31 McCord, 2 32 No Brasil, as IMFs podem operar com seguros apenas atravs de parcerias com seguradoras ou corretoras de seguros. 34 McCord, 2
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"A parceria com provedores de servios de sade como hospitais ou mdicos, se no projetada apropriadamente, pode causar problemas como a prescrio de servios caros e desnecessrios ou proviso atrasada de servios necessrios. Servios de sade podem ser subdesenvolvidos em muitas reas onde operam IMFs.36 Anlises atuariais, prmios e viabilidade do microseguro Um dos principais aspectos do fornecimento de produtos de seguros diretamente ao cliente , tambm, um dos mais difceis e complexos: determinar prmios sustentveis e, ainda assim, passveis de compra. Os prmios de esquemas de seguros viveis devem ser baseados na anlise atuarial fazer prognsticos precisos de quais podero ser as futuros sinistros, baseados em uma anlise histrica dos dados do mercado-alvo e das perdas. Este um dos principais desafios para uma IMF devido falta de dados confiveis no segmento de micromercado. O Box 3.7 contm uma discusso de anlise atuarial retirada de um documento publicado por Microenterprise Best Practices. Box 3.7 Anlise Atuarial
37

Para que um esquema de seguros seja vivel, os gerentes devem ser capazes de prognosticar, com um grau de preciso razovel, quais sero os futuros sinistros. Se esses prognsticos no forem precisos, os inesperadamente altos sinistros de seguros podem descapitalizar uma instituio. Para ingressar em reas onde h pouca informao a respeito da experincia histrica de perda, a definio de perdas estimadas um passo fundamental. Isto cria um valor significativo de risco para uma IMF que pretenda oferecer um produto de seguro sozinha. Os programas projetados e gerenciados de uma IMF tendem a chocar-se com dificuldades em trs reas a esse respeito: Estimando Futuras Perdas Prmios de seguros devem ser estabelecidos em um nvel alto o suficiente para cobrir futuras reclamaes. A experincia histrica pode oferecer freqentemente uma estimativa razovel de futuras perdas, porm, das IMFs que desenvolveram seus prprios programas, so ainda poucas as que usam essa informao para estabelecer preos. Quando no h disponibilidade de informao histrica razovel, ou onde as mdias histricas provavelmente no refletem mais as futuras perdas (por exemplo, HIV/AIDS est mudando radicalmente a mdia de mortes em partes da frica), os preos devem incorporar uma margem suficiente de erro para refletir a incerteza no comportamento dos sinistros futuros. Estabelecendo Diretrizes para Subscrio de Ttulos Totalmente relacionada com a tarefa de estimar futuras perdas est a necessidade de estabelecer diretrizes para a subscrio de ttulos, o critrio de elegibilidade geral que ser usado no processo de subscrio de ttulos para determinar se um indivduo especfico pode comprar cobertura. As diretrizes para subscrio de ttulos so, talvez, o instrumento de gerenciamento de risco mais importante disponvel para um segurador; devem ser desenvolvidos com a assistncia de profissionais experientes.

McCord, 3 McCord, 3 36 McCord, 3 37 Fonte: Brown, Green e Lindquist, 2000, 17-18


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Box 3.7 - Continuao Estabelecendo Reservas


Adicionalmente cobertura de sinistros e de despesas administrativas, os prmios de seguros devem ser colocados em um nvel alto o suficiente para permitir o estabelecimento de reservas. As reservas so fundos guardados a cada ano para proteger o segurador contra sinistros inesperadamente altos. Se as despesas com sinistros excederem as receitas de prmios anuais, os sinistros sero pagos com as reservas e o esquema permanece solvente. Por esta razo, as normas de seguros requerem, caracteristicamente de um novo segurador, o fornecimento de um montante de capital mnimo inicial antes de comear a operar. No entanto, as IMFs tem, caracteristicamente, reservas lquidas limitadas, o que as deixa expostas ao risco de inesperadas perdas altas, particularmente durante os primeiros anos de operao. Resseguro. Seguradores licenciados usam o resseguro para controlar o risco, tanto em novas linhas de negcios, quanto nas j estabelecidas. At a presente data, no h disponibilidade de resseguros para as IMFs que oferecem seguros individualmente, o que as deixa altamente expostas, principalmente nos primeiros anos, a pequenas flutuaes nas despesas com sinistros.

Calculando Prmios de Seguro de Vida: Seguradores de mercados desenvolvidos usam anlises atuariais detalhadas para prever taxas de mortalidade esperadas o mais precisamente possvel, como base para calcular os prmios de seguros de vida. Quanto maior a preciso das previses, maior a confiana que uma instituio pode ter de que seus prmios so viveis, apesar de seus preos serem competitivos. O estabelecimento de preos, dessa forma, d ao segurador uma oportunidade de oferecer servios acessveis a famlias de baixa renda, alm de proteger a solvncia da IMF. Em geral, o clculo de um prmio de seguro de vida deve levar em considerao os trs elementos seguintes: 1. Os riscos cobertos pela aplice 2. A expectativa de reclamaes de perdas e de despesas operacionais do segurador; e, 3. A margem de lucro desejada pelo segurador. Uma pesquisa de provedores de seguros conduzida pela MBP relata que a maioria das instituies pesquisadas calculam seus prmios utilizando especialistas atuariais da prpria instituio ou de um segurador estabelecido.38 Em dois casos, as IMFs que no conseguiram encontrar parceiros que desejassem fornecer-lhes a especializao necessria, desenvolveram seus prprios clculos de prmios simplificados. Estas IMFs usaram dados histricos sobre mortalidade de suas respectivas carteiras de crdito, como base para seus clculos. O Box 3.8 contm a descrio da metodologia empregada por uma das instituies , o Instituto de Fomento a la Comercializacin Campesina (IFOCC).

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Brown e Churchill, 2000, 11-12

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Box 3.8 Calculando Prmios na IFOCC

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Alfonso Lopez e seu time de gerentes na IFOCC, em Cusco, Peru, reconheceram que o gerenciamento de um produto de seguro requer especializao atuarial, o que eles no possuam. No entanto, aps investigar sem sucesso todos os provedores de seguros estabelecidos em sua rea de assistncia, decidiram desenvolver o produto sozinhos. Usando registros de emprstimos dos dois anos anteriores, a equipe calculou a taxa de mortalidade histrica, h, na sua base de clientes. Com uma base de clientes bem acima de 1.000, a equipe estava confiante de que as estimativas histricas aproximar-se-iam razoavelmente, no futuro, das taxas de mortalidade da base de clientes da IFOCC. Os membros da equipe dobraram a taxa histrica para obterem uma margem de erro. Multiplicando esta taxa dobrada pelo tamanho esperado de uma reclamao mdia (emprstimo mdio esperado + benefcios adicionais), eles determinaram o tamanho do fundo de seguro necessrio em um dado ano. Este valor foi dividido pelo nmero de clientes do ano anterior e o prazo mdio de um emprstimo da IFOCC para determinar com quanto cada cliente da IFOCC deveria contribuir para que o fundo de seguros cobrisse o custo dos sinistros. Este valor foi, ento, dividido pelo tamanho mdio de um emprstimo da IFOCC (incluindo juros a serem pagos) para determinar a taxa de juros mensal fixa a ser cobrada dos titulares das aplices. Para que este clculo funcionasse, Alfonso e sua equipe tiveram que fazer a proteo de seguro obrigatria para todos os muturios.

((h x 2 ) x (Tamanho Mdio do Emprstimo + $100)) / # de clientes / Prazo Mdio do Emprstimo (meses) = Taxa Mensal Fixa do Prmio Tamanho Mdio dos emprstimos da IFOCC (incluindo juros)
Finalmente eles decidiram por um prmio mensal de 0.1 por cento do saldo inicial dos emprstimos distribudos (incluindo o total da remunerao de juros). Por exemplo, em um emprstimo de $500 em seis meses, a IFOCC cobra $81 em juros (2,7 porcento fixos mensais). Os prmios mensais de seguros so 0.001 x $581 = $0.58 ($3.49 no total para os seis meses do emprstimo). Este mtodo funcionou razoavelmente bem e deve permanecer enquanto o perfil demogrfico e de risco da base do titular da aplice no mudar substancialmente. Ao planejar pagamentos de prmios, os titulares de aplices podem ser tributados em um nico pagamento antecipado ou podem ter pagamentos parcelados. De acordo com a pesquisa da MBP o plano de cobrana , dos prmios mais comumente usado o que divide o prmio em pequenos pagamentos, que coincidem com o plano de pagamento do emprstimo. Um nvel de prmio cobrado caracteristicamente para cada perodo. A vantagem de usar este sistema de premiao por nvel a simplicidade para ambos, o cliente e a instituio que oferece o servio.40

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Fonte: Brown and Churchill, 2000, 12 Ibidem 14

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Calculando Prmios de Seguro Sade 41: Ao calcular prmios de seguro sade, h quatro fatores dos produtos que devem ser discutidos: 1. 2. 3. 4. Determinao da unidade segurvel. Estimativa de uso esperada. Custos previstos por servio. Determinao da freqncia de cobrana do prmio.

Determinao da unidade segurvel: Os planos de sade podem prover cobertura para indivduos ou membros de uma famlia. Se a cobertura estendida para incluir membros da famlia, ento se deve estabelecer e comunicar diretrizes claras do que significa membros da famlia. Os prmios para membros da famlia podem ser calculados em uma taxa fixa para a famlia inteira (normalmente com limites no nmero de membros) ou em uma base de membros-por-famlia. Para usar qualquer um dos sistemas requerida uma estimativa de como o tamanho mdio da famlia afeta o uso antecipado do seguro sade. O uso do sistema de taxa fixa requer a elaborao de uma estimativa adicional do tamanho mdio da famlia para garantir que o prmio mdio recebido por membro da famlia seja suficiente para cobrir os custos esperados. Estimativa de uso esperada: As despesas do seguro sade so em grande medida determinadas pela intensidade do uso que os proprietrios de aplices fazem dos servios. Para estimar um uso esperado, muitos dos microseguradores pesquisados baseiam-se em clculos atuariais conforme experincia histrica de hospitais ou de provedores de seguro sade. As estimativas devem ser feitas para determinar a probabilidade dos proprietrios de aplices requererem tratamento e o tipo de tratamento que iro requerer. Custos previstos por servio: Os mtodos para estimar o custo do tratamento variam de acordo com a cobertura fornecida. Se um provedor de seguro sade dedicado for especificado, os custos do tratamento podem ser determinados no contrato com o provedor. Determinao da freqncia de cobrana do prmio: A freqncia o ltimo fator no clculo dos prmios de seguro sade. O estabelecimento de uma freqncia apropriada de cobrana do prmio considera fatores como: a habilidade do titular da aplice de acumular prmios requeridos, custos de transaes para os titulares de aplices e a instituio seguradora ao fazer ou cobrar pagamentos de prmios e a estabilidade financeira do plano de sade. Se os custos da transao para fazer ou cobrar prmios forem altos, um plano de cobrana menos freqente , provavelmente, o melhor cenrio. Se o custo da transao for baixo, o segurador pode escolher ter mais pagamentos freqentes. Cobranas de pagamentos menos freqentes do a maior vantagem ao segurador, j que prmios no utilizados podem ser investidos.

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Calculando Prmios de Seguro Propriedade 42 Da mesma forma que calculam prmios de seguro sade, as IMFs que oferecem seguro propriedade provavelmente usaro especialistas atuariais, da prpria instituio ou de parcerias com seguradoras estabelecidas, para determinar prmios de seguro propriedade. Os valores dos prmios variam muito, como varia o valor dos ativos. Geralmente, os prmios so mais cotados por uma percentagem do valor segurado da propriedade, do que por um valor fixo. Um segurador pode escolher estabelecer uma taxa nica de prmio para todos os titulares de aplice de seguros ou variar a taxa baseado no tipo de negcio que o cliente tem. Por exemplo, um titular de aplice envolvido em um comrcio pequeno pode estar exposto a menos risco devido a incndio do que um titular de aplice que opera uma pequena manufatura. Ao determinarem prmios de seguros propriedade, as seguradores podem fazer esforos para reduzirem os riscos decorrentes da propriedade: medidas simples como manter um extintor de incndio ou segurar janelas e portas de um escritrio podem reduzir a incidncia de danos e perdas propriedade. Outras consideraes para implementar um produto de microseguro Ao adaptar a proviso para microseguro, h obstculos enfrentados por qualquer IMF, que precisam de esforo especial para obterem sucesso. A superao destes obstculos requer considervel inovao nas seguintes reas:43 Promotores O projeto de um microseguro de sucesso vai envolver promoo. Clientes precisaro ser educados com relao aos benefcios potenciais do produto, bem como aos custos e limitaes. As IMFs que desejem oferecer produtos, diretamente ou atravs de parcerias, tero que se certificar de que a equipe receba treinamento apropriado e materiais para informar aos clientes. Subscrio de Ttulos Subscrio de Ttulos o processo de verificao de que os clientes alcancem requerimentos de elegibilidade de cobertura. A subscrio de ttulos importante para evitar seleo adversa, fraude e imprevistos morais o risco de desonestidade de parte do segurado com o objetivo de receber dinheiro. Gerenciamento do Investimento. importante que o segurador administre eficientemente os ativos durante o tempo entre o recebimento dos prmios e o pagamento dos sinistros. Se os prmios recebidos no gerarem um retorno suficiente antes de serem pagos, a seguradora provavelmente no ser capaz de cobrir futuras reclamaes. Gerenciamento dos sinistros - Deve ser dada considerao especial para que os sinistros sejam respondidos rapidamente enquanto, ao mesmo tempo, deve-se verificar sua validade, para evitar a fraude e detectar prejuzos morais. Gerenciamento geral do produto. As seguradores devem considerar como garantir que diferentes departamentos ou scios, no caso de oferta indireta de produtos, operaro de forma coordenada. Isto envolve a existncia de polticas claras e procedimentos institudos.
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Cumprimento regulador. A IMF deve assegurar-se de que capaz de fornecer servios de seguros legalmente. Isto envolve caracteristicamente a demonstrao de capital e reservas suficientes, bem como relatrios financeiros e aderncia a todas as leis que envolvem seguradoras. No Brasil, as IMFs precisam fazer parcerias com corretoras de seguros que oferecem este produto. Coisas que no devem ser seguradas. O objetivo do seguro de proteger um cliente de eventos inesperados alm de sua habilidade de cobrir com recursos financeiros razoveis. H alguns eventos que no devem ser considerados para seguros, j que no so riscos. Eventos do ciclo da vida, tais como dotes, festas ou taxas escolares so melhor servidos por programas de poupana ou programas de crdito factveis. Os programas de microseguros tambm no podem cobrir alguns riscos de clientes, pois sua ocorrncia tornaria impossvel o pagamento dos sinistros pelas instituies.Eventos catastrficos no podem ser segurados pelo microseguro. Se um grande percentual da populao segurada for afetado, a populao no afetada no ser suficiente para fornecer recursos para cobrir as reclamaes. Finalmente, as IMFs que se arriscam nos seguros tero que ser cuidadosas para no usar honorrios de seguros para apoiar suas carteiras de microcrditos. Tal abordagem colocar o negcio de seguros e o negcio de microemprstimos em risco significativo.44

Servios Indiretos oferecidos atravs da ligao de clientes com provedores de servios existentes Devido complexidade da proviso de microseguros mencionada acima, mais e mais IMFs esto tentando estabelecer parcerias com as agncias de seguros existentes no caso de produtos diferenciados. Para uma IMF que est lutando para estabelecer-se na rea do microcrdito, o microseguro pode ser um esforo muito grande sobre recursos j taxados. No entanto, as IMFs alcanam uma grande base de clientes e podem facilitar ligaes entre provedores de seguros e clientes. As IMFs podem facilitar ajudando os provedores de seguros a adaptar os produtos ao micromercado. Este tipo de arranjo permite que a IMF oferea aos clientes um servio necessrio e receba uma compensao, sem assumir o risco de afastar-se de seu negcio original.45 Benefcios das relaes de parceiras 46 Em parcerias, a IMF cumpre o papel de um agente um veculo para colocar produtos de seguros nas mos dos consumidores. No entanto, neste arranjo, a IMF no , na verdade, responsvel por todas as atividades envolvidas na proviso de seguros. Para faz-lo, a IMF deve receber um pagamento. Atravs da parceria com um segurador licenciado a IMF beneficia-se de vrias formas. Com ambas as equipes prontas, o produto pode ser lanado mais rapidamente do que seria se a IMF tivesse que desenvolver por si s uma equipe, uma metodologia e um sistema. Trabalhar com um segurador licenciado significa que requerimentos regulatrios e legais j estaro satisfeitos para iniciar as

McCord, 1 McCord, 3 46 Brown, Green, Lindquist, 11-15


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operaes. Como um agente, a IMF receber um fluxo constante de renda atravs de honorrios de agenciamento. Finalmente, ao trabalhar com um segurador licenciado, a IMF poder aprender sobre os produtos oferecidos e expandir a cobertura no sentido de oferecer produtos de demanda dirigida quando e se esta opo for apropriada. Talvez o cliente tenha mais benefcio de uma relao de parceria entre a IMF e um segurador licenciado, uma vez que recebe um produto necessrio a um custo conveniente. Desafios no desenvolvimento de relaes de parceria para oferecer microseguros 47 Embora o trabalho compartilhado com parceiros no segmento de seguros oferea a IMF a oportunidade de evitar muitos dos desafios envolvidos na gesto do produto, o estabelecimento da parceria no est livre de desafios. Nmero limitado de instituies parceiras potenciais: tradicionalmente, as seguradoras tm evitado entrar em micromercados devido percepo de que os custos envolvidos em servir famlias de baixa renda so muito grandes para serem sustentveis. Embora possa haver em alguns mercados poucos ou nenhum segurador interessado em microseguros, as IMFs no devem assumir isso como verdade. Cada vez mais, um nmero maior de seguradoras esto interessando-se pela possibilidade de mudarem para o mercado de baixo. Relutncia em prover cobertura complexa: Como so novos no mercado, os seguradores podem ficar relutantes em oferecer mais do que um seguro de vida bsico para famlias de baixa renda. A maioria das relaes de parceria entre seguradores tende a oferecer a forma menos complexa de cobertura. Dificuldade em garantir o rpido pagamento da reclamao: Como os sinistros de microseguros so pequenas por natureza, a IMF ter que garantir que o parceiro segurador esteja comprometido com o pagamento suficientemente rpido dos sinistros. Provavelmente, isto vai requerer procedimentos especficos para o processamento dos sinistros de microseguros. Desafio de negociao de uma parceria igual entre agente parceiro: As IMFs e a instituio parceira devem trabalhar diligentemente para negociar uma relao mutuamente benfica, alcanando um equilbrio entre lucratividade e responsabilidade nos dois lados. Como visto anteriormente, sendo a microfinana e o microseguro negcios diferentes, muitas IMFs sabem pouco a respeito dos prazos e condies a serem negociados quando do estabelecimento de uma parceria com um segurador licenciado. O resultado disso pode ser um favorecimento do segurador s expensas da IMF e de seus clientes. No mnimo, a IMF deve considerar cuidadosamente o seguinte, ao negociar acordos de parceria:

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"A comisso a ser paga IMF "Excluses da poltica "Requerimentos para submeter sinistros Alternativas para o Seguro O microseguro no o nico modo ou a soluo ideal para proteger os clientes de choques econmicos. Outros servios incluem poupanas e emprstimos especializados, que so freqentemente formas mais efetivas de proteger a necessidade de financiamento do cliente. Uma outra forma que as IMFs tm de oferecer servios adicionais de financiamento que no sejam servios de seguros o oferecimento de emprstimos emergenciais ou emprstimos ao consumidor. Embora eles sejam diferentes dos produtos de microcrdito padro, os referidos servios no so to onerosos para a IMF quanto o negcio de seguros. Os emprstimos emergenciais podem ser concedidos aos clientes para ajud-los a lidar com casos inesperados. Os emprstimos ao consumidor podem ajudar um cliente em suas necessidades especiais de financiamento, no cobertos pela microfinana padro, tais como: funerais, casamentos, festas ou outros eventos normais da vida. Os servios de poupana so, normalmente, o meio mais direto e custo-efetivo de preparao para choques econmicos. A poupana funciona sobre um princpio simples: clientes poupam dinheiro regularmente para cobrir eventos inesperados ou cclicos da vida. Os servios de poupana permitem ao cliente e sua famlia construir um p-de-meia para usar em situaes de emergncia, para neutralizar os altos e baixos do fluxo de caixa ou para prepararem-se para eventos cclicos da vida como educao das crianas, casamentos, festas, funerais etc. Oferecer aos clientes uma maneira de acumular poupana , de muitas formas, melhor do que oferecer servios de seguros. A poupana pode ser usada por qualquer razo, no somente para eventos especficos. Da mesma forma, se um evento nunca ocorrer, a poupana pode ser usada para outros propsitos. Como mencionado anteriormente, no Brasil, instituies no reguladas e as SCMs no so autorizadas legalmente a aceitar depsitos dos clientes. As que o fazem, operam com risco de repercusses legais. Isso, no entanto, no deve impedir que as IMFs facilitem a poupana dos clientes, como discutido anteriormente no captulo Usando contas de terceiros em produtos de poupana.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Captulo

4- Gerenciamento da Carteira
4.1. Introduo
O objetivo deste captulo apresentar os conceitos principais e as aes necessrias para gerenciar uma carteira de microcrdito. Primeiro, discute-se as diferenas entre o crdito comercial tradicional e o microcrdito. Seguindo o ciclo operativo das IMFs, o captulo foca a gesto dos processos de anlise 1 , aprovao e desembolso do crdito; dos pagamentos e por ltimo da inadimplncia e dos esforos de recuperao. A cada passo enfatizada a importncia da padronizao dos procedimentos e o monitoramento da carteira. Tenta-se mostrar exemplos e tirar lies das "melhores prticas" utilizadas pelas IMFs no mundo inteiro.

4.2. Comparando Microcrdito e Crdito Comercial Tradicional


Como o microcrdito atrai a ateno de reguladores bem como de profissionais de bancos, compreensvel que estes faam comparaes com os servios tradicionais de crdito comercial. As comparaes podem ser um primeiro passo til para o entendimento de porqu o microcrdito muito mais do que simplesmente crdito em pequena escala. No entanto, esta interpretao incorreta pode ser a raiz de muitos problemas enfrentados por instituies comerciais que entraram no mercado sem sucesso, relutantes em avaliar a natureza especializada das microfinanas. Uma conferncia patrocinada pela U.S. Agency for International Development (USAID) em 1997 enfocou o papel dos bancos comerciais tradicionais nas microfinanas. Um documento resultante do evento concluiu que as instituies que utilizam unidades microfinanceiras separadas e independentes demonstram um sucesso maior do que aquelas que integram seus programas microfinanceiros nas estruturas tradicionais. Isto foi atribudo ao fato de que um programa microfinanceiro especializado e mais independente tem maior probabilidade de implementar metodologias, polticas e procedimentos mais apropriados a produtos e clientes microfinanceiros. Isto se consegue evitando interferncia das estruturas bancrias maiores onde os programas microfinanceiros precisam competir com os produtos de recursos bancrios tradicionais e onde a gerncia freqentemente no entende as microfinanas 2 . Um exemplo notvel desta abordagem o Bank Rakyat Indonsia (BRI), onde as operaes de microcrdito so gerenciadas exclusivamente pela Unit Desa, uma entidade separada dentro do banco.
Cabe ressaltar que este manual foca a gesto e no a anlise de crdito propriamente dita. Para um tratamento mais profundo deste tema, referir-se ao Manual do Agente de Crdito desenvolvido para o BNDES pela Crear Brasil. 2 Baydas, 1997, 19. Cabe ressaltar, porm, que este assunto vem sendo debatido recentemente, com a afirmao de alguns analistas de que o microcrdito pode perfeitamente ser trabalhado de forma integrada com as operaes de crdito de um banco comercial.
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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

A comparao com os servios de crdito comercial tradicional deve comear com o entendimento do mercado alvo: o cliente que faz o microcrdito distinto. O grau em que uma instituio deseja responder a essas caractersticas determinar seu sucesso. Quando questionados, os gerentes de bancos comerciais tradicionais citaram barreiras culturais e socioeconmicas como principais razes para no entrarem no mercado microfinanceiro, com altos custos e riscos percebidos.3 Isto indica claramente que o entendimento uma barreira para a entrada no mercado do microcrdito. Compreender as necessidades, capacidades, motivaes e aspiraes dos clientes microempreendedores um elemento central de qualquer estratgia de concesso de emprstimos efetiva - que no somente ajude a IMF a alcanar um grande nmero de clientes, como tambm a tornar-se lucrativa.

Entendendo o cliente
Nmeros Os microempreendedores esto freqentemente entre os grupos de mais baixa renda e menor grau de educao nos pases onde residem, e muitas vezes representam uma parcela grande da populao. No Brasil h mais de 16,4 milhes de microempreendimentos, 5,3 milhes somente na Regio Nordeste. Foi estimado que pelo mundo h mais de 500 milhes de empreendedores, dos quais a grande maioria no tem acesso a servios financeiros adequados. Entre os pases em desenvolvimento, isto representa 85-90% do total da populao. Embora a demografia possa diferir de pas a pas, ou entre regies de um mesmo pas, o mercado alvo dos provedores de microcrdito bastante consistente no mundo; so empreendedores cuja primeira necessidade de crdito de capital de giro. Usualmente, tem acesso limitado ao emprego no setor formal e so levados a gerir um negcio como meio de sobrevivncia em uma economia que oferece poucas alternativas. Estrutura do Negcio Como aprendem por experincia, no raro encontrar microempreendedores com negcios interligados com relaes pessoais e familiares. Os recursos humanos so tradicionalmente oriundos da famlia, incluindo pais, crianas e parentes que podem ou no trabalhar com recompensa regular. Da mesma forma, registros financeiros mais tradicionais tais como demonstraes de resultado e de fluxo de caixa, comumente inexistem ou no so precisos. Este nvel de informalidade um desafio ao analista de crdito interessado em avaliar de forma precisa a capacidade de pagamento de um indivduo. Assim, as avaliaes tradicionais so complementadas por medidas mais criativas. O Banco Ademi, uma instituio microfinanceira na Repblica Dominicana, entrevista os vizinhos dos clientes, os empregados, os donos de bares locais, fornecedores e clientes, para avaliar a sagacidade potencial para negcios do muturio, bem como os nveis de responsabilidade pessoal ao tomar uma deciso relativa a crdito.4

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Baydas, 1997,8 Nichter, et al, 2002.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Gnero e Educao
Deve-se considerar tambm de forma especial o gnero e a educao no comportamento do cliente. A experincia mostrou que as mulheres so freqentemente menos educadas e mais avessas ao risco do que os homens. Elas tendem a gerir formas mais simples de negcio, como comrcios pequenos. Seus negcios tendem a ser dependentes de um alto giro e grandes margens e tem potencial de crescimento limitado. Isto faz com que os pequenos e repetidos emprstimos tornem-se uma opo atraente. Embora haja muitos homens microempreendedores, mais provvel que criem pequenas empresas produtivas demandando investimentos maiores, mostrando taxas de retorno mais lentas com potencial de crescimento maior. No entanto, para ambos, homens e mulheres, a capacidade de sobrevivncia depende grandemente de sua habilidade geral de responder rpida e criativamente s condies adversas do mercado. No raro que um empreendedor inclua em suas estratgias de sobrevivncia o desenvolvimento de atividades sazonais, como a fabricao de presentes em pocas de feriados ou venda de pratos feitos dependendo da disponibilidade de matrias-primas. Este tipo de sazonalidade requer que o financiador seja astuto ao detectar as condies de mercado e as estratgias relativas dos clientes. O tempo tambm um fator determinante: os empreendedores de maior sucesso dedicam at oitenta horas por semana ao seu negcio. Se o empreendedor for uma mulher, provvel que ela o faa alm das suas atividades de me e dona de casa. Condies de Mercado Variveis O peso das responsabilidades pessoais e de negcios, aliados s incertezas das condies do mercado, faz com que os clientes microempreendedores sejam muito sensveis com relao a tempo. Eles respondem mais favoravelmente aos provedores de servio que compartilham um entendimento ntimo desses tipos de limitaes. Por exemplo, SafeSave, uma IMF em Dacca, Bangladesh, conseguiu um impacto notvel ao responder s limitaes de tempo de seu grupo de clientes, basicamente feminino, agendando servios de emprstimos pr e ps, no local de trabalho do cliente. Somente em situao excepcional o cliente precisa gastar tempo deslocando-se a algum escritrio da SafeSave.5 Os microempreendedores no Brasil revelam caractersticas similares, demonstrando uma clara preferncia por servios que maximizam o acesso, a velocidade e a ateno personalizada, tal como a que se obtm atravs do contato freqente com os agentes de crdito.6 Do ponto de vista da instituio, cada um dos aspectos mencionados importante. Quanto mais a instituio entender o grau em que essas caractersticas influenciam o comportamento do cliente, maior a probabilidade de sucesso. Nas IMFs de maior sucesso, os processos e as polticas de gerenciamento da carteira, que vo desde a definio de metodologias de crdito, a padronizao dos procedimentos, bem como os vrios aspectos do gerenciamento da inadimplncia, so todos baseados no conhecimento profundo do grupo de clientes.

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Matin, Rutherford and Maniruzzaman, 2000, 1 Brusky and Fortuna, 2002, 23

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Figura 4.1 Comparao entre clientes de Bancos e de IMFs

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

4.3. Prticas de Gesto de Carteira


No Captulo 3, foram apresentadas as trs principais metodologias de crdito usadas para a prestao de servios microfinanceiros. Cada uma das metodologias tratadas tem requisitos de gesto diferentes, devido a inmeros fatores, tais como: diferenas entre o perfil do cliente alvo e os agentes de crdito; canais de distribuio nicos para cada produto; e uma estrutura de risco diversificada. Por exemplo, a freqncia e os mtodos de monitoramento podem variar significativamente de um programa de microcrdito individual para um que utiliza a metodologia de bancos comunitrios. Dito isso, existem algumas prticas universais de gesto de carteira, entre as IMFs de xito. Em uma tentativa de apresentar algumas dessas tcnicas a gerentes de IMFs, esse captulo trata da padronizao de procedimentos, da gesto de processos de aprovao de crdito e dos processos de pagamento. A gesto da inadimplncia discutida ao final. Padronizao de Procedimentos A padronizao dos procedimentos um meio eficaz de processar eficientemente um grande volume de pequenos emprstimos e reduzir significativamente a incidncia de fraude e inadimplncia em programas de microfinanas. Os processos de padronizao incluem etapas distintas, tais como: (1) o estabelecimento de polticas e procedimentos formais, claros e concretos; (2) a comunicao de prticas aceitveis, (3) a implementao e a padronizao das operaes e (4) monitoramento. As polticas de crdito so vitais para a IMF porque estabelecem limitaes globais na solicitao, aprovao, desembolso, monitoramento e cobrana de emprstimos. Depois que essas polticas esto definidas, a IMF tem de desenvolver procedimentos adequados que amparem cada poltica. (Para mais detalhes sobre a diferena entre polticas e procedimentos, vide Captulo 2: Gesto de Risco.) Os procedimentos de crdito incluiriam, por exemplo: "uma descrio passo a passo de como a solicitao de um emprstimo analisada e aprovada, e/ou "uma lista das etapas necessrias para o acompanhamento de pagamentos em atraso. Quando os procedimentos no so claramente articulados, tanto de forma oral quanto escrita, difcil responsabilizar membros da equipe ou a gerncia por um desempenho fraco. Para orientar e determinar as responsabilidades, a equipe snior de gesto deve tentar estabelecer normas oficiais de ao, para qualquer situao. No caso da IMF, a padronizao dos procedimentos tambm um elemento-chave para o crescimento e a eficincia. Gerir uma carteira de emprstimos pequenos relativamente dispendioso. Os gerentes sabem que freqentemente preciso tanto esforo (e despesa) para fazer um emprstimo de R$1.000,00 quanto para fazer um emprstimo de R$10.000,00. Assim sendo, as IMFs comprometidas em atender microempreendedores devem encontrar economias de escala para microcrditos. Isso pode ser feito de modo simples atravs da padronizao dos procedimentos, tais como anlise, aprovao, desembolso e cobrana.

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As IMFs brasileiras tm de encontrar o mtodo mais adequado para o desenvolvimento de procedimentos padronizados que atendam suas necessidades. Os gerentes tambm tm de determinar a melhor forma de monitorar os procedimentos. Ao fazer isso, eles devem considerar que: "Uma IMF tem de estabelecer e documentar todas as polticas e procedimentos. No estabelecimento de operaes padronizadas, a primeira etapa desenvolver e documentar polticas e procedimentos. Se no formalizar normas e regulamentos, uma IMF ter dificuldades para padronizar suas operaes. No se pode esperar que os funcionrios sigam polticas e procedimentos se os mesmos no forem claramente estabelecidos e escritos para que possam ser consultados. Conforme mencionado no Captulo 2, se um procedimento no tiver sido escrito, difcil um supervisor determinar se um funcionrio est tentando cometer uma fraude ou trata-se de um erro humano. "Uma IMF precisa designar responsabilidades de forma simples e transparente. necessrio designar responsabilidades e definir diretrizes que sejam o mais simples e claras possveis, uma vez que a capacidade de orientar funcionrios visando resultados, comea com a clara designao de responsabilidades nos procedimentos. Uma organizao que tenha um processo de tomada de decises complexo ou opaco, faz com que seja mais difcil detectar fraudes em funo da sobreposio de responsabilidades 7. Ademais, limitar as oportunidades de fraude e manter normas simples e claras, poupa tempo na tomada de deciso: em vez de ter de pesquisar antes de lidar com uma situao, gerentes e funcionrios podem determinar rapidamente quais resultados so aceitveis e quem responsvel por garantir que tais resultados sejam alcanados. "As diretrizes precisam ser concretas. Concretizar polticas e procedimentos institucionais tambm vital para os esforos de padronizao das operaes. Se as polticas e os procedimentos forem estabelecidos em termos relativos, a avaliao individual produzir diversos resultados. Se uma poltica instruir os funcionrios a "informar seu supervisor, em um perodo de tempo razovel, quando tiver um problema de inadimplncia", dois agentes de crdito podem ter idias diferentes sobre o que seja um "problema" e sobre o que seja "um perodo de tempo razovel". Um procedimento concreto ilustrar passo a passo s aes que devem ser tomadas, e indicar prazos mensurveis. Um exemplo concreto para melhorar a regra supra citada poderia ser: "Sempre que um agente de crdito souber que um cliente no conseguir fazer um pagamento na data de vencimento previamente determinada, deve informar seu supervisor imediato, preenchendo um relatrio de inadimplncia. Esse relatrio deve ser entregue ao supervisor dentro de 48 horas, a contar do momento em que o agente de crdito tomar conhecimento da inadimplncia". "A comunicao de regras e regulamentos fundamental para a implementao padronizada. A boa comunicao das prticas aceitveis vital na padronizao dos procedimentos. Muitas IMFs criam manuais que definem de forma clara e concreta as polticas e os procedimentos, mas depois falham em informar tais expectativas equipe, principalmente aos que trabalham em campo. A boa comunicao geralmente requer que os funcionrios tenham fcil acesso a uma cpia escrita das regras. No entanto, os gerentes no podem supor que polticas e procedimentos foram comunicados

Hook, 1995, 2

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

apenas porque so acessveis. Para garantir o xito da comunicao, necessrio que os gerentes determinem em que grau a equipe entendeu os procedimentos e considerar perguntas e feedback quanto clareza e o entendimento de polticas e procedimentos, atravs de reunies de discusso com os funcionrios. Isso deve ser feito em todos os nveis, para garantir que a mensagem tenha permeado efetivamente a organizao. "Os gerentes precisam ser ativos no processo de implementao de mudanas de procedimentos. A implementao adequada de polticas e procedimentos padronizados uma etapa importante na padronizao efetiva das operaes. Os gerentes precisam trabalhar todo o processo com os funcionrios, para garantir que o entendimento seja transmitido em aes adequadas, alm de fornecer apoio e feedback. Aps um curto perodo de tempo, os gerentes devem demonstrar pouca tolerncia com excees e descumprimentos de procedimentos. Ao mudar procedimentos, os gerentes podem optar por test-los. Isto fornecer informaes vitais em dois nveis: (1) os funcionrios recebero instrues diretas sobre estarem seguindo corretamente as normas ou no, quando as mesmas forem elaboradas; e (2) os gerentes aprendero quais brechas existem nas polticas ou que treinamentos ou recursos so necessrios para garantir o xito da implementao. "O monitoramento uma parte contnua e fundamental da padronizao. A etapa final na padronizao de polticas e procedimentos o monitoramento. Atravs do monitoramento a instituio e os gerentes verificam continuamente se as polticas e os procedimentos estabelecidos so suficientes e se esto sendo adequadamente seguidos. Tambm atravs do monitoramento que a instituio aprende quando necessrio atualizar as polticas e os procedimentos estabelecidos. O monitoramento deve ser realizado continuamente, em todos os nveis da instituio, e para os diversos tipos de polticas e procedimentos. Em microfinanas, as visitas de campo so vitais para garantir que a metodologia esteja sendo seguida corretamente: relativamente fcil elaborar uma trilha de documentos que parea legtima. Visitas de campo aleatrias, porm contnuas, demonstram vrias coisas ao agente de crdito: (1) O monitoramento contnuo enfatiza as polticas e os procedimentos existentes. Tal nfase deixa os funcionrios mais conscientes sobre o que so as polticas e os procedimentos. provvel que regras que so enfatizadas sejam mais seguidas do que as que raramente so monitoradas. (2) O monitoramento contnuo demonstra que seguir as regras importante para o desempenho tanto da organizao quanto dos funcionrios. Quando os funcionrios vem que um supervisor est monitorando a adequao s polticas e procedimentos, mais provvel que notem a importncia de tal adequao e como a mesma afeta seu desempenho no trabalho. (3) Visitas de campo aleatrias demonstram que o monitoramento pode ocorrer a qualquer momento. Isso encoraja os funcionrios a seguir as normas o tempo todo, para evitar a possibilidade de serem pegos descumprindo procedimentos padres. As visitas sem aviso tambm faz com que seja mais difcil planejar tentativas de fraude ou encobrir uma fraude existente.

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A gerncia deve informar equipe que tal monitoramento visa benefici-la: atravs das visitas de campo, os gerentes podem ajudar a equipe a melhorar seu desempenho no trabalho. Os gerentes podem compartilhar meios mais eficazes de concluir tarefas, graas a sua experincia. Eles podem ajudar a solucionar problemas ou autorizar o uso de recursos ou de treinamento para tratar questes de campo. As visitas de supervisores a clientes tambm servem para deter a inadimplncia, porque os clientes aprendem que uma instituio forte apia o agente de crdito. Os clientes tambm podem ser aliados da IMF no monitoramento. Na metodologia de bancos comunitrios, em particular, os clientes so ensinados a monitorar uns aos outros. O perodo de treinamento inclui uma descrio de direitos e responsabilidades, no apenas dos clientes, mas tambm os deveres e as limitaes da autoridade do agente de crdito. Em alguns casos, as polticas de crdito esto includas nos estatutos do grupo, e solicitado que os clientes notifiquem a IMF quaisquer , divergncias da poltica. Gesto do Processo de Aprovao de Crdito Os procedimentos de aprovao de crdito variam muito de uma IMF para outra. Isto se deve a diferenas significativas no tamanho e na estrutura das instituies, nos tipos de servios financeiros oferecidos, nos sistemas internos de controle em vigor, na eficincia dos sistemas de notificao e na disponibilidade e no uso de tecnologia. Apesar das diferenas, todas as IMFs precisam de processos eficazes e eficientes de aprovao de crdito. A eficcia do processo de aprovao crtica, porque uma vez que o dinheiro foi desembolsado, no h garantias de que possa ser recuperado. Talvez no haja risco maior para uma IMF do que a ameaa de perdas - atravs de fraudes ou inabilidade e falta de vontade de efetuar o pagamento - em virtude de emprstimos mau feitos. O CrediAmigo, programa do Banco do Nordeste, perdeu mais de US $2mm entre 1998-1999, em parte devido rpida expanso sem anlises satisfatrias da capacidade de pagamento.8 No processo de aprovao de crdito, a eficincia importante porque o desembolso rpido uma das qualidades mais procuradas nos servios microfinanceiros. Separao/Restrio de poder na aprovao de crdito. O controle do processo de aprovao atingido quando o risco do crdito analisado de forma objetiva. imprudente dar a um agente de crdito autoridade irrestrita na aprovao de emprstimos, uma vez que isso apresenta a tentao de conceder emprstimos que beneficiem o cliente ou o agente de crdito em detrimento da instituio. por isso que uma IMF tem de desenvolver polticas e procedimentos que separem e controlem claramente a autoridade de aprovao de emprstimos. O uso de um sistema que amplie o nvel de gesto de aprovao, baseado no montante solicitado, um meio de aumentar a superviso de forma proporcional ao nvel do risco envolvido. Incluir mais pessoas elimina a possibilidade de que uma pessoa possa cometer fraudes sozinha. Isso tambm reduz o montante que pode ser desviado. Apesar de sempre ser possvel haver conluio, este muito menos provvel do que a fraude cometida por uma pessoa.

Schonberger e Christen, 2001, 6. CGAP atribui a perda de crdito ao emprstimo sem focalizar devidamente a capacidade de repagamento pagamento e follow-up.
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Os agentes de crdito no devem ter autoridade total para aprovar e permitir o desembolso de crdito, mas isso no quer dizer que um agente de crdito no deva ser a pessoa com mais responsabilidade e influncia na tomada da deciso de aprovao. Algumas IMFs cometem o erro de depositar mais confiana na capacidade de aprovao do supervisor do que no prprio agente de crdito. Geralmente, nesses sistemas, o agente de crdito coleta e organiza todas as informaes de campo necessrias, mas faz poucas anlises teis. Em seguida, o agente de crdito apresenta a proposta a um supervisor ou gerente de crdito que analisa minuciosamente a proposta e toma a deciso crtica de aprovar o emprstimo ou no. O problema deste cenrio que o mesmo menospreza o fato do agente de crdito ser quem tem o maior contato com os clientes. Tal proximidade e maior interao do a um agente de crdito competente e responsvel, as melhores chances de decidir a capacidade do cliente e a disposio para reembolsar o emprstimo. Chegar a esse nvel de competncia e responsabilidade exige que a IMF examine e prepare agentes de crdito que sejam especialistas na carteira de crdito, em vez de os tratar como processadores de propostas de crdito e pagamento. O diagrama 4.1 contm um fluxograma e explicaes que delineiam os passos e a documentao necessrios para um processo de aprovao de crdito. O diagrama 4.2 demonstra como o processo de preparao e emisso de cheques pode ser gerido e documentado. Separao/Restrio de poder no desembolso do crdito. As IMFs podem aumentar o controle interno do processo de desembolso de crdito tendo algum que no seja o agente de crdito, responsvel pelo desembolso que j tiver sido aprovado. Fazer todos os clientes se dirigirem a um local central, onde outra pessoa que no seja o agente de crdito verifique a identidade do cliente, uma forma de concretizar isso. No caso de produtos de crdito em grupo, algumas IMFs escolhem enviar um supervisor ou terceiros s reunies de desembolso, para verificar a existncia e a coeso do grupo e de seus membros. Esse agente de desembolso compara a proposta de emprstimo, a aprovao e o pedido de liberao antes do desembolso. Se houver alguma discrepncia entre os formulrios, o desembolso retardado, at que a parte que aprova possa determinar o erro. Um fluxograma delineando um processo de desembolso controlado apresentado no diagrama 4.3.

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Etapa 1: O agente de crdito analisa se o requerente cumpre todas as exigncias para aceitao. Em microfinanas, isso implica checar o carter e os negcios, para verificar a capacidade e a disposio para efetuar o reembolso/ pagamento. Para emprstimos a grupos, esse processo significa verificar se tanto o grupo quanto todos os membros do grupo atendem s exigncias. Etapa 2: O cliente/grupo tem de preencher um formulrio de solicitao de crdito, pedindo o emprstimo e fornecendo todas as informaes e documentos necessrios. Geralmente, o agente de crdito ajuda durante essa etapa. Etapa 3: O histrico de crdito de todos os requerentes levantado para determinar se os mesmos tm um histrico de pagamentos aceitvel. Caso no o tenham, o emprstimo negado ao cliente. Isso comunicado ao cliente em um formulrio, devendo ser mantido arquivado, para consultas futuras. recomendvel que uma pessoa que no seja o agente de crdito faa a verificao do histrico de crdito, como uma medida de controle interno. Deve ser usado um formulrio para documentar essa etapa, para consulta durante a aprovao do emprstimo. s vezes, essa etapa realizada entre a Etapa 4 e a Etapa 5. Etapa 4: O agente de crdito rene um pacote que inclui todas as informaes necessrias aprovao do emprstimo, geralmente: solicitao de crdito, verificao do histrico de crdito, fotocpias da identidade do cliente, documentao que comprove que a qualificao do cliente/ grupo devidamente checada pelo agente de crdito, qualquer informao paralela. Etapa 5: O supervisor do agente de crdito, o gerente de crdito ou o comit de crdito examina o pacote do pedido de crdito para checar se todas as polticas e procedimentos foram seguidos na elaborao do emprstimo. Isso inclui verificar se todas as exigncias de qualificao do cliente foram atendidas, se as anlises das solicitao de crdito foram realizadas de acordo com as diretrizes estabelecidas, se os valores e os termos do emprstimo foram determinados corretamente, se as taxas de juros foram calculadas de forma adequada, e se os documentos legais esto em ordem. Em algumas IMFs, dependendo do valor do emprstimo solicitado, so necessrios nveis distintos de aprovao. No caso de emprstimos pequenos, um agente de crdito experiente pode ter competncia para aprovao. Para emprstimos maiores, pode ser necessria a autorizao do diretor executivo ou at mesmo da diretoria. uma boa idia incluir ao menos uma outra pessoa no processo de aprovao do emprstimo: possvel que haja conluio, mas ter duas pessoas elimina a possibilidade do agente de crdito cometer fraude sozinho. Se faltar alguma informao ou documento, ou se as normas no tiverem sido devidamente atendidas, a solicitao negada at que todas as questes tenham sido dirimidas. Etapa 6: Se a solicitao de crdito tiver sido elaborada de forma adequada, o mecanismo de aprovao sinaliza a aprovao do crdito. A solicitao apresentada para verificao elaborao/emisso.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Etapa 1: O pessoal do departamento de contabilidade reavalia a solicitao de crdito para garantir que toda a documentao necessria esteja em ordem, que os montantes estejam corretos, e que tenha as assinaturas de aprovao necessrias. Se houver problemas com a solicitao, a mesma devolvida ao departamento de crdito para reavaliao. Etapa 2: Se a solicitao de crdito tiver sido elaborada de forma adequada, preenchido um formulrio de solicitao de cheque. Esse formulrio, juntamente com a solicitao de crdito, encaminhado ao gerente responsvel para reviso e aprovao. Etapa 3: Um gerente com a devida autoridade reavalia o pedido de solicitao de cheque, verificando se os valores esto corretos, e se as normas foram obedecidas. Se forem encontradas irregularidades, o pedido e o formulrio de solicitao tm de ser revisados novamente e todas as questes tm de ser dirimidas. Se a solicitao de crdito e o formulrio de solicitao de cheque estiverem corretos, o gerente assina, aprovando a emisso do cheque para o crdito. Etapa 4: Uma vez que a solicitao tenha sido aprovada, os cheques so emitidos, juntamente com as fichas de lanamento adequadas. Etapa 5: Dois gerentes com competncia para assinar revisam os cheques impressos e os assinam para garantir que os mesmos tenham sido impressos corretamente. Os cheques esto prontos para serem descontados.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Etapa 1: O agente de crdito confere a solicitao de crdito, a aprovao do crdito e os cheques antes do desembolso. Se houver alguma irregularidade, o desembolso adiado at que as questes pendentes sejam adequadamente dirimidas. O agente pagador deve passar recibo de que recebeu os cheques. Etapa 2: Quando do desembolso, o agente pagador verifica a identidade do cliente e todos os demais documentos exigidos. recomendada alguma forma de identificao por fotografia. Se a documentao do cliente no conferir, o desembolso deve ser cancelado e o cheque deve ser devolvido a IMF para que seja cancelado. Se no houverem discrepncias, o agente pagador desembolsa o crdito. Qualquer que seja o resultado, o mesmo deve ser registrado no Formulrio de Desembolso de Crdito para documentar o desembolso do crdito. Etapa 3: O cliente deve verificar se concorda com os termos do emprstimo especificados no contrato e com o valor do mesmo. Se houver algum problema com os termos ou com o cheque, todos os documentos e cheques devem ser devolvidos a IMF para reavaliao e retificao do problema. Se o cliente estiver de acordo, deve assinar todos os contratos de emprstimo, bem como a ficha de lanamento do cheque, para indicar que recebeu o emprstimo. Qualquer que seja o resultado, o mesmo deve ser registrado no Formulrio de Desembolso de Crdito. Toda a documentao deve ser devolvida IMF e ser arquivada.

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Gesto do Processo de Pagamento Tal como ocorre com a aprovao do emprstimo, os gerentes da IMF devem designar e implementar, cuidadosamente, processos de controle para a gesto dos pagamentos de emprstimos. A definio de etapas precisas de um sistema de gesto de pagamento depende muito do tipo de produto oferecido e da estrutura dos prazos de pagamento. Mesmo assim, todos os processos de gesto de pagamento, que tm xito, dependem da comunicao entre os agentes de crdito, seus supervisores, e daqueles que revisam as contas bancrias das IMFs, para garantir manuseio, notificao e contabilidade adequados dos pagamentos. Se no houver uma troca de informaes eficaz sobre os pagamentos, a capacidade de funcionrios e gerentes para reagir adequadamente inadimplncia e fraude ficar limitada, acarretando perdas para a instituio. Infelizmente, muitas IMFs experimentam problemas de comunicao entre a equipe de campo, que est em deslocamento constante, e o departamento contbil ou financeiro, geralmente localizado no escritrio central. As mudanas tecnolgicas esto sempre aperfeioando a contabilidade, o Sistema de Informao Gerencial - SIG e as comunicaes na IMF. Contudo, a burocracia, os relatrios impressos e as reunies continuam desempenhando o papel principal na transmisso das informaes de pagamento por toda a IMF. Os atrasos nas notificaes, somados falhas na correo de erros de notificaes e de entrada de dados fazem com que at um SIG de ltima gerao possa gerar relatrios inexatos que, por sua vez, impactariam negativamente na tomada de decises relacionadas carteira, em todos os nveis da instituio. O Diagrama 4.4 apresenta um fluxograma que mapeia um processo genrico de gesto de pagamento. Aps o diagrama h uma discusso do intercmbio de informaes que deve ocorrer entre a equipe de campo e a equipe de gesto. O diagrama e a discusso no apresentam o sistema completo de notificaes de uma IMF verdadeira. Na verdade, foram elaborados para ilustrar a necessidade de se ter um processo de gesto de pagamentos que seja bem planejado e bem definido.

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Diagrama 4.4 Exemplo de Sistema de Gesto de Pagamento

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Relatrios que a equipe de campo precisa para a gesto dos pagamentos A nvel operacional, os agentes de crdito, supervisores de crdito e gerentes de crdito precisam de informaes pontuais e corretas sobre a carteira, para monitorar, com eficcia, as atividades de pagamento. Os relatrios chave incluem planos de pagamentos de clientes e relatrios de recebimento de pagamentos. Os relatrios de inadimplncia, que so vitais no processo de cobrana, so discutidos na prxima seo deste captulo. Os planos de pagamentos de clientes, tambm conhecidos como planos de amortizao de emprstimo, devem ser emitidos no momento do desembolso do crdito, tanto para os agentes de crdito quanto para os clientes. Os cronogramas de pagamento especificam exatamente o vencimento dos pagamentos e que valor deve ser pago. Quando necessrio, os cronogramas de pagamento devem incluir a interrupo dos pagamentos, mostrando capital, juros e, se aplicvel, poupanas compulsrias. Os cronogramas de pagamento so teis para evitar erros de clculo e confuso quanto s datas de pagamento. A distribuio de cronogramas de pagamento tambm d aos funcionrios de campo a oportunidade de verificar se informaes precisas sobre emprstimos foram inseridas no SIG. Isso permite resolver diferenas rapidamente, evitando notificaes inexatas, que podem causar atrasos no desembolso dos emprstimos subseqentes. Os relatrios de recebimento de pagamentos so usados para verificar se os pagamentos so feitos dentro do prazo, no valor certo e se esto sendo corretamente registrados no SIG. Em IMFs com sistemas de contabilidade e SIG bem desenvolvidos, os relatrios de recebimento de pagamento podem ser gerados diariamente, de forma automtica. Tais sistemas podem depender de recibos de pagamento pr-impressos, entregues aos clientes no desembolso, relacionando a data e o valor de cada pagamento programado. Os recibos podem ser impressos em formulrio de duas vias: uma cpia para os arquivos do cliente e uma cpia a ser coletada pelo banco e retirada ou entregue IMF. O caixa do banco carimba todas as cpias do recibo, indicando data, horrio e valor efetivamente recebido. Uma vez recolhidos, esses recibos entram no sistema, o que gera o relatrio de recebimento de pagamentos. Em sistemas menos sofisticados, os relatrios de recebimento de pagamentos podem ser gerados manualmente, a cada semana, geralmente s segundas-feiras, listando todos os pagamentos recebidos na semana anterior. Os relatrios de recebimento de pagamentos listam todos os clientes com pagamento programado, no dia ou na semana anterior. Os relatrios de recebimento de pagamentos devem indicar a data de vencimento e o valor de cada pagamento, seguidos pela data efetiva e pelo valor recebido de acordo com o SIG. Os relatrios de recebimento de pagamento so fceis de serem usados se os pagamentos dos clientes forem agrupados por agente de crdito e supervisor ou regio. Tais relatrios so necessrios porque, ao exigir dos clientes o pagamento dos crditos com cheques ou depsitos diretos, diminuem para a IMF o risco de roubo do que for recebido. Semanalmente (ou, se possvel, diariamente), os agentes de crdito verificam os relatrios de recebimento de pagamentos. Se um agente de crdito acreditar que houve um erro, deve verificar novamente os recibos dos clientes, anotar a discrepncia, juntar todos os documentos adequados e entregar tudo a seu supervisor imediato. O supervisor fica responsvel por informar a dvida ao departamento contbil (ou a quem for responsvel pelo rastreamento dos pagamentos), para descobrir 125

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a origem da discrepncia. O supervisor do agente de crdito deve gerir todos os acompanhamentos em campo, para solucionar o problema. Contudo, no final, se o dinheiro no tiver sido registrado na conta bancria, a equipe de campo tem de considerar o emprstimo como inadimplente, investigar a possibilidade de fraude e iniciar imediatamente os procedimentos de recuperao. No fazer isso limitar a capacidade da IMF de reagir inadimplncia, descobrir fraudes e de desembolsar rapidamente crditos futuros. Relatrios que os gerentes precisam para a gesto de pagamentos. Os gerentes tambm dependem de informaes geradas em campo para monitorar os pagamentos. Nas IMFs que atuam em reas com infra-estrutura e sistemas bancrios precrios, o agente de crdito pode ser a primeira pessoa capaz de verificar se um pagamento foi feito no prazo ou no. Nesses casos, os relatrios de recebimento de pagamentos, elaborados pelo agente de crdito, so a primeira indicao de problemas de carteira do gerente de crdito. A gerncia deve comparar os relatrios sobre a carteira, gerados pelo SIG com as informaes coletadas junto a agentes de crdito, para solucionar discrepncias. Ao fazer isso, importante seguir a norma: o emprstimo tem de ser considerado inadimplente at que seja provado que foi pago. O fato de um cliente dizer que efetuou o pagamento no deve atrasar o acompanhamento imediato. Em caso de discrepncia, deve ser feita uma tentativa de verificar rapidamente os recibos de depsito originais, para detectar se as discrepncias so decorrentes de erro, fraude ou inadimplncia. Os bancos e o pessoal de entrada de dados cometem erros, recibos e carimbos podem ser falsificados e as pessoas podem tentar encobrir sua incapacidade de realizar o pagamento. Os gerentes e os agentes de crdito so responsveis por descobrir qual o caso, para garantir que sejam tomadas aes adequadas e pontuais.

4.4. Gesto de Inadimplncia


No crdito comercial tradicional, geralmente, as instituies financeiras tomam decises de gesto de inadimplncia com base em fatores econmicos. As IMFs de xito tambm tm de considerar os fatores psicolgicos da inadimplncia, alm dos fatores econmicos, aferindo tanto o impacto mais amplo da inadimplncia no programa, bem como a causa individual. Um cliente inadimplente pode afetar profundamente o pagamento de outros clientes, tanto nos programas de emprstimos individuais quanto nos de grupo. Tipicamente divulgado no boca-a-boca, o rigor ou a tolerncia da IMF em relao inadimplncia pode se espalhar rapidamente atravs dos mesmos canais de comunicao. Embora parte da inadimplncia esteja diretamente relacionada situao do cliente, ela sempre um reflexo da habilidade de gesto da IMF. A falha dos clientes em fazer os pagamentos totais dentro do prazo, um dos indicadores mais claros de problemas nos negcios e tambm de fraude.9 Dada a misso social mantida por muitas IMFs, alguns acham que difcil conciliar o compromisso com o pblico-alvo com uma gesto severa da inadimplncia. No entanto, agentes de crdito de sucesso podem relatar que usar uma abordagem severa para a gesto da inadimplncia beneficia, de fato, o
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cliente: ajudar os clientes a solucionar a inadimplncia os auxilia a manter o acesso ao crdito, que necessrio e que refora uma disciplina severa fundamental para o xito dos negcios. Conseqentemente, de interesse tanto da IMF quanto de seus clientes, ter sistemas de gesto eficazes em vigor para minimizar a ocorrncia e os efeitos da inadimplncia10. O diagrama 4.5 demonstra como o processo de gesto de inadimplncia pode ser organizado para promover comunicaes eficientes e eficazes, alm de respostas da IMF. Aps o diagrama h uma discusso sobre os processos de recuperao delineados, incluindo tcnicas de acompanhamento institucional e do cliente, alm de exemplos de formulrios de notificaes. Diagrama 4.5 Exemplo de Sistema de Gesto de Inadimplncia

Acompanhar os clientes incapazes de fazer o pagamento

Iniciar baixa contabil de acordo com procedimentos do IMF

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Acompanhamento junto ao cliente Em microfinanas, o contato direto com os clientes parece ser "um reforo psicolgico importante" da necessidade de fazer o pagamento dentro do prazo. Para os metodologias de microcrdito individual e de grupo, importante que o agente de crdito mantenha contato direto com o cliente. Sua principal responsabilidade a preveno da inadimplncia e a recuperao da mesma. Havendo clientes com problemas recentes de pagamento ou clientes que o agente de crdito suspeita que possam estar com problemas nos negcios (em virtude de problemas de sade, roubo recente de estoque, ou outros motivos), o agente de crdito pode visit-los antes da data efetiva de pagamento para lembrar suas obrigaes11. O mais rpido possvel, aps a descoberta de inadimplncia no pagamento, os agentes de crdito devem visitar o cliente. Em microfinanas, o valor real de um pagamento no efetuado geralmente baixo; porm, com o passar do tempo, o valor aumenta e pode se tornar esmagador para clientes com dvidas no pagas. medida que o problema se avulta, os clientes se sentem cada vez menos capazes de escapar da inadimplncia e ficam menos motivados a tentar. O agente de crdito deve visitar o cliente em seu local de trabalho ou em casa, se necessrio, para dar incio ao processo de recuperao. Ao visitar um cliente, o agente de crdito deve abordar uma estratgia de recuperao que evolua de uma abordagem "amistosa e de amparo" para "cobrana de dbito com multa", tomando por base as causas da inadimplncia, o histrico de pagamento do cliente e as polticas da IMF12. Determinando a causa da inadimplncia Causas diferentes de delinqncia justificam diferentes estratgias de cobrana. Geralmente, h trs causas para a no efetivao de pagamentos: esquecimento, incapacidade de pagar ou falta de vontade de pagar. Esquecimento: comum um cliente perder o prazo de pagamento em virtude de uma emergncia pessoal ou outro evento. Outras vezes, os clientes simplesmente esquecem a data de vencimento do pagamento. Nesses casos, o agente de crdito deve visitar o cliente, resolver o problema e lembrar, educadamente, a importncia do pagamento imediato e sua importncia na obteno de crditos futuros. Incapacidade de Pagar: Parte da inadimplncia ocorre em funo da incapacidade do cliente de pagar o emprstimo. Nesses casos, o agente de crdito deve tentar trabalhar com o cliente para o ajudar a resolver a situao. Se a incapacidade de pagar for temporria ou se no for muito grave, o agente de crdito e o cliente podem elaborar uma estratgia para sair do atraso ou um plano de pagamento para que o cliente se recupere. Em tais planos, o cliente concorda em fazer pagamentos extras para ficar em dia com o emprstimo antes do seu vencimento. O agente de crdito deve fazer duas cpias dos planos de pagamento, uma para o cliente e outra para a IMF. Se as limitaes do cliente forem de longo prazo ou mais srias, o agente de crdito deve pedir gerncia permisso formal para re-escalonar ou renegociar o emprstimo ampliando o prazo, diminuindo as prestaes

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ou ambos. Uma instituio deve ter polticas e procedimentos estabelecidos, determinando as condies sob as quais os emprstimos podem ser reescalonados, assim como quem est autorizado a aprovlo. O Box 4.1 lista algumas consideraes sobre a criao das normas de re-escalonamento. Box 4.1 Reescalonamento de emprstimos
Uma IMF deve ter polticas e procedimentos detalhados que determinem o reescalonamento de emprstimos. Essas diretrizes devem especificar o seguinte: "As condies sob as quais um emprstimo pode ser reescalonado. importante existir flexibilidade para atender o cliente com necessidades reais, mas que seja controlada de forma a evitar abusos e fraude. O nmero de vezes que um emprstimo pode ser reescalonado. "Pessoas com autoridade para reescalonar emprstimos. Essa autoridade deve ser limitada e adequadamente documentada. "Como os emprstimos reescalonados sero acompanhados no SIG. O SIG deve separar emprstimos reescalonados do restante da carteira. til ter a capacidade de criar relatrios acompanhando todos os emprstimos reescalonados. Muitas IMFs no fazem um acompanhamento separado dos emprstimos reescalonados. Isso um srio descuido, pois a reescalonamento pode servir para distinguir o risco real da carteira. "Como provisionar o recebimento de juros para emprstimos reescalonados. "Como considerar os emprstimos reescalonados em relao aos juros de mora atuais vencidos.
Fonte: CGAP 1998,43. ,

Relutncia em pagar: A primeira etapa no processo de lidar com um cliente que pode mas no deseja reembolsar lembrar ao cliente os benefcios do crdito e a crescente oportunidade decorrente de um bom histrico de pagamentos. importante comunicar ao cliente que ele deve trabalhar de forma rpida e diligente para efetuar os pagamentos no prazo. Sua recompensa por isso ser o acesso a crditos futuros. Tambm necessrio explicar que a cada pagamento inadimplente adicional, as possibilidades de crditos futuros diminuem. O cliente tambm deve ser informado das conseqncias decorrentes de nova recusa em efetuar o pagamento (discutidas abaixo.) Se o cliente concordar em retomar o pagamento, o agente de crdito deve, se possvel, registrar tal acordo por escrito, deixando uma cpia com o cliente e outra nos arquivos da IMF. O acordo deve indicar o montante total devido pelo cliente, o montante em atraso, quaisquer penalidades ou taxas extras previstas e a data de pagamentos previstos. Freqentemente tais documentos no so juridicamente vlidos mas so teis para aplicar presso psicolgica ao cliente. Se for possvel, o agente de crdito deve tentar trabalhar junto ao cliente para poder "cobrar" na data do prximo vencimento. A menos que exista uma evidncia clara de que um cliente no tem condio de pagar, deve-se cobrar uma multa sobre os pagamentos inadimplentes de acordo com a poltica da IMF. Sem implementar tais penalidades, os clientes continuaro a descuidar do pagamento-efetivamente estendendo o prazo do emprstimo sem um aumento correspondente nos juros.

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Independentemente de utilizar uma metodologia de emprstimo individual ou em grupo, o agente de crdito deve ser ativo na cobrana de emprstimos inadimplentes. Os esforos de recuperao incluem visitas aos endereos comerciais e residenciais dos clientes inadimplentes, cartas de cobrana amigveis para um primeiro atraso e visitas a quaisquer co-participantes no emprstimo ou avalista. O agente de crdito geralmente pede que o avalista o ajude a pagar ou que pressione o cliente a faz-lo. Em metodologias de emprstimo a grupos o agente de crdito tem a responsabilidade de organizar e aconselhar os membros do grupo a realizar atividades de cobrana. Se houver tempo, o agente de crdito deve realizar visitas de cobrana com membros do grupo para ajudar a resolver a situao; porm, a responsabilidade bsica de cobrana dever ser transferida ao grupo. Seno, os membros permanecero passivos, esperando que o agente de crdito e a IMF resolvam o problema. Isso vai de encontro finalidade de exigir uma garantia do grupo e falha em limitar significativamente o custo de operar microcrdito. Os agentes de crdito devem fornecer um acompanhamento contnuo de grupos em atraso, s vezes dirio, para encorajar as atividades de cobrana e garantir que os membros atuais tambm no se tornem inadimplentes. No emprstimo individual da IMF, a inadimplncia pode ser administrada apenas pelo agente de crdito nos estgios iniciais, entre 1 e 30 dias. No emprstimo em grupo, freqentemente um agente de crdito cuidar sozinho da cobrana at aps o segundo pagamento atrasado. Se, aps discutir e acompanhar, o agente de crdito determinar que o cliente ainda no est disposto a pagar, ento dever iniciar o processo de cobrana de dvida145 e envolver seu supervisor imediato. Reunindo a ajuda de supervisores, gerentes de crdito ou especialistas internos em cobrana medida que a inadimplncia do emprstimo avana, o agente de crdito deve reunir a ajuda de um supervisor, gerente de crdito ou agentes de cobrana para ajudar no processo de recuperao. Quando utilizar sua assistncia depende da metodologia utilizada e da freqncia dos pagamentos, porm, muitas IMFs comeam a apoiar visitas aps o segundo pagamento incompleto. As visitas so feitas a quem pegou emprestado, a quem assinou os contratos junto com eles e aos fiadores. A menos que se suspeite de fraude do agente de crdito, geralmente mais eficiente se o agente de crdito e o pessoal de apoio estiverem, ambos, presentes durante visitas ao cliente para combinar o conhecimento de caso especfico do agente de crdito com a experincia e autoridade do pessoal de apoio. til ter um supervisor ou especialista em cobrana ao visitar clientes inadimplentes pelos seguintes motivos: (1) o supervisor pode avaliar o problema e oferecer apoio ao cliente e agente de crdito para determinar uma soluo (2) o supervisor pode verificar se o agente de crdito est obedecendo a toda as polticas e procedimentos relevantes preveno e recuperao de atrasos (3) um conhecimento em primeira mo de problemas de inadimplncia ajuda a avaliar a adequao das atuais polticas e procedimentos de preveno da IMF, desempenho dos empregados, design do produto e a necessidade de treinamento de empregados (4) uma visita peridica de superviso pode detectar se o cliente ou o agente de crdito esto envolvidos em atividades fraudulentas: a inadimplncia talvez seja o sinal mais comum de fraude em operaes de microfinanas no campo.

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Reunindo a ajuda de fora da IMF Aps algum tempo, a IMF pode resolver reunir ajuda externa para recuperar emprstimos. Quando um agente de crdito transfere casos de inadimplncia para cobradores externos eles devem preparar toda a documentao apropriada para dar apoio legal ao. Determinar quando buscar auxlio externo depende da poltica da IMF e varia muito de instituio para instituio. Na Blusol, aps 30 dias de inadimplncia o cliente informado por escrito que seu nome ser enviado ao SPC se ocorrer mais alguma inadimplncia. Depois o processo vai para um advogado, contratado pela IMF. No caso de permanncia da inadimplncia, a instituio requer judicialmente a apropriao da garantia do emprstimo por meio de um processo que geralmente demora, em mdia, 60 dias. Se o montante recebido pela venda da garantia do emprstimo no cobrir o saldo devedor, o saldo do emprstimo permanece em aberto para uma atividade posterior de cobrana. A taxa para esse servio legal entorno de 10% da quantia recuperada, exceto em casos nos quais as quantias sejam pequenas, nos quais geralmente h uma taxa mnima. O custo da recuperao cobrado do cliente.15 importante que uma IMF garanta que o agente de crdito seja ativo e assuma a responsabilidade pela cobrana da inadimplncia. Se um agente de crdito no enfatizar ao cliente as repercusses da inadimplncia, incluindo as penalidades e mtodos de recuperao utilizados, ento os clientes podero no perceber a gravidade da situao at que a inadimplncia torne-se grande demais para poder ser paga. Se o agente de crdito aguardar at que ocorra uma interveno externa, o cliente pode no sentir a presso para pagar at decorrerem mais de 30 dias aps falhar um pagamento. Finalmente, se os problemas de inadimplncia forem simplesmente passados do agente de crdito para seus supervisores ou agncias de cobrana externas, ento os agentes de crdito perdero a sensibilidade de necessitar prevenir e controlar a inadimplncia, pois no sentiro repercusses reais. Isso sai caro tanto para o cliente quanto para a IMF.

Acompanhamento dentro da Instituio


Informaes sobre inadimplncia Uma IMF utiliza relatrios da carteira para poder medir a dimenso e a qualidade da carteira de crditos. Relatrios peridicos da carteira so cruciais para o gerenciamento financeiro de qualquer IMF. Porm, o relatrio da carteira tambm importante no gerenciamento da inadimplncia. Todo o pessoal trabalhando com crdito tem de dispor de informaes atualizadas sobre a localizao e dimenso dos problemas da carteira para poder tomar decises informadas sobre os esforos de recuperao. Duas estatsticas vitais para acompanhar a inadimplncia de emprstimos so os pagamentos em atraso e a carteira em risco. Pagamentos em atraso referem-se ao montante de pagamento devido mas ainda no pago. Carteira em risco refere-se ao valor total do saldo devedor, incluindo o montante ainda no vencido. Um pagamento em atraso de R$15 pode no provocar muito alarme. Porm, se o atraso de R$15 ocorrer no primeiro pagamento programado de um emprstimo de R$ 20.000, a organizao deve agir imediatamente para estabilizar o processo de pagamentos ou arriscar perder um montante considervel de recursos de capital. No Captulo 6 apresenta-se uma reviso mais detalhada do relatrio da carteira.

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Informao nos procedimentos da coleo BluSol proveniente de correspondncia com o BNDES/PDI

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

A comunicao relativa inadimplncia um fator chave de sucesso no gerenciamento da inadimplncia em si. O acesso peridico a informaes precisas crucial para o planejamento de atividades de recuperao e a tomada de decises relacionada a elas, em todos os nveis da instituio. Geralmente as informaes so passadas em reunies e relatrios por escrito. O fluxo de informaes deve ser de mo dupla para ser eficaz. A equipe de campo depende das informaes para poder monitorar quanto est em atraso, quanto est em risco e quando e quanto os clientes esto efetuando os pagamentos. Os gerentes dependem de comunicaes peridicas do campo para acompanhar o progresso da carteira em risco, para avaliar a eficcia das estratgias de recuperao e para monitorar o progresso dos esforos de recuperao. Essas informaes, por sua vez, podem servir para tomar decises melhores no gerenciamento da inadimplncia institucional. Relatrios que a equipe de campo deve utilizar no gerenciamento da inadimplncia Em nvel operacional, agentes de crdito e seus supervisores necessitam de informaes peridicas e precisas sobre a carteira para poder planejar efetivamente as atividades de cobrana. Alm dos relatrios de programao de pagamentos e de pagamentos recebidos mencionados anteriormente neste captulo, a equipe de campo depende de relatrios de inadimplncia para controlar com sucesso a inadimplncia. Esses relatrios so utilizados para monitorar quando e quanto os clientes esto reembolsando e para conhecer o montante real e a durao da inadimplncia. A Tabela 4.2 apresenta um exemplo de relatrio de inadimplncia. Como os relatrio de recebimento de pagamento, os relatrios de inadimplncia so mais teis se as informaes estiverem agrupadas de forma til, como por agente de crdito, supervisor ou regio. Da mesma forma que os relatrios de recebimento de pagamento, a cada semana (ou, se possvel, diariamente) os agentes de crdito devem rever os relatrios de inadimplncia para verificar as informaes e observar se existem discrepncias. Se um agente de crdito acreditar que um cliente aparece erroneamente no relatrio, ele deve anotar a discrepncia, acrescentar quaisquer documentaes apropriadas para justificar esta reclamao e notificar seu supervisor direto. O supervisor direto tem a responsabilidade de comunicar-se com os gerentes responsveis pelo SIG para descobrir o motivo da discrepncia. Se o dinheiro no foi registrado na conta bancria, ento o supervisor deve considerar o emprstimo inadimplente, investigar a possibilidade de fraude e iniciar procedimentos imediatos de recuperao. Freqentemente, devido data de registro, a falhas de comunicao, a erro ou fraude no SIG, os relatrios podem indicar inadimplncia de emprstimo onde os agentes de crdito acreditem que no exista. Em um ambiente operacional com uma infra-estrutura bancria desenvolvida como a existente no Brasil, resolver tal discrepncia deve ser um processo bem direto: aps receber a comunicao de um possvel erro, a equipe contbil pode verificar extratos bancrios, recibos de depsito e a digitao dos dados. Para facilitar relatrios de inadimplncia peridicos e precisos, os agentes de crdito e supervisores devem verificar de forma freqente, consistente e completa os pagamentos e relatrios de inadimplncia. Os gerentes de crdito tambm necessitam de relatrios de inadimplncia para poder administrar a qualidade da carteira de crditos. Os relatrios de inadimplncia podem servir para planejar visitas ao cliente e atividades para monitorar e auxiliar na cobrana do emprstimo. Eles ajudam a tomar decises de gerenciamento como aumentar as exigncias de uma reviso de solicitao de emprstimo, reduo de escala na expanso ou tomadas de decises de recursos humanos relativas a sanes, promoes e incentivos. O departamento de crdito tambm fornece um canal de comunicaes importante entre gerentes do SIG, a equipe contbil e os agentes de crdito. 133

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Figura 4.2 Exemplo de Relatrio de Inadimplncia

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Relatrios necessrios para o gerenciamento da inadimplncia Para controlar adequadamente a inadimplncia na carteira de crdito, a gerncia da IMF deve receber informaes tambm em nvel de campo. Os gerentes dependem das informaes do campo para poder descobrir a inadimplncia logo que possvel, para avaliar a eficcia da estratgia de recuperao e para monitorar o progresso dos esforos de recuperao para poder tomar decises melhores no gerenciamento da inadimplncia institucional. O fluxo envolve obter informaes pertinentes diariamente do contato direto com os clientes, pass-las pelos nveis de superviso e apresent-las gerncia snior regularmente. Quando bem implementada, este tipo de comunicao garante que todos os nveis da organizao fiquem cientes de onde esto os problemas, h quanto tempo existem e o que foi feito para resolv-los. Os relatrios chave do campo incluem relatrios de atrasos, planos de atividades de recuperao e relatrios de progresso peridicos. Nas IMFs nas quais a cobrana do emprstimo primeiro verificada por um agente de crdito por meio dos recibos de depsito ou outra comprovao de transferncia de fundos, importante seguir a diretriz: se no existe prova de transferncia ou depsito disponvel, ento o pagamento deve ser considerado inadimplente. Isso particularmente relevante em produtos que exigem pagamento mensal. Se um agente de crdito aceitar confirmao verbal de que um pagamento foi feito (por exemplo o cliente insiste que pagou mas o comprovante de depsito est em sua casa) ento a IMF perde tempo se iniciar procedimentos de recuperao de inadimplncia. Tal hesitao pode permitir que o problema cresa, particularmente no caso de fraude. Relatrios de atraso so mais teis em IMFs nas quais um agente de crdito faz a primeira verificao de pagamentos de emprstimo. Em tais casos, o agente de crdito pode ser a primeira pessoa na organizao a saber quando ocorre a inadimplncia. Esse tipo de sistema comum se h um atraso entre o momento em que uma IMF recebe um pagamento e quando esse pagamento registrado na carteira SIG, e em programas nos quais os agentes de crdito so responsveis por encontrar-se com os clientes e monitorar os pagamentos. Os relatrios de atraso servem para comunicar problemas de pagamento a supervisores e gerentes de crdito. Para ser eficazes, eles devem ser utilizados ao primeiro sinal de que um grupo atrasou, ou corre o risco de atrasar seus pagamentos. Esses relatrios iniciais do tempo aos gerentes para planejar atividades de apoio cobrana e de gerenciamento. Embora seja possvel utilizar a comunicao verbal para alertar rapidamente sobre um possvel problema, os relatrios por escrito formalizam e documentam a comunicao para evitar a perda de informaes e criar uma pista de auditoria. Os relatrios de atraso devem ser preenchidos cada vez que um pagamento estiver inadimplente, seja um problema repetido ou um incidente isolado. Um relatrio de atraso preliminar tpico contm: "A data, hora e localizao do cliente "O nome de um agente de crdito e do supervisor direto "O nome do grupo ou receptor do emprstimo, qualquer cdigo de cliente ou nmero de identificao do cliente "O montante do pagamento esperado "O clculo, do agente de crdito, do pagamento real "O montante do pagamento em atraso de acordo com o clculo do agente de crdito "O montante da carteira em risco de acordo com o clculo do agente de crdito 135

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

"Um breve resumo da causa da inadimplncia "Um relatrio de atividades preliminares do que foi feito at o momento para recuperar o emprstimo, quem foi visitado, quais informaes foram coletadas "Um plano de ao preliminar para procedimentos imediatos de recuperao, incluindo quem deve ser visitado e informaes completas de contato com as partes envolvidas. E tambm, quando possvel, uma data e hora de quaisquer visitas programadas "Qualquer apoio exigido da gerncia na resoluo do problema atual Os planos de pagamento s vezes so utilizados junto com os relatrios de atrasos. Planos de pagamento so uma declarao por escrito na qual o cliente concorda em fazer pagamentos adicionais ou aumentados para poder colocar em dia seus pagamentos de emprstimo inadimplentes. O agente de crdito deve registrar tais acordos por escrito, deixando uma cpia com o cliente e outra nos registros da IMF. Os planos de pagamento devem indicar o montante total devido pelo cliente, o montante em atraso, quaisquer penalidades ou taxas extra previstas e a data de pagamento esperada. Freqentemente, os planos de pagamento no so juridicamente vlidos, mas podem ser teis para aplicar presso psicolgica nos clientes. A tabela 4.3 fornece um exemplo de relatrio de atrasos.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Box 4.2: Exemplo de Relatrio de Atrasos

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Planos de atividades de recuperao adicionam detalhes aos relatrios de atrasos e fornecem um desenvolvimento mais completo da estratgia de recuperao. Utilizando esses planos o agente de crdito claramente define as estratgias de cobrana, o que encoraja um planejamento mais eficiente. Os planos so passados para o supervisor do agente de crdito aps sua concluso. O supervisor deve rever as aes propostas pelo agente de crdito para cada caso de inadimplncia, aconselhar quanto eficcia das estratgias propostas e monitorar sua execuo. Outra funo dos planos de atividades de recuperao fornecer um registro de quais etapas j foram tomadas na recuperao, quais atividades esto planejadas no futuro imediato e quem so os contatos primrios. No caso de mudana de pessoal, esses relatrios servem para dar continuidade ao processo de cobrana. Os planos de atividades de recuperao tambm podem auxiliar o supervisor a planejar atividades de apoio e monitoramento. Os planos de atividades de recuperao so mais teis para fins de operaes no campo e podem ser mantidos no nvel de agncia ou sub-agncia. O Box 4.4 apresenta uma amostra do formulrio do plano de atividades de recuperao. Um plano tpico contm: "Um resumo dos esforos anteriores de cobrana e seus resultados, incluindo nomes, datas de visitas e quaisquer cobranas realizadas "Uma definio clara da estratgia proposta de cobrana, com atividades concretas, planejadas "As informaes de contato disponveis relativas s pessoas a ser visitadas ou contatadas "Cronogramas especficos para as atividades propostas "Um lugar para comentrios do supervisor Os agentes de crdito e seus supervisores diretos devem reunir-se periodicamente para rever quaisquer planos de atividades de recuperao. Isso d a um agente de crdito uma oportunidade de solicitar quaisquer recursos ou assistncia necessrios para combater a inadimplncia. Isso tambm d ao supervisor uma oportunidade para apoiar e monitorar a estratgia de recuperao face-a-face. Supervisores e gerentes de crdito devem reunir-se ao menos mensalmente para discutir planos de atividades de recuperao com a diretoria. Se um Conselho de Administrao ou algum outro gestor externo controla a IMF, deve-se reservar tempo em cada reunio para que a gerncia da IMF possa apresentar atualizaes sobre seus esforos de recuperao de inadimplncia. Deve-se dar uma ateno especial a casos de fraude e ocorrncias de emprstimos irrecuperveis.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Box 4.3 Exemplo de Formulrio do Plano de Atividades de Recuperao

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Relatrios peridicos de progresso fornecem aos gerentes snior atualizaes regulares do status dos esforos de recuperao. Esses relatrios tambm devem incluir uma estimativa realista da possibilidade de recuperao do emprstimo numa base caso a caso. Tais informaes so vitais para a gerncia para tomar decises informadas com base na qualidade da carteira, incluindo a suficincia de reservas para perdas e baixas de emprstimos. Deve-se elaborar relatrios peridicos de progresso regularmente, por exemplo, mensalmente. Os relatrios peridicos de progresso devem fornecer detalhes sobre: "O montante de pagamentos em atraso "A carteira em risco "As causas de cada inadimplncia "Um resumo das aes tomadas durante o perodo atual, incluindo os montantes recuperados "O montante provvel a ser recuperado "Solicitaes de ao da gerncia para cuidar da inadimplncia

4.5. O uso de garantias ou substitutos de garantias


Muitos microempreendedores so impedidos de tomar emprstimos do setor bancrio comercial devido falta de garantias suficientes para seus emprstimos, criando assim o mercado-alvo da IMF. As IMFs utilizam diversos tipos de garantias para segurar um emprstimo. Elas podem exigir garantias tradicionais, garantias no-tradicionais, substitutos de garantias ou uma combinao das trs. Garantias Hard e Soft 16 Garantias tradicionais ou "hard" geralmente so imveis. O uso de ttulos de propriedade de imveis ou terrenos um exemplo de garantia hard. Garantias no-tradicionais ou garantias "soft" podem incluir o certificado de propriedade, escritura ou recibo de um veculo, estoque comercial, equipamentos ou objeto domstico. O acesso a uma conta de poupana representa outro tipo de garantia soft. No microcrdito individual, a maioria das instituies exige uma taxa de cobertura de garantias entre 1 e 1,5 para 1. Para metodologias de emprstimo em grupo as exigncias de garantia so bem menores, se existirem. Mesmo em IMFs que aceitam garantias tradicionais, a finalidade da garantia no funcionar como uma fonte secundria de pagamento: ela mais utilizada como um smbolo do compromisso do cliente em pagar. Substitutos de garantias podem incluir cheques pr-datados, ganhos garantidos de salrio ou garantias solidrias (discutidas abaixo.) Os fatores considerados para definir os requisitos de garantias incluem: "Misso institucional: No cenrio internacional, a maioria das instituies no permite que a falta de uma garantia suficiente impea a concesso de um emprstimo; em vez disso elas tentaro utilizar uma garantia substituta para complementar a garantia. Porm, a falta de garantia limitar o valor do emprstimo concedido.
16

Churchill, 1999, 27-32

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

"Valor do emprstimo: Para pequenos emprstimos, a instituio poder confiar mais no conhecimento do carter do cliente do que em garantias tangveis. Maiores emprstimos geralmente devem ser garantidos, mesmo que apenas com garantias soft. "Nvel de renda do cliente: Clientes de menor renda geralmente podem ter uma relao de garantias menores, utilizando garantias complementares como avalistas, ou outras garantias substitutas. "Tipo de negcio: Em muitos casos, possvel utilizar estoques no perecveis para garantir emprstimos. Os clientes alugando um ponto valioso ou fixo no mercado podem dar em garantia mais estoques comerciais do que ativos domsticos. Fazendeiros podero utilizar a colheita futura como garantia. "Tipo de emprstimo: Se o emprstimo for utilizado para adquirir um ativo fixo, geralmente o ativo aceito como garantia "Ambiente legal: No Brasil, pode-se utilizar cheques pr-datados em vez de garantias. O uso de garantias limitado no Brasil. A capacidade de forar a posse da garantia como meio de cobrana do emprstimo limitada devido dificuldade de cumprir leis de arresto: apenas um agente judicirio tem o direito legal de arrestar garantias. Utilizar o sistema judicirio no Brasil pode ser demorado e caro. De acordo com a legislao brasileira, a garantia deve ser especificada no contrato de emprstimo. No caso das instituies financeiras, considerado crime um cliente vender um item dado em garantia. As instituies no bancrias como ONGs e OSCIPs no tm permisso legal de arrestar garantias, mas podem utilizar uma opo conhecida como "penhor" para garantir emprstimos. Da mesma forma que nos contratos de garantias, esse processo s pode ser imposto via sistema judicirio. A violao do contrato pela venda de uma garantia antes do pagamento do emprstimo apenas uma ilegalidade civil, sujeita a uma pequena multa. O uso de garantias cruzadas e presso do grupo em metodologias de grupo. Ao atender s populaes-alvo que no dispem de garantias adequadas, o uso de garantias cruzadas, tanto por meio de grupos solidrios quanto por bancos comunitrios, provou ser um meio bem eficaz de limitar a inadimplncia. O sucesso dessa estratgia decorre da implementao correta da metodologia selecionada. A primeira etapa dessa implementao envolve a escolha cuidadosa dos membros do grupo: Todos os membros devem se conhecer e saber onde os demais moram e mantm seus negcios. A prxima etapa envolve informar adequadamente aos membros do grupo dos benefcios, riscos e responsabilidades envolvidas com a garantia cruzada. Os benefcios incluem acesso a crdito sem necessidade de garantias, emprstimos futuros de valor maior e, em muitos casos, reduo de juros ou condies de emprstimo mais favorveis aps o pagamento a tempo do emprstimo. O risco que os membros desse grupos correm que emprstimos futuros dependam do pagamento correto de todos os membros do grupo: se o grupo tiver dificuldade ou no conseguir pagar no prazo, os emprstimos futuros podem ser atrasados, reduzidos ou negados por completo. Compreender esses riscos e benefcios encoraja os participantes a assumir a responsabilidade de selecionar cuidadosamente quem pode juntar-se ao grupo e tambm receber emprstimos pela aplicao da presso do grupo sobre os membros inadimplentes.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Ao exercer a presso do grupo, os participantes assumem a responsabilidade principal de visitar os membros inadimplentes e cobrar o emprstimo. Vivendo na mesma comunidade, os participantes tm mais acesso a membros inadimplentes que os agentes de crdito, que podem morar bem distante e podero s ter conhecido os clientes durante a formao do grupo e o processo de solicitao de emprstimo. Esse maior acesso se traduz em visitaes mais consistentes e de lembretes do dbito pendente. Alm de uma presso aplicada com mais freqncia, a presso do grupo acrescenta outro fator motivador ao processo de recuperao: vizinhos, familiares e amigos tambm perdem o acesso a crditos futuros se um ou mais membros no pagarem. Essa conseqncia pode ser um grande peso nos membros da mesma comunidade, pois os perdedores no so organizaes de desenvolvimento ou bancos desconhecidos, e sim membros conhecidos da mesma comunidadeuma comunidade de escassos recursos. Uma vantagem de utilizar a presso do grupo por intermdio de uma garantia cruzada bem implementada que o processo intensivo em mo-de-obra de cobrar os emprstimos inadimplentes realizado por membros do grupo e assim no remunerado pela IMF. A eficcia dessa estratgia pode ser limitada pela implementao inadequada, por fraude ou em reas com opes de crdito mais atraentes. Em tais ambientes, os clientes podem no perder coisa alguma se no pagarem o emprstimo; eles simplesmente podem utilizar outra fonte de financiamento.

4.6. Preveno da fraude


Estratgias de sucesso na reduo de fraudes e gerenciamento de inadimplncia baseiam-se na boa gerncia, que inclui a criao de um ambiente de trabalho que encoraje os empregados da IMF a resistirem tentao de cometer fraude.17 As fraudes relacionadas ao campo geralmente esto ligadas a lderes de grupos ou agentes de crdito (ou ambos), em vez de ao cliente mdio. impossvel evitar todas as incidncias de fraude todo o tempo; porm uma instituio pode agir para limitar a fraude relacionada ao campo. Algumas etapas comuns exigem polticas e procedimentos sensatos relativos a recursos humanos e a operaes de crdito. Procedimentos de controle interno As instituies que no dispem de procedimentos de controle interno so particularmente vulnerveis fraude. Como discutido no Captulo 2, os controles internos no se limitam auditoria interna. Muitas IMFs de pequeno porte no dispem de uma funo de auditoria interna. O treinamento da equipe quanto ao papel e importncia de controles internos bsicos pode aumentar sua eficcia sem dedicar um auditor em tempo integral para monitorar a implementao. Um controle simples, como exigir as assinaturas das duas partes em toda transao interna ou externa, refora a disciplina para deter a fraude. Depender de auditorias externas gera uma proteo insuficiente contra o comportamento fraudulento. Geralmente os auditores externos no esto familiarizados com o produto e os procedimentos operacionais da IMF Freqentemente eles no visitam os escritrios de agncias ou sub-agncias, . nem mais que alguns clientes. Em todas as IMFs de mdio ou grande porte, obrigatrio que os gerentes trabalhem com a diretoria para contratar um auditor interno competente e, se necessrio, o treinem com as melhores prticas na auditoria da carteira de crditos da IMF. Veja no Box 4.5 mais sobre o papel do auditor interno.
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Hook, 1995, 1

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Box 4.4 Auditoria Interna


Muitos acreditam que o papel do auditor interno identificar e expor fraudes. De fato, a deteco de fraudes mais um subproduto de um forte sistema de auditoria interna do que um objetivo. A finalidade da auditoria interna ajudar a identificar os riscos que uma IMF enfrenta, principalmente os riscos operacionais. Uma auditoria interna uma avaliao e um exame sistemtico da adequao e eficcia dos controles internos e do desempenho da IMF ao realizar suas operaes. O auditor interno ou o departamento de auditoria tem diversos deveres, incluindo: "Revisar e testar a confiabilidade e integridade das informaes financeiras e operacionais. "Revisar e avaliar os mtodos de medio, classificao, armazenagem e divulgao de informaes. "Revisar as polticas e procedimentos em uso e determinar se so adequadas e eficazes. "Testar polticas e procedimentos em uso para determinar se a IMF atua de acordo. "Determinar se os sistemas atuais atendem s leis ou regulamentaes externas. "Determinar se a IMF atende aos contratos ou acordos atuais. "Determinar se os ativos no-financeiros das instituies esto adequadamente registrados e salvaguardados. "Determinar se os recursos da IMF so adequadamente utilizados, identificando recursos subtilizados, trabalho no-produtivo, procedimentos caros, excesso de pessoal etc. "Determinar se a IMF tem mtodos e procedimentos apropriados para monitorar o progresso rumo s metas e objetivos. No caso de IMFs, a salvaguarda de ativos financeiros (por exemplo, a carteira de crditos) freqentemente chamada de "auditoria de campo." A auditoria de campo consiste em revisar os testes de confiabilidade de informaes financeiras e operacionais fornecidas pelos clientes e agentes de crdito. As auditorias de campo geralmente consistem de dois componentes, uma reviso dos documentos, relatrios e procedimentos no escritrio e tambm uma visita a clientes e a reviso e verificao de seus documentos. Alguns aspectos chave de uma auditoria de campo eficaz e eficiente so: "Utilizar questionrios e listas de verificao definidos para padronizar o trabalho "Testar uma amostra estatstica das documentaes de emprstimo e transaes nas agncias de modo sistemtico "Visitar clientes que representem o maior risco de default ou fraude, principalmente os novos clientes, os clientes inadimplentes e clientes cujos documentos apresentem qualquer irregularidade. "Manter programaes claras de pagamento completas com montantes das parcelas, tanto para a IMF quanto para o cliente "Monitorar os montantes de pagamento previstos diariamente e comparar com as cobranas reais. As variaes devem ser investigadas imediatamente. "Difundir revises de escritrios e visitas aos clientes em todas os agentes de crdito "e agncias. "As revises de escritrios e visitas a clientes devem ser sem aviso e no previamente conhecidas pela equipe ou pela gerncia da IMF. "Os planos trimestrais devem incluir metas para o nmero de revises de escritrios e visitas aos clientes. As IMFs devem buscar rever ao menos 25% dos clientes a cada ano. A finalidade da auditoria de campo no apenas detectar a fraude, mas tambm detectar pontos fracos seja na implementao ou no projeto de um sistema. Auditorias de campo freqentemente revelam os erros mais freqentes. Corrigir procedimentos, monitoramentos ou aprimorar o treinamento pode solucionar os erros, aps sua identificao. Selecione procedimentos de controle interno relativos aprovao de emprstimos, gesto de pagamentos e inadimplncia Ao projetar produtos de emprstimo, a IMF deve equilibrar o desejo de fornecer aos clientes um servio melhor por meio da flexibilidade do produto com medidas de controle interno. Maior flexibilidade permite aos agentes de crdito "arranjar" melhores oportunidades para os clientes, o que pode levar prtica de propinas e favores. Nesse esforo, os gerentes da IMF enfrentam o desafio de manter termos e condies padro enquanto, ao mesmo tempo, permanecem atentos s necessidades dos clientes. Outra considerao na aprovao de emprstimo monitorar a existncia de "clientes fantasma." Veja no Box 4.6 uma descrio desse tipo comum de fraude na IMF.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Box 4.5 Clientes fantasma


Criar clientes fantasma uma das maneiras mais fceis e comuns de cometer fraude contra uma IMF. Um "cliente fantasma" um cliente fictcio, criado por algum para poder receber um ou mais emprstimos fraudulentos de uma IMF possvel criar clientes fantasma para fraudar IMFs que trabalham com crditos . individuais mas eles so mais comuns em IMFs utilizando metodologias de emprstimo de grupo devido aos requisitos de anlise menos rigorosos dos candidatos ao emprstimo e seus negcios. Clientes fantasma podem ser criados por clientes comuns, membros de comits de grupos (na metodologia de banco comunitrio), agentes de crdito, ou agentes de crdito em conluio com outros na IMF. Sem a verificao da identidade do cliente antes de liberar o emprstimo, extremamente fcil criar clientes fantasma. Se um cliente deseja receber mais de um emprstimo, ele pode simplesmente "inventar" outra pessoa, preencher a papelada necessria e receber dois emprstimos. Nesses casos, relativamente fcil para um cliente convencer outros membros do grupo que ele capaz de pagar vrios emprstimos. Isso os manter em silncio, particularmente se quem criar o cliente fantasma for lder do grupo. Embora clientes fantasma sejam comuns em novos grupos, eles so mais comuns em ciclos posteriores depois que os clientes aprendem as regras e regulamentos exigidos para ter emprstimos aprovados. As IMFs enfrentam mais perigo se um agente de crdito comear a criar clientes fantasma, seja individualmente ou em conluio com clientes ou outros membros da equipe. Para fazer isso, o agente de crdito pode incluir membros fantasma em um ou mais grupos estabelecidos ou criar grupos completos de membros fictcios. Nesse esquema, novos membros fantasma so criados continuamente para obter dinheiro para pagar pelos emprstimos anteriores. Sem sistemas de monitoramento adequados para detectar membros fantasma, geralmente o esquema continua at que o criador do cliente fantasma tenha recebido emprstimos demais para continuar com a fraude ou ele desaparece com o dinheiro ou pego devido ao crescimento suspeito ou s taxas de inadimplncia. Nesse momento, a IMF poder ter perdido grandes somas de dinheiro. Uma maneira relativamente fcil de monitorar clientes fantasma realizar, por terceiros, uma verificao regular da identidade do cliente antes de conceder um emprstimo. Essa pessoa, que pode ser um gerente, auditor, caixa ou outra no diretamente responsvel por administrar o emprstimo, pode assumir a responsabilidade por desembolsar o emprstimo ou monitorar o processo de aprovao ou pagamento. A terceira parte verifica se cada candidato a emprstimo uma pessoa real com algum tipo de documento de identificao com foto. Embora no seja um mtodo prova de falhas para prevenir a criao de clientes fantasma (as pessoas podem ser pagas para agir como clientes legtimos e possvel falsificar documentos de identificao) isso pode reduzir significativamente a facilidade com que se pode criar pessoas fictcias. Empregar um questionamento aleatrio de clientes no momento ou logo antes do pagamento aumenta mais a eficcia dessa abordagem. Se algum recebeu uma pequena quantia para fornecer uma "pessoa" para um pagamento de emprstimo, provavelmente no saber as informaes bsicas sobre seu "negcio," o valor do emprstimo ou as condies de pagamento. O observador externo pode fazer perguntas a candidatos aleatrios sobre seus negcios e seus emprstimos. Qualquer cliente que no esteja familiarizado com tais informaes bsicas pode ter o crdito negado, seja pela suspeita de ser um cliente fantasma, seja por apresentar um risco de crdito inaceitvel.

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Outra fonte freqente de fraude de empregados ocorre quando os agentes de crdito recebem pagamentos integrais ou parciais de clientes e no repassam o pagamento a IMF. Por intermdio da infra-estrutura bancria no Brasil, as IMFs podem limitar significativamente a ocorrncia desse tipo de fraude, implementando sistemas de pagamento nos quais os clientes faam os pagamentos diretamente para contas da IMF. Os clientes devem ser informados claramente quando da liberao do emprstimo que nunca devero fazer pagamentos ao agente de crdito em dinheiro. Devem ser instrudos a informar gerncia da IMF se um agente de crdito solicitar dinheiro, seja na forma de pagamento ou suborno. Deve-se explicar claramente aos agentes de crdito que no devero aceitar dinheiro de clientes em nenhuma circunstncia. Se um cliente desejar pagar imediatamente, o agente de crdito deve orient-lo a ir ao banco mais prximo no qual a IMF tenha conta. Outras sugestes para evitar fraudes por meio do acompanhamento de pagamentos incluem: "Manter programaes claras de pagamento, com parcelas tanto para a IMF quanto para o cliente "Monitorar diariamente os valores dos pagamentos previstos e comparar com as cobranas reais. As variaes devem ser investigadas imediatamente. necessrio alertar os gerentes de crdito se houver variao nas datas de pagamento ou quantias, tanto redues quanto e pr-pagamentos. Qualquer um desses pode indicar irregularidades nos relatrios ou possivelmente fraude. Auditores internos devem programar visitas a uma amostra de todos os grupos inadimplentes, particularmente em reas com alta concentrao de problemas e com grupos prximos a serem reconhecidos como perda e com emprstimos reescalonados ou refinanciados. Devem verificar se os procedimentos de inadimplncia so seguidos adequadamente. Pagamento de salrios de mercado aos agentes de crdito Pagar aos agentes de crdito salrios abaixo do mercado, ou salrios que no permitam manter a famlia pode levar a uma maior incidncia de fraude.18 Casos de fraude envolvendo empregados da IMF so mais provveis de envolver agentes de crdito que qualquer outro cargo. Freqentemente, os agentes de crdito esto entre os empregados de menor salrio na instituio. Se a combinao de salrio base e incentivos possveis no adequada para atender s necessidades do agente de crdito, a instituio corre o risco de sofrer fraudes. Embora o montante de dinheiro perdido envolvendo apenas agentes de crdito geralmente no seja grande, os efeitos custam caro: a remoo de agentes de crdito do campo pode provocar danos reputao, maior incidncia de inadimplncia e rotatividade de clientes. As instituies sofrendo de alta rotatividade de gerentes e pessoal de alto nvel so suscetveis fraude tanto em nvel de cliente quanto de empregado.19

Ibidem Liza Valenzuela, Overview of Microfinance Fraud Moving Microfinance Forward: 5th Annual Conference of the MicroFinance Network. (USAIDdata desconhecida),4
18 19

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Transparncia e confiabilidade Comunicar as diretrizes de fraude aos clientes os protege de fraudes de outros clientes (em emprstimos em grupo) e os protege de fraudes pela equipe da IMF. Os clientes de IMFs, na maioria dos pases, tm poucas alternativas de receber crdito. Freqentemente, as informaes que recebem sobre as regras e regulamentaes da IMF vm diretamente do agente de crdito ou de outros clientes. No desejando perder uma fonte valiosa de crdito, alguns clientes podem ser facilmente conduzidos para esquemas de fraude tais como pagar ou entregar economias a um agente de crdito, fazer emprstimos com agentes de crdito a partir de economias internas etc. Uma forma de evitar tal atividade tornar os direitos e responsabilidades dos clientes parte do discurso de apresentao do produto. possvel imprimir brochuras ou "folhetos explicativos" e distribu-los diretamente aos clientes para garantir a disseminao das informaes corretas. Os clientes podem ser instrudos a telefonar para um nmero listado no "folheto explicativo" se acreditarem que um agente de crdito ou outra pessoa est tentando desobedecer s diretrizes relacionadas ou obter outra forma de vantagem deles. So exemplos de diretrizes gerais a incluir: "Apresentao clara do clculo da taxa de juros, de todas as taxas e penalidades "Apenas o agente de crdito far negcios com o cliente em nome das IMFs, a menos que haja uma notificao prvia por escrito no selo da IMF "No sero cobradas taxas "extra" ou "ocultas" pelo agente de crdito, por outro empregado, membro do comit do grupo (em produtos de emprstimo de grupo) nem por qualquer outra pessoa "Os agentes de crdito no tm permisso de aceitar pagamentos em dinheiro dos clientes "Os agentes de crdito no podem aceitar nenhum emprstimo de economias de clientes, por qualquer motivo "Os agentes de crdito no podem aceitar presentes dos clientes "Os agentes de crdito no podem emprestar dinheiro pessoal aos clientes A contabilidade centralizada e sistemas de monitoramento podem criar um ambiente no qual os supervisores no tenham informaes suficientes para julgar se os empregados sob sua superviso esto ou no cometendo fraude. Os supervisores do agente de crdito devem ter fcil acesso a relatrios da carteira e s listas completas de clientes, programao de pagamento dos clientes, aos relatrios de recebimento de pagamento e relatrios de inadimplncia (mencionados acima) de todos os agentes de crdito sob sua superviso. Embora as IMFs busquem nivelar a equipe em um esforo para reduzir os custos operacionais, unidades supervisionadas menores significam maior interao gerencial e superviso e deixam menos chance para ocultar a fraude.20 Sanes fraude A descoberta da fraude deve ser seguida por uma ao rpida e decisiva. A seriedade da ao deve ser clara, por meio das polticas e procedimentos estabelecidos e deve ser obedecida de forma consistente. As sanes contra fraudes devem enviar uma mensagem clara a todos os clientes e equipe que a fraude e a tentativa de fraude no sero toleradas. As aes legais tomadas pela

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

organizao devem considerar os cdigos civil e penal e tambm a justia e a velocidade de reao do sistema judicirio local. Incentivos do produto e do cliente para controle e cobrana de atrasos Como as IMFs no fazem uso de garantias "hard" ou tradicionais para garantir emprstimos, elas devem descobrir outras maneiras de encorajar os clientes a pagar no prazo. Os fatores de motivao utilizados pelas IMFs so semelhantes aos das instituies financeiras tradicionais, embora os detalhes e sua utilizao variem um pouco. Acesso continuado ao crdito Em reas nas quais microempreendedores tm acesso limitado outra formas de crdito, o acesso continuado ao crdito apresenta o incentivo individual mais importante para que os clientes paguem os emprstimos no prazo. A aplicao desse incentivo simples: os clientes que pagam sem problemas recebem emprstimos posteriores e quem no paga, no recebe mais emprstimos. Esse tipo de incentivo comprovadamente eficaz em todos os tipos de emprstimo de microfinanas, mas particularmente quando aplicado por meio de garantias cruzadas, quando no s o membro em atraso no recebe mais crdito, mas tambm os demais envolvidos no mesmo grupo. Em ambientes competitivos de microfinanas, se tiverem acesso fcil a emprstimos semelhantes de um competidor, a ameaa de perder o acesso ao crdito de uma instituio pode no oferecer o mesmo incentivo a quem toma emprstimos. Por isso, torna-se importante que os competidores colaborem compartilhando "listas negras" de clientes inadimplentes. Velocidade de desembolso A velocidade do desembolso de emprstimos um dos fatores motivantes mais citados no processo de escolha de IMFs. Microempreendedores dependem de desembolsos rpidos para manter seus negcios. Uma IMF eficaz pode utilizar essa necessidade como uma ferramenta motivacional eficaz para manter um baixo nvel de inadimplncia entre os clientes. Clientes que pagam regularmente em dia podem receber tratamento preferencial da IMF na aprovao de emprstimos. Na maioria das IMFs existe um intervalo entre o ltimo pagamento de emprstimos e o desembolso dos emprstimos posteriores. Essa demora pode ser de um dia at vrias semanas. Durante este perodo, tanto o cliente quanto a IMF perdem rendimento. Algumas IMFs inovadoras desenvolveram sistemas ligando o histrico de pagamentos ao rpido desembolso de emprstimos posteriores. Em alguns casos, clientes que alcanaram excelentes histricos de pagamento tm direito a receber "emprstimos automticos" desembolsados em at vinte minutos.21 Ao apresentar ao cliente uma oportunidade de reduzir essa espera por emprstimos em troca de manter os pagamentos em dia, muitas IMFs descobrem que aumentam a motivao dos clientes em manter uma boa situao e tambm reduzem a ineficincia institucional.

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Craig Churchill, 1999, 64

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

Quantias de emprstimos aumentadas ou escalonadas Aumentar ou escalonar quantias de emprstimos posteriores utilizado por muitas IMFs como ferramenta motivacional para encorajar os clientes a pagar em tempo. Clientes que pagam de acordo com o programado tm a possibilidade de aumentar a quantia de emprstimo nos prximos ciclos. Aqueles que apresentam problemas tm as solicitaes de emprstimos reduzidas ou negadas. Os programas de emprstimos individuais no podem depender muito do escalonamento, pois a determinao das quantias de emprstimo depende mais da capacidade dos negcios.22 Acesso a emprstimos sazonais Muitas IMFs oferecem acesso a emprstimos sazonais durante perodos de picos nos negcios, para clientes que tm um bom registro de pagamentos. Esses emprstimos, s vezes chamados de "emprstimos em paralelo" so concedidos no Natal, no incio do ano escolar, na Semana Santa ou em qualquer outro perodo de grande volume de vendas. Emprstimos sazonais geralmente so concedidos a indivduos, e mesmo a indivduos recebendo produtos de emprstimo de grupos, para aumento de estoque. Um indivduo recebendo um emprstimo sazonal responsvel por pagar tanto o emprstimo sazonal quanto o principal, simultaneamente. Em emprstimos em grupos, muitas vezes o grupo tambm deve aprovar o desembolso de emprstimos sazonais pois so responsveis pelo pagamento se o membro falhar. O acesso a emprstimos sazonais deve ser monitorado cuidadosamente para evitar clientes em dbito, mas quando implementado corretamente pode ser um poderoso motivador para evitar a inadimplncia. Condies de emprstimo mais favorveis Outro incentivo utilizado para convencer os clientes a evitar a inadimplncia oferecer emprstimos em condies mais favorveis aos que tm um bom histrico. Condies de emprstimo mais favorveis podem incluir a oferta de juros menores, pagamentos menos freqentes e condies mais flexveis. Redues de juros 23 Algumas IMFs oferecem aos clientes redues na taxa e juros para quem realiza seus pagamentos sempre em dia. As IMFs utilizando esse incentivo realmente refinanciam os clientes com parte dos juros pagos sobre o emprstimo. A Bank Rakyat Indonsia - BRI inclui um incentivo de pagamento na programao normal de pagamento. Quando os clientes pagam em dia por seis meses seguidos, recebem de volta 25% dos juros pagos naquele perodo. A BRI realmente transfere o dinheiro ganho pelos incentivos para a conta de poupana do cliente. Se qualquer pagamento naquele perodo de seis meses atrasar, o cliente perde o incentivo. Isso funciona bem para a BRI, que concede emprstimos com prazos de 12 ou 24 meses. Embora o prximo emprstimo esteja muito distante para motivar o cliente a permanecer em dia, ter um incentivo a cada seis meses lhes oferece uma meta mais imediata. Algumas IMFs reduzem a taxa de juros deduzindo o incentivo ganho durante um ciclo dos juros pagos no ciclo seguinte. Incentivos ao agente de crdito por controlar e cobrar atrasos A meta primria da maioria das IMFs tornar-se uma instituio financeira auto-sustentvel fornecendo financiamento a longo prazo a seu mercado-alvo e, ao mesmo tempo, dando emprego e benefcios a seus empregados. IMFs lucrativas tambm se preocupam com ganhar uma taxa de retorno aceitvel para os investidores. Alcanar essas metas depende diretamente, embora no exclusivamente, do desempenho dos agentes de crdito. A maioria das instituies percebe este fato e tenta implementar

22 23

Ibidem, 63 Ibidem, 65

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Captulo 4 : Gerenciamento da Carteira

sistemas de incentivo para agentes de crdito, para poder motiv-los a aumentar os juros recebidos e alcanar economias de escala. Muitos desses sistemas de incentivo recompensam os agentes de crdito que aumentam o nmero de clientes atendidos, e o montante de emprstimos feitos. Embora essa estratgia geralmente motive a equipe o suficiente para aumentar a carteira de crditos, ela tambm causa, freqentemente, um aumento na inadimplncia devido expanso sem controles suficientes. Um sistema de incentivo aos empregados deve motiv-los a ter um desempenho de forma a contribuir positivamente para alcanar os objetivos a longo prazo da instituio. Quem projeta os sistemas de incentivo deve ter o cuidado de: "Identificar claramente quais so os objetivos a longo prazo da instituio. "Basear os incentivos em fatores que levem a instituio diretamente a alcanar os objetivos declarados. "Oferecer recompensas atraentes aos empregados que tenham desempenho acima dos padres normais. "Simplificar os esquemas de incentivo, se os empregados compreendem como os incentivos so calculados eles sero mais capazes de monitorar seu progresso e trabalhar nas coisas que os levam a ganhar os incentivos. Quem projeta os sistemas de incentivo deve ter o cuidado de NO: "Recompensar por alcanar metas a curto prazo s custas dos objetivos a longo prazo. "Criar sistemas de incentivo que recompensem os empregados por desempenho padro ou abaixo do padro. "Tornar os esquemas de incentivos muito complicados. "Criar incentivos muito difceis de alcanar-se os empregados no acreditarem que podem alcanar as metas, no estaro motivados a trabalhar para alcan-las. O crescimento da carteira com qualidade um componente chave para o sucesso de qualquer IMF. Por isso, importante considerar o efeito negativo que os atrasos tm na qualidade da carteira ao criar o projeto de incentivos ao agente de crdito. Duas formas de conseguir isso so criar incentivos pela preveno de atrasos e pela cobrana de atrasados. Os incentivos por preveno de atrasos recompensam agentes de crdito por manter a taxa de inadimplncia abaixo de determinado nvel. Esses tipos de incentivos so melhor utilizados para IMFs, agncias ou agentes de crdito que j mantm um nvel aceitvel de inadimplncia. A IMF pode optar por pagar diretamente incentivos de preveno de atrasos, pagando a todos os agentes de crdito que alcancem os nveis de inadimplncia desejados. Uma desvantagem desse sistema que ele encoraja os agentes de crdito a limitar o crescimento da carteira para evitar a inadimplncia. Outra forma de motivar os agentes de crdito a controlar a inadimplncia limitar outros esquemas de incentivos baseados nos nveis de inadimplncia. Dessa forma, a IMF ainda capaz de motivar os empregados a expandir a carteira mantendo-os conscientes do risco dos atrasos. (Veja o Box 4.7) Se uma IMF tem um problema com inadimplncia e deseja motivar os agentes de crdito a concentrar seus esforos em reduzir a taxa de inadimplncia existente, ela pode optar por oferecer incentivos por 149

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cobrana de atrasos. As IMFs podem oferecer incentivos de cobrana numa base de curto prazo tornando-os disponveis a todos os agentes de crdito ou a quem herdar uma carteira previamente contaminada, ou em uma base de longo prazo por meio do uso de agentes especiais de cobrana. Os incentivos cobrana so pagos a quem reduzir: ou a percentagem da carteira em risco, ou o montante da carteira em atraso (para esclarecer esses termos, consulte o Captulo 6). Em esquemas de incentivos baseados nos montantes recuperados , os agentes de crdito podem receber uma percentagem de todo o dinheiro recuperado. Nesses esquemas baseados na reduo da percentagem da carteira em risco, a IMF pode definir as metas da carteira em risco e pagar aos agentes de crdito pelas metas alcanadas. Box 4.6 Etapas para criar um sistema de incentivos a emprstimos com base no faturamento gerada por recebimento de juros na inadimplncia da carteira
possvel utilizar as seguintes etapas para criar um esquema de incentivos para agentes de crdito. O exemplo a seguir supe que a IMF utiliza um produto de emprstimos em grupo cobrando 5% de juros simples e tem como um de seus objetivos primrios alcanar a auto-suficincia financeira. Etapa 1: Estabelecer os requisitos de elegibilidade para receber incentivos com base nas normas institucionais Exemplos de requisitos de elegibilidade incluem: "O agente de crdito deve ter trabalhado seis meses antes de ter direito a receber incentivos. "Um agente de crdito deve manter taxas de perda de clientes dentro do limite estabelecido pela IMF para ter direito a receber um bnus. "Se um agente de crdito for culpado de desobedecer metodologia ou falsificar os relatrios, ser suspenso do esquema de incentivos. Etapa 2: Estabelecer um valor de equilbrio na carteira ativa para cada agente de crdito. Isso conseguido projetando as despesas anuais da IMF e determinando a carteira ativa necessria para alcanar metas de auto-suficincia baseadas nas taxas de juros atuais do produto. A carteira total necessria ento dividida pelo nmero previsto de emprstimos ativos. Se calculada corretamente, quando todos os agentes de crdito previstos alcanarem suas metas na carteira, a IMF poder pagar todas as despesas previstas e alcanar o nvel previsto na meta de auto-suficincia. Esse o chamado de ponto de equilbrio. Esse valor pode ser alterado para indicar a inflao, a taxa de cmbio, as condies do mercado ou a estrutura de custos ou implicaes dos impostos. Etapa 3: Estabelecer a base de clculo para o incentivo, considerando uma limitao baseada na inadimplncia A IMF deve determinar qual base ser utilizada para determinar os incentivos e quo freqentemente eles sero calculados e pagos. Por exemplo: Sero pagos incentivos mensalmente aos agentes de crdito com base no valor da carteira ativa menos o nvel de inadimplncia ajustado. Nvel de inadimplncia ajustado refere-se a todo o montante da carteira em risco no final do ms, ajustado para refletir a durao da inadimplncia do emprstimo. Dessa forma a carteira em risco, que reflete o risco real para a IMF limita os incentivos recebidos pelos agentes de crdito. Isso melhor do que limitar , os incentivos com base em atrasos reais pois esse tipo de clculo no indica precisamente o montante de dinheiro em risco. Aumentar a penalidade pelo atraso com base na durao tambm importante pois pressiona os agentes de crdito a resolver rapidamente as questes de inadimplncia para evitar um aumento drstico nas limitaes ao aumento de incentivos.

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Box 4.6 - Continuao


Exemplo: "Se um emprstimo tem de 1 a 30 dias de atraso no ltimo dia do ms, o nvel de inadimplncia ajustado ser a carteira em risco. Esse montante ser subtrado da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de crdito. "Se um emprstimo tem de 30 a 60 dias de atraso no ltimo dia do ms, o nvel de inadimplncia ajustado ser o dobro do valor da carteira em risco. Esse montante ser subtrado da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de crdito. "Se um emprstimo tem de 60 a 90 dias de atraso no ltimo dia do ms, o nvel de inadimplncia ajustado ser de trs vezes o valor da carteira em risco. Esse montante ser subtrado da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de crdito. "Para emprstimos com 120, 150 e 180 dias de atraso, o nvel de inadimplncia ajustado ser multiplicado por quatro, cinco e seis vezes o valor da carteira em risco, respectivamente. Esse montante ser subtrado da carteira a receber para determinar os incentivos do agente de crdito. Etapa 4: Determinar a taxa de incentivo paga ao agente de crdito Aps estabelecer a base de clculo, a IMF determina qual taxa de incentivo ser paga aos agentes de crdito por excederem seu ponto de equilbrio. Uma maneira simples de se fazer isso dar aos agentes de crdito uma percentagem dos juros gerados por uma carteira ativa limpa, que ultrapassaram a meta. Exemplo: A IMF calcular o valor a receber de todos os emprstimos administrados pelo agente de crdito no ltimo dia de cada ms. O montante da inadimplncia ajustada ser subtrado da carteira ativa de cada agente de crdito. Se o montante restante exceder o ponto de equilbrio do agente de crdito, 30% dos juros gerados por esse excesso sero pagos ao agente de crdito como incentivo. Assim: O ponto de equilbrio de um agente de crdito determinado em R$ 70.000. Um agente de crdito tem uma carteira ativa de R$100.000 em 31 de maro. Um grupo com uma carteira ativa de R$10.000 est inadimplente a 33 dias em 31 de maro. O clculo para determinar o incentivo do agente de crdito o seguinte: Carteira ativa Correo de atrasos 10.000 x 2 Subtotal Ponto de equilbrio Subtotal Multiplicado pela taxa e juros (5%) Fator de incentivo = 30% Incentivo concedido 100.000 - 20.000 80.000 -70.000 10.000 500 150

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Concluso Conforme demonstrado no captulo, os gerentes da IMF devem ser mais ativos no gerenciamento da carteira de crditos que seus colegas gerentes de bancos comerciais. O microcrdito um emprstimo baseado essencialmente no carter. Ao invs de depender de anlises complexas de riscos e de mtodos estatsticos para equilibrar o risco ou a carteira, os gerentes da IMF fazem um grande nmero de emprstimos bem homogneos cujo risco compensado pelos procedimentos da IMF, principalmente o gerenciamento da inadimplncia e da cobrana. Da mesma forma, os mtodos tradicionais de cobrana tais como a exigncia de garantias como fonte secundria de pagamento no muito eficaz para as IMFs. Isso especialmente verdadeiro no Brasil dada tendncia do sistema judicirio de oferecer mxima proteo aos devedores. A capacidade da IMF de aplicar a presso necessria aos clientes para pagamento depende de procedimentos padronizados, monitorados e de informaes e relatrios peridicos. Quanto mais rapidamente a IMF agir contra os atrasos dos pagamentos ou as fraudes, mais provvel que ela apresente uma carteira de crdito com baixos ndices de inadimplncia.

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Captulo

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5.1. Introduo
Visando principalmente o gerente financeiro da IMF, este captulo oferece recomendaes praticas para a gesto de recursos. So apresentadas as principais fontes de financiamento para IMFs, incluindo equity e vrias formas de financiamento comercial, e so discutidos em detalhe os temas de liquidez e gerenciamento de ativos e passivos. Um dos maiores desafios institucionais com que as IMFs se defrontam a gesto dos recursos. semelhana dos bancos, as IMFs sobrevivem e crescem graas sua capacidade de levantar recursos financeiros, emprest-los e assegurar a liquidao dos emprstimos. Os captulos anteriores trataram principalmente da concesso de crdito e de sua liquidao. Numa pesquisa realizada com ONGs que se transformaram em instituies financeiras regulamentadas, duas das principais razes para a transformao estavam relacionadas com a captao de fundos, isto , o acesso a fontes comerciais de recursos e a mobilizao de poupana.1 No momento, as IMFs brasileiras no bancrias no esto autorizadas a captar depsitos, razo por que a gesto de depsitos no ser tratada neste captulo. Outra caracterstica do mercado brasileiro que as taxas de juros cobradas pelos bancos comerciais so muito altas. No primeiro semestre de 2002, as taxas das operaes interbancrias mantiveram-se acima de 16% e 24% ao ano para emprstimos de curto prazo. Os emprstimo concedidos por bancos comerciais, geralmente limitados a termos de 60 dias, apresentavam taxas de juros de mais de 65 % ao ano.2 A falta de acesso a essas duas fontes de financiamento representa uma importante restrio para as IMFs brasileiras.

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Campion e White, p. 13-14. Goldmark et al., 17.

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5.2. Fontes de Recursos


fato geralmente aceito que o levantamento de recursos junto a doadores vem-se tornando cada vez mais difcil, principalmente na Amrica Latina. Em termos mdios, a maioria das IMFs latinoamericanas reportaram que financiam mais de 60% de suas carteiras de crdito com recursos financeiros de operaes comerciais, inclusive depsitos. No deve surpreender o fato de as IMFs com fins lucrativos pesquisadas, terem informado um nvel de captao de fundos de fontes comerciais (inclusive depsitos) para as carteiras de crdito trs vezes superior ao das IMFs sem fins lucrativos. 3 Em contraposio, um levantamento realizado em 2000 mostrou que a maioria das IMFs brasileiras ainda financia quase 100% de suas carteiras de crdito atravs de patrimnio; 4 embora as IMFs de maior porte lograram levantar emprstimos junto ao BNDES. Patrimnio O patrimnio comporta diferentes denominaes, tais como capital, patrimnio lquido e ativos lquidos. Para a finalidade deste captulo, patrimnio significar as contribuies dos acionistas (ou membros), os lucros acumulados e as doaes, cujas descries sero feitas a seguir. O patrimnio, bem como todos os instrumentos de dbito contrados passveis de se converterem em patrimnio ou de compartilharem suas caractersticas. Os termos patrimnio e ativos lquidos sero considerados sinnimos. Um dos aspectos fundamentais do patrimnio o direito a determinado benefcio ou uso que ele confere a quem o possui. Para SCMs ou bancos, o benefcio assume a forma geralmente de dividendos ou ganhos de capital. As OSCIPs e ONGs diferem significativamente das instituies financeiras nesse aspecto. A legislao brasileira probe as ONGs ou OSCIPs o usufruto de propriedade. A lei exige que todo o lucro lquido de uma IMF dessa natureza seja reinvestido na instituio e que a renda oriunda da cessao das suas operaes seja transferida para outra ONG. Por essa razo, as OSCIPs e ONGs so bastante limitadas no tipo de capital que podem levantar. Aes As aes so a principal fonte de capital das SCMs, que captam investimento sob a forma de capital integralizado. Esse investimento em dinheiro corresponde quantia que os investidores contribuem para que a SCM seja autorizada a operar. O percentual de propriedade da SCM depende da contribuio percentual do capital integralizado. Numa SCM, os investidores so proprietrios usufruturios; isso significa que podem auferir benefcio dos lucros (se houver) da SCM. So eles tambm os beneficirios na hiptese de a SCM encerrar suas operaes e liquidar seus ativos. Nos termos da legislao brasileira em vigor, uma SCM dever ter pelo menos dois acionistas. Estes podem ser pessoas fsica ou jurdica. O governo no pode participar como acionista. assegurado ao Banco Central o direito de aprovar (ou vetar) os acionistas. Aes ordinrias nominativas conferem ao portador plenos poderes de voto, que proporcional ao
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MicroBanking Bulletin Gallagher et al. p. 9.

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percentual de aes que o mesmo detm. A votao levada a efeito numa assemblia geral de acionistas ou do Conselho de Administrao (referido neste documento como "Conselho"). Alternativamente, os acionistas podem possuir aes preferenciais nominativas. Esses acionistas tambm so proprietrios usufruturios. De fato, eles detm a propriedade preferencial da instituio, no sentido de que so os primeiros a ter direito aos dividendos distribudos e tambm aos ativos da companhia, em caso de sua liquidao. Em muitos casos garante-se s aes preferenciais nominativas um dividendo anual a uma taxa fixa. Os portadores de aes preferenciais tambm podem participar da assemblia geral, porm seu direito a voto limitado. Dependendo do acordo entre os investidores, eles s tero direito a votar na deliberao de algumas questes, podendo ser impedidos de faz-lo em determinados casos. Em geral, no lhes dado o direito de votar. O levantamento de capital junto aos investidores pode processar-se de vrias maneiras. No contexto internacional, as ONGs que executam operaes de microcrdito tm sido os maiores investidores de IMFs especializadas reguladas. No processo de converso institucional, a ONG capitaliza a nova IMF da qual se torna a principal controladora. Na forma mais simples de levar a cabo essa operao, a ONG contribui com capital integralizado e se torna acionista. Dado que as SCMs requerem apenas R$100.000 de capital integralizado para funcionar, ser em princpio fcil para uma IMF contribuir com o valor necessrio para ser acionista majoritria. A ONG poder ento optar entre contribuir com sua carteira de crdito em troca de maior parcela de patrimnio ou conceder um emprstimo a longo prazo a SCM em valor igual ao da carteira de crdito transferida. Uma preocupao nessa modalidade de operao diz respeito a governana. A ONG e a SCM devem ter conselhos diretores distintos a fim de evitar conflitos de interesses. O interesse primordial dos membros do conselho da SCM deve ser a solvncia da instituio, a proviso de retorno adequado para os acionistas e o cumprimento da misso declarada. Os membros dos conselhos diretores de ONGs, mesmo em se tratando de instituies de microfinanas, talvez no sejam os mais adequados para compor o conselho da nova SCM. Por ser esta uma instituio sujeita a regulamentao e com fins lucrativos, cabe a seus proprietrios exigir que sejam representados por pessoas no s capazes em matria de operaes bancria e financeira, como conhecedoras das questes legais e fiscais com as quais as companhias com fins lucrativos se defrontam. Alternativamente, a ONG poder investir na SCM por meio de pessoas nomeadas, as quais passam a ser acionistas, ainda que seu capital aportado seja financiado pela ONG. Esta poder vincular o acionista por ela nomeado ao exerccio de determinado cargo na organizao, como o de diretor executivo, de modo que cada ocupante sucessivo desse cargo seja seu representante protocolar. freqente o uso de pessoas nomeadas quando a lei exige a participao de pessoas fsicas ou de um grupo diversificado de acionistas. Nesse caso, o risco est no fato da lei reconhecer essas pessoas como acionistas e no quem as patrocina. Caber as ONGs que se valem desse instrumento pesquisar o embasamento legal da sucesso de propriedade, na hiptese de uma dessas pessoas no se dispor a renunciar s suas aes. Como muitas ONGs so financiadas principalmente por organizaes doadoras, importante que elas levem em considerao os compromissos, passados e presentes, contrados com esses doadores antes de assumirem a propriedade da instituio de forma direta ou por intermdio de pessoas 155

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nomeadas. Se os acordos com doadores ainda estiverem em vigor, a ONG talvez tenha de negociar a disposio de seus ativos. tambm possvel que elas queiram conferir poderes s suas comunidades por meio da propriedade comunitria ou propriedade de membros clientes. semelhana das cooperativas de crdito, algumas IMFs vem a importncia de ter membros clientes como acionistas, refletindo desse modo o seu compromisso social. Para simplificar os trmites, uma SCM poder optar por atuar por meio de associaes de clientes legalmente registradas como pessoas jurdicas. As ONGs podero destinar parte de sua propriedade a esses grupos de acionistas ou, ainda, vender aes adicionais aos membros clientes. As IMFs cujos proprietrios so membros clientes devem reconhecer o risco moral inerente a esse arranjo. Os membros clientes, nessa condio, estaro interessados em contrair emprstimos vultosos s mais baixas taxas de juros e nas melhores condies possveis. A IMF dever certificar-se da existncia de normas rigorosas que limitem a capacidade dessas pessoas de contrair emprstimos sob condies favorecidas. O uso de aes preferenciais uma opo que minimiza o papel de governana dos acionistas que tambm so clientes. Box 5.1 Rtula
A Rtula, uma Sociedade de Crdito ao Microempreendedor (SCM), uma empresa privada constituda em 17 de agosto de 1999. A sociedade composta por dez acionistas, reunidos no Conselho Consultivo (Assemblia Geral).5 O capital social da Rtula foi subscrito por dez acionistas em 1999, no montante de R$ 200.000,00, e acrescido de um complemento de R$ 500.000,00, no final de 2000. O capital da Rtula, atualmente no montante de R$ 700.000,00, composto pela soma dos valores da participao de cada acionista - R$ 70.000,00. O capital social acha-se dividido em duas partes iguais, sendo 50% de aes ordinrias nominativas e 50% de aes preferenciais nominativas, todas sem valor nominal. Cada ao ordinria nominativa corresponde a um nico voto nas deliberaes da Assemblia Geral. As aes preferenciais nominativas, por sua vez, no tm direito a voto nas deliberaes, embora tenham prioridade na distribuio de dividendos, no cumulativos, e no reembolso do capital social. O objetivo dos acionistas da Rtula obter suficiente retorno sobre o investimento realizado, atravs da concesso de microcrditos e troca de cheques cujos beneficirios compem uma clientela desfavorecida que no tem acesso ao mercado bancrio tradicional. Os acionistas, que so dotados de viso comercial, exercem a gesto segundo um comportamento compatvel com essa viso. Alm disso, tm conscincia do impacto que sua atividade pode ter sobre o desenvolvimento das regies em que atuam. Esses acionistas exercem seu controle atravs de um conselho administrativo e fiscal, composto de trs diretores eleitos para cumprir um mandato de trs anos, podendo ser reeleitos.

No contexto internacional, as IMFs contam com um nmero bastante reduzido de investidores privados, dadas as oportunidades limitadas de investimento nesse setor, a pouca familiaridade dos investidores com essas instituies e a falta de liquidez para suas aes. No Brasil, as baixas exigncias de capital para a constituio de SCMs tem atrado investidores interessados em diversificar suas atividades de arrendamento mercantil e factoring. Pelo fato de as IMFs no emitirem ttulos negociveis no mercado financeiro, no fcil para quem nelas investe vender suas aes. pouco provvel, portanto, que um investidor no familiarizado com as operaes do microcrdito coloque dinheiro numa SCM. A maioria dos que investem em SCMs tem experincia com IMFs ou outras instituies
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Com base nas informaes prestadas pelo PDI/BNDES.

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financeiras familiarizadas com pequenos negcios e microcrdito. As SCMs devem ser seletivas na busca de novos acionistas. A K-Rep, uma ONG de microcrdito keniana, criou o Banco K-REP em fins da dcada de 1990. poca em que procurava atrair investidores, declarou que as pessoas interessadas deveriam: "Compartilhar a viso do K-REP e o compromisso deste com a sua misso social; "Imprimir uma firme disciplina financeira e comercial s atividades do banco; "Projetar uma boa imagem pblica do banco; "Dispor de recursos para novos investimentos no futuro, se necessrio; "Proteger o Banco K-REP de interferncia poltica; "Ter influncia junto s autoridades kenianas; e "Estar pronto a desfazer-se de parte dos investimentos realizados na hiptese do banco abrir seu capital. Feitas essas consideraes, a IMF que necessitar de capital nem sempre poder dar-se ao luxo de desprezar investidores potenciais. As pessoas fsicas so os investidores mais difceis de atrair. Muitas vezes, companhias afins, fundadores e seus amigos e parentes fazem parte da lista dos investidores iniciais de uma sociedade. Embora as SCMs devam procurar expandir-se alm desse crculo de relaes, a abordagem acima assinalada no deixa de ser vlida para levantar o investimento inicial. Se a SCM estiver relacionada com uma ONG, poder procurar investidores potenciais entre doadores, fundaes etc. cada vez mais comum a presena de empregados acionistas nas IMFs. Para recompensar e reconhecer os servios prestados a SCM, a instituio poder premiar seus empregados com aes ou vend-las a esse pessoal. Cria-se o programa de participao acionria dos empregados quando a IMF destina certo percentual de aes aos empregados. Esse programa poder ser financiado com recursos da ONG fundadora, dos salrios dos empregados (voluntariamente), dos lucros retidos da instituio, ou de terceiros, como por exemplo, uma organizao doadora. semelhana do que ocorre com os membros clientes, o programa de participao funcionar melhor se uma associao representar os empregados. Em qualquer programa desse tipo sua finalidade e a dimenso devero ser claramente enunciadas e apoiadas por projees financeiras. A administrao tambm dever ter uma viso muito ntida das exigncias para elegibilidade. Isso requer reunies com os empregados para exposio das complexidades desse programa. A participao dever ser voluntria quando o investimento for feito diretamente pelos empregados. As opes sobre aes podero constituir um poderoso incentivo, vinculado, por exemplo, ao desempenho. Dado que essas opes afetam o capital principal e a estrutura de governana de uma IMF, elas devero ser introduzidas paulatinamente, a fim de que a administrao e os empregados possam acostumar-se com essa nova relao.

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Figura 5.1 Tipos e Caractersticas do Patrimnio

Os investidores institucionais esto-se interessando cada vez mais pelas IMFs. Na Amrica Latina e em outras partes do mundo, vrios fundos vm investindo na transformao dessas instituies. Muitos deles so criados por organizaes multilaterais ou internacionais que carecem de competncia ou flexibilidade para investir diretamente nas IMFs (uma lista de investidores institucionais latinoamericanos apresentada no Box 5.2). No raras vezes os investidores institucionais requerero um acordo de acionistas. Muitos desses investidores se defrontam com restries ou exigncias especiais impostas pelos rgos reguladores ou pelos acionistas. Cite-se, a ttulo ilustrativo, que alguns deles s investiro numa IMF que j possua registro e esteja sujeita a regulamentao. Uma ONG que procurasse captar investimento direto a fim de criar uma SCM teria de cri-la primeiro para s ento poder candidatar-se a esse investimento. Muitos investidores institucionais preferem adotar uma posio subordinada, muitas vezes optando por aes preferenciais, no participando da governana da instituio. 158

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Box 5.2 ProFund


Em 1995, a ProFund Internacional (ProFund) foi constituda como um fundo de investimento com fins lucrativos. Esse fundo, que tem sede em San Jos, Costa Rica, visa um alto retorno do investimento para seus acionistas, enquanto paralelamente promove o crescimento de instituies financeiras intermedirias regulamentadas e eficientes cuja principal meta de mercado so as pequenas e mdias empresas (PMEs). A ProFund aporta capital e capital subordinado a instituies financeiras elegveis a fim de permitir-lhes expandir e melhorar suas operaes numa base sustentvel e em larga escala. Via de regra, a participao acionria da ProFund nessas entidades oscila entre 15 e 30% do respectivo valor lquido. Ver: http://www.profundinternacional.com

Corporao Andina de Fomento (CAF)


A CAF uma instituio financeira multilateral que tem por misso promover o desenvolvimento sustentvel de seus pases membros e a integrao regional. Ela atende aos setores pblico e privado com mltiplos servios financeiros prestados a uma ampla base de clientes formada pelos governos dos pases membros, por empresas pblicas e privadas e por instituies financeiras. A CAF financia empreendimentos de micro, mdio e grande porte, neste ltimo caso por intermdio de sistemas financeiros nacionais. Tambm presta apoio ao estabelecimento e consolidao de instituies de microcrdito adequadamente estruturadas e devidamente fiscalizadas, a fim de proporcionar servios bancrios eficientes a microempreendimentos na regio. A CAF faz tanto aporte de capital como emprstimos. Ver: http://www.caf.com

Fundo Multilateral de Investimento (FUMIN)


O FUMIN foi estabelecido em 1993 com o objetivo de incentivar o papel cada vez mais destacado do setor privado na Amrica Latina e no Caribe. Dotado de recursos financeiros da ordem de US$1,3 bilho, esse fundo recebeu o mandato abrangente e flexvel de dar tratamento rpido s necessidades de desenvolvimento sempre renovadas do setor privado. A Small Enterprise Investiment Facility (SEIF) concede financiamento de longo prazo a instituies de microcrdito, inclusive emprstimos, capital e capital subordinado. Ver: http:// www.iadb.org/mif/

Fundo Latino-Americano de Investimento de Desafio (LA-CIF)


O LA-CIF um fundo com fins lucrativos constitudo no Panam e com escritrio de operaes em Lima, Peru. Seu objetivo ajudar as instituies de microfinanas a obter emprstimos em moeda nacional de bancos comerciais locais ou de fontes privadas, fornecendo garantias ou aumentado sua capacidade de alavancagem. A LA-CIF trabalha com IMFs que possuam um histrico de lucratividade ou de capacidade ou perspectiva de lucratividade. Fazem parte desse grupo as IMFs classificadas no nvel "B", as quais esto evoluindo no sentido da sustentabilidade, porm ainda no esto prontas para receber investimentos de capital comercial. Acham-se igualmente qualificadas as IMFs classificadas no nvel "A", que tm firme desempenho financeiro e j ascenderam ao mercado interbancrio, embora no tenham ainda podido acessar fontes comerciais de recursos.

ACCION Gateway Fund


O ACCION Gateway Fund foi criado em 1997 para prestar apoio as IMFs filiadas a ACCION na Amrica Latina mediante aporte de capital ou dbito, os quais so concedidos a instituies de microcrdito sem fins lucrativos em processo de transformao e a instituies de microcrdito j estabelecidas e regulamentadas. O Fundo possui cinco milhes de dlares de capital comprometido fornecido por instituies multilaterais. Alm de fornecer capital de longo prazo, o Gateway Fund participa da governana dessas instituies de microfinanas, ajudando a assegurar que elas se mantenham financeiramente slidas e comprometidas com sua misso. Os investimentos atuais incluem o Mibanco (Peru), o Banco Solidario (Equador), o BancoSol (Bolvia), o BanGente (Venezuela) e a FINAMERICA (Colmbia).

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Os investidores socialmente responsveis compem um grupo em expanso de pessoas fsicas e jurdicas interessadas em investir em empresas com fins lucrativos comprometidas com determinados princpios e prticas sociais, ambientais ou religiosas. A maioria do investimento orientado para a responsabilidade social provm dos Estados Unidos e da Europa. No Brasil, uma IMF pequena ou de mdio porte trabalhar provavelmente com um fundo de investimento muitas vezes disposto a aceitar uma relao risco / retorno mais desfavorvel para apoiar uma IMF cujo foco esteja voltado para comunidades de baixa renda e carentes. Os investidores com responsabilidade social so comumente atrados para IMFs que j possuem investimentos oriundos de outros investidores institucionais ou de grupos internacionais. A presena de um investidor socialmente responsvel pode atrair outros investidores multilaterais. O investimento pblico provm com freqncia de organizaes multilaterais ou governamentais. As SCMs esto proibidas de admitir acionistas governamentais. Elas podem, entretanto, trabalhar com organizaes multilaterais, como a Corporao Financeira Internacional ou o Banco Interamericano de Desenvolvimento. A maioria das organizaes multilaterais possui nveis mnimos para investimentos bastante elevados, geralmente superiores a um milho de dlares. Para investimentos menores, essas organizaes podero encaminhar as IMFs para fundos locais ou regionais por elas mantidos. Uma das principais restries presentes na captao de recursos de fontes institucionais e internacionais o custo da transao. Via de regra, a tramitao do investimento orientado para uma IMF leva at um ano, desde a assinatura do contrato at o desembolso final. Um investidor socialmente responsvel, como o Triodos Bank, estima que despende at US$50.000 no processamento de um investimento.6 H ainda os custos para a IMF Os investidores institucionais tambm podero exigir a realizao de . uma auditoria externa por uma firma filiada internacional (ao custo de at US$25.000) e/ou a classificao de risco da IMF (ao custo de US$10-15.000).7 Outra importante restrio a falta de um mercado secundrio. Ao contrrio dos fundadores, dos empregados ou das ONGs, a maioria dos investidores precisa contar com uma estratgia de sada para seu investimento. O ProFund, um dos maiores fundos que financiam IMFs, tem o seu trmino pr-fixado, o que impe uma sada dentro de 10-12 anos. Como as aes das SCMs no so negociveis no mercado, qualquer venda desses ttulos ter forosamente de ser privada. As vendas privadas exigem que o investidor encontre um comprador, negocie e facilite a transao. Tambm difcil determinar o valor da posio acionria do investidor. As IMFs podem resolver esse problema negociando opes de venda, em cujo caso elas concordam em recomprar o investimento sob determinadas condies, a um preo negociado e dentro de um prazo previamente fixado. As aes preferenciais podem ser emitidas e resgatadas ao fim de determinado prazo, bem como pagam dividendos fixos. Isso no resolve necessariamente o problema da falta de um mercado secundrio, porm transfere o nus da localizao de um comprador do investidor para a IMF.

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Jansson, 17. Ibid,

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Doaes Muitas instituies, de ONGs e IMFs reguladas, recebem doaes. Estas podem ser feitas em dinheiro ou conforme condies de acordos de doao. As doaes em dinheiro so geralmente acompanhadas de poucas exigncias. J os acordos de doao podem prever uma srie de exigncias que permitem ao doador reclamar a devoluo do dinheiro se este no for usado em conformidade com as condies estabelecidas. Essa exigncia estrita em relao ao capital doado exclui, portanto, quaisquer fundos que possam ser reembolsveis sob determinadas condies. As doaes restritivas so em geral lanadas como passivo no caso dos fundos sujeitos movimentao sob determinadas condies. A principal caracterstica das doaes que os doadores no recebem um certificado de propriedade. Nenhum doador poder reivindicar ativos da IMF alm do valor da contribuio feita. Uma vez despendidas as doaes, os resduos porventura remanescentes sero acrescidos aos lucros retidos e ficaro disposio dos acionistas. Para muitas IMFs, as doaes so uma fonte importante de capital. Via de regra, as doaes destinadas ao atendimento de despesas operacionais so tratadas como receita no operacional; j as que se destinam a compor a carteira de crdito ou a adquirir ativos fixos so tratadas como doaes de capital. O tratamento das doaes para fins contbeis discutido no Captulo 6. Lucros Acumulados Os lucros acumulados so a soma de toda a receita lquida desde o comeo das operaes, excluda a receita lquida do exerccio corrente. Acompanha essa conta o demonstrativo anual de lucros e perdas que apresenta a receita lquida do exerccio corrente. Os lucros acumulados so considerados parte do patrimnio das IMFs. At que os lucros acumulados sejam distribudos aos acionistas sob a forma de dividendos, eles no sero atribudos aos acionistas individualmente. Para as ONGs, os lucros acumulados assemelham-se a doaes; so capital sem restries que podem ser usados para fomentar as operaes dessas organizaes. Os investidores, os financiadores e os avaliadores freqentes vezes consideram a capacidade da IMF de acumular lucros como um indicador de seu sucesso. Os lucros acumulados tambm so a mais "irrestrita" de todas as formas de capital, dado que a administrao e o conselho podem determinar o modo como eles sero distribudos. A administrao pode optar por pagar dividendos aos acionistas. Embora poucas IMFs o faam, o pagamento de dividendos representa um passo importante na formalizao das atividades de microcrdito, bem como ajuda a atrair investidores. A Rtula, por exemplo, paga a seus investidores um dividendo anual em dinheiro igual ao ndice de inflao incidindo sobre o capital investido. Os dividendos em dinheiro tambm contribuem para melhorar a liquidez do investimento, diminuindo a preocupao com a falta de um mercado secundrio para os acionistas. As IMFs podem ainda optar pela distribuio de bonificaes, as quais aumentam a participao acionria dos detentores de aes ao portador. Esses ganhos de capital podem no ser necessariamente realizados (sob a forma de bonificao em dinheiro), porm eles corroboram a reivindicao do investidor de que seu investimento se valorizou. A administrao tambm pode usar os lucros acumulados para financiar opes de compra de aes. A IMF pode oferecer aos empregados a opo de compra de aes a um preo com abatimento. Na maioria das vezes, os administradores acumulam os lucros apenas para investi-los na expanso da instituio. 161

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Box 5.3 Demonstrativo de Variaes no Patrimnio


Alm dos demonstrativos financeiros que sero discutidos no Captulo 6, muitas instituies preparam um demonstrativo de variaes no patrimnio. A finalidade desse demonstrativo mostrar o modo como o capital foi levantado e usado durante determinado perodo de tempo. Esse aspecto reveste especial interesse para os acionistas; so eles que, em ltima anlise, tm direito a todo o patrimnio da instituio. Apresenta-se abaixo um exemplo de demonstrativo de uma ONG no perodo que comea no final de 2000 e projetado at o final de 2002, ou seja, para dois exerccios financeiros. As colunas mostram os trs tipos de conta de patrimnio.

Dbito Assumir dvidas algo comum entre as instituies de microfinanas. As IMFs sustentveis e mesmo algumas que no o so, buscam financiamentos adicionais de doadores, instituies de segunda linha e fontes comerciais. Os emprstimos tomados pela IMF se apresentam de diversas formas. Emprstimos utilizados para financiar a carteira de crdito podem ser classificados em dois grupos. Os emprstimos comerciais so quaisquer emprstimos para os quais a IMF paga uma taxa de juros de mercado. As definies de "mercado" variam, mas um parmetro comum a taxa que os bancos locais pagam sobre depsitos de 90 dias. Numa outra categoria esto os emprstimos subsidiados. H dvidas de todas as formas e tamanhos. As IMFs devem ter um motivo bem claro para tomar emprstimos, justificados por projees financeiras. O tipo de dvida assumida pela IMF deve indicar o montante e o tipo de fundos necessrios. As IMFs devem tomar emprstimos para:

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"Atender demanda sazonal dos clientes por crdito; "Apoiar o crescimento planejado da carteira; "Adquirir ativos; "Aumentar a liquidez; "Aumentar a lucratividade; "Recomprar ttulos. Os depsitos so geralmente considerados a forma mais estvel de financiamento para instituies financeiras. Embora a maioria dos depositantes possa sacar fundos quando solicitarem ou aps um pequeno perodo de tempo, poucos o fazem. Os depositantes esto dispostos a aceitar juros menores em seus fundos em troca dessa flexibilidade. Muitas IMFs no-bancrias na Amrica Latina tm permisso de mobilizar depsitos. Com exceo das cooperativas de crdito, atualmente as instituies no-bancrias no Brasil no podem aceitar depsitos. Recursos de saque a descoberto com instituies bancrias representam a forma de dbito de mais curto prazo. Um saque a descoberto ocorre naturalmente quando retiradas da IMF ou cheques emitidos de suas contas bancrias excedem os saldos disponveis. A IMF pode solicitar (e pagar por) uma proteo de saque a descoberto do banco, o que lhe permite ter saldo negativo durante um curto perodo. As IMFs tambm podem negociar uma linha de crdito que permite emprstimos freqentes e repetidos do banco quando suas contas no dispem de fundos suficientes. Os recursos de saque a descoberto so um bom instrumento de gesto da liquidez. Eles permitem que as IMFs tomem emprestadas pequenas quantias quando necessrio para atender s suas necessidades imediatas de caixa. As linhas de crdito so particularmente adequadas para IMFs que sofrem de uma significativa demanda por emprstimos durante determinadas pocas, como colheitas ou feriados. As linhas de crdito permitem que a IMF tome emprstimos at um limite predeterminado durante algum tempo. medida que uma IMF pega emprstimos, a linha de crdito reduzida. As linhas de crdito so rotativas, ento quando uma IMF paga determinada quantia, a linha de crdito disponvel aumentada dessa mesma quantia. As linhas de crdito freqentemente tm um perodo de vencimento. uma data definida pelas partes na qual a IMF paga todo o emprstimo pendente. Muitas IMFs operam com emprstimos a curto prazo. Os bancos geralmente preferem estender os emprstimos a curto prazo (menos de um ano) devido ao tratamento legal mais favorvel a tais emprstimos. No Brasil, as taxas de juros comerciais fazem com que tomar emprstimos a curto prazo seja proibitivamente caro. Emprstimos a curto prazo so adequados para IMFs porque a maioria de seus crditos concedidos tambm so de curto prazo. No Brasil, a maioria das IMFs esto familiarizadas com dvidas a longo prazo, principalmente as incorridas junto ao BNDES. Emprstimos a longo prazo so mais indicados para financiar a expanso ou comprar ativos fixos de grande valor. Uma dvida a longo prazo freqentemente restrita a determinados usos, como aumentar o tamanho da carteira de crdito. Esse o caso dos emprstimos do BNDES. Em geral, os emprstimos podem ser amortizados (pagos em parcelas de principal e juros) ou em um nico pagamento no vencimento. Freqentemente, emprstimos amortizados tm um perodo de carncia durante o qual se paga os juros mas no se paga nada sobre o principal. Se uma IMF est utilizando emprstimos para crescer, ela deve considerar cuidadosamente como vai pag-los. As IMFs podem negociar para rolar o emprstimo existente ou descobrir outro rgo que empreste a longo 163

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prazo ou um investidor que a refinancie junto a quem efetuou o primeiro emprstimo. As IMFs devem compreender que no fcil liquidar sua carteira de crdito para pagar dvidas. Seja no caso de emprstimos a curto ou a longo prazo, as IMFs geralmente tm de fornecer alguma forma de garantia. Geralmente, o banco exigir um acordo de garantia que fornea a ele os primeiros direitos sobre a carteira de crdito e ativos fixos da IMF. As instituies devem ter o cuidado de no fornecer um acordo de garantia exclusivo e para apenas uma entidade de crdito, o que as impediria de utilizar sua carteira como garantia para outros emprstimos. O acordo no deve conceder a quem empresta direitos ilimitados, em vez disso ele dever limitar-se dimenso da dvida. Os emprstimos podem ser subordinados. Os detentores da dvida subordinada tm menor direito aos ativos da IMF. Isso exige que quem empresta assine um contrato de subordinao que reconhece que o seu direito vem em segundo lugar ao dos demais credores, mas est acima dos de acionistas ordinrios ou preferenciais. A dvida subordinada geralmente considerada pelos analistas como sendo parte do patrimnio de uma instituio. A vantagem da dvida subordinada que ela pode permitir a IMF atrair entidades de crdito adicionais que exigem um direito primrio. Embora a dvida subordinada no seja comum, investidores pblicos, como agncias multilaterais, s vezes desejam assumir uma posio subordinada para poder encorajar fontes comerciais a fazer emprstimos a uma IMF .

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Figura 5.2 Tipos e Caractersticas da dvida

Diversas IMFs na Amrica Latina comearam a emitir ttulos de dbito. Esses ttulos podem ser de curto ou longo prazo. Diferentemente de emprstimos a curto ou longo prazo de um banco, a emisso da dvida pode ser aberta ao pblico em geral e pode ser detida por vrios investidores. Isso exige que a IMF opere segundo as regras dos mercados financeiros. As emisses de dvida freqentemente exigem significativos custos de contratos e relatrios adicionais, especialmente se a oferta for feita por intermdio da bolsa de valores local. As emisses de dvida podem exigir uma classificao de risco e pode ser necessrio que a IMF encontre um avalista para os ttulos emitidos. Dado o desejo das organizaes doadoras de fortalecer o mercado microfinanceiro, as IMFs freqentemente tm se voltado para doadores ou terceiros para obter esse aval.8
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USAID garantiu a primeira emisso de dvida do Banco Sol na Bolvia.

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As IMFs podem escolher uma colocao privada, seja junto a financiadores nacionais ou internacionais. Como os emprstimos, colocaes de ttulos para investidores so negociados diretamente entre a IMF e o investidor. Diferentemente de emprstimos, elas no tm contratos de emprstimo com restries significativas e exigncia de relatrios. Os investidores aceitam um papel inferior ao de supervisor. Em alguns casos, investidores socialmente responsveis ou investidores institucionais podem considerar colocaes privadas como uma forma mais flexvel de emprstimo. Seguradoras e fundos de penso tm demonstrado interesse significativo em colocaes privadas, em geral, como meio de diversificar suas prprias carteiras de investimento. As SCMs so capazes de emitir uma dvida conversvel. Como um emprstimo ou emisso de dvida, a dvida conversvel tem um perodo fixo e uma taxa de juros especfica. Porm, sob determinadas condies em um certo tempo, quem empresta (ou em alguns casos, a IMF) pode decidir converter a dvida em aes ordinrias. A dvida conversvel pode ser uma forma das SCMs atrarem investidores potenciais que no estejam preocupados com a liquidez de um investimento, mas que estejam mais interessados em tornar-se potencialmente um acionista. Alavancagem Assumir uma dvida chama-se alavancagem porque as instituies tomam emprstimos com a inteno de aumentar ou alavancar seu retorno sobre o patrimnio pelo uso de fundos obtidos por emprstimo. Os bancos fazem isso investindo fundos que tomam emprestado em ativos de rendimento com retornos que excedem o custo das despesas de emprstimo e operacionais. Restries regulamentares limitam o montante da dvida que uma IMF pode incorrer. SCMs devem manter uma taxa de adequao do capital de 5:1 Quanto mais a instituio financia seus ativos por meio de emprstimos, maior o risco de que problemas com a carteira de crdito levem a problemas de solvncia na IMF. A alavancagem tambm cria riscos relacionados gesto de ativos e passivos (Asset Liability Management - ALM). Como discutido no Captulo 2, a ALM exige monitorar e administrar os efeitos em potencial dos usos e fontes de fundos. A meta da ALM minimizar a diferena entre os termos do financiamento e a estrutura da carteira de crdito. Em geral, a ALM concentra-se em medir as diferenas entre ativos e passivos, o montante e o tempo.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Figura 5. 3 Fontes apropriadas de financiamento

Calvin, 8.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Com todos esses problemas, os gerentes podem perguntar, "Por que a alavancagem, afinal?" A principal razo pela qual as entidades comerciais efetuam a alavancagem para aumentar os rendimentos. Como o termo implica, os bancos alavancam ganhos utilizando a dvida para aumentar o lucro lquido. Alm disso, os acionistas tendem a exigir um retorno maior que o de quem empresta, uma vez que s tm direitos secundrios sobre os ativos do devedor. No mundo das empresas nolucrativas essa situao pode se apresentar invertida. As ONGs podem achar mais fcil conseguir doaes com pouco ou nenhum custo e muito difcil conseguir emprstimos a uma taxa razovel. Porm, as IMFs tambm podem aumentar a lucratividade assumindo uma dvida, desde que o custo do financiamento seja administrvel. Alm disso, a alavancagem pode ser a nica forma de a IMF obter o capital necessrio para atender s metas de crescimento. A dvida tambm fornece alguma diversificao e flexibilidade gerncia da IMF, reduzindo a dependncia a fontes especficas de financiamento.

5.3. Custo dos financiamentos


Uma IMF pode determinar seu custo atual de financiamento simplesmente dividindo as despesas com juros e taxas pelos passivos mdios dos financiamentos. O custo dos financiamentos uma ferramenta importante de gesto no sentido de determinar a diferena ou spread entre as taxas de juros pagas e as taxas de juros cobradas. Figura 5.4 Exemplo de custo de financiamentos

*Este nmero deve ser anualizado, dividindo (a) pela frao do nmero de meses registrados (3/12). No caso o resultado 13.651/ 25% 54.604. Aps anualizar, vemos que os juros e taxas da IMF so semelhantes s de 1999. Outro clculo til observar os juros pagos em relao prpria carteira de crdito. Figura 5.5 Clculo de margem financeira

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Conforme discutiremos no Captulo 7, a margem financeira uma relao til para comparar com as despesas operacionais. Diferentemente de bancos comerciais que calculam a maioria das relaes utilizando a mdia dos ativos totais como denominador, as IMFs tendem a utilizar a carteira ativa de crdito. Enquanto que os bancos comerciais freqentemente detm diversos ativos financeiros (aes, ttulos etc.), o principal ativo de rendimento das IMFs a carteira de crdito. Clculo das taxas de juros Ao negociar financiamentos, os gerentes das IMFs devem estar bem atentos para o custo a ser incorrido. Eles podem ento comparar o custo do financiamento proposto com o de outras fontes. Como conhecido dos gerentes, a taxa declarada ou taxa nominal no igual taxa efetiva paga pela IMF. Este conceito foi discutido no Captulo 3 como parte do projeto do produto. Freqentemente os bancos usam juros compostos em base diria, mensal ou trimestral. Isso significa que embora o banco esteja cotando a taxa em uma base anual, a taxa que ele usa fixada para um perodo mais curto chamado de perodo composto (P). A primeira etapa para determinar o custo de financiamentos igualar a taxa nominal anual (TNA) com a taxa efetiva no perodo (TEP). TEP = TNA/P Se suposermos que o perodo composto (P) mensal (12), ento uma taxa nominal anual de 12% seria: TEP = 12%/12 TEP = 1 % Para determinar a taxa efetiva anual (TEA), utiliza-se a seguinte frmula: TEA = (1+TEP)p - 1 TEA = (1+0,01)12 - 1 TEA = 12,68% A taxa sobe ou desce dependendo do perodo composto. Se foi composta diariamente, como costuma acontecer com recursos de saque a descoberto, a taxa seria de 12,75%. Se foi composta trimestralmente, como costuma acontecer com ttulos da dvida, seria de 12,55%. Para arranjos financeiros mais complexos, como emprstimos do Programa de Crdito Produtivo Popular - PCPP do BNDES que incluem um perodo de carncia, amortizao e capitalizao de juros, necessrio calcular a taxa interna de retorno (TIR). A TIR a taxa de juros que torna a sada de caixa (juros e principal) exatamente igual entrada de caixa. A primeira etapa construir um fluxo de caixa para um emprstimo de longo prazo.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Figura 5.6 Amostra de Fluxo de caixa para um emprstimo de longo prazo.

A TIR a taxa necessria para igualar entradas e sadas do caixa ao longo do tempo. Isso exige utilizar um software ou uma calculadora financeira. O Box 5.5 contm uma amostra de clculo de TIR para um emprstimo de longo prazo. Box 5.4 Amostra de clculo da TIR para um emprstimo de longo prazo
Semelhante Figura 5.5, este clculo supe um emprstimo de R$500.000. O emprstimo tem um perodo de carncia de nove meses e supomos que a TJLP permanece constante em 18,37% at o vencimento do emprstimo. A IMF paga juros e principal trimestralmente, porm os juros pagos so limitados a 6%, enquanto que os juros a pagar restantes so capitalizados e adicionados ao saldo do emprstimo. Para calcular a TIR, s se utiliza os fluxos de caixa reais (principal e juros pagos). O resultado que o custo do emprstimo realmente ligeiramente menor que a TJLP .

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

*Supe que o saldo restante ser pago no vencimento do emprstimo.

5.4. Financiamento
Previso das necessidades de financiamento externo
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A necessidade de financiamento externo um componente chave do planejamento estratgico e operacional que discutiremos no Captulo 8. A necessidade de financiamento est diretamente ligada ao crescimento dos ativos da IMF e s fontes de financiamento interno disponveis. Alm disso, as IMFs devem distinguir entre tendncias e fatores sazonais de crescimento. O componente da tendncia representa a taxa de crescimento a longo prazo da carteira de emprstimos. O componente sazonal mede o comportamento dos emprstimos em um dado intervalo (ms, semana) devido a fatores sazonais. Como j dissemos, o tipo de financiamento exigido depende do tipo de crescimento do ativo.

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Essa discusso do Bankakadamie com anexos e adaptaes dos autores.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Um gerente pode comear prevendo o crescimento geral da carteira utilizando o final do ano fiscal como ponto de partida. Se os gerentes preverem um crescimento continuado de 50% da carteira de emprstimos pelos prximos anos, podero estabelecer a tendncia de crescimento dos ativos. (No Captulo 8, os gerentes podem ler sobre mtodos alternativos para prever o crescimento da carteira de crdito). Figura 5.7 Taxa de crescimento na carteira de crdito

No decorrer de um ano, a IMF observar padres distintos de seus clientes. Se a IMF jovem e no dispe de dados sobre flutuaes sazonais, poder consultar outra IMF ou os bancos locais. Outros podem ter uma temporada mais longa, como a estao turstica e observar apenas picos sazonais modestos. Como as estaes levam a fluxos de caixa bem previsveis para os clientes da IMF, os emprstimos sazonais podem ser considerados como auto-liquidantes; os clientes convertem o estoque, ou os ativos adquiridos, em dinheiro. Isso permite um perodo de "vencimento", durante o qual o cliente pode pagar completamente seu emprstimo com o saldo de caixa. Box 5.5 Financiamento adequado
As IMFs devem reconhecer que nem todo crescimento de ativos igual. Alguns instrumentos de financiamento so mais adequados que outros, dependendo do tipo de crescimento de ativo que a IMF est financiando. A tabela a seguir d sugestes sobre os instrumentos adequados.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

Utilizando seus prprios dados ou previses, os gerentes podem desenvolver uma tabela de previso de emprstimos para cada ms. Primeiro, a tendncia de crescimento anual distribuda por igual em cada ms. Depois a taxa mensal modificada de acordo com a medio de flutuao sazonal pela IMF. A flutuao sazonal pode ser projetada a partir do histrico dos dados, dos dados do mercado ou de simples estimativa. O ndice de sazonalidade indica a dimenso mensal da carteira comparada carteira mdia, independentemente da tendncia de crescimento. Se 100% representa a carteira mdia, 120% indicar um ms de alto volume, enquanto que 80% representar um ms de baixo volume. Figura 5.8 Previso anual de emprstimos

Ento os gerentes devem considerar o capital disponvel e tambm todas as entradas previstas das fontes de financiamento. Com tais informaes possvel prever os requisitos de liquidez para o ano seguinte para financiar a carteira de crdito.

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Figura 5.9 Requisitos financeiros previstos

Neste exemplo, a mudana acumulada em espcie mostra o fluxo lquido de capital para permitir o crescimento geral da carteira, revelando as demandas de financiamento. Nesse caso, o crescimento geral dos ativos de R$850.000. Como podemos ver na coluna 4, em novembro, a necessidade acumulada de capital ultrapassa R$1.000.000. Isso devido demanda sazonal. A coluna 5 mostra o efeito lquido na IMF do caixa disponvel. Se a IMF no encontrar fontes externas de financiamento, ter um dficit de mais de R$575.000 durante o ano. Para determinar as necessidades de financiamento externo, a IMF primeiro tem de determinar a capacidade de financiamento interno. Alm do caixa, o financiamento interno pode vir de: "Investimentos a curto prazo; "Receita operacional lquida.

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Captulo 5 : Gesto dos Recursos

A tabela acima fornece uma previso de caixa. Se supomos que os gerentes desejam manter um mnimo de R$100.000 em caixa, podero acrescentar R$100.000 ao dficit de capital previsto durante o ano. Isso exigir que a IMF consiga um mnimo de R$675.000 em financiamento durante o ano atual para atender suas necessidades bsicas. Supondo que a IMF investiu uma parte de seu emprstimo inicial do BNDES, R$200.000, em ttulos do Tesouro, ento ela pode liquidar esses investimentos e utiliz-los para financiar a carteira de crdito. Finalmente, o gerente deve determinar quanto ser gerado pelas operaes. Isso exige que os gerentes preparem um oramento (descrito no Captulo 8). Se isso est concludo, a IMF pode consolidar a previso mensal utilizando uma frmula bem simples que leva em conta o total de entrada de caixa menos o total de sadas de caixa: Caixa de operaes = (Juros e Taxas Recebidas* - Juros pagos - despesas operacionais) + Emprstimos "( Carteira de crdito - Perdas) "Compras de ativos fixos *Juros dos emprstimos recebidos lquidos, sem juros provisionados. A Figura 5.10 mostra que a variao de Caixa de operaes de R$570.000. As necessidades de financiamento externo so calculadas como a variao de caixa da operao (geralmente negativo) mais os recursos existentes em caixa: NFE para tendncia de crescimento = (-1) x ( Caixa de operaes + caixa em mos + investimentos a curto prazo - requisito mnimo de caixa) NFE para tendncia de crescimento = (-1) x (-570.000 + 450.000 + 200.000 - 100.000) = R$20.000 Em outras palavras, a IMF pode atender sua meta de tendncia de crescimento prevista se puder levantar mais R$20.000 para o prximo ano. Ao mesmo tempo, a IMF tambm deve considerar sua necessidade de financiamentos sazonais. Na Figura 5.10 novamente, o dficit de caixa projetado mais alto de R$398.000 durante o ms de novembro. Para medir a necessidade de financiamento sazonal, podemos utilizar a seguinte frmula: NFS = (-1) x (Maior dficit de caixa mensal + Investimentos a curto prazo - Mnimo requisito de caixa) NFS = (-1) x (-398.000 + 200.000 - 100.000) = R$298.000 O NFE total = NFS + NFE para tendncia de crescimento NFE Total = 298.000 + 20.000 = R$318.000 175

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importante distinguir entre necessidade de financiamentos de tendncia e sazonal, para determinar o tipo de financiamento necessrio. Por exemplo, em vez de informar aos investidores que a IMF necessita de R$318.000 para o ano, til explicar aos investidores ou a quem empresta que a IMF necessita de R$20.000 em patrimnio lquido para apoiar a tendncia de crescimento a longo prazo. Ao mesmo tempo, ela necessitar de $298.000 em financiamento a curto prazo para atender s demandas sazonais. Os investidores em aes devem considerar o financiamento da tendncia de crescimento e do crescimento dos ativos fixos, mas a gerncia deve tentar conseguir algum tipo de dvida a curto prazo para o montante restante. Obviamente, R$20.000 no atendero s necessidades de crescimento a longo prazo para os prximos anos. Os gerentes devem concluir tais clculos para vrios anos para ser possvel prever a necessidade de financiamentos a longo prazo. Para os anos futuros, os gerentes devem levar em conta os fluxos de caixa para cada trimestre em vez de mensais.

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Figura 5.10 O Capital (em espcie) de Operaes

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Box 5.6 Garantia e aumento da capacidade de crdito


Muitos bancos comerciais exigiro uma garantia ou mecanismo que aumente a capacidade de crdito, de terceiros antes de conceder uma linha de crdito ou emprstimo a IMF. Para resolver esse problema, governos, doadores e algumas organizaes vm desenvolvendo programas especiais. A IMF pode inscreverse no financiamento de garantias ou junto ao doador para obter uma fiana do emprstimo. Ao mesmo tempo, a IMF deve negociar as condies do recurso de emprstimo garantido com o banco comercial. Um aval uma promessa de terceiros de pagar o saldo de um emprstimo se a IMF que o receber no o pagar. Os avais devem ser negociados para que o avalista e o banco concordem com as condies. No incomum que avalistas negociem um perodo de cobrana, durante o qual o banco deve primeiro tentar receber diretamente da IMF. Os avais podem ser integrais (cobrindo 100%) ou parciais (< 100%) e podem ou no garantir o pagamento de juros. O aumento da capacidade de crdito um tipo de aval que fornece garantias adicionais ou secundrias a um banco em favor da IMF Ele no substitui as garantias . prprias da IMF mas oferece uma garantia a mais se para o banco credor. Embora semelhante ao aval, o , aumento da capacidade de crdito geralmente exige que o banco cobre primeiro da IMF antes de executar a garantia secundria. Avais e aumento da capacidade de crdito podem ser dados pelo avalista na forma de depsito em espcie no banco, ttulos em custdia do banco, ou uma carta ou crdito emitido pelo banco dos avalistas ao banco que realiza o emprstimo. No mnimo, os avalistas geralmente exigem que a IMF pague todos os custos associados negociao.

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5.5. Gesto de Caixa e Liquidez


Como foi discutido no Captulo 2, a liquidez mede a capacidade da IMF de pagar suas obrigaes (juros, despesas operacionais, pagamentos da dvida) conforme programado. O risco de liquidez pode ser melhor descrito como uma crise de financiamento ou o potencial para tal crise. Ele pode estar associado a um acontecimento externo, como uma falha sistmica dos bancos, que corta as fontes de financiamento da IMF, que pode resultar em risco de crdito, como uma onda de defaults (insolvncias). Por outro lado, pode resultar simplesmente de um planejamento e/ou gerenciamento ruim da IMF se os ingressos de caixa no forem suficientes para honrar os pagamentos devidos. Qualquer que seja o caso, a falta de liquidez pode ser severa, ou mesmo fatal, para uma IMF. Alm de no conseguir cumprir com suas obrigaes, uma IMF que falha em efetuar os desembolsos previstos a clientes aumenta muito seu risco de crdito. O sistema de incentivos de microcrditos baseia-se fortemente na promessa de um emprstimo continuado. Se uma IMF incapaz de cumprir suas promessas, ela poder causar defaults futuros. Desembolsos atrasados ou em queda sinalizam uma possvel insolvncia o que leva a duvidar da probabilidade de renovaes futuras dos emprstimos. O risco de liquidez pode ser tratado de diversas maneiras. O gerenciamento de recursos , de longe, o mais eficaz. A maior fonte de capital vem dos pagamentos dos emprstimos e dos juros. Os gerentes devem prever e monitorar os perodos de entrada e sada de capital da organizao. Infelizmente, a maioria das IMFs no gera demonstrativos de fluxo de caixa, em vez disso elas dependem de mtodos informais como monitorar regularmente o saldo das contas no banco. Embora tal monitoramento dirio ajude, uma abordagem de reao que no evita uma possvel crise de liquidez. Existem diversas medies de liquidez que podem ser utilizadas pelo gerente da IMF. A relao mais bsica o indicador de posio de caixa: posio de caixa = caixa + investimentos a curto prazo ativos totais Infelizmente, a relao no diz aos gerentes se a posio de caixa boa ou ruim. Isso depende das circunstncias da IMF. Se a volatilidade da carteira de crdito for alta e a IMF vislumbrar uma variao significativa entre a posio dos emprstimos previstos e os reais, os gerentes podem determinar que a meta de posio de caixa deve ser alta (15%-20%). Se a volatilidade e a variao forem baixas, a relao poder ser baixa (1-5%). As IMFs tambm podem desejar ligar seus requisitos mnimos de liquidez s despesas operacionais. IMFs que no dispem de acesso rpido a financiamentos podem optar por manter o equivalente s despesas operacionais de um ms em caixa. Ou podem adaptar um mtodo hbrido, como 5% dos emprstimos mdios pendentes + despesas operacionais de um ms. Independentemente, os gerentes devem determinar e seguir polticas de caixa mnimo e mximo e nveis adequados de investimento a curto prazo.

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Box 5.7 Anlise alternativa de liquidez para instituies em crescimento Existe uma maneira simples de calcular quanto tempo as fontes atuais de financiamento estaro disponveis para atender s necessidades de caixa. 11

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Conforme discutido acima, os gerentes devem prever as necessidades de caixa e atualizar as previses, conforme necessrio. A liquidez dinmica e exige monitoramento e atualizao dirios. As previses tambm devem levar em conta quaisquer mudanas significativas nas condies ou na composio da carteira de crdito. Se uma IMF reduz a freqncia de pagamentos de emprstimos ou estende as condies do emprstimo, isso provocar um aumento na carteira mdia pendente. O contrrio tambm verdadeiro. A inadimplncia tambm reduzir o montante de entradas no caixa. Os gerentes tambm devem levar em conta as ferramentas disponveis para administrar a liquidez. Como discutido acima, os recursos de saque a descoberto ou linhas de crdito cclicas so a fonte direta de financiamento para atender s necessidades de liquidez dirias, semanais ou mensais. Muitas aplicaro automaticamente os fundos recebidos na conta da IMF no banco para compensar a dvida pendente o que ajuda a minimizar os juros cobrados. Assim como a liquidez insuficiente tem riscos, o excesso de liquidez tem um custo. A IMF tambm deve levar em conta quais instrumentos de investimento esto disponveis para a aplicao do excesso de caixa. Geralmente, o retorno sobre depsitos bancrios est ligado ao prazo e acessibilidade dos fundos junto ao depositrio. Se as IMFs podem prever com segurana temporadas de poucos emprstimos ou uma grande entrada de fundos (de um doador ou de quem empresta, como o BNDES), isso lhes permitir aplicar fundos em depsitos a prazo ou certificados de depsito por um perodo fixo com maior retorno. IMFs de grande porte podem considerar o uso de instrumentos do mercado financeiro, que so ttulos a curto prazo emitidos por grandes bancos comerciais. Os gerentes tambm devem levar em conta os custos das transaes com movimentao freqente de dinheiro. No Brasil, as transaes financeiras so taxadas cada vez que o dinheiro entra ou sai do setor bancrio formal. 12 Cabe lembrar que as SCMS esto livres desta taxao. Isso d outro incentivo para os gerentes investirem cuidadosamente o excesso de liquidez nos prazos apropriados. As IMFs fizeram grandes progressos em descentralizar o processo de concesso de crdito para aproxim-lo mais dos clientes. Embora possa parecer contrrio a essa tendncia, as IMFs podem beneficiar-se de financiamentos conjuntos e da administrao centralizada da liquidez. As instituies financeiras dependem de sua capacidade de investir os fundos captados a uma taxa mais favorvel. Por isso, as IMFs tm de tentar tornar todos os fundos (menos os requisitos mnimos) disponveis para a carteira de crdito. As IMFs tm de compreender que no existe essa coisa de liquidez descentralizada; os fundos administrados por uma agncia no pertencem agncia, eles so parte dos recursos gerais da IMF que necessitam estar disponveis para desdobramento em outro local. Os gerentes de agncias desempenham um papel importante nas atividades de gesto financeira. Sob orientao da gerncia geral, os gerentes de agncias podem assumir a responsabilidade de manter saldos de caixa suficientes para financiar as operaes da agncia.

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Adaptado de Christen, 159.

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Box 5.8 Os efeitos da gesto de liquidez


A agncia alem de cooperao tcnica GTZ desenvolveu um kit de ferramentas que fornece um manual e planilhas para demonstrar os efeitos da gesto de liquidez. A tabela a seguir mostra como uma IMF capaz de gerenciar sua liquidez por vrios meses utilizando ferramentas bsicas como a linha de crdito e os investimentos. Essa IMF enfrenta flutuao sazonal, o que torna difcil manter uma posio de caixa estvel. Sem a gesto financeira, a IMF enfrentaria um caixa negativo durante vrios meses. As colunas indicam os meses. As linhas indicam os recursos da gesto financeira da IMF Esses recursos incluem linhas de crdito . e contas de investimento. Nesse caso, a IMF identificou sua posio tima de caixa como sendo R$10.000

A linha A mostra a posio prevista do caixa se a IMF nada fizesse para administrar seu caixa. Em janeiro, a IMF no teria problema, mas em fevereiro enfrentaria falta de caixa. Na Figura, vemos que a IMF utilizou uma combinao de ferramentas de gesto financeira para atender s suas necessidades sazonais e manter o caixa em mos em R$10.000. Em janeiro e fevereiro, precisaram de liquidar a conta de investimentos. Em maro e abril, ativaram um recurso de emprstimo a curto prazo (linha de crdito), que pagaram rapidamente em maio e junho. Da mesma forma, reinvestiram seus fundos em maio e junho quando a reduo sazonal terminou.
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A taxa em 2002 de 0,38% sobre o valor da transao.

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No Brasil, as transaes de caixa desempenham um papel bem reduzido para as IMFs. A maioria das IMFs faz uso de cheques e transferncias bancrias para pagar emprstimos e cobranas, embora algumas ainda realizem transaes em espcie, principalmente em reas rurais. Mesmo as menores IMFs do Brasil e muitos de seus clientes tm acesso a contas e servios bancrios. Alm do risco de segurana de ter quantias significativas nos escritrios da IMF, tambm h um custo de ter uma quantia significativa no investida. A questo , "quanto de nossa liquidez deve estar em espcie e em depsitos vista?" A resposta exige determinar (a) o tempo necessrio para obter moeda em espcie, (b) os custos de movimentar o dinheiro e (c) o custo de manuteno do dinheiro. Se aceitamos que em um mundo ideal de transaes eletrnicas uma IMF no teria de dispor de nenhum dinheiro em espcie, ento a meta da gesto financeira limit-lo ao mnimo. Isso particularmente verdadeiro para as IMFs brasileiras, que no aceitam depsitos e assim no necessitam planejar retiradas. A prxima questo relativa a quanto se deve manter em fundos investidos em cheques ou depsitos a vista dos quais se realizam transferncias e pagamentos diariamente. Para os fins desta seo, chamaremos isso de depsito no banco. Se as agncias da IMF mantm bons registros, um gerente de agncia deve ser capaz de calcular o maior fluxo lquido de sada dirio de caixa no ano anterior. Isso deve incluir todos os pagamentos de caixas, transferncias e despesas de caixa, o resultado lquido de pagamentos de juros e do principal. Vamos supor que demore apenas um dia para sacar dinheiro da conta de investimento da agncia ou do escritrio principal e transferi-lo para a conta principal da agncia. Para determinar quanto depsito se deve manter no banco mo, a IMF pode tomar o maior fluxo lquido de sada dirio registrado no ano anterior e multiplicar esse valor por 2 (um dia para transferir + um dia de margem de segurana). Em teoria, a IMF ento sempre teria dois dias disponveis do mximo fluxo externo de caixa. Menor limite de depsito no banco = (dias de transferncia + margem de segurana) x mximo fluxo lquido de sada dirio Toda vez que a IMF alcanar seu limite inferior de caixa no banco, ela solicitar fundos do escritrio central ou liquidar investimentos. Esse exemplo mostra porque a gesto financeira deve ser levada em conta em nvel de agncia. Embora seja realista para uma ONG em Recife ter acesso a contas diariamente, isso pode no ser verdade para a agncia da IMF no interior do estado. Os gerentes devem determinar as restries individuais das agncias ao definir as metas da gesto financeira. Outra considerao quanto ao volume ou ordem da transferncia. Se no existirem custos de transao, a IMF pode transferir dinheiro constantemente para manter o depsito no banco sempre no limite de caixa inferior. Mas movimentar dinheiro paga taxas e toma tempo dos empregados, mobiliza transporte e segurana. Os bancos tambm podem impor limites mnimos ou mximos para ordens. Para simplificar as coisas, a IMF pode simplesmente escolher ter cada ordem igual ao mximo fluxo externo de caixa dirio. Quando o depsito no banco subir a determinado nvel, o gerente pode parar de transferir dinheiro at alcanar o limite inferior. Os gerentes podem definir um limite superior de caixa no banco, que dispara as retiradas de caixa no final do dia. Por exemplo:

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Limite superior de caixa no banco = (limite inferior de caixa no banco) + (dias de transferncia x fluxo lquido mximo de entrada de caixa dirio) Alm de atuar para disparar as retiradas de caixa, o limite tambm pode ser utilizado para determinar o tamanho da ordem padro. A diferena entre o limite superior de caixa e o limite inferior de caixa pode ser um tamanho de ordem adequado pois representa a mdia da demanda diria por capital. Contas no banco As IMFs dependem muito dos bancos comerciais para a gesto financeira. Ao escolher bancos comerciais, a IMF deve levar em conta a convenincia, a abrangncia geogrfica, os servios e preos dos servios de contas dos bancos. s vezes as organizaes doadoras podem exigir que seus financiamentos sejam mantidos em uma conta separada ou as IMFs podem preferir manter contas separadas para diferentes fins. No h uma diretriz clara sobre quantas contas bancrias uma IMF requer. No mnimo, a IMF deve considerar separar sua conta de emprstimos de sua conta operacional. A conta de emprstimos utilizada para todos os pagamentos de emprstimos e repagamentos. Os pagamentos podem ser feitos diretamente da conta por meio de transferncias para as contas dos clientes ou por meio de cheques, ambos fornecendo um controle extra ao desembolso com emprstimos. IMFs que concedem emprstimos em espcie tambm podem utilizar essa conta para as retiradas dirias do agente de crdito ou do caixa. Da mesma forma, os clientes podem fazer os pagamentos diretamente na conta da IMF via transferncia ou depsito direto. A maioria das IMFs no Brasil utilizam boletos bancrios que permitem a clientes pagar suas parcelas em qualquer banco. Os bancos cobram por este servio (entre R$2 e R$5 por boleto) e a prestao paga automaticamente conta bancria da IMF Essa convenincia prtica mas cara para as IMFs. Algumas IMFs conseguiram . negociar contratos de menor custo com bancos com os quais mantm relaes comerciais duradouras. Ou ento, os clientes podem aprovar uma ordem permanente para transferncia de forma que o pagamento do emprstimo seja transferido automaticamente da conta do cliente para a conta de emprstimos da IMF no vencimento. De forma semelhante, as IMFs podem oferecer aos clientes fichas de depsito pr-impressas para pagamentos feitos diretamente na conta bancria da IMF. Essas fichas no so prticas apenas para o cliente, mas tambm ajudam o banco e a IMF a acompanhar os pagamentos. Infelizmente, os clientes tero que utilizar aquela agncia do banco da IMF. Para clientes que pagam em espcie ou cheque, as IMFs devem pensar em dar um cupom com as guias de pagamento j impressas para cada pagamento o que permite ao caixa da IMF acompanhar facilmente os pagamentos recebidos e completar as fichas de depsito no banco. Resumindo, ao separar essa conta, o departamento contbil da IMF pode acompanhar mais facilmente as entradas e sadas na carteira. Contas remuneradas so contas que transferem automaticamente o excesso em caixa de uma conta para outra. Geralmente os fundos so transferidos para uma conta de rendimento de juros overnight e no dia seguinte retornam conta operacional. Porm, contas remuneradas tambm podem ser usadas para transferir dinheiro automaticamente de contas da agncia para contas da matriz. Por exemplo, uma agncia da IMF pode ter sua prpria conta de emprstimos para receber pagamentos.
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Adaptado de Bankakadamie

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No final de cada dia, a IMF pode autorizar o banco a transferir todos os fundos da conta de pagamentos para a conta principal de emprstimos. Quando a agncia da IMF exigir o pagamento dos fundos, o escritrio central transfere os fundos de volta para a conta local da agncia. Isso ajuda a evitar manter saldos significativos em diversas contas na regio. Alm de aprimorar o controle, isso tambm permite que a sede administre e invista qualquer supervit em caixa. A conta operacional principal para todas as demais despesas da IMF, incluindo salrios, despesas do escritrio e outros pagamentos regulares. Com base no oramento operacional da IMF, o gerente financeiro pode manter um saldo adequado nessa conta para antecipar despesas mensais ou semanais. Pagamentos regulares como salrios e aluguel podem ser programados e pagos automaticamente pelo banco, seja por transferncia ou cheque. Como exemplo, se empregados ou fornecedores preferirem ser pagos em espcie, a IMF ainda pode utilizar cheques e negociar um servio de pagamento de cheques para o fornecedor ou empregado retirar da sua conta. Isso permite controlar retiradas de pagamento de salrios e minimizar o montante de capital em mos. Muitas IMFs fracassam em utilizar plenamente os servios oferecidos pelo banco, muitos dos quais podem ser poderosas ferramentas de gesto financeira. Alm dos recursos de saque a descoberto, linhas de crdito, depsitos e investimentos, as IMFs podem utilizar os bancos para administrar saldos de caixa entre suas prprias agncias. Bancos eletrnicos permitem que a equipe de contabilidade monitore e copie extratos de contas on-line a qualquer momento. Alguns servios permitem transferncias entre contas, pagamento de contas e mesmo consultas on-line em depsitos a prazo e instrumentos do mercado financeiro. O que mais importante, esses servios oferecem alguma segurana por intermdio de diferentes nveis de acesso e autorizaes pelo uso de senhas. As IMFs na Amrica Latina esto lanando os cartes de dbito, cartes inteligentes e at mesmo cartes de crdito. Dada a sofisticada infra-estrutura do sistema financeiro no Brasil, as IMFs devem investigar como a tecnologia pode auxili-las a administrar seus recursos.

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Box 5.9 Gerentes de liquidez


A boa gesto de liquidez no ocorre sem orientao. Como ocorre com todas as questes principais, a diretoria responsvel por determinar as polticas relativas liquidez. Os gerentes de IMFs devem propor uma poltica diretoria que inclua os seguintes pontos. "Indicar uma pessoa responsvel. Para IMFs de pequeno porte, pode ser o diretor executivo. medida em que as IMFs crescem, o diretor financeiro ou o tesoureiro assumiro esse cargo. O gerente indicado tambm deve indicar quem tem a responsabilidade na sua ausncia. "Determinar o mbito da autoridade. A gesto de liquidez exige uma ao rpida, que exige que o gerente responsvel tenha a autoridade de movimentar fundos. Porm, a gerncia deve determinar quais limites devem ser estabelecidos. Os limites podem aplicar-se ao montante e ao destino dos fundos e exigir assinaturas adicionais. Alm disso, aes rotineiras como abrir e encerrar contas bancrias, aprovar a folha de pagamentos ou adiantamentos a agncias tambm podem estar sujeitas a nveis adicionais de aprovao. "Definir instrumentos aceitveis de liquidez. As IMFs devem limitar o uso de passivos e ativos para gesto de liquidez para baixo risco, apenas para moeda local e a curto prazo. Passivos e ativos a longo prazo geralmente no so exigidos para a gesto de liquidez e seu uso est ligado a outras metas. "Descrever a metodologia geral do planejamento da liquidez. Dependendo de quo dinmicas so as operaes as IMF o planejamento da liquidez pode ser um exerccio permanente. Para algumas IMFs, , pode ser um exerccio mensal. Qualquer que seja o caso, a diretoria deve ser aconselhada quanto ao plano e cronograma. "Definir parmetros operacionais. Com sugestes da gerncia, a diretoria deve aprovar os parmetros gerais para valores mximo e mnimo de depsito em espcie. A diretoria tambm deve ser informada sobre qualquer crise de liquidez existente ou pendente. "Canais de comunicao. O fluxo de informaes entre os departamentos e operaes, financeiro e o executivo devem facilitar o planejamento. O gerente de liquidez exige informaes do departamento de operaes para saber quais so os requisitos vindouros ou como eles podem desviar-se do planejado. Deve-se implantar algum tipo de sistema de aviso antecipado se os nveis de liquidez ficarem perigosamente baixos.

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Captulo 6 : Demonstraes Financeiras como Ferramenta de Gesto

Captulo

6- Demonstraes Financeiras como Ferramenta de Gesto


6.1. Introduo
A finalidade deste captulo apresentar aos leitores as principais demonstraes financeiras produzidas pelas IMFs, bem como uma viso do modo como a gerncia dessas instituies pode us-las na tomada de decises. Na primeira seo, sero delineadas as quatro principais demonstraes financeiras elaboradas pelas IMFs e se far uma reviso das contas essenciais que devem constar de cada uma delas. Na segunda seo ser feita uma breve reviso de alguns dos princpios gerais de contabilidade e das prticas contbeis de aceitao geral pela indstria internacional de microfinanas. A discusso geral das prticas contbeis ter no s relevncia para o contexto brasileiro especfico como tambm ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstraes financeiras aos investidores e doadores internacionais. Na primeira seo, sero delineadas as quatro principais demonstraes financeiras elaboradas pelas IMFs e se far uma reviso das contas essenciais que devem constar de cada uma delas. Na segunda seo ser feita uma breve reviso de alguns dos princpios gerais de contabilidade e das prticas contbeis de aceitao geral pela indstria internacional de microfinanas. Essa seo poder interessar aos gerentes novos no ramo das microfinanas, posto que nela so mostradas a linguagem adotada nesse segmento e as definies das contas e operaes fundamentais. A discusso geral das prticas contbeis ter no apenas relevncia para o contexto brasileiro especificamente, mas tambm ajudar as IMFs nacionais a explicar suas demonstraes financeiras aos investidores e doadores internacionais. Nos boxes e tabelas so apresentados exemplos de demonstraes e prticas de IMFs brasileiras a fim de destacar e esclarecer conceitos importantes. Existe uma variedade de publicaes que contm recomendaes e onde esto apresentadas informaes minuciosas sobre a contabilidade e as demonstraes financeiras das IMFs. Neste captulo, recorre-se ao material das seguintes fontes: Format for Appraisal of Microfinance Institutions, do CGAP; Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions, elaborada pela SEEP Network, e um recente Glossary of Standard Financial Terms, Ratios, and Adjustment for Microfinance (verso preliminar) preparado por uma mesa-redonda de doadores e agncias de rating.1
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BID, USAID, CGAP e MicroRate, M-CRIL, PlaNet Rating.

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6.2. Demonstraes Financeiras


Entende-se por contabilidade o processo de registro das transaes financeiras, o seu agrupamento por categoria e a sintetizao das transaes de determinado perodo de tempo em um dado momento.2 A apresentao dessas transaes padronizada em forma de demonstraes financeiras. Todas as IMFs devem produzir demonstraes contbeis. s vezes essas instituies produzem demonstraes financeiras baseadas em um modelo que os rgos reguladores, os financiadores, os doadores ou a rede de organizaes exigem. possvel que essas demonstraes atendam s exigncias de prestao de contas, mas talvez no sejam muito teis como instrumentos de gesto. Uma vez que dificil absorver todos os detalhes de um relatrio financeiro, um volume menor de dados (porm com explicaes mais significativas) mais eficiente que o fornecimento de informaes minuciosas desacompanhadas de esclarecimentos.3 Os sumrios executivos, os textos explicativos e as notas de p de pgina so vitais para dar transparncia s demonstraes financeiras e torn-las acessveis aos leitores. Cada demonstrao financeira informa ao gerente, ao analista ou a pesquisador alguma coisa sobre o desempenho financeiro ou a situao financeira de uma IMF Em algumas demonstraes so . apresentados dados sobre estoque levantados em determinado momento no tempo. Outras contm dados sobre fluxo que informam acerca do fluxo das operaes em um perodo fixo de tempo. As demonstraes financeiras das IMFs compreendem o seguinte: "Demonstrao de resultado (ou de lucros e perdas). uma demonstrao do fluxo operacional que sintetiza toda a atividade financeira durante determinado perodo de tempo, com a incluso de todos os itens de receita e despesa. O resultado final ou lquido de uma demonstrao de resultado o lucro lquido (ou excedente lquido) do perodo de que se trata. A demonstrao de resultado usada na avaliao da lucratividade. "Balano patrimonial (ou demonstrao da situao financeira). uma demonstrao de estoque que retrata a IMF em determinado momento. Essa demonstrao indica o que a IMF possui (ativos), o que ela deve a terceiros (dvidas) e a diferena entre esses dois itens (capital ou patrimnio). O balano expressa o patrimnio lquido da instituio naquele momento. "Demonstrao de fontes e usos (ou demonstrao de fluxo de caixa). uma demonstrao de fluxo que mostra todas as entradas e sadas de caixa durante determinado perodo de tempo. Com freqncia os investidores ou financiadores exigem sua apresentao porque ela reflete a solvncia das IMFs. "Relatrio da carteira de crdito. Esta demonstrao de estoque , que conhecida por vrios nomes, assemelha-se reserva para devedores duvidosos adotada pelos bancos. No campo das microfinanas, foram desenvolvidos padres muito claros para esse relatrio, que deve mostrar o nvel da carteira em risco. O relatrio da carteira descreve a situao financeira e de risco da IMF em um dado momento no tempo.
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PNUD Microstart 1997, 138. Campion 1998, 20.

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"Um quinto relatrio, denominado demonstrao de mudanas na posio do patrimnio (ou demonstrao de mudanas no patrimnio lquido) de uso corrente entre as IMFs com fins lucrativos. Trata-se de uma demonstrao de fluxo que expressa o modo como as transaes financeiras durante determinado perodo de tempo afetaram o patrimnio da IMF Ela ajuda . os investidores a avaliar a IMF numa base geralmente de valor por acionista. Essa demonstrao , foi apresentada no Captulo 5. As demonstraes referidas so elaboradas a partir dos mesmos lanamentos contbeis e so interligadas, de modo que as informaes que figuram em uma delas tambm constaro de outras. O Box 6.1 destaca os vnculos entre as demonstraes. Conforme os leitores notaro, h vrias opes de apresentao no formato de uma demonstrao contbil. Apesar do esforo em se criar padres de contabilidade, tais como as Normas Contbeis Internacionais (IAS), foi menor o empenho em harmonizar o contedo e a apresentao das demonstraes financeiras. As demonstraes de resultado podem ser utilizadas tanto para esconder como para revelar. Se as demonstraes financeiras so utilizadas como ferramenta de gesto, importante que o contador insira notas com explicaes claras dos itens de receita e despesa includos nas contas. Alm disso, nem todas as IMFs adotam a mesma terminologia em suas demonstraes financeiras. Cita-se, de modo especial, que as IMFs sem fins lucrativos utilizam terminologia diferente das SCMs. Independente do nome que a conta possa ter, a definio das principais contas que figuram nas demonstraes financeiras aqui tratadas deve ser a mesma. Os leitores no devero preocupar-se com o nome da conta, mas, sim, ter em mente a seu significado e a fidelidade com que a conta da IMF expressa. Box 6.1 Freqncia dos relatrios
A freqncia dos relatrios vai depender de seu usurio. Enquanto a diretoria poder exigir apenas relatrios trimestrais ou semestrais, a gerncia talvez solicite relatrios mensais ou mesmo dirios. Nem todas as IMFs esto aptas a fornecer relatrios dirios e nem todas precisaro faz-lo. As informaes e a freqncia mencionadas a seguir so o mnimo necessrio para permitir gerncia conduzir a IMF de forma responsvel e sustentvel.

*As instituies financieras regulamentadas precisam entregar seus balanos fechados trimestalmente ao Banco Central.

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Demonstrao de Resultado A demonstrao de resultado mostra o fluxo operacional durante determinado perodo de tempo, que pode ser um ms, um trimestre ou um ano. Pelo fato de apresentar o lucro ou prejuzo lquido global do perodo, possvel tambm cham-la de demonstrao de lucros e perdas. (As instituies sem fins lucrativos utilizam os termos supervit lquido ou dficit). Nela so sintetizados todos os lanamentos de receita e despesa de um perodo de tempo definido. Um exemplo de demonstrao de resultado apresentado na Figura 6.1, adiante. Em geral, a demonstrao de resultado dividida em duas sees. Na parte superior figuram as contas operacionais e, na inferior, as no operacionais. As primeiras incluem toda a receita e despesa diretamente relacionada com as atividades essenciais da IMF que so a concesso de crditos e , aquisio de emprstimos para seu financiamento. As contas no operacionais incluem toda a receita e despesa resultante de outras atividades que no so relacionadas com as operaes bsicas da IMF Embora muitas ONGs recebam apoio financeiro contnuo de doadores, os fundos oriundos . dessas fontes no so considerados como parte integrante das operaes de uma IMF; no exemplo abaixo eles figuram como uma conta no operacional. Os nmeros na coluna da esquerda da Tabela 6.1 so repetidos ao longo deste captulo a fim de identificar as contas.

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Figura 6.1 Exemplo de Demonstrao de Resultado

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Captulo 6 : Demonstraes Financeiras como Ferramenta de Gesto

Itens Operacionais A receita financeira (2). formada por toda a receita das operaes financeiras da IMF Seu principal . componente a receita da carteira de crdtio (1). Esta engloba toda a renda dos juros, taxas e comisses normalmente gerada pela carteira, excludos os juros ou outras rendas das aplicaes. Algumas IMFs preferem lanar as comisses e taxas numa conta separada. Desde que elas sejam identificveis, tal prtica no um problema. As comisses e taxas cobradas nas operaes normais de emprstimo devem ser includas no clculo do rendimento da carteira (ver o Captulo 7). Existem dois mtodos para contabilizar os juros: o de competncia e o de caixa. A diferena entre eles ser tratada na segunda parte deste captulo. Multas e juros de mora (2). As multas e penalidades podem ser desmembradas da conta anterior, dado que elas no so parte integrante da receita de juros normal usada para calcular o rendimento da carteira de crdito. Na Figura 6.1 acima, vimos que as multas e juros representaram uma fonte de receita importante para a IMF (R$184.526), significativamente mais alta do que a do ano anterior. Esse resultado pode ser ilustrativo do rigoroso regime de penalidade aplicado pela IMF ou significar um aumento da inadimplncia. Cumpre explicar tal tendncia numa nota de p de pgina, nos seguintes termos, por exemplo: "Nota sobre penalidades. Em junho do corrente ano, a IMF instituiu a cobrana de uma taxa de 1% de mora sobre os saldos devedores dos emprstimos vencidos. Essa nova poltica foi implementada com o propsito de conter os freqentes pagamentos com atraso de alguns dias. A adoo dessa medida resultou no aumento da arrecadao das taxas de mora no terceiro trimestre. A gerncia espera que essas taxas declinem medida que os clientes se ajustarem nova poltica. Receita de aplicaes financeiras (3). Esta inclui todos os juros e outras rendas derivadas dos investimentos, inclusive o rendimento das contas bancrias, depsitos a prazo e outras operaes financeiras. No exemplo acima, a queda na renda dos investimentos em relao ao perodo anterior pode indicar um retorno menor dos investimentos ou o deslocamento de recursos para a carteira de crdito. Quando examinarmos o balano, veremos que se trata do ltimo caso. Despesa financeira (4). Esta engloba juros, comisses e taxas pagas pela IMF sobre todos os emprstimos contrados ou outras obrigaes. No Brasil, as duas taxas especiais que incidem sobre as transaes financeiras (CPMF e IOF) devem ser lanadas neste item, uma vez que elas so proporcionais aos valores da movimentao financeira da instituio. Recomenda-se que os gerentes insiram uma nota sobre as despesas financeiras, caso estas incluam outras despesas significativas que no sejam de juros e taxas. A margem financeira (5) simplesmente a receita financeira menos a despesa financeira. As IMFs tambm podem ter receitas independentes das operaes financeiras normais que, por essa razo, no so parte integrante da margem financeira. Recuperaes (6). Incluem-se neste item todos os emprstimos j castigados, que foram posteriormente pagos. No raro que uma IMF que adote prticas de cobrana diligentes seja 192

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bem-sucedida na recuperao de emprstimos categorizados contabilmente como irrecuperveis. Essas recuperaes no devem ser includas na receita de juros ou taxas. Em alguns pases elas so consideradas como uma receita extraordinria; muitos dizem que tal receita nem deve fazer parte da receita operacional. Cabe aos gerentes definir claramente essa conta e inserir uma nota sobre o nmero e o valor dos emprstimos recuperados. O castigo ser tratado na segunda parte deste captulo. Outras receitas (7). Nem todos os itens de receita podem ser includos nas contas acima assinaladas. possvel que as IMFs tenham receitas alm de juros ou taxas sobre emprstimos, como seria o caso dos prmios de seguros e de operaes semelhantes. Se essas receitas estiverem diretamente relacionadas com as operaes de crdito da IMF ou com outros servios financeiros, caber fazer tal incluso. As comisses cobradas sobre outros servios prestados, como por exemplo treinamento e assistncia tcnica, no devero ser includas nessa categoria, a menos que estejam integradas em operaes de crdito (isto , se forem exigveis). Toda a receita relacionada com servios no financeiros dever ser includa no item 21, receitas dos servios no creditcios, abaixo descrito. Despesas de crdito ou despesa operacional (8). Muitas IMFs procuram estabelecer a diferena entre as despesas que esto diretamente ligadas s operaes de crdito e as relacionadas com a administrao geral. Outras preferem classificar as despesas por filial ou agncia. A escolha que essas instituies fazem est condicionada s respectivas exigncias de monitoramento do desempenho, bem como sua capacidade de rastrear cada operao segundo a respectiva categoria (por exemplo, agncia, departamento, etc.). Para as finalidades deste captulo, consideraremos como despesas de crdito a proviso para devedores duvidosos, as despesas de pessoal e as despesas administrativas (inclusive depreciao), mas no as despesas financeiras. No quadro acima, a soma de todas as despesas operacionais est includa nesta linha. Nas linhas 9 a 15 feito um detalhamento das principais contas de despesa. Proviso para devedores duvidosos (9). Esta despesa diz respeito aos recursos utilizados para aumentar a reserva para devedores duvidosos. O mtodo para criar e manter essa reserva ser tratado na segunda parte deste captulo. As despesas de pessoal (10) so geralmente o maior item de despesa de uma IMF S por essa . razo vlido inclu-las em um item parte. As despesas de pessoal devero compreender todos os salrios vigentes, os benefcios (inclusive as taxas e outros impostos incidentes sobre a folha de pagamento) e os incentivos pagos. possvel que as IMFs queiram desdobrar essa conta em salrios e benefcios ou em pessoal de servios financeiros e pessoal administrativo. A fim de evitar mal entendidos, neste manual se far referncia s despesas operacionais no relacionadas com pessoal como despesas administrativas (11), as quais incorporam todas as demais despesas da IMF de apoio s operaes normais. No quadro acima, a soma das despesas administrativas (linhas 12-15) foi includa na linha 11. Caberia, no mnimo, prever categorias para o seguinte: Depreciao (12). Trata-se de uma despesa contbil que expressa o uso dos ativos fixos durante determinado tempo. A depreciao ditada pelas normas contbeis em vigor no Brasil e varia de um ativo fixo para outro. Caber IMF desenvolver um esquema de depreciao para cada ativo fixo no momento em que esse for adquirido. Numa base mensal ou trimestral, a IMF contabilizar 193

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o valor da depreciao relativamente a todos os seus ativos fixos como uma despesa. Quando comprar um veculo, por exemplo, calcular sua vida til e em seguida distribuir o respectivo custo pelo tempo de vida til estimado. Um mtodo simples seria a depreciao uniforme, na qual o custo do veculo distribudo igualmente pelo tempo de sua vida til. Figura 6.2 Exemplo de tabela de depreciao

No exemplo acima, a IMF acrescentaria anualmente, durante cinco anos, R$2.500 despesa de depreciao do veculo. So vrios os mtodos disponveis para alocar custos. Os gerentes consultaro seus contadores a fim de definir o processo aceitvel que dar maior benefcio fiscal IMF Caber aos . gerentes determinar os ativos que podero ser lanados como simples despesa de escritrio. Para todos os demais ativos, eles devero elaborar tabelas de depreciao. Despesas diversas (13-15). Estas despesas administrativas devem englobar todos os itens diretamente relacionados com as operaes de crdito da IMF como aluguel, luz, gs, telefone, , material de escritrio, viagens, etc. As IMFs podero optar por manter contas desagregadas para as despesas mais vultosas, como as de aluguel ou viagens. Se desejar, as despesas podero ser listadas por filial. Resultado operacional (16). A diferena entre todas as receitas operacionais e todas as despesas operacionais o resultado operacional ou resultado operacional lquido. Este engloba todas as contas acima relacionadas. A receita operacional lquida o melhor indicador da lucratividade de uma IMF alm de ser a conta fundamental que os financiadores e investidores consideram. Tambm , a conta fundamental para o clculo das taxas de lucratividade, conforme se ver no Captulo 7. O resultado operacional tambm pode ser lanado depois de deduzidos os impostos. Recomendase a deduo das despesas tributrias ou impostos (17) aps a apurao do resultado operacional. A gerncia dever especificar claramente os impostos includos nessa cifra. Cite-se, a ttulo ilustrativo, que os impostos incidentes sobre a folha de pagamento e as operaes financeiras so geralmente includos na despesa de pessoal e na despesa financeira, respectivamente. As despesas tributrias englobam todos os impostos que incidem sobre as receitas diversas ou sobre o lucro lquido. O resultado o resultado operacional depois de deduzidos os impostos (18). 194

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No final do ano, o lucro operacional lquido transferido para o balano como lucro ou prejuzo anual ou resultado operacional do exerccio. Itens no operacionais As contas no operacionais englobam todas as operaes realizadas margem da atividade essencial de concesso de crdito. As ONGs com receitas oriundas de servios de treinamento ou de outra natureza devero isolar toda a receita e despesa associada a essas atividades. A maioria das IMFs possui relativamente poucas contas listadas como no operacionais. Os gerentes devero, no mnimo, considerar a incluso das contas mencionadas a seguir, se aplicvel. Doaes aplicadas. As ONGs recebem doaes ou subsdios para mltiplas finalidades. As doaes aplicadas s despesas de crdito (19) destinam-se ao pagamento das despesas operacionais relacionadas com as atividades de concesso de crdito. As doaes aplicadas aos servios no creditcios (20) apiam outros programas ou servios. Recomenda-se que os gerentes as apresentem como duas contas distintas, de modo a permitir a um analista observar a finalidade dos subsdios. Na comunidade internacional das microfinanas, no h nenhum acordo em relao ao modo como as diferentes doaes devem ser contabilizadas. H, entretanto, consenso no sentido de que tanto as doaes em dinheiro como as feitas em espcie no so receitas operacionais. As doaes destinadas a cobrir custos operacionais so em geral consideradas, ento, como receita no operacional. No havendo restries em relao ao seu uso ou havendo-se atendido s condies sob as quais elas foram feitas, o valor (ou a receita) das doaes correspondente ao perodo de que se trata ser includo no resultado final da demonstrao de resultado e se tornar parte integrante dos lucros retidos correspondentes a esse perodo. Os fundos doados para o financiamento da carteira de crdito so freqentemente tratados como patrimnio pelas IMFs. Estas sustentam que as doaes destinadas ao financiamento de carteira equivalem a investimentos e no esto vinculadas a custos operacionais especficos, mas, antes, apiam as operaes de crdito em geral. Por essa razo, elas no so consideradas como receita e tampouco so includas no demonstrativo de receita. Figuram, entretanto, no balano, via de regra numa conta em separado. Receitas dos servios no creditcias (21). Todas as receitas oriundas de operaes no creditcias devem ser includas nessa conta. As receitas diversas (22) compem uma categoria geral destinada a englobar todos os demais itens cuja classificao for difcil. Despesa no operacional (23). Deve incluir todos os gastos que no tenham relao direta com as operaes de crdito da IMF Se a despesa no operacional for significativo, caber gerncia . inserir uma nota com o detalhamento desses gastos. A diferena entre receita no operacional e despesa no operacional apresentada no resultado no operacional (23).

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O resultado total a soma do resultado operacional depois de deduzidos os impostos e o resultado no operacional. Com freqncia o resultado total chamado de resultado lquido ou resultado final. Este ltimo, entretanto, ter ocasionalmente de incluir uma conta a mais, a do lucro (prejuzo) extraordinrio. Vez por outra uma IMF ter uma receita ou despesa no prevista em virtude de um acontecimento inesperado. Por exemplo, uma IMF poder ver-se a braos com gastos elevados em conseqncia da cobrana de impostos atrasados ou da soluo amigvel de uma demanda judicial. Embora essas despesas estejam diretamente relacionadas com as operaes da instituio, elas so excepcionais. Por isso devero ser classificadas como extraordinrias, a fim de permitir sua adequada comparao ao longo dos exerccios financeiros. Discute-se se as recuperaes e ganhos ou as perdas decorrentes de moeda estrangeira tm carter operacional ou extraordinrio. No momento no h consenso em relao a esse ponto. Apesar da pequena exposio de um nmero reduzido de IMFs no Brasil a moedas estrangeiras, recomenda-se que os gerentes indiquem onde essas contas esto representadas, se cabvel. Anlise da demonstrao de resultado A anlise financeira a arte de interpretar demonstraes financeiras e outros dados para a tomada de decises. Tambm um mtodo disciplinado de vislumbrar o futuro, pois nele que ocorrero os resultados das decises de hoje. essa orientao para o futuro que diferencia a anlise financeira da contabilidade.4 Box 6.2 Qual o resultado final?
No to fcil descobrir o resultado final quanto parece. Os gerentes de IMF freqentemente consideram o lucro operacional lquido - a receita das operaes menos as despesas das operaes - como sendo o resultado final. Como as doaes no so includas nas receitas operacionais, o lucro lquido de operaes automaticamente uma medio antes das doaes. Porm, essa medio tambm pode ser apresentada em uma base antes dos impostos ou aps os impostos. Alguns gerentes argumentam que o resultado final real o lucro lquido antes das doaes, calculado como a receita total exceto doaes, menos a despesa total. Isso inclui outras receitas no-operacionais e todas as despesas no-operacionais. O argumento que mesmo se esses itens de receita e despesa no sejam diretamente relacionados a servios financeiros, eles afetam a capacidade da IMF de operar lucrativamente. Muitos analistas argumentam que para comparar o desempenho de uma instituio de microfinanas com outra, necessrio utilizar o resultado final ajustado. Os ajustes so adies ou subtraes do resultado operacional que demonstram os efeitos da inflao, subsdios e outros itens ocultos. comum que analistas de IMFs refaam a demonstrao de resultado da IMF em uma base ajustada. Vrios desses ajustes so discutidos na segunda parte deste captulo. Da perspectiva do regulamentador, o resultado final o lucro lquido, definido como a receita total menos as despesas totais. Embora doaes e outros itens no-operacionais possam no ter relao com o negcio da IMF eles so itens legtimos que aumentam ou diminuem a lucratividade da IMF , . A comunidade das ONGs freqentemente refere-se ao resultado final duplo, que destaca suas metas gmeas de sustentabilidade e alcanar os microempreendedores mais pobres. Os gerentes de IMFs devem saber a diferena entre os diversos resultados e reconhecer que cada um deve ter seu lugar. Compreender o que contribui para o resultado final importante para tomar decises que atendam aos objetivos da IMF .
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Cates 1993, 6.

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O que a demonstrao de resultado diz A demonstrao de resultado a principal ferramenta para analisar a lucratividade de um determinado perodo. "Ela resume todas as transaes de receita e despesa; "Ela indica se as receitas foram maiores que as despesas; "Se houver detalhamento, ela indica quais itens de receita (ou despesa) contriburam mais para o ganho (ou perda). A gerncia deve levar em conta a anlise das tendncias entre perodos. Comparar dois perodos ou perodos sucessivos pode ajudar o gerente a tomar decises para o futuro. Uma comparao de perodos na Tabela 6.3 revela informaes importantes: "A receita de juros aumentou 26%, a uma taxa mais rpida que o crescimento da despesa operacional (23%). A IMF parece estar aumentando a eficincia medida que cresce. "A receita com taxas tambm saltou mais de 300%. A nota de rodap sugerida acima esclareceu o motivo e sugeriu que no ser uma tendncia a longo prazo. "Podemos supor que o aumento na receita de juros decorre do crescimento da carteira, provavelmente financiado pela reduo dos investimentos. Como a reduo na receita dos investimentos (19%) inferior ao aumento na receita de juros (26%), isso representa uma tendncia positiva. "A despesa de proviso para devedores duvidosos saltou mais de 200%. Embora no se conhea o motivo exato, pode-se observar que o custo de provises para perdas de emprstimos em potencial est aumentando a uma taxa mais rpida que o crescimento da receita. "A IMF recuperou-se das perdas operacionais nos anos anteriores e registrou um resultado operacional positivo. "As doaes so a principal fonte de receitas no-operacionais e a principal contribuio para o resultado total.

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Figura 6.3 Anlise da demonstrao de resultado

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Com observaes simples como essas, a gerncia tem algumas informaes para tomar decises para o prximo perodo. A anlise tambm pode conduzir a mais pesquisas quanto causa dos resultados. Como exemplo:

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O que a demonstrao de resultado no diz Utilizando a Figura 6.1, podemos ver o que a demonstrao de resultado no revela. "A demonstrao de resultado no contm informaes sobre as condies financeiras da IMF. Uma IMF pode ser lucrativa em um perodo mas enfrentar a possiblidade de perdas no futuro devido a alta taxa de inadimplncia. No exemplo acima, a receita com juros aumentou mas no sabemos porque. Mesmo se soubermos que foi devido ao crescimento da carteira, no sabemos se o crescimento na receita de juros espelha o crescimento na carteira ativa. O aumento na receita das multas e a despesa de proviso para devedores duvidosos sugere que o crescimento da carteira de emprstimos no ocorreu sem problemas. "A solvncia no est evidente na demonstrao de resultado. Na Figura 6.3, vemos que a IMF gerou um resultado total de R$206.241. Mas a maior parte disso devida a doaes que podem no se repetir no prximo ano. Tambm no sabemos quanto dinheiro em caixa - realmente gerou. A IMF pode apresentar lucro, porm no ter dinheiro suficiente para cumprir com suas obrigaes, como por exemplo a liberao de emprstimos aos clientes ou as contas a pagar. De modo geral a insolvncia, no o desempenho ruim, a principal causa de falncias. "Uma demonstrao de resultado no incorpora as tendncias de mercado. No exemplo da Figura, parece que a estratgia financeira da IMF est funcionando: as receitas operacionais esto aumentando mais rapidamente que as despesas operacionais, o que um bom indicador de sucesso. Mas nada sabemos a respeito do modelo de negcios da IMF Talvez as condies . de mercado exigam pesados investimentos em pessoal e treinamento. A perda da IMF no ano anterior pode refletir esse investimento, mas no sabemos. Mesmo com notas, uma demonstrao de resultado pode revelar que a perda operacional lquida da IMF de R$11.135, mas ela no pode explicar por que. Ela tambm no indica se a perda aceitvel, ou inaceitvel nas circunstncias atuais. Resumindo, a lucratividade apenas um fator para considerar o sucesso ou sustentabilidade das IMFs. Pode-se argumentar que no o fator mais importante. Muitas empresas permanecem no ramo durante anos sem apresentar lucros. Empresas no-lucrativas continuam no negcio porque tm fundos suficientes para cobrir todas as suas despesas operacionais e um modelo de negocios que os investidores (ou doadores) esto dispostos a apoiar. No exemplo da Figura, a IMF conseguiu resultados totais positivos no ano passado devido ao financiamento de doadores. Sinais de alerta em uma demonstrao de resultado Os gerentes devem monitorar as demonstraes de resultado mensal ou trimestralmente. Eles devem observar as seguintes mudanas, que podem indicar problemas atuais ou pendentes. "Receitas operacionais persistentemente negativas ou em queda. "Reduo/aumento dramtico na receita lquida operacional. "Dependncia da receita no-operacional para o resultado total "Queda na margem financeira. "Aumento/reduo dramtico na despesa de proviso para devedores duvidosos. "O crescimento nas despesas operacionais excede o crescimento na receita financeira. "Os custos no-operacionais excedem as receitas no-operacionais.

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Box 6.3 Como separar servios financeiros de no-financeiros Servios no-financeiros Muitas IMFs conduzem tanto operaes financeiras quanto no-financeiras. Em vez de simplesmente incluir todas as operaes no-financeiras como receita no-operacional, uma IMF deve pensar em apresentar uma demonstrao de resultado separada. Se tal IMF no dispe de um sistema de alocao de custos diretamente em seu sistema de contabilidade (por exemplo, no plano de contas), ento os gerentes devem considerar realizar ajustes para distinguir os dois negcios. A primeira etapa para um gerente determinar quais servios podem ser considerados funcionalmente separados dos servios financeiros.5 Se os servios no-financeiros so responsveis apenas por uma pequena parte das atividades da IMF ou se os servios so obrigatrios para o , recebimento de emprstimos (por exemplo, treinamento), ento pode no fazer sentido considerlos como negcios separados. No caso de separar os negcios, ento os gerentes de IMF devem decidir quais custos (e receitas) compartilhados devem ser divididos. Os custos diretos vinculados especificamente a um programa podem ser facilmente divididos. Os custos indiretos, tambm chamados de despesas gerais (overhead), so os que no podem ser vinculados diretamente a um programa. Existem muitos mtodos de distribuir custos indiretos entre programas. A gerncia pode selecionar uma regra para alocar os custos, que seja administrvel e que reflita o uso real de escritrios, equipamentos e pessoal compartilhados. fcil jogar com a alocao de custos, tentando mostrar que operaes financeiras so sustentveis, quando de fato so pesadamente subsidiadas por outros programas. Tais jogos no so muito teis para a gerncia, que tem de saber os custos reais de fornecer servios financeiros. Para ser o mais diligente possvel, a gerncia pode desejar testar algumas regras e comparar os resultados da alocao, antes de escolher uma delas. Para obter mais informaes sobre como alocar custos, veja Cost Allocation for Multi-Service Microfinance Institutions, CGAP Occasional Paper No. 2. , Balano patrimonial O balano patrimonial uma demonstrao de estoque. Em outras palavras, ele captura a posio financeira ou a estrutura financeira de uma IMF em um instante no tempo. Geralmente ele produzido mensal ou trimestralmente, embora as IMFs com sistemas adequados possam realmente produzir um balano patrimonial diariamente. O balano patrimonial resume o saldo final de todas as contas. O balano apresenta trs categorias principais de contas: ativos, passivos e patrimnio lquido. Como o nome implica, o balano patrimonial apresentado de forma a mostrar que ativos = passivos + patrimnio lquido. Em alguns casos, os princpios de contabilidade exigem uma conta que um nmero negativo. Essas contas representam uma reduo de uma conta de ativo, passivo ou patrimnio lquido e so chamadas de contas compensatrias. As IMFs devem separar ativos a curto prazo de ativos a longo prazo. Ativos a curto prazo so os ativos que podem ser convertidos em espcie num perodo de 12 meses. Da mesma forma, as IMFs tambm devem distinguir entre passivos a curto prazo e a longo prazo, que so definidos como os com data de vencimento antes ou aps 12 meses, respectivamente.

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Figura 6.4 Exemplo de balano patrimonial

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Ativos Os ativos de uma IMF consistem de tudo que a IMFs tem e tudo que lhe devido. Como uma instituio financeira, uma IMF consiste basicamente de ativos financeiros e contratos como investimentos a curto prazo, contas a receber e a carteira de crdito (o que lhe devido) em vez de ativos permanentes ou em espcie (que ela tem). Isso explica por que a confiana e a transparncia so to importantes para instituies financeiras; o valor da maioria de seus ativos determinado por sua capacidade de fazer cumprir seus contratos. Ativo circulante (A) Caixa geral e disponibilidades incluem o dinheiro mantido na IMF saldos em contas bancrias, , depsitos a vista ou a prazo. As IMFs devem distinguir entre disponibilidades prontamente acessveis e as restritas. (B) Valores a receber refere-se a todos os montantes devidos IMF que no so o principal do emprstimo. Isso pode incluir quaisquer pagamentos devidos instituio de clientes ou outros, mas ainda no pagos. Por exemplo, as IMFs tm de apropriar os juros sobre emprstimos ativos. Assim, deve-se apresentar uma conta a receber separada para juros a receber. Juros a receber incluem todos os juros atualmente devidos em emprstimos ativos, independentemente da data de vencimento do emprstimo. Na segunda parte deste captulo temos uma descrio de como apropriar juros. (C) Investimentos de curto prazo incluem todos os ativos financeiros que podem ser convertidos em dinheiro em 12 meses, mas podem no estar disponveis imediatamente. Por exemplo, depsitos a prazo com vencimento fixo ou outros instrumentos com vencimento inferior a 12 meses caem nessa conta. Investimentos que no podem ser liquidados em 12 meses sero includos em (H) Investimentos de longo prazo. 204

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(E) A carteira ativa deve ser o maior ativo da IMF pois representa o saldo devedor da carteira de , emprstimos da IMF Esse saldo inclui emprstimos inadimplentes e reestruturados, mas no inclui . juros a receber ou emprstimos que foram reconhecidas como perdas. Para ser claro, a carteira bruta vigente no o montante de emprstimos feitos, mas sim o montante do que permanece no pago. Embora a maioria das carteiras de emprstimos das IMFs consista inteiramente de emprstimos com vencimento inferior a 12 meses, as IMFs com emprstimos pendentes no pagos aps 12 meses devem apresentar duas contas separadas de carteira bruta, chamadas de carteira bruta a curto prazo e carteira bruta a longo prazo. A carteira bruta tambm relacionada no relatrio da carteira discutido a seguir. Os gerentes devem certificar-se de que o nmero o mesmo nas duas demonstraes. Para representar os possveis efeitos dos emprstimos inadimplentes sobre a carteira bruta, as IMFs devem mostrar uma conta compensatria de ativos chamada (F) Reserva para devedores duvidosos, que a parte da carteira de crdito que foi provisionada em antecipao das perdas devidas ao no pagamento. Essa reserva para devedores duvidosos apresentada como uma conta compensatria de ativo, e um nmero negativo deduzido da carteira ativa bruta. A conta representa o valor acumulado da despesa de proviso para devedores duvidosos, menos o montante acumulado de emprstimos reconhecidos como perdas. Para evitar confuso, o termo proviso refere-se despesa mostrada na demonstrao de resultado, enquanto que reserva refere-se conta de balano patrimonial. A contabilizo para perdas potenciais de emprstimos provavelmente o elemento mais importante da gesto financeira da IMF e freqentemente um dos piores administrados.6 O objetivo de definir , reservas para devedores duvidosos dar alguma indicao da condio ou qualidade da carteira de crdito. Como uma IMF composta por ativos financeiros, sua condio financeira depende da qualidade de seu principal ativo; ou seja, sua carteira. Uma instituio que tenha motivos para acreditar que alguns de seus ativos financeiros podem no ser pagos, estabelece uma reserva na contabilidade igual s perdas previstas. Diferentemente das instituies financeiras, as ONGs no so obrigadas por lei a criar uma reserva para emprstimos. Isso no isenta a gesto de representar adequadamente a posio financeira da IMF A criao de uma reserva para devedores duvidosos . imperativa para fornecer informaes transparentes e precisas sobre a carteira de emprstimos da instituio. Na segunda parte deste captulo explicado como estabelecer uma reserva para devedores duvidosos. importante observar que as reservas para devedores duvidosos geralmente no so em espcie, como as reservas mantidas em uma conta junto a um banco central. Elas so simplesmente um dispositivo da contabilidade que alerta contra possveis perdas. As IMFs normalmente detm (I) Ativo Permanente, como veculos, computadores e equipamentos. Na conta de ativos permanentes, eles primeiro so avaliados por seu preo de compra. A conta inclui o montante bruto gasto em todos os ativos permanentes, menos os ativos que foram plenamente depreciados (usados), vendidos ou retirados, e removidos do balano patrimonial. Ativos permanentes so ajustados por uma conta compensatria, chamada (J) depreciao acumulada. Essa conta negativa do ativo uma estimativa do valor usado dos ativos permanentes. Ativos permanentes menos
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Ledgerwood, pg. 188.

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depreciao acumulada chama-se de (K) ativos permanentes lquidos. Semelhante reserva para devedores duvidosos, a depreciao acumulada um tipo de reserva criada por meio de uma despesa de depreciao. A Tabela 6.1 destaca como as despesas de depreciao acumulam-se para reduzir o valor lquido de um ativo permanente. Logo que a vida til do ativo se encerra, o contador eliminar tanto o montante de compra quanto a depreciao acumulada do balano patrimonial. comum que balanos patrimoniais mostrem apenas os ativos permanentes lquidos e forneam os detalhes da depreciao acumulada em uma nota que explica a poltica de depreciao. Se a IMF tm seus prprios prdios, ela dever incluir uma conta adicional para propriedades e melhorias. Normalmente, essa conta ser listada como lquida de depreciao e ser chamada de propriedades e melhorias lquidas. Passivos e Patrimnio lquido As IMFs tm diversas fontes de recursos para financiar suas atividades, incluindo emprstimos, contribuies ao patrimnio e doaes. s vezes, a natureza desses passivos e do patrimnio lquido no clara. Por exemplo, muitas IMFs beneficiam-se de emprstimos no sujeitos mesma taxa de juros ou condies de pagamento que geralmente se encontra no mercado. Algumas tambm recebem doaes que podem ser utilizadas para diversas finalidades. Mais adiante neste captulo, haver uma discusso dos ajustes s contas de passivo e patrimnio lquido para levar em conta a natureza no-comercial de muitas fontes de financiamento das IMFs. Passivos De maneira semelhante aos ativos, as IMFs devem dividir os passivos entre curto prazo (vencimento em at 12 meses) e longo prazo (vencimento em mais de 12 meses).Fora do Brasil, a captao de depsitos est se tornando um grande negcio para as IMFs recm regulamentadas. Como mencionado no captulo 4, muitas IMFs tm contas de poupana obrigatrias e contas de poupana voluntrias, e ambas devem ser apresentadas separadamente no balano patrimonial. Como as IMFs brasileiras no intermediam depsitos, o tema no ser discutido neste captulo. O principal passivo a curto prazo ento o (O) Contas a pagar. Contas a pagar so comuns em todas as empresas. Por exemplo, uma empresa pode pagar aos empregados uma semana aps o fim do perodo trabalhado. A IMF deve registrar a despesa com salrios no final do perodo de pagamento. Para um perodo de uma semana, elas dispem de uma despesa no paga conhecida como salrios a pagar. As IMFs devem considerar mtodos semelhantes para impostos, aluguel e outras despesas operacionais. Contas a pagar tambm inclui todos os juros devidos, mas ainda no pagos. Freqentemente, as IMFs agrupam todos os a receber em uma s categoria para apresentao no balano patrimonial. Se qualquer conta a pagar for significativa, deve-se incluir uma nota. Geralmente (P)Juros a pagar significativo para IMFs com emprstimos de longo prazo, e deve ser relacionado separadamente. As IMFs devem prever o montante de juros a pagar mensalmente, mesmo se os juros forem pagos trimestralmente.

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Os emprstimos das IMFs podem assumir vrias formas e assim exigem vrias contas. Em geral, os emprstimos que costumam financiar operaes de emprstimos caem em duas contas. (Q) Emprstimos comerciais so quaisquer emprstimos para os quais a IMF est pagando uma taxa de juros do mercado. As definies de mercado variam, mas uma medida comum a taxa que os bancos locais pagam sobre depsitos de 90 dias. Os (R) emprstimos subsidiados devem ser apresentados separadamente. Todos os emprstimos da IMF devem ser divididos entre curto e longo prazo. Se a IMF fez um emprstimo significativo, como do BNDES, poder desejar chamar a conta pelo nome do credor. Os gerentes devem incluir qualquer parte de um emprstimo a longo prazo que venam dentro de um ano em emprstimos a curto prazo. Os gerentes devem manter um diagrama do financiamento da dvida, atualizado trimestralmente. O diagrama pode ser fornecido como uma nota do balano patrimonial. Abaixo vemos um diagrama simples.

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Figura 6.5 Diagrama de financiamento da dvida

As IMFs podem ter diversos outros passivos. Se qualquer um deles for significativo, dever ser apresentado separadamente no balano patrimonial. Como exemplo, uma hipoteca seria considerada como Outros em Passivos a longo prazo com a parte atual (devida em at 12 meses)colocada nos Passivos a curto prazo. As IMFs que receberam, mas no aplicaram, financiamentos de doadores tambm podem criar uma conta de passivo pra (U) Doaes restritas. Se as doaes esto sujeitas a determinadas restries ou podem ser reembolsveis sob determinadas condies, ento a IMF deve mostrar isso em seu balano patrimonial. O mtodo geralmente aceito a IMF criar uma conta de passivo para doaes restritas que compensa a receita em espcie. Patrimnio lquido O Patrimnio lquido exige diversas contas. As principais fontes de patrimnio lquido da IMF so contribuies de acionistas (ou associados), ganhos retidos e doaes. (W) Patrimnio social (ou patrimnio de acionistas): Inclui todo o capital pago pelos acionistas, financiadores ou outros investidores. No caso das instituies financeiras, os contribuintes do patrimnio social tm direito aos ativos lquidos e ao lucro lquido. A maioria das ONGs no tm titulares da propriedade, de forma que nenhum indivduo ou grupo pode reclamar os ativos lquidos da IMF As leis locais variam mas geralmente exigem que todo o lucro lquido de uma ONG seja . reinvestido e que as operaes encerradas de uma ONG sejam transferidas a outra ONG (ou ao governo). O patrimnio social a principal fonte de gesto de risco para uma IMF pois fornece uma proteo contra quaisquer perdas atuais ou futuras. As IMFs freqentemente criam (X) Contas de Reservas na seo do patrimnio lquido. Algumas IMFs podem criar reservas especiais para grandes eventos, como desastres naturais ou transformaes institucionais, ou para situaes econmicas, inclusive a desvalorizao. Diferentemente das contas compensatrias de ativos, tais reservas so criadas pela transferncia direta do lucro lquido para as reservas. As IMFs que criam reservas por intermdio de transferncias em vez de despesas, no representam precisamente a situao real da IMF Se a IMF est antecipando uma perda ou fazendo . provises para uma grande despesa, ela dever reconhecer isso como uma despesa para a instituio que reduz o lucro lquido. De modo geral, as contas de reservas no patrimnio lquido devem ser evitadas, a menos que seja exigido por lei. Doaes so uma fonte principal de patrimnio lquido para muitas IMFs. A soma das contas de doaes deve ser igual a todas as (Y) doaes acumuladas desde o incio das operaes. Como mencionado acima, doaes para despesas operacionais costumam ser tratadas como receitas no208

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operacionais na demonstrao de resultado. Assim, eles freqentemente so ocultas no resultado total da demonstrao de resultado. Doaes para carteira ou para patrimnio geralmente so tratadas como patrimnio lquido, e aparecem no balano patrimonial. Doaes em espcie, como equipamentos ou imveis, exigem uma programao de amortizao semelhante a outros ativos permanentes. Em vez de lanar o valor dos ativos como receita, a IMF adiciona o ativo aos ativos permanentes e doaes acumuladas. Em seguida, a IMF deprecia o ativo de acordo com suas polticas. Idealmente, as IMFs construiriam um balano patrimonial que mostre todas as doaes na conta de doaes acumuladas. Para isso, a cada ano elas devem remover as doaes do lucro ou prejuzo anual e transferi-las para as doaes acumuladas. Essa uma informao valiosa para os gerentes determinarem quanto dos ganhos retidos de duas instituio provm de operaes, em vez de doaes. (Z) Supervit/(dficit) acumulado a soma de todas as receitas lquida desde o incio das operaes, excluindo o lucro lquido do perodo atual. Essa conta acompanhada por (AA) Supervit/(dficit) anual que mostra o lucro lquido para o perodo atual. Isso deve ser igual (25) conta de resultado total (idealmente sem contar as doaes para despesas operacionais) na demonstrao de resultado. Como contas de reserva, (BB) as contas de ajuste acumulado freqentemente so encontradas entre o patrimnio lquido e costumam ser confusas. As IMFs podem usar o patrimnio lquido para realizar ajustes para ganhos ou perdas no-realizados em moeda estrangeira ou reformulao de ganhos passados. Se for esse o caso, a finalidade e o mtodo de ajustes devem ser explcitos. comum que auditorias externas revelem discrepncias nas demonstraes financeiras do ano anterior que devem ser corrigidas nas demonstraes do ano corrente, como um ajuste. Os ajustes podem ser decorrentes da inflao, que uma prtica comum na Amrica Latina. A finalidade mostrar a eroso do valor real do patrimnio lquido devido a aumentos na inflao. Se uma IMF opera apenas com moeda local, a inflao afeta tanto os ativos e passivos financeiros quanto os monetrios. Ento o ajuste deve refletir o valor dos ativos no-financeiros em um ambiente inflacionrio. Os mtodos de criar um ajuste para inflao dependem das prticas locais de contabilidade. Mas no incomum que tal ajuste aparea na conta do patrimnio lquido. Box 6.4 As doaes so receitas?
O tratamento das doaes varia de uma IMF para outra. Se um gerente no recebe orientao clara sobre como lanar uma doao, ele pode considerar os pontos a seguir. A doao provavelmente uma receita se: "Tiver de ou puder ser usada para cobrir despesas operacionais; "For em espcie; "For totalmente entregue IMF; e "No existirem exigncias contratuais alm de gastar o dinheiro conforme previsto. A doao provavelmente no uma receita se: "For prevista para ser utilizada exclusivamente para capitalizao ou compra de ativos permanentes; "No for em espcie, e sim um crdito para ativos permanentes ou crdito rotativo; "No for plenamente paga ou disponibilizada; e "Existirem exigncias contratuais com metas a alcanar.

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Como foi discutido no Captulo 5, os gerentes aumentam a transparncia ao fornecer uma declarao de alteraes no patrimnio lquido anual ou trimestralmente. Como o nome implica, a declarao deve declarar claramente todos os movimentos de entrada e sada da conta de patrimnio lquido, incluindo mas no limitando-se a: "Patrimnio lquido inicial por fonte (patrimnio social, doaes, resultados acumulados, reservas). "Quaisquer adies ou redues ao patrimnio social, doaes, ou reservas. "Qualquer lucro lquido ou prejuzo lquido para o perodo atual. "Qualquer pagamento de dividendos ou distribuies a acionistas. "Qualquer outro ajuste (com explicaes). O que o balano patrimonial diz O balano patrimonial a principal ferramenta para analisar a estrutura financeira de uma IMF e um instrumento bsico da gesto de ativos-passivos. "Ele resume tudo que a IMF tem e lhe devem; "Ele resume tudo que a IMF deve; "Ele categoriza seus ativos entre a curto prazo e a longo prazo e entre geradores de receitas e nogeradores de receitas; "Ele categoriza seus passivos entre a curto prazo e a longo prazo, subsidiados e comerciais; "Ele categoriza o patrimnio que foi gerado por uma IMF e o que foi contribuio de outros, e "Ele revela a capacidade da IMF de resistir a prejuzos. Uma observao rpida do balano patrimonial revela quem deve o que a quem e quando (por exemplo, em 12 meses). O resultado lquido disso tudo fornece uma idia da estratgia da IMF , como tomar emprstimos baratos a longo prazo, e emprestar mais caro e a curto prazo. Uma IMF que fortemente financiada pelo patrimnio tem maior capacidade de resistir a prejuzos, enquanto que uma IMF que depende de passivos mais vulnervel. Anlise do balano patrimonial Conforme mencionado acima, o balano patrimonial fornece informaes sobre a posio financeira da IMF Como um balano patrimonial uma foto de um momento no tempo (por exemplo, o . ltimo dia do ms), costuma ser importante observar as mdias ao longo do tempo. Isso ajuda a eliminar quaisquer distores que possam ocorrer no balano patrimonial. Alm de um balano patrimonial padro no final de cada perodo, muitas instituies financeiras completam um balano patrimonial mdio no final de cada perodo de relatrio. Isso particularmente til para gerentes, principalmente se o gerente financeiro puder desenvolver um balano patrimonial mdio baseado no saldo mdio dirio das contas.7

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O balano patrimonial mais til quando comparado com perodos anteriores. A anlise de tendncias pode revelar todas as mudanas na posio da IMF Tais observaes podem dar aos gerentes as . informaes necessrias para tomar decises. Figura 6.6 Anlise do balano patrimonial

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A observao da tabela de comparao acima revela o seguinte: "A IMF tem menos caixa imediatamente disponvel: R$182.904 "Os investimentos caram 17%. "A IMF aumentou sua carteira de emprstimos em 78%. Isso excede o crescimento da receita de juros que viu- se na demonstrao de resultado. A carteira ativa lquida s cresceu 69%, indicando que a qualidade da carteira de emprstimos no acompanhou o crescimento geral. "A IMF tem uma quantidade relativamente pequena de ativos permanentes, com crescimento modesto. "Os passivos aumentaram 17%. "O crescimento do patrimnio lquido modesto, basicamente devido a doaes. O balano patrimonial amplamente utilizado na anlise de indicadores (discutida no prximo

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captulo). As contas do balano patrimonial servem para identificar diversas tendncias de eficincia, condio financeira, lucratividade e liquidez. O que o balano patrimonial no diz Semelhante demonstrao de resultado, o balano patrimonial sozinho no fornece respostas a muitas perguntas. "Ele no informa sobre a qualidade dos ativos da IMF. O valor da reserva para devedores duvidosos pode indicar um problema. Mas esse problema pode estar mais relacionado poltica de provisionamento ou a flutuaes sazonais na carteira de emprstimos, do que inadimplncia. Na Tabela 6.6, v -se que a IMF aumentou suas reservas para devedores duvidosos em 748 %. Isso pode significar que a IMF est antecipando maiores perdas de emprstimos no prximo ano. Ou pode significar que a IMF tem uma poltica simples de provisionamento (por exemplo, 2% dos emprstimos concedidos) que cresce automaticamente independentemente da qualidade dos ativos. Independentemente, no se sabe se as provises so suficientes para cobrir perdas em potencial. Por esses motivos, importante que os gerentes forneam um relatrio da carteira (discutido abaixo) assim como nota de rodap explicando a poltica vigente de provisionamento para perdas em emprstimos. "Ele no lhe informa se a IMF tem liquidez suficiente para atender s suas necessidades. Pode-se ver que a caixa geral e disponibilidades realmente caram 62% apesar do aumento nos ativos. Ao mesmo tempo, a comparao dos ativos e passivos a curto prazo indica que a IMF tem liquidez suficiente. No se sabe quo prontamente disponveis esto os investimentos a curto prazo para atender s necessidade futuras de caixa. Como o balano patrimonial uma demonstrao de estoque, no poder ser usado para prever de quanto sero as receitas ou despesas de caixa no futuro. "Ele no lhe informa quo lucrativa a IMF. Se o supervit anual positivo quando comparado ao ano anterior, mas no se sabe o porqu. No h indicaes de que o retorno mdio sobre os ativos o custo mdio dos passivos. Isso s possvel comparando-se o balano patrimonial com a demonstrao de resultado. "Ele pode revelar o grau de alavancagem da IMF, mas no se este adequado. Na Figura os passivos aumentaram (17%) um pouco mais que os ativos (14%), indicando um aumento no grau de alavancagem. O crescimento do passivo basicamente a longo prazo, mas no conhecemos as condies. Se o emprstimo da Agncia Y pagvel em dois anos e o da Agncia X continua a ser amortizado, a IMF ter de substituir esse financiamento no prximo ano ou enfrentar o encolhimento de sua carteira. O lucro lquido no suficiente para substituir esses dois emprstimos. Com a demonstrao de resultado, as tendncias pareceram, na maioria, positivas. O rendimentos e o lucro operacional lquido aumentaram. Devido s doaes, a IMF apresentou um resultado total bem significativo. Mas no balano patrimonial nota- se que a IMF est crescendo rapidamente e logo no dispor mais de fundos. Tambm se observa que o crescimento do patrimnio lento, insuficiente para financiar o crescimento no futuro. Por outro lado, o crescimento da carteira foi 214

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muito maior que o crescimento da receita de crdito. Isso pode ser devido ao cronograma ou s condies dos novos emprstimos, ou pode indicar que a IMF tem de gerar mais e mais emprstimos para alcanar apenas um moderado crescimento da receita operacional. Os balanos patrimoniais para fins de gesto devem ser criados para revelar, em vez de ocultar a posio da IMF Isso pode ser feito atravs de comentrios ou notas explicativas sobre o contedo . das contas. Qualquer anlise de histrico deve ser fornecida dentro de um contexto, em vez de apenas indicar quais contas aumentaram ou diminuram. A gerncia deve buscar explicar as movimentaes entre perodos e aprender com as decises tomadas. Sinais de alerta no balano patrimonial Os gerentes devem monitorar o balano patrimonial mensal ou trimestralmente. Os balanos patrimoniais podem refletir flutuaes sazonais na demanda por emprstimos, que devem ser consideradas ao se lidar com as seguintes mudanas: "Caixa e investimentos baixos, indicando uma falta de liquidez potencial; "Reduo na carteira ativa bruta ou lquida; "Grandes reservas para devedores duvidosos relativos carteira ativa; "Grandes ou maiores juros a receber, indicando pouca cobrana de juros; "Grandes ou maiores ativos permanentes relativos aos ativos totais; "Contas a pagar significativas; "Reduo em obteno de emprstimos a curto prazo ou a longo prazo, pode indicar um problema de liquidez a longo prazo; "Queda no patrimnio social; "Ganhos retidos negativos ou em queda, e/ou "Grandes ajustes do patrimnio lquido. Demonstrao de origens e aplicao de recursos (Fluxo de caixa) A demonstrao de origens e aplicao de recursos (ou de fluxo de caixa) fornece o vnculo entre a demonstrao de resultado e o balano patrimonial de determinado perodo. A finalidade deste demonstrativo acompanhar todas as entradas e sadas de caixa. O fluxo de caixa pode ser construdo a partir dos registros da IMF ou ento, ela pode ser criada por meio de um mtodo dedutivo, que a , forma mais comum de apresentar uma demonstrao de fluxo de caixa. Ele comea com a receita lquida de operaes ou o lucro lquido (o resultado final da demonstrao de resultado), e depois soma retroativamente despesas no em espcie como reserva para devedores duvidosos e depreciao.8 Finalmente, ela adiciona todas s demais fontes de dinheiro (pagamentos de emprstimos, depsitos ou tomada de emprstimos, e aumentos em outros passivos) e subtrai todos os demais usos de dinheiro (como desembolso de emprstimos, saques e pagamentos de emprstimos e aumentos nos ativos). Na Figura 6.7 vemos uma amostra de declarao de origens e aplicao de recursos.

Despesas no em espcie so despesas devidas em um perodo, mas que no so pagas ou no exigem um pagamento em espcie.

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A Figura 6.7 Exemplo de declarao de origens e aplicao de recursos.

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A demonstrao de origens e aplicao de recursos tem diversos vnculos tanto com a demonstrao de resultado quanto com o balano patrimonial que so indicadas abaixo. No mnimo, a gerncia pode desejar saber os seguintes itens no fluxo de caixa: "Pagamentos de emprstimos recebidos de clientes; "Desembolso de emprstimos a clientes; "Depsitos feitos pelos clientes; "Saques feitos pelos clientes; "Emprstimos tomados pela IMF; "Emprstimos pagos pela IMF; "Ativos permanentes adquiridos pela IMF e , "Depreciao dos ativos permanentes. Origens de Recursos O ponto de partida o lucro lquido. Geralmente, as IMFs comeam com a linha de lucro/prejuzo da demonstrao do resultado, para apresentar o resultado lquido, inclusive de itens no operacionais. recomendado que as IMFs comecem com (a) o resultado operacional lquido. Ele fornece um panorama claro de como o lucro lquido foi gerado para as atividades relacionadas microfinanas. Itens no-operacionais, tais como subvenes, sero posteriormente adicionados ou subtrados. O primeiro passo adicionar despesas no-caixa s fontes de ativo disponvel. Apesar de, tecnicamente, no serem um aporte ao ativo disponvel, as despesas no-caixa funcionam como ajuste ao lucro lquido. Esse acerto representa as despesas que so transaes contbeis internas, sem que ocorra fluxo de ativos disponveis. Geralmente, essas transaes no-caixa so ditadas pelas polticas das IMFs. Os principais itens no monetrios so: (b) Depreciao, que declarada na demonstrao do resultado, e (c) Despesas com a proviso para devedores duvidosos, que so declaradas na demonstrao do resultado. Outros itens em potencial incluem: Despesas pagas antecipadamente. Quando uma IMF faz um pagamento adiantado, em espcie, para algo como aluguel ou um contrato de servios, deve criar um ativo para o valor total da despesa. No decorrer da vida til da despesa, um ano, por exemplo, a IMF deve reconhecer uma despesa no monetria mensal, trimestral ou anual, que represente o uso de tal despesa paga antecipadamente. Essa amortizao de despesa no efetivamente um pagamento em espcie. Conseqentemente, tem que ser somada ao ativo disponvel. Se houver outras provises para despesa ou ajustes de exerccios anteriores, os mesmos tambm precisam ser includos.

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(d) O aumento no fluxo de caixa, decorrente de variaes no passivo exigivel a curto prazo (excluindo emprstimos) tambm requer um ajuste. O conceito-chave que qualquer aumento em uma conta de passivo corrente representa um aumento no fluxo de caixa. Como exemplo: um aumento nos salrios a pagar indica que o nus das despesas com salrios superou os salrios efetivamente pagos. Conseqentemente, o resultado lquido das operaes dever ser ajustada para refletir que os pagamentos em dinheiro foram inferiores despesa registrada. De forma anloga, qualquer reduo na conta de ativo realizvel (no incluindo caixa, banco e crditos) representa um aumento do caixa. Por exemplo: qualquer reduo nos juros a receber mostra que foram feitos mais pagamentos de juros em espcie do que o registrado na demonstrao do resultado. Freqentemente, isso ocorre quando pagamentos devidos em exerccios anteriores foram efetuados no exerccio atual. Analogamente, essa conta tambm deve refletir qualquer ajuste no resultado lquido, decorrente de operaes, devido aumentos nas contas do ativo realizvel ou reduo na conta do passivo corrente, que represente uso de caixa. Geralmente, o demonstrativo mostrar a variao lquida nas contas correntes, como fonte ou como uso, nunca como ambas. No caso acima, a variao lquida nas contas correntes indica um ajuste positivo s fontes de caixa. Isso ocorre, basicamente, porque os juros a pagar (origens) aumentaram mais do que as contas a receber (aplicao de recursos). No ano seguinte, a IMF experimenta uma reduo nos juros a receber, o que informado como uso de caixa. Depois de concluir os ajustes, o prximo passo na criao de fontes de caixa demonstrar o caixa atravs de suas origens (e) amortizao de crditos. A principal fonte de caixa para as IMFs o pagamento de emprstimos. Como as IMFs fazem emprstimos com prazos relativamente curtos, o pagamento de emprstimos pode ser duas ou trs vezes a carteira ativa. O ideal que a IMF acompanhe o pagamento dos emprstimos e possa sumar os dados para chegar no valor total. Este valor tambm pode ser deduzido atravs da frmula abaixo: Pagamento de emprstimos = emprstimos desembolsados (emprstimos a receber no final do exerccio emprstimos a receber no incio do exerccio) + amortizaes contbeis Essa frmula mostra o vnculo entre o balano patrimonial e o fluxo de caixa. lgico que os desembolsos com emprstimos menos os pagamentos dos emprstimos deve ser igual ao aumento lquido da carteira ativa. Qualquer diferena deve ser decorrente de perdas reconhecidas. O terceiro passo para concluir as fontes de caixa apresentar qualquer fluxo de caixa decorrente de atividades de financiamento. As atividades de financiamento incluem qualquer (f) e (g) aumento lquido de emprstimos durante o exerccio. Ou seja, qualquer aumento nos emprstimos menos qualquer pagamento realizado, sobre os emprstimos existentes. No caso das instituies financeiras, tambm inclui qualquer aumento de (h) aportes ao capital social. O ltimo passo apresentar todo o caixa decorrente de (i) doaes. Isso inclui todas as doaes em dinheiro, independente de serem para despesas operacionais, despesas no operacionais, carteira ou imobilizado. 218

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Aplicao de recursos A segunda metade do fluxo acompanha todos os usos de caixa durante o exerccio. O primeiro passo considerar (k) os impostos pagos em dinheiro. Uma IMF tambm tem de dar entrada em (l) despesas no operacionais lquidas (ou receita), excluindo subsdios. O principal uso de caixa (m) desembolso de emprstimos, o que representa a soma de todos os desembolsos no exerccio. A ltima categoria representa quaisquer usos de caixa para atividades de investimento. Isso inclui, em termos lquidos: (n) aumento nas aplicaes, tais como depsitos a prazo ou outros ttulos bancrios. Tradicionalmente, o investimento considerado uma atividade financeira padro dos bancos, como os desembolsos de mprestimos e, conseqentemente, uso do caixa. Na Tabela 6.7, a IMF do exemplo tem, efetivamente, investimentos liquidados, o que representado por um nmero negativo. Apesar da liquidao ser uma fonte de caixa, o costume sugere que seja apresentado na seo de origens. Outra categoria de investimentos qualquer (o) compra de ativos fixos, menos qualquer receita da venda de ativos fixos. Para as IMFs, isso pode representar um ajuste enorme, se a IMF estiver investindo em veculos ou equipamentos. Todas as compras em dinheiro, de imobilizado, devem ser includas, independente de como tal imobilizado seja amortizado. Essa conta est ligada ao balano patrimonial e a demonstrao do resultado pela frmula abaixo: Compra de ativos fixos = (ativo fixo lquido no final do exerccio ativo fixo lquido no incio do exerccio) + despesas com depreciao A ltima categoria informa a aplicao de recursos de atividades financeiras. Ela tambm inclui quaisquer (q) dividendos pagos ou distribuio de caixa aos acionistas das instituies financeiras. Isso pode incluir a recompra de aes por parte da instituio, de acionistas que estejam reduzindo seu ativo. Registrar entradas e sadas de caixa particularmente importante porque cria o nico demonstrativo no qual tais movimentos so transparentes. Isso vital para que um analista entenda como o lucro lquido e o patrimnio so levantados e utilizados. O que o fluxo de caixa diz? O fluxo de caixa uma ferramenta vital para a gesto. Como mencionado no captulo 2, uma das principais causas de falha nos negcios a insolvncia. O relatrio mensal de fluxo de caixa fornece informaes sobre a gesto do caixa da IMF e pode ser usado para identificar tendncias. Por sua , vez, isso permite que os gerentes comecem a planejar atividades de financiamento, antes que ocorram eventos previsveis, tais como picos sazonais ou crescimento planejado. Para IMFs que esto crescendo, os ganhos financeiros no so suficientes para fomentar este crescimento. Emisses de aes, doaes, e emprstimos so, freqentemente, necessrios para atender a demanda de microcrditos. O relatrio de fluxo de caixa:

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"Identifica os principais desembolsos de caixa; "Identifica as principais fontes de capital de giro; "Revela a compra de ativos fixos; "Revela variaes na conta do patrimnio; "Reverte os efeitos da proviso contbil e tambm receita e despesas em regime de caixa. Figura 6.8 Anlise de Origens e Aplicao de Recursos

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Ao analisar o demonstrativo de origens e aplicaes de recursos , observa-se que: "A IMF teve fluxos de caixa negativos em dois anos consecutivos. Os fluxos de caixa negativos no podem ser mantidos por perodos longos. "O caixa oriundo do resultado operacional lquido relativamente pequeno, mesmo aps os acertos para itens no-monetrios. "A IMF continua a aumentar os emprstimos, porm em uma razo significativamente menor em relao ao ano anterior. "Os desembolsos com emprstimos representam uma parte significativa do caixa, muito maior do que a prpria carteira. Isso consistente para as IMFs que oferecem emprstimos a curto prazo. "H liquidao de aplicaes e investimentos muito modestos em ativos fixos.

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Um exemplo do valor do demonstrativo de origens e aplicao de recursos da Tabela 6.8 seria a anlise abaixo.

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O que o fluxo de caixa no diz Por mais importante que esse demonstrativo seja, no conta toda a histria. Por exemplo: muitas IMFs preferem acompanhar desembolsos em vez da carteira ativa. O fluxo de caixa permite a um gerente fazer isso facilmente. Desembolsos elevados podem ser uma tendncia positiva que reflete o crescimento da instituio. Eles tambm podem indicar um problema, como a IMF ter que fazer um nmero crescente de emprstimos apenas para preservar sua base de ativos geradores de receita. "No revela o potencial de lucro A receita de crdito est relacionada ao montante da carteira ativa e no aos valores desembolsados. Aqui, a IMF aumentou os desembolsos em R$1.830.782. Desembolsos mais elevados podem indicar crescimento, reduo na mdia dos prazos dos crditos, ou aumento dos pagamentos antecipados. Ao reavaliar o balano patrimonial, isso resultar em um aumento no valor da carteira ativa de R$874.607. O potencial de lucro de uma IMF est relacionado ao ltimo nmero. "No revela inadimplncia nem informa sobre a qualidade da carteira. Nesse caso, a amortizao de emprstimos aumentou R$1,5mm, menos do que o aumento com o desembolso de emprstimos (R$1,8mm). No se sabe se essa diferena se deve a pagamentos em atraso, mudanas nos prazos, ou se houve concesso de um maior nmero de crditos no final do ano. "No indica crescimento do ativo nem do passivo. Como j foi dito acima, a IMF est desembolsando mais emprstimos do que no ano anterior. Isso pode ser decorrente de uma mudana nos prazos. Aumentar a freqncia de pagamentos ou o prazo dos emprstimos levar a maiores ndices de emprstimos desembolsados. Apenas o balano patrimonial diz se o ativo est aumentando. Analogamente, a IMF recebeu menos caixa de financiamentos em relao ao ano anterior. No entanto, pelo balano patrimonial sabe-se que ainda est aumentando seu passivo lquido e o patrimnio em relao ao ano anterior. "No fornece informaes sobre descasamentos entre o ativo e o passivo. O fluxo de caixa no separa ativo e passivo por prazo, taxa de juros, nem moeda. No possvel dizer se as origens de fundos e a aplicao de recursos tm condies similares. Sinais de alerta do fluxo de caixa "Dficits de caixa grandes ou repetitivos. "Alteraes grandes ou significativas de aumento/reduo nas contas de ativo e passivo, indicando problemas de cobrana ou atraso nos pagamentos. "Declnio no pagamento de emprstimos, o que pode indicar aumento do problema de inadimplncia. "O caixa negativo em funo das atividades de financiamento, pode indicar um futuro colapso do caixa. "Declnio nos desembolsos de emprstimos, indicando decrscimo pendente na carteira ativa e, conseqentemente, na receita de juros. "Salto nos investimentos em ativos fixos. "Dividendos ou distribuies superiores ao lucro lquido oriundo de operaes. 223

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O fluxo de caixa particularmente til quando comparado a outros demonstrativos listados acima. Comparar o crescimento da carteira e as tendncias no desembolso de emprstimos pode revelar mais sobre uma IMF do que qualquer nmero individual. Comparar a posio relativa do patrimnio com aportes e fuga de capital revela como a IMF est efetivamente utilizando este escasso recurso. Juntos, o balano patrimonial, a demonstrao de resultados e o fluxo de caixa dizem muito sobre o histrico da IMF O passo final elaborar o relatrio da carteira em risco. . Box 6.5 Como os demonstrativos financeiros esto ligados
Um meio chave para saber se as transaes so vlidas comparar os demonstrativos financeiros. Para comparar uma demonstrao de estoque (balano) com uma demonstrao de fluxo, um analista solicita uma demonstrao de fluxo do final de um exerccio, e duas demonstraes de estoque, uma para o incio e outra para o final do exercio. Os vnculos se referem identificao de letras e nmeros no demonstrativo de exemplo, usado anteriormente. ( = exerccio atual, = exerccio anterior)

*Se a IMF transferir o lucro lquido de doaes para despesas operacionais, este valor tem de ser ajustado.

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Relatrio da Carteira O relatrio da carteira vincula as informaes da carteira de crdito aos trs demonstrativos. O objetivo desse relatrio apresentar detalhadamente as atividades de microcrdito das IMFs, apresentar a qualidade da carteira de crdito, e fornecer detalhes sobre como a IMFcria reservas para perdas com emprstimos. Em geral, as IMFs concordam em seguir uma poltica de reservas que se baseia no cronograma dos pagamentos dos crditos. O conceito chave para entender como fazer reservas a distino entre o valor das parcelas em atraso e o valor dos emprstimos com parcelas atrasadas. Geralmente, o primeiro valor denominado pagamentos inadimplentes ou em atraso, enquanto o segundo chamado de carteira em risco. A palavra inadimplncia pode se referir a ambos, o que gera confuso. Usando o exemplo de um crdito de R$1.000, se o tomador efetuar os dois primeiros pagamentos de R$100, cada, de principal e juros, mas no efetuar o terceiro pagamento, o crdito ficar inadimplente. Figura 6.9 Exemplo de registro de pagamento de crdito

Tomando por base o registro de pagamento, sabemos que o tomador no pagou R$100 no ms 3, e R$80 no ms 4. Enquanto os pagamentos em atraso (principal e juros) tm o valor de R$180, o pagamento do principal inadimplente R$175. O nmero que interessa s IMFs o valor total a receber, ou R$845. As IMFs reconhecem que dois pagamentos em atraso no significam necessariamente que o crdito no ser pago; apenas que existe uma possibilidade significativa de no ser pago. Em vez de permitir que gerentes ou agentes de crdito determinem arbitrariamente que percentual dos crditos com dois pagamentos em atraso no ser pago, as IMFs confiam em percentuais fixos, ligados idade da carteira em risco. O relatrio da carteira informa aos clientes o valor total dos emprstimos em aberto. Em seguida, agrupa os emprstimos em categorias etrias, com base em crditos que estejam em dia (sem pagamentos em atraso ou no pagos), em atraso ou inadimplentes (tem pagamentos em atraso), e reescalonados ou refinanciados. Posteriormente, os emprstimos em atraso so divididos em categorias tomando por base o nmero de dias em atraso. Em geral, o relatrio da carteira deve conter as informaes abaixo (as categorias de atraso podem variar): 225

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"Valor dos emprstimos ativos; "Valor dos emprstimos em atraso de 1 a 30 dias; "Valor dos emprstimos em atraso de 31 a 90 dias; "Valor dos emprstimos em atraso de 91 a 180 dias; "Valor dos emprstimos em atraso h mais de 180 dias (para os quais no foi reconhecida perda); "Valor dos emprstimos que foram reconhecidos como perdas; e "Valor das reservas e percentual dos emprstimos inadimplentes que so cobertos pelas reservas (ou percentual de reservas exigido pela IMF ou por outra entidade normativa). Em geral, o relatrio indicar o valor de emprstimos em cada categoria. Ele tambm informar o nmero ou o percentual de crditos em cada categoria em relao ao valor do total de emprstimos inadimplentes. Isso permite que o leitor veja rapidamente qual percentual de crditos se enquadra em cada categoria, percebendo a qualidade da carteira de crdito.

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Figura 6.10 Exemplo de Relatrio de Carteira

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A exigncia de reserva para perdas com emprstimos, usada na Tabela 6.10, se baseia nos montantes recomendados pelo PDI/BNDES. Cabe notar que, embora as instituies financeiras tenham uma poltica de reserva ditada pela Banco Central, as IMFs podem criar reservas maiores, de acordo aos padres apropriados para o microcrdito. O que o relatrio da carteira diz: O relatrio da carteira combina informaes de outros trs demonstrativos. Por si s, ele permite que o gerente veja um resumo rpido da atividade de crdito, incluindo: "valores de crdito mdio; "valor dos pagamentos em atraso, assim como a carteira em risco; "subdiviso da carteira em risco em categorias etrias, e "reconhecimento de perdas. O relatrio tambm uma ferramenta til para a definio da meta para reservas para devedores duvidosos. No exemplo acima, vemos que o valor recomendado para as reservas para devedores duvidosos R$146.067. Observando o balano patrimonial (linha F), vemos que as reservas efetivas so apenas R$115.767. No final do exerccio, o gerente da IMF deve aumentar as reservas para R$30.300, para alcanar o valor recomendado. Isso requer incluir uma despesa para devedores duvidosos para tal montante. Os gerentes tambm podem usar o relatrio para reconhecer perdas para emprstimos de m qualidade. Se as polticas da IMF exigirem a baixa de todos os emprstimos inadimplentes = 180 dias, deve ser aprovado recohecimento de perdas para os 50 crditos com o valor de R$1.352. O que o relatrio da carteira no diz O relatrio da carteira no apresenta um panorama completo das atividades da IMF . "No inclui financiamento; "No inclui nenhum indicador de rentabilidade; "No indica se as reservas recomendadas pela IMF so suficientes para cobrir perdas potenciais. O valor dos quatro demonstrativos maior quando usado para calcular indicadores financeiros. Os indicadores financeiros simplesmente comparam duas contas, freqentemente de dois demonstrativos financeiros diferentes. O Captulo 7 fornece detalhes sobre o clculo e a interpretao dos indicadores financeiros. Sinais de alerta no relatrio da carteira "Aumento do percentual da carteira em risco; "Migrao de emprstimos atrasados por categorias etrias; "Reconhecimento de perdas persistentes ou crescentes; "Alterao significativa no valor do crdito mdio, e/ou "Maior valor de emprstimos em atraso > 180 dias. 228

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6.3. Contabilidade para IMFs


A segunda parte desse captulo oferece uma reviso da contabilidade bsica para instituies financeiras e, depois, salienta algumas transaes-chave para as instituies de microfinanas. Para elaborar os demonstrativos financeiros, as IMFs precisam fazer mais do que simplesmente realizar lanamentos contbeis para transaes em dinheiro. Os demonstrativos incluem muitos itens que representam transaes no-caixa, determinadas por polticas das IMFs, princpios contbeis locais e exigncias normativas. A incluso dessas transaes visa representar melhor a real situao da IMF Elas so . cruciais na elaborao dos demonstrativos financeiros, de modos que estes sirvam como uma ferramenta gerencial. Contabilidade Bsica A seguir h uma reviso sucinta de alguns princpios contbeis que podem ser teis para gerentes cuja formao no na rea financeira. A contabilidade um processo simples, que pode ser entendido facilmente atravs das ferramentas bsicas utilizados para o registro das transaes. Plano de Contas O plano de contas (PDC) consiste em contas e subcontas, sendo que a maioria no relacionada no balano patrimonial nem na demonstrao do resultado. O ideal que as principais contas do PDC sejam as mesmas dos demonstrativos financeiros. Se no forem, a IMF deve mapear cuidadosamente o PDC nos demonstrativos financeiros, para que cada conta seja includa em alguma linha dos demonstrativos. As SCMs e outras instituies financeiras tm de usar um PDC padro determinado pelo BACEN denominado COSIF O PDC usa um nmero e um ttulo para identificar cada conta. . Figura 6.11 Plano de Contas (COSIF)

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No PDC, o primeiro nmero representa o tipo de conta. Os nmeros seguintes, da esquerda para a direita, dividem cada tipo de conta em subcontas. Usando o formato COSIF: Figura 6.12 COA para a Carteira Ativa

A primeira conta (1.6.0.00.00) a soma de todas as subcontas (1.6.1.00.00-1.6.9.00.00). Essas subcontas constituem a estrutura de um demonstrativo financeiro. muito provvel que, num demonstrativo financeiro, as IMF apresentem pelo menos duas dessas contas, a saber: emprstimos e ttulos descontados e provises para operaes de crdito. Apesar de haver Normas Contbeis Internacionais (International Accounting Standards) (IAS) que orientam os contadores na classificao das transaes, assim como os Princpios Contbeis Geralmente Aceitos (Generally Accepted Accounting Principles) (GAAP) que fornecem orientao sobre como fazer transaes contbeis, no existe um padro PDC internacional, nem um PDC padro para todas as IMFs. Contabilidade com dupla entrada Um princpio bsico de contabilidade : para cada transao h duas entradas. Isso representa os dois lados da transao: uma parte d, a outra parte recebe. Isso decorre do fato de ter de haver equilbrio no balano patrimonial; ativo tem de ser igual a passivo mais patrimnio. Os contadores denominam esses itens dbitos e crditos. Para cada dbito tem de haver um crdito. Todos os aumentos no ativo so chamados dbitos, enquanto todos os aumentos no passivo ou no patrimnio so chamados crditos. O oposto tambm verdadeiro: diminuies no ativo so crditos e diminuies no passivo e no patrimnio so dbitos. Nas transaes em dinheiro fcil entender isso. Conceder um emprstimo de R$1.000 tem duas conseqncias para uma IMF Primeiro, a IMF tem uma sada de caixa de R$1.000. Em retorno, ela recebe . um ttulo do tomador, no mesmo valor. No balano patrimonial, isso expresso como um decrscimo (ou crdito) em um ativo (ativo disponvel) e um aumento (ou dbito) em outro (carteira ativa).

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A representao mais comum de uma transao contbil a conta T, que recebeu esse nome por sua forma. A conta T pode ser usada para qualquer conta do plano de contas. Todos os nmeros da esquerda so dbitos e todos os nmeros da direita so crditos. Usando o exemplo do crdito de R$1.000, uma conta T seria feita como indicado abaixo:

Saldo Inicial

As contas T tambm podem ser usadas para representar itens de receita e despesa. O lquido de todos os itens de receita e despesa so os lucros retidos. Os lucros retidos so uma conta do patrimnio. por isso que todas as receitas so crditos (aumento de patrimnio) e todas as despesas so dbitos (reduo de patrimnio). Usando o mesmo exemplo, podemos dividir um pagamento em juros e principal. Supondo um pagamento de R$100, vamos assumir que R$75 seja o principal e que R$25 sejam os juros.

Como apresentado nos exemplos, o valor total do dbito (R$100), no lado esquerdo, igual ao valor total de crditos (75+25=100), no lado direito, e isto demostra, atrves de registros duplos ( dbitos= crditos), o equilbrio.

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Razo Geral O razo geral (resumo dascontas T) recebe todos os dbitos e crditos para cada conta do PDC durante um perodo de tempo definido. No sistema SIG computadorizado, o razo geral atualizado diariamente. Normalmente, o razo geral apresentado mensalmente e mostra a soma de todos os dbitos e crditos para cada conta durante o ms. Um razo geral tem seis colunas, tendo a estrutura abaixo: Figura 6.13 Exemplo de Transaes no Razo Geral

No exemplo acima, o razo geral registrou duas transaes. Primeiro foi feito um crdito na conta de depsitos bancrios. Depois foi cobrado o pagamento de juros e do principal. Ao final de cada ms, o contador deve preparar um balancete de verificao. Ele o razo geral que contem todos os dbitos e crditos resumidos por perodo. Assim, um gerente pode rever o saldo no final do ms, e determinar se h erros a serem corrigidos ou acertos a serem feitos. O balancete de verificao o primeiro passo na elaborao da minuta dos demonstrativos financeiros. Ele tambm uma ferramenta til para que um gerente ou analista veja o que h por trs dos nmeros, nos demonstrativos financeiros. Contabilidade por caixa e por competncia Os exemplos de transaes mostrados acima so um roteiro simples, que apresentam a movimentao financeiro. Dinheiro que sai da conta bancria de uma IMF vai para um tomador. O tomador paga os , juros e o principal, e o dinheiro volta conta bancria da IMF A forma mais simples de contabilidade . o regime de caixa. Na contabilidade por caixa, o razo geral e o demonstrativo do fluxo de caixa so idnticos.

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Box 6.6 Contabilidade de transaes no-caixa


A IMF depende de muitas transaes no-caixa para elaborar demonstrativos financeiros precisos. A seguir h uma lista das transaes no-caixa mais freqentemente utilizadas.

Os contadores reconhecem que a simples apresentao das transaes monetrias no representa o panorama real do que uma empresa possui ou do que lhe devido. Os ativos so formados por acordos de pagamento e recebimento. Por tanto, os contadores preferem fazer a contabilida pelo regime competncia. A contabilidade por competncia exige a criao de transaes para transferncias monetrias passadas, futuras ou pendentes, ao longo do tempo. Os contadores se preocupam particularmente com as despesas provisionadas que so as despesas incorridas durante o exerccio, porm no efetivamente pagas. Assim as empresas que esperam at o primeiro dia do ano para pagar certas despesas em espcie, informam lucros muito mais elevados no final do ano. No Brasil, o Banco Central exige que as instituies financeiras usem o regime de competncia, para registar suas transaes. As ONGs podem escolher a sua forma de contabilidade. Receita de juros apropriados Usando o exemplo acima, ao assumir, por exemplo, que uma SCM est usando o regime de competncia, precisa- se adicionar mais algumas transaes. Supondo-se que um crdito de R$1.000 tenha carncia de um ms, durante o qual os juros so cobrados, mas no so pagos, sendo pagos apenas no segundo ms. Usando o regime de competncia, a IMF reconhece que os juros foram ganhos (mas no foram pagos) durante o perodo. No final do segundo ms, o tomador deve R$75 de principal e R$50 de juros (R$25 para cada ms, o primeiro e o segundo).

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Observe que o valor dos dbitos (125) igual ao valor dos crditos (75 + 25 + 25 = 125). Durante o ms um, no houve movimentao de caixa. No entanto, a IMF reconheceu os juros devidos (25) criando uma conta do ativo (juros a receber) para representar os juros devidos. Quando os juros devidos foram pagos em dinheiro, foram subtrados da conta do ativo. A vantagem do regime por competncia que representa a receita e as despesas contratuais durante um perodo, refletindo melhor o desempenho financeiro. O mtodo de contabilidade por competncia a forma mais conservadora de representar as despesas. A contabilidade por competncia exige que despesas, como as despesas com juros, sejam calculadas e debitadas no perodo e no apenas na data do pagamento. A desvantagem do mtodo que ele no reflete a movimentao real de dinheiro. A contabilidade por caixa considerada a mais conservadora para os itens da receita. Por s registrar a receita com juros depois que o valor recebido, as IMFs esto considerando que o pagamento no pode ser assumido com base em contratos tem que estar registrados no banco. A comunidade internacional de microfinanas recomenda que as IMFs utilizem a mescla mais conservadora de contabilidade de caixa e de competncia. Quando as agncias de ratingde IMFs e outras entidades analisam os livros das IMF geralmente reapresentam a receita em regime de caixa , e as despesas em regime de competncia. Apesar disso no ser amplamente praticado por outras instituies financeiras, est ganhando aceitao entre IMFs, doadores e algumas entidades normativas. As IMFs brasileirasdeveriam estar preparadas para reapresentar suas contas desta forma, principalmente receita com juros e despesas com juros, para doadores, financiadores e investidores no brasileiros. Em alguns casos, devem ser feitos ajustes para provises contbeis, antes do fechamento dos livros. Isso verdade para as IMFs, que tm a capacidade de provisionar juros entre os perodos de pagamento. Por exemplo, se os crditos de uma IMF tm pagamentos mensais de juros, no fim do ano, a gerncia determina que parcela dos pagamentos de juros devidos em menos de um ms deve ser registrada como receita de juros no ano em exerccio. Esses juros so contratualmente cobrveis, mas ainda no so devidos nem foram cobrados, e so considerados juros apropriados a receber. Em

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geral, isso no necessrio para as IMFs que efetuam crditos para de curtssimo prazo, mas pode ser importante para as IMFs que tm pouca freqncia de pagamento.9 Despesas com juros a pagar A despesa mais importante a ser contabilizada a despesa com juros. Exemplo: os emprstimos do BNDES tm um perodo de carncia durante o qual os juros so cobrados, mas no so pagos. No mnimo mensalmente, as IMFs devem registrar o montante que cobrado como despesa com juros (dbito) e creditar no passivo, na conta juros a pagar, o mesmo montante. Os emprstimos do BNDES tambm incluem a clusula de que uma frao dos juros a pagar seja capitalizada, aumentando assim os emprstimos a pagar ao longo do tempo. O exemplo do cronograma para um emprstimo de R$1 mm, do BNDES, apresentado abaixo. Figura 6.14 Exemplo de Emprstimo do BNDES

A naturea deste emprstimo exige que diversas transaes no financeiras sejam escrituradas trimestralmente. Exemplo: esse o primeiro ano de um crdito do BNDES expresso em contas T.

Ledgerwood, p. 193.

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Proviso para devedores duvidosos, reservas e reconhecimento de perdas A proviso para devedores duvidosos j foi mencionada vrias vezes neste captulo. Esta seo delinear os procedimentos contbeis para a criao de reservas para devedores duvidosos e o reconhecimento de perdas. Aps a elaborao da minuta de um relatrio de carteira, a gerncia deve determinar se o nvel atual das reservas no balano suficiente. Por exemplo, se a reserva para devedores duvidosos para o perodo anterior (ms ou quinzena) foi de R$115.767, a gerncia necessitaria aumentar a reserva para R$30.300 para alcanar o valor de reserva recomendado no relatrio da carteira. A reserva para devedores duvidosos aumentada atravs de uma proviso para despesa de devedores duvidosos. A transao contbil seria como segue:

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Mesmo que o crdito possa ser pago, o potencial para perda registrado como uma despesa, reduzindo efetivamente o lucro lquido do perodo. A IMF deve ter uma poltica que estabelea quando um emprstimo vencido considerado perdido. O reconhecimento de perda remove literalmente o registro do crdito da contabilidade da IMF . uma medida drstica que indica um problema no gerenciamento da carteira. Se a IMF uma SCM e requerido que ela reconhea como perdas todos os emprstimos vencidos h mais de 180 dias, a gerncia deve autorizar mais duas entradas, mesmo depois de haver provisionado 100% do emprstimo. A gerncia deve reduzir a carteira ativa bruta pelo valor vencido h mais de 180 dias (R$1.352). J que aquele valor j est includo na reserva, precisa- se tambm eliminar o mesmo valor da reserva para devedores duvidosos.

Como mostrado no exemplo, as perdas aparecem somente no balano. So normalmente escondidos porque no aparecem nas demonstraes de resultado. importante para a preparao de demonstraes financeiras, incluir uma nota detalhando as perdas para o perodo, bem como um sumrio da poltica de reconhecimento de perdas da IMF . Para ser bem claro, reconhecer uma perda no significa que a gerncia da IMF parou de cobrar dos devedores. No incomum que os emprstimos sejam pagos depois de seis meses ou um ano. Se um emprstimo for recuperado aps ter sido lanado como perda, a IMF pode considerar como receita o valor recuperado, na sua conta de recuperaes. Devido ao fato do valor principal tenha sido registrado como uma despesa com proviso para devedores duvidosos antes de ter sido lanado como perda, qualquer recuperao considerada como receita, o valor no acrescentado de volta carteira bruta ou reserva para devedores duvidosos. No h um consenso claro em relao s recuperaes serem uma receita operacional ou no-operacional. Se a IMF decidir classific-las como receita operacional, ela dever criar uma sub-conta para rastrear esta receita separadamente.

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Ajustes para juros a receber em atraso A gerncia deve verificar todos os seus pagamentos de juros em atraso. Para os emprstimos que tenham sido lanados como perdas, os juros a receber tambm devem ser considerados como perdas. Se uma IMF tiver juros a receber sobre emprstimos em atraso, os quais ela provavelmente no ter condies de cobrar, deve reduzir os juros a receber (dbito) e reduzir sua receita de juros (crdito). Ao invs de criar uma conta de reserva, como feito com emprstimos duvidosos, as IMFs podem simplesmente reduzir estas duas contas ao mesmo valor e fazer uma nota explicando o motivo da reduo. A IMF deve estabelecer uma poltica padro para ajuste de receita de juros e de receita a receber ao final de cada exerccio contbil. Figura 6.15 Princpios contbeis brasileiros Os princpios contbeis para as ONGs ou OSCIPS e as instituies financeiras variam:

Box 6.7 Implicaes fiscais


A tributao das SCMs baseada numa contabilidade de regime de caixa, embora os reguladores exijam a proviso das receitas e despesas das SCMs. As SCMs devem calcular todas as receitas de caixa menos as despesas de caixa. No nosso exemplo, na tabela 6.2, pode-se notar que a IMF mostra uma receita lquida negativa, mas ainda assim paga impostos. Isto possvel porque muitas das despesas da IMF no passam pelo caixa. Isto inclui provises para devedores duvidosos e depreciao. Os reguladores, reconhecendo a natureza especfica das instituies financeiras, permitiram algumas dedues para provises para devedores duvidosos. As dedues so retiradas da demonstrao de resultados, com o objetivo de ajustar o lucro lquido sujeito taxao. Tambm h uma iseno para receitas de doaes em dinheiro ou em espcie, que, para efeito fiscal, no so consideradas.

Contabilidade Avanada para as IMFs Os analistas de IMF esto usando tcnicas cada vez mais sofisticadas para ajustar demonstraes financeiras. Pelo fato das IMFs trabalharem em diferentes ambientes macroeconmicos sob regulamentaes variadas, os analistas realizam um certo nmero de ajustes s demonstraes financeiras. Este captulo j discutiu alguns ajustes, como despesas com proviso para devedores duvidosos e depreciao. Ao contrrio dos ajustes mencionados acima, os ajustes a seguir so normalmente feitos aps o fechamento dos livros. Em outras palavras, os ajustes no afetam o razo 238

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geral da IMF mais eles so usados para o desenvolvimento de demonstraes hipotticas ou , alternativas. O objetivo de ajustar as demonstraes das IMFs de mostrar o quanto teria sido boa a atuao da IMF caso fossem considerados somente servios financeiros, caso todos os subsdios fossem removidos e todo o peso da inflao fosse considerado. Tambm facilita a comparao entre as IMFs. Figura 6.16 Tipos e Caractersticas dos Ajustes

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Ajuste para subsdios O valor dos subsdios recebidos pelas IMFs varia muito; algumas IMFs no recebem qualquer subsdio.10 Atravs da eliminao dos subsdios explcitos e implcitos, os gerentes podem comparar sua atuao com a de outras IMFs. O mais importante que os subsdios no devem ser includos quando se considera a capacidade de uma IMF para operar com rentabilidade. Os ajustes revelam o quo perto a IMF est de ter um negcio vivel que pode expandir-se. Os ajustes de subsdios no so incorporados s demonstraes financeiras da IMF Os ajustes para . subsdios podem ser adicionados uma vez que o balano prvio ou as demonstraes financeiras estiverem completas. Ajuste para doaes. Como mencionado em uma seo anterior, as IMFs devem segregar doaes, e estes so considerados itens no operacionais. Doaes que so diretamente aplicadas ao patrimnio, como doaes para fundo de emprstimos ou ativos fixos, so menos transparentes do que as includas como parte da receita no operacional. Doaes que so includas como receita operacional so subtradas do resultado lquido e transferidas para doaes acumuladas. Ajuste para doaes em espcie. Algumas IMFs podem operar em instalaes consideravelmente subsidiadas ou podem ter ativos fixos doados para seu uso. Outras podem ter um gerente em tempo integral ou parcial, cujo salrio pago por uma outra entidade. A gerncia deve determinar o valor justo de mercado desses bens ou servios e adicionar uma despesa de ajuste demonstrao de resultados. O ajuste para os fundos subsidiados a diferena entre a taxa de juros de mercado sobre fundos captados e a taxa real paga pela IMF Este ajuste assume que a IMF esteja pagando menos do que . outras instituies devido ao acesso a emprstimos subsidiados. O ajuste pode ser expresso como: Subsdio = (mdia dos passivos financeiros subsidiados X taxa de mercado) - valor dos juros pagos sobre emprstimos subsidiados

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Glossary of Standard Financial Terms, 23.

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Captulo 6 : Demonstraes Financeiras como Ferramenta de Gesto

No h uma definio geralmente aceita sobre o que a taxa de mercado. No mnimo, a taxa de mercado deve ser igual taxa de inflao mais o prmio pago pelo governo federal nos seus emprstimos de curto prazo. Uma vez calculados os ajustes, os gerentes podem subtrai-los do lucro lquido. Figura 6.17 Clculo dos ajustes para fundos subsidiados11

Ajuste para inflao - Os ajustes para inflao tem uma longa histria no Brasil. O objetivo dos ajustes para inflao mostrar as mudanas relativas no poder de compra da moeda local. Em ambientes de inflao moderada e alta, as IMFs podem ter que apresentar demonstraes financeiras ajustadas inflao. O IAS sugere que os ajustes devem ser feitos se a inflao exceder 100% durante trs anos.12 Se os ajustes para inflao forem requeridos, o PDC deve incluir contas de ativo, passivo, receita e despesa para os ajustes. Se no, o gerente da IMF pode escolher criar demonstraes alternativas ajustadas inflao.

11 12

Adaptado de CGAP . Yaaqov Goldschmidt, Leon Shashua, e Jimmye S. Hillman.

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A inflao afeta igualmente os ativos e os passivos financeiros. Como mencionado no captulo 2, se os ativos e os passivos financeiros so razoavelmente iguais em valores e prazos, os efeitos da inflao na IMF so neutros. No entanto, todos os ativos no financeiros (ativos fixos) devem ser reavaliados. Em um ambiente inflacionrio, o valor relativo dos ativos no financeiros aumenta. Em outras palavras, ser preciso mais moeda local para comprar o ativo fixo do que o valor contbil dos ativos fixos lquidos. Para fazer este ajuste, os gerentes devem primeiro concordar sobre a taxa de inflao. O ajuste ser igual a (taxa de inflao X ativos fixos lquidos). Na tabela acima, a mdia dos ativos fixos lquidos (R$50.527) x 12% de inflao resulta em uma reavaliao de R$6063. Este ajuste entra como um acrscimo nos ativos fixos (dbito) e uma receita no operacional (crdito). Embora o ajuste no represente uma receita verdadeira, ele aumenta os lucros acumulados e, desse modo, equilibra o aumento nos ativos com um aumento no patrimnio. Segundo, o efeito da inflao no valor real do patrimnio deve ser registrado. Nas IMFs, o mais comum registrar o custo da inflao no patrimnio. Para calcular o custo, o gerente deve multiplicar o patrimnio mdio do perodo pela taxa de inflao do perodo. No exemplo acima, o patrimnio mdio de R$624.014 x 12% R$74.882. Os ajustes acima podem ser agrupados. Os ajustes resultam em uma despesa (dbito) na demonstrao de lucros e perdas e um ajuste (crdito) em uma conta de patrimnio especial chamada ajustes de patrimnio.

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Box 6.7 Ajustar ou no ajustar


Os trs ajustes de demonstraes financeiras mais comuns so13: "Inflao, que causa um decrscimo no patrimnio e uma reavaliao dos ativos fixos. "Subsdios, que incluem taxas abaixo do mercado sobre os passivos, doaes em espcie e doaes. "Reservas para devedores duvidosos, que aumentam as provises para devedores duvidosos O MicroBanking Bulletin defende os ajustes de forma que as comparaes sejam eqitativas entre as organizaes. Submetendo seus dados financeiros ao MicroBanking Bulletin, suas demonstraes financeiras sero ajustadas, e os ajustes sero explicados IMF no relatrio confidencial. A MicroRate e PlaNet Finance so agncias de rating de IMFs. Ambas trabalham com nmeros ajustados. As IMFs no precisam fazer ajustes, porm vale a pena entender quais ajustes podem ser feitos (a melhor explicao est no MicroBanking Bulletin, publicao n 6, Abril de 2001, pp. 73-75). importante ser consistente na comparao de nmeros que foram ajustados ou no.

Contabilidade de centros de custos Conforme discutido no Box 6.3, as IMFs deveriam tentar alocar os custos operacionais nos servios financeiros ou no-financeiros. A alocao de custos permite aos gerentes avaliar a viabilidade financeira das operaes microfinanceiras, identificar foras e fraquezas e a ao apropriada. A criao de centros de custos diferentes tambm pode ser o primeiro passo para a criao de uma unidade autnoma dentro da organizao ou mesmo uma nova instituio. No mnimo, as IMFs tero que mostrar aos financiadores e investidores potenciais os resultados de suas atividades microfinanceiras sem a interferncia de outras atividades. Por essa razo, os gerentes devem considerar cuidadosamente porque e como os custos so alocados. H duas abordagens para a alocao de custos.14 A primeira a abordagem integrada, na qual a alocao de custos integrada no sistema contbil. Normalmente a integrao possvel atravs da transferncia de um ou mais dgitos no formato numrico do plano de contas. Por exemplo, se o PDC para gastos com remunerao 8.6.1.00.00, a IMF pode transferir os dois ltimos dgitos para um centro de custos. Despesa de remunerao para 8.6.1.00.01 pode ser despesa de remunerao por servios financeiros, enquanto 8.6.1.00.02 pode ser despesa de remunerao por servios nofinanceiros. A gerncia deve ser consistente de forma que todas as contas terminadas em .01 sejam relativas a servios financeiros e todas as contas terminadas em .02 sejam relativas a servios nofinanceiros. A mesma abordagem pode ser usada para distinguir custos de filiais ou agncias. Se o PDC e o SIG permitirem, a contabilidade de custos integrada pode ser uma abordagem bastante til para a alocao de custos. A segunda, a abordagem no integrada feita atravs de ajustes s demonstraes financeiras por fora do sistema contbil. Isto requer trs decises chaves da gerncia: (1) definir os centros de custos, (2) identificar os custos a serem alocados e (3) definir regras decisrias para a alocao de custos.

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Bruett e Natilson,. 27. O seguinte adaptado de Helms 1998, 1.

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O primeiro passo o mais importante, isto , determinar porque a IMF est desenvolvendo centros de custos. A segregao de servios financeiros e no-financeiros uma razo bvia (veja Box 6.3) e requer uma considerao cuidadosa de como os dois servios so integrados. Se a IMF est procurando determinar um ponto de equilbrio para uma filial, ento as filiais devem ser centros de custos. Se o objetivo analisar a lucratividade dos produtos ou dos empregados, ento a estrutura dos centros de custos depender do nmero de produtos e empregados. Como exemplo, esta seo assumir que a IMF est mais interessada na monitorao do desempenho de suas filiais operacionais, que ela estabeleceu como centros de custos separados. O segundo passo identifica quais custos precisam ser alocados. No caso das filiais, pode ser simples estruturar contas de receita e despesa especfica relativas s operaes das filiais. Estes custos diretos, tais como remuneraes de agentes de crdito, aluguel e utilidades, so diretamente ligados operao de uma filial especfica. De forma similar, a receita de juros na carteira de emprstimos daquela filial pode ser atribuda quele centro. A gerncia pode tambm definir os custos que so compartilhados entre as filiais. Estes custos indiretos ou administrativos incluem despesa com o escritrio central, que incluem despesas com juros, os salrios da equipe snior, da equipe de auditoria, dos escritrios administrativos, taxas e todos os outros itens requeridos para que a IMF funcione como um todo.

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Figura 6.18 Custos diretos e indiretos

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Na Tabela 6.18, a gerncia identificou os custos diretos de cada filial e os custos indiretos. Quando na dvida, a gerncia considerou o custo como indireto. Por exemplo, uma pessoa na matriz dedicase primeiramente contabilidade para a filial A, que no tem contador prprio. Este contador tambm tem outras obrigaes, incluindo a reconciliao da demonstrao bancria para toda a IMF A gerncia escolhe deixar este contador como custo indireto por enquanto, porque a filial A . pretende contratar seu prprio contador dentro de um ano. O terceiro passo envolve a escolha de uma regra decisria para a alocao de custos. H inmeras regras. Esta seo considerar duas: taxa de despesa direta e taxa simples de pessoal.Segundo a norma de taxa de despesa direta (DER), os custos indiretos so alocados em cada centro de custo na mesma proporo de sua parcela no total dos custos diretos. No caso acima, os custos diretos totais so de R$115.000 + R$233.000 = R$348.000. A filial A contribui com 33% para custos diretos e a filial B contribui com 67%. Portanto, 33% da receita dos custos indiretos totais custa (0.33 x 635.000), ou R$209.840 seriam alocados na filial A. A mesma abordagem pode ser usada para receita, de forma que a filial A receba 15% da receita e a filial B receba 85%. Figura 6.19 Cobertura de custos na norma DER

Alternativamente, a IMF deve acreditar que seus custos indiretos so associados de forma mais prxima com despesas com pessoal,. A taxa de pessoal simples (SPR) aloca custos indiretos em proporo ao nmero de pessoal em cada centro de custos. Equipe Direta A 3 Equipe Direta B 10 Equipe Direta Total 13 Equipe Indireta 4 Equipe Total 17 SPR da Filial A SPR da Filial B 29% 71%

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Neste cenrio, a filial B paga uma proporo maior de despesas indiretas. Figura 6.20 Cobertura de Custo na Norma SPR

Ao invs de usar a taxa de pessoal de equipe, as IMFs podem decidir usar clientes, carteira ou alguma medida para alocar custos. Pode-se encontrar uma descrio completa dos mtodos geralmente aceitos em Cost Allocation for MultiService Microfinance Institutions, CGAP Occasional Paper N 2. , O Custo do produto tambm pode ser determinado atravs do custo baseado na atividade (ABC), que rastreia custos para atividades especficas empreendidas pela IMF (i.e.crditos, poupana).15 Estas atividades tornam-se as unidades usadas ou consumidas para que um produto seja entregue. Esta abordagem pode fornecer informao valiosa gerncia, detalhando quantas atividades (e a que custo) os produtos so entregues. Por exemplo, uma IMF pode descobrir que os custos de um crdito para um cliente novo consomem quase o dobro de atividades do que um emprstimo adicional a um cliente j existente. Isto sugere que a gerncia deveria estar incentivando mais os agentes de crdito com relao aos emprstimos repetidos do que aos novos. Tal informao no disponibilizado atravs da alocao de custos tradicional. O modelo de alocao de custos requer um volume significativo de informaes sobre cada processo da IMF o que requer um SIG suficiente e a habilidade (e o tempo) para analisar os dados. Corre-se , o risco do centro de custos ser subjetivo pelo fato da gerncia ter que definir as atividades e aloc-las pelos produtos. As IMFs interessadas em proceder um exerccio de custos devem consultar o CGAP Product Costing (minuta).16

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Esta discusso foi retirada de Helms and Grace 2001. Disponvel em http://www.cgap.org/html/p_occasional_papers02.html

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Captulo 7 : Indicadores de Desempenho

Captulo

7- Indicadores de Desempenho
7.1. Introduo
Uma das principais responsabilidades de qualquer gerente mensurar o desempenho. Para fazer isso, necessrio entender as tendncias positivas e negativas da prpria instituio, assim como os ndices de comparao com os concorrentes. Apesar de parecer simples, a tarefa pode ser desafiadora. Os procedimentos contbeis podem gerar uma quantidade quase ilimitada de informaes financeiras. Somada abundncia de dados da carteira de crdito, um gerente pode, facilmente, se perder na grande quantidade de informaes a seu dispor. Determinar o que mais relevante para a tomada de decises uma tarefa fundamental. Para organizar as informaes de modo relevante e abrangente, as instituies de microfinanas tm de empregar um sistema de controle utilizando indicadores de desempenho em seus processos de planejamento, monitoramento e avaliao. O objetivo desse captulo familiarizar os gerentes com o uso dos sistemas de indicadores de desempenho existentes e com as reas-chave de anlise, alm de definies e mtodos bsicos de clculo, usados para fins de avaliao. So tratadas diversas reas-chave de desempenho da IMF, incluindo qualidade dos ativos, rentabilidade, eficincia e produtividade, gesto financeira e crescimento. Para muitos indicadores, so apresentadas as mdias do setor, como meio de inserir a estatstica e os percentuais em um contexto realista. Esses pontos de referncia podem ser teis para as comparaes iniciais, mas no devem ser considerados como benchmarks definitivos.

7.2. Criando um sistema padronizado de medidas


Nos ltimos anos, o desenvolvimento do segmento de microfinanas tem visto uma desnorteante variedade de indicadores de desempenho1. Doadores, credores e investidores precisam de informaes objetivas e confiveis. Muitos grupos, tais como redes de IMFs, agncias de rating e outros, se esforaram para padronizar os sistemas objetivando promover anlises mais significativas de instituies individuais, alm de comparaes mais precisas entre as instituies. A motivao que impulsiona estes esforos o aumento de transparncia, no sentido de promover maior acesso a fontes comerciais de recursos, necessrias para o crescimento das instituies.
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Glossrio padro de termos financeiros

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Desde a dcada de 1980, ACCION Internacional (rede de instituies latino-americanas de microfinanas, com sede nos Estados Unidos) comeou a reconhecer a necessidade de acessar fundos de fontes comerciais. Ter um sistema uniforme de avaliao financeira geralmente aceito era fundamental para esse fim. Desde 1993, a ACCION participa da promoo de um sistema padro de medio de desempenho, conhecido como CAMEL.2. CAMEL a sigla para Capital Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings and Liquidity (adequao do capital, qualidade dos ativos, gesto, rentabilidade e liquidez). O CAMEL foi criado em 1987 para permitir que as agncias reguladoras dos bancos norte-americanos aferissem a integridade financeira e gerencial das instituies de crdito comercial dos Estados Unidos. Posteriormente, a ACCION elaborou um instrumento prprio de avaliao microfinanceira, usando a mesma estrutura conceitual. Ao mesmo tempo que o acesso a capital, atravs do aumento de transparncia, continuou sendo o principal objetivo do CAMEL, a implementao do mesmo se mostrou til em outras reas. Para uma instituio de microfinanas, o CAMEL uma ferramenta de tomada de deciso que permite que os gerentes enfoquem reas-chave de desempenho, definam metas e afiram mudanas. Paralelamente, para a ACCION , o CAMEL serve como meio de definio de objetivos para assistncia tcnica s suas instituies afiliadas. Os resultados gerados tm permitido que a ACCION tenha uma melhor viso de suas instituies afiliadas.3 Box 7.1 Comparao de Indicadores de Desempenho4: A experincia da Opportunity International Network.
Nos ltimos dois anos, a Opportunity International Network tem dado grande prioridade ao fomento da transparncia, aumentando a disponibilidade e a consistncia de informaes comparativas em toda a sua rede. O Partner Reporting System (PRS) e o Opportunity Quarterly so a base da medio de desempenho e informaes comparativas. O Opportunity Quarterly, uma publicao impressa e eletrnica a ferramenta principal para a transmisso de dados comparativos. Ele inclui mais de 50 indicadores quantitativos de cada parceiro da rede e ajuda a comparar o desempenho entre os membros. O Quarterly contm trs sees dedicadas a comparao e anlise do desempenho. A primeira seo a anlise financeira do desempenho de cada scio na regio. Essa anlise posteriormente dividida em quatro componentes crticos: penetrao de mercado; qualidade da carteira de crdito; eficincia e sustentabilidade; e rentabilidade. Na segunda seo, Loan Product and Analysis, sobre a anlise de crdito e o crdito como produto, compara-se o desempenho relativo de diversas metodologias de crdito, dentro e entre instituies. So analisadas trs metodologias diferentes: crdito individual, bancos de confiana (similares aos bancos comunitrios) e outros grupos de crdito. As comparaes por produto de crdito permitem um entendimento amplo das semelhanas e diferenas entre as instituies. A terceira seo do Quarterly Performance Standards Ranking, e fornece a classificao dos padres de desempenho de cada scio em relao a padres quantitativos e qualitativos. Aqui, cada scio avaliado com base em seis indicadores chave: 1) carteira em atraso, 2) nmero de clientes, 3) tamanho mdio do crdito em relao ao PIB per capita, 4) auto-suficincia operacional, 5) governana e 6) transformao. Cada indicador recebe uma nota entre 1 e 5, onde 5 a mais alta. A mdia dessas seis notas d um resultado global. Os scios so classificados em trs grupos, com base na escala de suas operaes pequena, mdia e grande.
Saltzman, Sonia B., Rachel Rock e Darcy Salinger Saltzman, 9 4 Adaptado de MicroBanking Bulletin, Novembro de 2001.
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Box 7.1 - Continuao


Como a Opportunity International Network tem aumentado o valor das informaes comparativas, confirmou que cada indicador importante e que impossvel entender ou comparar as IMFs usando um nico indicador. Em vez disso, uma srie de medies captando uma vasta gama de objetivos da rede fornece uma imagem melhor do desempenho. A OI aprendeu que apesar das informaes comparativas serem cruciais, so apenas o primeiro passo como essas informaes so compiladas, comunicadas, entendidas e utilizadas tambm importante.

O Conselho Mundial das Cooperativas de Crdito, conhecido pela sigla WOCCU, uma organizao de classe que fornece apoio especializado a uma rede mundial de cooperativas de crdito que, compartilha uma experincia semelhante com a ACCION International. Motivado por muitas das mesmas preocupaes, a WOCCU criou um sistema conhecido como PEARLS, acrnimo de Protection, Effective financial structure, Asset quality, Rates of return and costs, Liquidity, Signs of growth (proteo, estrutura financeira eficaz, qualidade dos ativos, taxa de retorno e custo, liquidez, sinais de crescimento). O uso do sistema de avaliao PEARLS visa alcanar quatro objetivos principais.5 O primeiro objetivo servir como ferramenta de gesto executiva. Quando usado de forma consistente permite que os gerentes reconheam as reas problemticas de forma rpida e precisa e faam os ajustes necessrios antes que os problemas se agravem. Segundo, fornecendo frmulas e ndices padronizados de avaliao, o sistema promove uma associao efetiva entre as cooperativas de crdito, atravs de uma linguagem financeira universal que todos consigam falar e entender.6 Terceiro, o PEARLS fornece WOCCU um meio objetivo de classificao entre as instituies. Historicamente, era impossvel comparar as cooperativas de crdito, devido aos vrios formatos de relatrios e critrios existentes. A padronizao das informaes financeiras elimina a diversidade e fornece uma ferramenta eficaz para a comparao do desempenho de cooperativas de crdito, a nvel nacional.7 Finalmente: o uso do sistema PEARLS fornece a estrutura para uma unidade de superviso a nvel nacional, fundamental para a anlise de reas-chave de operao.

Richardson, 3 Richardson, 4 7 Richardson, 4


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Tal como nos exemplos anteriores, a Small Enterprise Education Promotion Network, conhecida como SEEP com sede em Washington D.C., reconheceu a necessidade de criar um conjunto comum , de formas de medio de desempenho. A inteno era aumentar a afinidade das instituies-membro atravs de uma linguagem comum de termos e indicadores financeiros. Em 1995, a SEEP desenvolveu um sistema de dezesseis ndices financeiros a serem aplicados a seus membros, incluindo organizaes guarda-chuva, grupos de apoio tcnico, ONGs e instituies regulamentadas em todo o mundo. Como uma rede de aprendizado, seus esforos se concentraram exclusivamente na divulgao de informaes e no treinamento. O sistema do SEEP dividido em trs reas de desempenho: sustentabilidade; eficincia; e qualidade da carteira. As medies derivam estritamente de dados financeiros gerados pelas IMFs, produzindo uma forma objetiva de avaliao de desempenho. Desde a publicao do artigo original, Financial Ratio Analysis of Microfinance Institutions, em 1995, inmeros membros da SEEP incorporaram o sistema de ndices financeiros em sua avaliao e monitoramento de instituies afiliadas e contrapartes. O empenho recente de vrias agncias de rating de IMFs, agncias doadoras e do MicroBanking Bulletin gerou uma minuta do Glossary of Standard Financial Terms, Ratios, and Adjustments for Microfinance (Glossrio Padro de Termos Financeiros, Taxas, e Acertos para Microfinanas). Com a participao da SEEP esse Glossrio ser revisado e poder se tornar o mais novo padro para as IMFs. , Os exemplos citados so apenas alguns dentre muitos esforos notveis para criar sistemas padronizados de avaliao de desempenho. No Brasil, o Programa de Desenvolvimento Institucional - PDI do BNDES, que compartilha muitos dos objetivos da rede de organizaes supra citada, utiliza um sistema de indicadores para acompanhar o progresso das instituies participantes (ver tabela 7.3 quais so os indicadores adotados pelo PDI/BNDES). Outra iniciativa notvel o trabalho realizado pela Comunidade Solidria8, que reuniu vrios especialistas do segmento de microfinanas brasileiro para formalizar a padronizao dos indicadores de desempenho que devem ser empregados pelas IMFs do pas.

7.3. Principais reas de Anlise


A experincia no desenvolvimento e na aplicao de vrios sistemas tem permitido um grau significativo de aprendizado, nos ltimos anos. Os exemplos citados, incluindo o projeto PDI/BNDES, compartilham semelhanas importantes que deveriam ser levadas em considerao pelos gerentes das IMFs. Uma caracterstica comum importante o enfoque quase exclusivo em dados financeiros. Poucos questionariam a necessidade de avaliaes qualitativas complementares, incluindo, por exemplo, as questes de governana ou os sistemas de informao.

Para maiores informaes, acessar: www.comunidadesolidaria.org.br

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Os documentos-fonte para avaliaes do desempenho com base em dados financeiros so os demonstrativos financeiros ajustados e os relatrios de carteira das IMFs. Nos sistemas de desempenho avaliados, as principais reas de anlise so estrutura e qualidade dos ativos, receita e eficincia e produtividade. As reas secundrias incluem gesto financeira e crescimento. A seguir h uma descrio de cada rea de desempenho. Estrutura e qualidade dos ativos Em qualquer instituio de crdito, a gesto dos ativos prioritria. Os indicadores de desempenho para essa rea servem para avaliar a capacidade da instituio em atingir rentabilidade e crescimento a longo prazo. Os ativos so aquilo que a organizao possui ou que devido mesma. So os itens nos quais uma instituio investiu seu capital. Ativos produtivos so os capazes de gerar receitas futuras. Sendo a principal fonte de renda, o ativo produtivo mais importante de uma IMF sua carteira. O grau sob o qual a carteira capaz de gerar retorno suficiente para garantir a rentabilidade da instituio, depende de seu valor relativo, em comparao com o total de ativos e com o grau de risco associado ao seu potencial de ganho futuro. O sistema PEARLS da WOCCU se refere a uma estrutura financeira eficaz quando avalia a composio dos ativos de uma instituio, conforme informado no balano patrimonial. A WOCCU encoraja as cooperativas de crdito a maximizar os ativos produtivos, mantendo pelo menos 95% do total dos ativos em investimentos produtivos. Isso inclui 70 a 80% do total de ativos na carteira de crdito, deixando apenas um percentual mnimo para ativos fixos tais como terrenos, edificaes e equipamentos. Sendo o ativo mais importante, o rendimento da carteira a medida mais freqentemente utilizada para aferir a rentabilidade dos ativos. Ele mede quanto a IMF efetivamente recebeu em pagamentos de juros durante um perodo especfico. O rendimento o principal indicador da capacidade de uma carteira de gerar receita para cobrir despesas. Uma taxa de rendimento da carteira crescente, demonstra o aumento da capacidade de gerar receita a partir de operaes de crdito. Segundo o MicroBanking Bulletin Standards Project, as taxas de rendimento da carteira variam muito de uma regio para outra. Na Amrica Latina, as instituies cobram taxas nominais que so quase o dobro das do restante do mundo, 53% comparadas a 27%. Por isso, na Amrica Latina, as IMFs tm maior rentabilidade na carteira, 42% em mdia, em comparao com as instituies na sia, que ganham 21%, ou com o restante do mundo, com um rendimento mdio de 15%.9 interessante notar que as instituies da Amrica Latina no so necessariamente mais rentveis, porque na maioria dos casos, o rendimento maior consumido por custos operacionais mais elevados.

MicroBanking Standards Project, Consultative Group to Assist the Poorest.

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A qualidade dos ativos se refere ao nvel segundo o qual o ativo contribui com o potencial de rentabilidade da instituio. Os ativos sem rendimentos so os que no geram receita. Uma grande quantidade de ativos sem rendimentos afeta os ganhos institucionais de forma negativa. No caso da carteira de crdito de uma IMF so os ativos mais importantes da instituio: quanto mais pagamentos , em atraso, maior a probabilidade de que a carteira pare de gerar receita. Em outras palavras, o risco de alguns emprstimos no gerarem receita e no serem pagos, tem que ser antecipado. A avaliao do risco vital para a gesto, alm de ser a base da viabilidade financeira de qualquer operao de crdito. Figura 7.1 WOCCU Equador Principais Indicadores Financeiros PEARLS (crescimento em US$, %)

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12

Fonte: WOCCU
10 Ao analisar as contas do balano patrimonial, tais como ativos, em relao receitas ou despesas, para um perodo de tempo especfico, mais til comparar as mdias no perodo e no o valor total no final do perodo. Isso ajuda a evitar distores que podem ocorrer quando h mudanas drsticas de valor perto do final do perodo, tais como um aumento significativo da carteira de crdito. 11 Carteira Lquida = Carteira Ativa reserva para perdas 12 Os ativos no produtivos incluem ativos fixos e propriedade.

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A carteira em risco (CER) a medio de qualidade da carteira mais aceita no contexto internacional (o clculo da CER descrito no captulo 6). Ela apresenta a parte da carteira contaminada por pagamentos em atraso e que, conseqentemente, correm o risco de no serem pagos. ndices de inadimplncia que refletem apenas o montante dos pagamentos em atraso, ignoram o fato de que quando um ou mais pagamentos no so feitos, todo o saldo est em risco. Para interpretar a CER fundamental saber quando um crdito considerado em risco. Por exemplo: carteira em risco superior a um dia, ou carteira em risco superior a trinta dias. Quanto mais antiga a inadimplncia, menor a probabilidade do saldo a receber ser reembolsado. 13 Em determinadas circunstncias, as IMFs podem escolher renegociar os pagamentos com os clientes, o que chamado crdito renegociado ou reescalonado, ou refinanciado, no caso de agregar o saldo de um emprstimo vencido um emprstimo novo. Fazendo isso, o valor do novo emprstimo pode parecer atualizado ou no afetado pelos atrasos, indicando erroneamente um nvel de risco menor. importante observar que no existe um consenso definitivo quanto ao grau em que os emprstimos renegociados iro impactar as medies da carteira em risco. Em muitos casos, recomendvel incluir o valor destes emprstimos junto com os emprstimos considerados em risco, para evitar interpretaes muito otimistas sobre a qualidade da carteira. Todavia, na ausncia da prtica padro, o tratamento desses emprstimos sempre deve ser especificado todas as vezes que o indicador CER for usado. Ter um nvel decrescente de carteira em risco positivo. Em um estudo publicado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID, envolvendo dezessete instituies de crdito de microfinanas na Amrica Latina, a carteira em risco superior a trinta dias era, em mdia, 5,2%, variando entre 0,6% e 13%.14 As instituies de crdito relataram uma CER entre 3% e 6%. Alm das avaliaes de risco, o clculo das perdas crucial para a avaliao do desempenho. O indicador mais freqentemente utilizado a taxa de emprstimos reconhecidos como perdas, calculada dividindo-se o valor dos emprstimos lanados como perdas durante um perodo pela carteira mdia no mesmo perodo. Nesse caso, o valor dos emprstimos reconhecidos como perdas representa simplesmente os emprstimos que a instituio retirou de seus livros em virtude de dvidas substanciais quando possibilidade de recuperao dos mesmos. O reconhecimento de um emprstimo como perda uma transao contbil para evitar superestimar o valor dos ativos produtivos de uma instituio. Todas as instituies tm algum percentual de emprstimos no recuperveis. No entanto, as instituies bem administradas mantm tal percentual em um nvel mnimo. Todavia, as taxas de emprstimos reconhecidos como perdas variam muito entre as instituies, em parte devido s diferenas nas polticas de perdas. Algumas instituies utilizam polticas de recconhecimento de perdas agressivas, freqentemente para sanear a carteira. Como resultado, podem informar ndices de CER muito mais baixos. Outras IMFs resistem lanar as perdas at que tenham sido utilizados

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Glossary of Standard Financial Terms, Ratios and Adjustments for MFIs. Jansson and Taborga, The Microfinance Industry: Does it Measure Up?, 6.

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todos os esforos de cobrana. Exemplo: a Caja los Andes, na Bolvia, reconhece como perdas automaticamente os emprstimos com atrasos superiores a 90 dias, mesmo quando ainda esto sendo utilizados esforos de cobrana. A maioria dos sistemas de avaliao considera as diversas prticas das IMFs, calculando a taxa de emprstimos lanadas como perdas, incluindo os dados dos emprstimos atrasados a mais de 180 dias. Em qualquer exemplo, uma taxa de emprstimos reconhecidas como perdas decrescente, sempre positiva.

*incluindo o valor dos emprstimos renegociados Uma medio crtica na gesto de ativos o grau no qual uma instituio antecipa eventuais perdas. Isto avaliado atravs da taxa de cobertura de risco, calculada dividindo-se o valor das reservas para devedores duvidosos pelo valor total da carteira ativa. A reserva para devedores duvidosos reflete a despesa de proviso acumulada (menos as perdas) e fornece uma indicao das expectativas da gerncia quanto s futuras perdas com emprstimos. O BID descobriu que, entre as cinco maiores instituies da Amrica Latina, o nvel mdio de reservas para devedores duvidosos maior ou igual a 100% da carteira em risco a mais de trinta dias. Paralelamente, a mdia entre as vinte principais instituies era 80% da carteira em risco. No mnimo, tais estatsticas devem ser interpretadas como um reconhecimento, por parte dos lderes do segmento, de que difcil recuperar emprstimos inadimplentes de microempreendimentos.15 As despesas relacionadas a cobertura de risco so melhor aferidas pela taxa de proviso para devedores duvidosos. Esta taxa calculada dividindo-se a despesa com provises para devedores duvidosos no perodo, pela carteira ativa mdia do perodo. As autoridades locais recomendaro um patamar mnimo de provisionamento para as entidades supervisionadas, enquanto as ONGs geralmente operaro com exigncias menos rigorosas. No obstante, todas as IMFs precisam de um provisionamento mais rigoroso do que os bancos tradicionais, uma vez que suas carteiras tm menos garantias. As prticas propostas para o provisionamento na avaliao de desempenho e as conseqentes taxas de provisionamento precisam ser atentamente observados. Provises propositalmente inferiores ou excessivas, impactaro a demonstrao do resultado, distorcendo os indicadores de rendimentos. As despesas com provisionamento variam entre 3,5% e 4% da carteira mdia para as principais IMFs da Amrica Latina.16
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The Microfinance Industry, how does it measure up?, 7. Abate e Jansson, 12

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*incluindo o valor dos emprstimos renegociados Receitas A capacidade de gerar receita um requisito bsico de qualquer IMF. Enquanto o enfoque das instituies , cada vez mais, atrair capital de fontes comerciais, as medies que indicam a viabilidade a longo prazo atravs de lucros sustentveis ganham mais importncia. O retorno sobre patrimnio lquido um indicador fundamental, que cada vez mais utilizado como medida de viabilidade comercial. O ROE (retorno sobre o patrimnio) mede, em termos reais o crescimento ou a diminuio do capital, decorrente das operaes de um perodo. Do ponto de vista dos proprietrios, o ROE permite que os acionistas comparem o retorno com outros investimentos disponveis. Os dois componentes bsicos do ROE so: o retorno sobre ativos (ROA) e o multiplicador do patrimnio (MP). O coeficiente ROA calculado comparando-se o lucro lquido com o total dos ativos. Como indicador de desempenho, geralmente ele denominado utilizao de ativos, demonstrando se a instituio utiliza bem os seus ativos, independente da alavancagem . Por outro lado, o MP mede o grau de alavancagem obtido pela instituio ao comparar o valor do total de ativos com o patrimnio total. Qualquer fator maior do que um demonstra o uso dos fundos emprestados para o financiamento de ativos. Como o denominador do indicador ROA e o numerador de MP so o mesmo, o ROE pode ser calculado multiplicando-se ROA por MP Em geral, quanto maior o fator MP maior o percentual . , de ROE.

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Em contraste com o ROE, a auto-suficincia mede a rentabilidade dos ativos olhando exclusivamente a cobertura de custos, por exemplo, relao entre receita e custo. importante notar que, neste contexto, receita se refere receita de todas as fontes diretamente relacionadas atividades de microfinanas, incluindo juros, taxas e comisses. A receita das operaes exclui doaes ou honorrios por servios que no sejam de intermediao financeira. No momento, os dois indicadores mais freqentemente usados para a cobertura de custo so autosuficincia financeira e operacional. No existe um consenso sobre a definio precisa de despesas operacionais versus financeiras, o que torna problemtica a ampla utilizao das medidas. No entanto, geralmente aceito que as medies de auto-suficincia incluem os efeitos dos ajustes para inflao e de emprstimos subsidiados. Isso, por sua vez, demonstra, em termos reais, como uma IMF funcionaria em um ambiente de mercado, onde quase todas as suas atividades fossem financiadas em termos comerciais. (Vide Captulo 6 para explicaes detalhadas sobre ajustes). Em geral, a autosuficincia operacional mede a capacidade da instituio em sobreviver, enquanto a auto-suficincia financeira um indicador melhor para medir a capacidade de crescimento a longo prazo.18 O aumento na auto-suficincia operacional e na auto-suficincia financeira positivo.

Eficincia e Produtividade Depois da gesto da carteira, a prioridade de qualquer gerente de IMF deve ser a implementao de um processo operacional e de polticas que maximizem a eficincia e a produtividade. Nessa categoria, os indicadores avaliam a capacidade de uma instituio fornecer servio maior quantidade de clientes, com recursos prprios, ao menor custo possvel.

17 Ao analisar as contas do balano patrimonial, tais como ativos, em relao receitas ou despesas, para um perodo de tempo especfico, mais til comparar as mdias no perodo e no o valor total no final do perodo. Isso ajuda a evitar distores que podem ocorrer quando h mudanas drsticas de valor perto do final do perodo, tais como um aumento significativo da carteira de crdito. 18 Glossary of Terms, 11 (Glossrio de Termos).

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Um dos indicadores mais usados para aferir a eficincia em termos de custo a relao dos custos operacionais com o valor da carteira mdia. O alto custo de desembolsar muitos emprstimos pequenos faz com que esse indicador tenha uma importncia mpar no setor de microfinanas. Entre as dezessete instituies que participaram do estudo do BID, o menor ndice de despesas operacionais sobre a carteira mdia foi de 8,2%19. As mdias encontradas em estudos maiores sobre a regio da Amrica Latina, variaram entre 20 a 25%.20 No todo, um coeficiente decrescente de eficincia operacional positivo. Um ponto fraco importante desse indicador que o coeficiente melhora a medida que a carteira mdia aumenta, algo no necessariamente relacionado com a eficincia e sim com a misso institucional e o nicho de mercado escolhido. Esse efeito particularmente forte para emprstimos mdios acima de $500-$60021. Por exemplo, os bancos comunitrios, que geralmente desembolsam os menores crditos no segmento, informam ter despesas operacionais superiores a 50% em relao carteira mdia, comparada com as mdia do segmento, de 20 a 25%.22 No obstante, apesar do impacto do valor do emprstimo nesse indicador, as instituies com os maiores valores de emprstimos mdios no so necessariamente mais rentveis, pois uma grande quantidade de fatores tm impacto sobre o retorno, incluindo: economias de escala; estratgias de determinao de preos; produtividade; e qualidade da carteira. Uma das responsabilidades-chave da gesto garantir o maior uso possvel dos recursos de uma instituio. Na rea de produtividade, as medidas mais crticas so as que enfocam os recursos humanos . Geralmente so usados indicadores de produtividade de emprstimos e produtividade geral da equipe. s vezes, o clculo da produtividade por agente de crdito pode ser problemtico, porque a definio de agentes de crdito pode variar segundo a metodologia de crdito de cada instituio. No entanto, dois indicadores desse tipo continuam a ser amplamente utilizados: nmero de clientes por agente de crdito e valor da carteira por agente de crdito. O primeiro no afetada pelo valor dos emprstimos e, assim, talvez tenha mais importncia para comparaes entre as instituies. Em geral, medida em que se acumula experincia e que as metodologias de crdito vo sendo refinadas, a produtividade dos agentes de crdito, mensurada em termos de clientes ativos, um indicador que tem apresentado uma tendncia global positiva para o segmento. H poucos anos, indicadores de 300 clientes por agente de crdito eram considerados elevados. Atualmente, os lderes do segmento na Amrica Latina, que utilizam metodologias tanto de grupo quanto individuais, esto demonstrando a capacidade de atingir entre 500 a 600 clientes por agente de crdito.23

Microenterprise Development Review Retirado de MicroBanking Bulletin 2001, Vol. 8, MicroRate, 2000 tabelas comparativas. 21 Ibidem. 22 Ibidem. 23 Comparaes da MicroRate, 2000.
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Os indicadores de produtividade do grupo so importantes para avaliar a utilizao de recursos humanos em escala mais ampla, especialmente a medida que os procedimentos das funes de apoio se tornam mais complexos e que se soma pessoal administrativo. A produtividade da equipe calculada comparando-se o nmero de clientes, por funcionrio da instituio. Esse indicador pode, de fato, ser mais til do que a produtividade por agente de crdito, ao tentar avaliar a capacidade das IMFs com diversas metodologias de crdito. Alm desses indicadores, est se tornando cada vez mais comum no Brasil, medir os emprstimos desembolsados por ms, como um indicador da capacidade da equipe de gesto de desembolsar um grande nmero de emprstimos de forma consistente. Para que esse indicador faa sentido, precisa-se levar em conta a natureza cclica da demanda dos clientes de microempreendimentos, tomando por base os clculos das mdias durante os perodos, em oposio s comparaes mensais. Tal como ocorre com os indicadores de produtividade do agente de crdito e da equipe, um nmero global crescente considerado uma tendncia positiva.

Gesto Financeira Os indicadores de liquidez so fundamentais para a gesto financeira. Estes indicam a capacidade das instituies em atender as demandas de caixa a curto prazo, incluindo o desembolso de emprstimos para os clientes ou pagamento de obrigaes aos credores. Tradicionalmente, a liquidez medida comparando-se os ativos de mais curto prazo a outras contas do balano patrimonial, como total de ativos ou total de depsitos. Esses ativos de curto prazo incluem o disponvel em caixa e nos bancos, a curto prazo (menos de 12 meses de prazo de resgate) e quaisquer outros instrumentos financeiros que possam ser rapidamente convertidos em caixa.

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O ndice de liquidez, que compara caixa, contas bancrias e investimentos com o total de ativos, um indicador utilizado pelas IMFs. Esse ndice altamente influenciado pelas circunstncias particulares de cada instituio, uma vez que o ciclo voltil de demanda por microcrdito tem um papel bastante significativo. As variaes encontradas em uma nica instituio podem ser muito grandes, variando de uma liquidez virtualmente zero, at 40%.24 Pelo mesmo motivo, as comparaes entre instituies desse indicador podem no ser muito teis. tambm importante notar que um baixo ndice de liquidez no indica necessariamente um problema de gesto. No entanto, do ponto de vista do desempenho, a observao das tendncias de liquidez de uma nica instituio, permite verificar a capacidade da gerncia de investir em ativos produtivos, principalmente na carteira de crdito

Um ndice igualmente importante de avaliao financeira o ndice de despesas financeiras. Ele calculado dividindo-se as despesas com taxas e juros sobre emprstimos pela carteira mdia do perodo. O ndice mede a despesa total com juros incorrida pela instituio para financiar sua carteira, sendo utilizado para determinar a taxa mnima que a instituio deve cobrar sobre os emprstimos de maneira a cobrir suas despesas, incluindo as despesas de proviso e as despesas operacionais. A taxa de despesas financeiras determinada, principalmente, pelos mecanismos de financiamento da instituio, ou seja, dbito comercial, fundos subsidiados ou patrimnio lquido. Na verdade, ele diz pouco sobre a real situao financeira de uma IMF. Por exemplo, uma instituio com emprstimos de diversas fontes comerciais e subsidiadas, pode ter uma taxa de despesas financeiras relativamente alta, superior, por exemplo, a 10% e, ao mesmo tempo, ser muito rentvel. Ao mesmo tempo, uma empresa com uma taxa baixa de despesas financeiras provavelmente ter uma alavancagem menor, geralmente acompanhada por retornos menores sobre o patrimnio lquido.

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Christen, 157.

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Figura 7.2 Indicadores de Desempenho PDI / BNDES

Crescimento O crescimento dos ativos produtivos um dos indicadores mais importantes. O crescimento consistente do total de ativos impacta positivamente outros indicadores financeiros, tais como a eficincia operacional e, geralmente, est ligado ao aumento da alavancagem e ao aumento do retorno sobre patrimnio lquido. Como porcentagem do total de ativos, a carteira de crdito o ativo produtivo mais importante de uma IMF O ideal seria que o valor da carteira crescesse na mesma proporo dos . ativos como um todo, mantendo uma proporo tima de ativos produtivos e no produtivos. Se o crescimento do total de emprstimos se mantiver no mesmo nvel de crescimento dos ativos, muito provvel que os nveis de rentabilidade possam ser mantidos. Por outro lado, se o nvel relativo de crescimento dos emprstimos cair, isso sugere que outras reas menos produtivas, tais como ativos fixos ou caixa, esto crescendo mais rapidamente.25
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Richardson, 10

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O crescimento consistente um bom indicador da capacidade de planejamento e marketing de uma instituio. Um dos fatores chave a reteno ou, inversamente, a perda de clientes. A maioria dos gerentes das IMFs j percebe que o desempenho nessa rea tem um impacto surpreendentemente importante na rentabilidade, uma vez que o crescimento est diretamente relacionado a freqncia de tomadores repetidos e aumentos dos valores de crditos individuais.26 Instituies com elevadas taxas de perda se tornam obrigados a dedicar-se a um trabalho significativo na substituio de clientes, posterior aumento do percentual de novos clientes e, ainda, pequenos emprstimos na carteira. Em decorrncia de tais dificuldades , as medies precisas sobre a reteno de clientes se tornam cada vez mais importantes. Uma taxa de reteno responde pergunta: nesse perodo, quando os clientes tiveram a oportunidade de renovar seu emprstimo, que percentual efetivamente renovou?.27 Qualquer resposta inferior a 100% demonstra a perda de clientes. Enquanto ainda no existe um consenso claro sobre os clculos mais precisos, a medida mais clara compara o nmero de emprstimos renovados no perodo, ao nmero de emprstimos quitados durante o perodo. Um ndice crescente de reteno um sinal positivo para qualquer instituio, fornecendo uma medida importante sobre a satisfao dos clientes como um todo.

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Rosenberg, 1 Rosenberg, 1

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7.4. Exerccios: Escolhendo os seus Principais Indicadores


Um sistema de indicadores de desempenho , em primeiro lugar e, acima de tudo, uma ferramenta de gesto. Assim sendo, ele precisa ser til e prtico. Os gerentes de maior sucesso concordam que apenas alguns indicadores podem ser monitorados regularmente, e desempenhar um papel significativo na tomada de decises. A lista abaixo compara muitos dos indicadores freqentemente utilizados e descreve os contextos nos quais mais podem ser mais teis. Por fim, a determinao de reas prioritrias para anlise depender das foras e fraquezas da instituio, alm de sua misso e metas especficas.

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E agora, para onde vamos? A importncia dos benchmarks de desempenho do setor. A utilizao de indicadores de desempenho padronizados a primeira etapa rumo a maior transparncia do segmento de microfinanas. Os esforos para o desenvolvimento de sistemas, assim como a disseminao de informaes, fornecem uma infra-estrutura fundamental que pode ajudar o desenvolvimento do segmento, ampliando o fluxo de investimentos ao setor e melhorando o desempenho de instituies individuais. Apesar dos progressos significativos, os benefcios de uma maior transparncia ainda no foram totalmente compreendidos. Uma pergunta inevitvel em qualquer discusso sobre a avaliao de desempenho : quo grande ou quo pequeno deve ser esse indicador? Em outras palavras, todos esto igualmente interessados em comparar suas prprias instituies a ndices de desempenho bons ou excelentes. A existncia de benchmarks pode responder a este tipo de pergunta. H muito tempo, o setor de bancos comerciais se beneficia do uso de indicadores padronizados, criando valores de referncia significativos que podem ser usados por gerentes e tambm pelos credores ou investidores interessados em avaliar a situao de instituies individuais. O mesmo necessrio para o desenvolvimento contnuo a indstria de microfinanas. O leitor deve ter notado que, nesse captulo, em alguns casos, valores de referncia foram citados. Isso foi feito basicamente para inserir a estatstica ou a porcentagem em um contexto realista. Esses pontos de referncia podem ser teis em comparaes iniciais, mas no podem ser considerados os melhores indicadores de desempenho, originrios de um consenso formal. O segmento ainda sofre com o obstculo da falta de informaes confiveis, que permitam formar um banco de dados comparativos. Esses problemas ainda existem devido a inconsistncias nas prticas de auditoria, contabilidade, gesto, estruturas fracas de regulamentao e continuidade da inconsistncia nos mtodos de clculo. Felizmente essa lacuna de informaes est diminuindo aos poucos. O MicroBanking Bulletin Standards Project, criado em 1997, um exemplo de esforo que trata esta questo. Os objetivos do projeto so ajudar as IMFs a entender seu desempenho, comparando-o ao de suas concorrentes, para estabelecer os melhores indicadores de desempenho,e para ampliar a transparncia nos relatrios financeiros. Nos quatro primeiros anos, o projeto cresceu e englobou 124 das principais IMFs de 45 pases diferentes. Coletando regularmente dados financeiros e da carteira das principais IMFs, organizando-as em grupos parceiros e disseminando as informaes, o projeto est construindo os alicerces para um consenso eventual sobre muitas reas chave do desempenho. As agncias especializadas em rating tambm desempenham um papel importante nisso, levando a discusso dos melhores indicadores de desempenho para a avaliao de risco. Exemplos destas agncias incluem MicroRate, M-CRIL e Planet Rating. Todas estas organizaes participam da estruturao de um banco de dados de informaes sobre desempenho, teis na criao de comparaes dentro e entre regies. Fazendo isso, as avaliaes de desempenho podem ser colocadas em um contexto relevante e avaliaes de risco qualitativas podem ser feitas de forma mais precisa. O conceito de risco, juntamente com o retorno esperado, fundamental para as decises do investidor e do credor, sendo especialmente importante para instituies interessadas em ter acesso a mercados de capitais.

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Captulo 8 : Planejamento do Crescimento

Captulo

8- Planejamento do Crescimento
8.1. Introduo
Este captulo explora o plano de negcios e o seu papel na preparao de uma IMF para que o seu crescimento e desenvolvimento sejam bem-sucedidos. O captulo no oferece uma explicao detalhada de todas as aplicaes de um plano de negcios, nem pretende definir um formato aceito universalmente. Em vez disso, o captulo apresenta uma viso geral do processo de planejamento fornecendo aos leitores uma lista de verificao das etapas importantes a serem consideradas na criao de um plano de negcios. Estruturas com exemplos, perguntas, planilhas e grficos so apresentadas ao longo do texto para facilitar o entendimento dos diferentes estgios no processo de planejamento do negcio. O que um Plano de Negcios? Um plano de negcios um conjunto de documentos redigidos por uma instituio para descrever uma oportunidade de negcio. Uma instituio usa um plano de negcios para definir as estratgias que sero executadas para aproveitar as oportunidades existentes e tirar o maior proveito possvel. O plano de negcios estrutura o futuro de uma instituio. Ele explica para onde uma instituio est direcionada, como pretende chegar l e em que velocidade. Um bom plano de negcios leva em considerao um ambiente operacional em contnua mudana e detalha as etapas que sero cumpridas ao longo do caminho para gerenciar as mudanas e evitar o risco de fracasso. Por que um Plano de Negcios importante? O valor de um plano de negcios se encontra mais no processo de planejamento envolvido na sua criao do que no produto final propriamente dito. Este processo fora uma instituio a usar a autoanlise para definir claramente o seu papel e o objetivo da sua existncia. O processo de planejamento do negcio pretende criar um entendimento claro e fundamental sobre o que o negcio, quem o pblico-alvo, quais so suas necessidades, quais produtos e servios oferecidos pela instituio, que recursos so necessrios para fornecer os produtos e servios e qual a lucratividade das operaes atuais. Por meio dessa auto-anlise a instituio tambm tenta entender e esclarecer os desafios e riscos atuais e, fazendo isso, planejar caminhos alternativos para navegar pelos desafios e gerenciar o risco. 267

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O planejamento fornece uma oportunidade de focalizar o futuro, fornecendo instituio uma chance de prever as oportunidades e desafios que estaro no caminho. Essa previso pode apressar o tempo de resposta e melhorar a tomada de deciso quando as oportunidades e desafios se materializam. O planejamento essencial para determinar a alocao dos recursos necessrios, sejam eles materiais ou humanos. Essa preparao tambm pode reduzir muito o stress e melhorar o ambiente de trabalho em geral. O planejamento orienta a instituio para resultados. Ele comea definindo a direo da instituio e continua com o estabelecimento de metas e objetivos atingveis. Os resultados durante seu desenvolvimento permitem que o desempenho seja medido e avaliado aumentando a probabilidade de sucesso. Finalmente, o planejamento fornece instituio a oportunidade de desenvolver e testar idias. O processo pode ser usado para estudar diferentes estratgias e tticas sem o risco e o custo da implementao real. Usos do Plano de Negcios Os planos de negcios so usados principalmente para levantar capital para um negcio ou como um meio de orientar o crescimento do negcio. Como ferramenta para levantar o capital necessrio, um plano de negcios tenta persuadir os investidores em potencial que a instituio definiu a oportunidade de mercado, tem o gerenciamento e os sistemas necessrios para tirar vantagem dessa oportunidade e um plano realista para que isso ocorra. Os doadores e investidores normalmente exigem um plano de negcios. Assim como um guia institucional, o plano de negcios apresenta uma estrada para o sucesso, direcionando a instituio, os participantes e a equipe, ajudando a gerenciar o programa e finalmente realizar a misso. Todas as IMFs, desde pequenas iniciantes at grandes instituies maduras, precisam ter um plano de negcios. Decidir quando criar um plano de negcios exige a avaliao do processo conforme ele se relaciona com a necessidade e oportunidade de levantar o capital e com a necessidade de definir e preparar a IMF para confrontar riscos potenciais, desafios e oportunidades . Componentes de um Plano de Negcios Um plano de negcios tpico define o plano estratgico da instituio, o plano operacional/de gerenciamento, plano de marketing e plano financeiro.1 Muitas IMFs estruturam seu plano de negcios para que ele seja composto de dois documentos separados: um Plano Estratgico e um Plano Anual ou Plano Operacional. Os dois planos incorporam aspectos da estratgia de marketing da IMF, assim como as projees financeiras e oramentos. As diferenas principais entre o plano estratgico e o

McNamara, Business Planning, 1999

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plano operacional so o perodo de tempo que cada documento cobre e o nvel de detalhe que cada um revela. O plano estratgico cobre normalmente de 3 a 5 anos e impe instituio metas e objetivos a longo prazo, enquanto um plano operacional enfatiza um nico ano e identifica metas a curto prazo e atividades especficas. importante que os dois estejam ligados: cada atividade de um plano operacional deve ser uma etapa em direo a uma meta. Todas as metas devem ajudar a atingir um objetivo a longo prazo apresentado no plano estratgico. E cada objetivo deve ser consistente com a misso da IMF e ajud-la a realizar a sua viso do futuro.

8.2. Planejamento Estratgico


O plano estratgico da instituio determina para onde uma instituio est caminhando, como ela pretende chegar ao seu destino e como ela saber quando chegou.2 O plano estratgico foca na articulao da viso e da misso da instituio e, ento, define estratgias e objetivos claros que conduzem a instituio para mais perto da realizao de sua misso e tornando-se o que imaginou em sua viso. Um plano estratgico no elabora detalhes e atividades especficos-aqueles contidos no plano operacional, descritos na parte III deste captulo. O grfico 8.1 apresenta as diferentes etapas envolvidas no processo de planejamento estratgico. O Box 8.1 fornece um exemplo de plano estratgico.

McNamara, Strategic Planning, 1999

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Figura 8.1 Processo de Planejamento Estratgico

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Box 8.1 Exemplo de Plano Estratgico


O plano estratgico deve ser organizado de maneira que as informaes apresentadas sejam gerenciveis e teis. Segue abaixo, uma amostra de plano estratgico com as descries das sees selecionadas, incluindo os tamanhos sugeridos para as pginas. Apesar de o Sumrio Executivo aparecer primeiro na amostra, ele normalmente preparado por ltimo. I. Sumrio Executivo (1 pgina) Deve conter uma breve descrio da instituio, uma declarao do objetivo do documento, uma declarao da misso, estratgias resumidas e o contedo do Plano Estratgico II. Formao (1 pgina) a. Breve Histrico e descrio da Instituio b. Estatsticas Atuais As estatsticas devem incluir: nmero de emprstimos ativos, saldo total de emprstimos pendentes, saldo mdio de emprstimos, taxa de devedores duvidosos, taxa de inadimplncia (Carteira em Risco > 30 dias), eficincia administrativa, rendimento da carteira, auto-suficincia operacional, retorno sobre ativos e equipe total I. Viso, Misso e Valores ( pgina) II. Anlise Estratgica (3-5 pginas) a. Fatores polticos e econmicos que afetam os clientes b. Fatores industriais c. Regulamentao e ambiente legal d. Colaboradores e parceiros e. Mercado A anlise do mercado deve incluir a rea geogrfica das operaes, populao total, adultos, distribuio de clientes alvo, mercado total estimado f. Concorrncia A anlise da concorrncia deve incluir o nome do concorrente, a cobertura geogrfica, o sumrio institucional, o mercado alvo, a carteira pendente, produtos e servios, foras e fraquezas g. Anlise SWOT I. Metas e Objetivos (3 pginas) II. Desafios e Concluses (1 pgina) III. Projees Financeiras a. Premissas b. Demonstrao do Resultado c. Balano Patrimonial d. Demonstrao de Fontes e Usos e. Principais ndices f. Oramento

Declaraes de Viso, Misso e Valores Para funcionar bem, uma instituio deve criar declaraes de viso, misso e valor para definir o seu objetivo. Para instituies novas e em crescimento, a idia do que a instituio se tornar o que motiva a equipe, os funcionrios e at os clientes. Para instituies estabelecidas h mais tempo, deve haver uma busca constante da melhoria e da permanncia a frente da competio ou na vanguarda de novos desenvolvimentos do setor.

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As IMFs freqentemente tm metas mais variadas do que instituies do setor financeiro formal e uma necessidade maior de declaraes de viso, misso e valores claramente definidos, uma vez que existe algo mais para a IMF do que resultados financeiros. Essas declaraes ajudam a equilibrar as idias ou metas concorrentes. Por exemplo, as IMFs devem equilibrar a disputa para chegar aos pobres e ainda alcanar sustentabilidade. As cooperativas de crdito procuram fornecer emprstimos baratos aos clientes, ao mesmo tempo em que aumentam a lucratividade dos depositantes. A declarao de viso, misso e os valores tambm servem para unificar os clientes, a equipe e os participantes ao redor de uma viso e fornecer uma diretriz onde haja polticas de atuao bem definidas. Apesar de estarem intimamente relacionadas, as declaraes de viso, misso e valor so coisas separadas. Declarao de Viso Para ser bem-sucedida, a instituio precisa ter um forte senso de objetivo e direo: a declarao de viso fornece isso. Se uma instituio tem planos formais sem viso, cada alterao imprevista no ambiente pode dar a impresso de que todos os planos, assim como a instituio, esto beira do colapso. Comparando o futuro com o presente, a declarao de viso descreve a grande imagem do que a instituio se parecer e do que ela espera realizar ela declara onde a instituio deixar a sua marca e quo longe ela ir. Em uma IMF as questes importantes a se considerar so: a instituio deseja se especializar em alguns produtos ou deseja se tornar um fornecedor de todos os servios oferecendo uma ampla variedade de produtos financeiros? A IMF deseja se expandir para cobrir uma vasta rea geogrfica ou enfatizar uma cidade ou vizinhana? Normalmente uma declarao de viso utiliza um horizonte de tempo de dez anos ou mais e projeta o que a instituio deseja se tornar. A declarao de viso deve inspirar e guiar a instituio, lutando por um objetivo maior ao mesmo tempo em que permanece compreensvel em um senso real e prtico. Apesar de ser difcil definir a viso de uma instituio, uma sentena de uma ou duas frases aumenta a probabilidade de que ela permanea clara, significativa e facilmente compreensiva.3 Tambm importante que a declarao de viso seja ampla o suficiente para dar flexibilidade para a instituio se adaptar ao ambiente operacional. Se ocorrer o inesperado e a viso for ampla o suficiente, a instituio pode se adaptar e ainda atingir a viso. O Box 8.2 expressa alguns motivos de Por Que a Viso Importante.

King, 2000, 38

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Box 8.2 Por Que a Viso Importante


A Viso Institucional ajuda a "Unificar clientes, equipe e participantes ao redor de uma viso; "Transmitir a imagem do que a instituio aspira ser; "Identificar claramente a direo e o objetivo; "Romper os limites do pensamento limitado; "Fornecer continuidade atravs das etapas de desenvolvimento institucional; "Fornecer diretrizes onde no h polticas; "Promover o interesse, o compromisso, a propriedade; "Inspirar confiana; "Encorajar a criatividade, e "Construir a lealdade.

Declarao de Misso A declarao de misso expe claramente o que a instituio faz para implementar a viso. A viso o fim: a misso expressa o meio que a instituio utiliza para alcanar o fim. Uma declarao de misso motivadora uma excelente ferramenta para que todos os membros de uma instituio se empenhem na mesma direo. Uma declarao de misso define quem so os grupos de interesse da instituio, quem o pblico-alvo e quais produtos e servios so oferecidos para atend-los. A misso usada para distinguir uma instituio da sua concorrente. Tambm ilustra como a instituio e seus funcionrios enfatizam a qualidade, o valor e o servio. Uma declarao de misso mais prtica, mais fundamentada na realidade atual que a declarao de viso. O horizonte de tempo de uma declarao de misso de trs a cinco anos e claramente reala as estratgias que a instituio segue. Funciona como um lembrete do que deve ser feito no presente para que a instituio se mova regularmente no sentido de realizar a viso do futuroindependentemente de quais obstculos ela encontra. Como tal, mais provvel que a declarao de misso mude com os principais aspectos do ambiente operacional, como mudanas na concorrncia ou na tecnologia, do que a declarao de viso.4 Declarao dos Valores Os valores so vitais em uma instituio. Os valores de uma instituio definem as prioridades centrais da instituio e a sua cultura. Os valores orientam as prioridades da gerncia e da equipe ditando como elas devem conduzir os negcios da instituio. Nem todas as polticas e procedimentos podem ser documentados. Nem toda atividade pode ser monitorada. Por esse motivo, importante que a instituio tenha uma declarao que descreva de 4 a 6 valores-mestres que guiem a instituio. Em caso de dvida, os grupos de interesse, os gerentes, a equipe e at os clientes podem consultar a declarao de valores para obter as diretrizes para a tomada de deciso. Os valores tpicos em uma IMF incluem: "Honestidade; "Integridade; "Transparncia; "Eficincia.
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O Box 8.3 lista exemplos de declaraes de misso, viso e valores. Box 8.3 Exemplo de Declaraes de Viso, Misso e Valor
Chase Manhattan Bank, NA A Viso do Chase Manhattan Ns fornecemos servios financeiros que melhoram o bem-estar e o sucesso de indivduos, indstrias, comunidades e pases em todo o mundo. Misso Por meio de nosso compromisso compartilhado com aqueles que servimos , ns seremos a melhor empresa de servios financeiros no mundo. "Os clientes nos escolhero em primeiro lugar porque fornecemos o servio com a maior qualidade e desempenho. "As pessoas ficaro orgulhosas e ansiosas para trabalhar aqui. Os investidores compraro nossas aes como o melhor investimento a longo prazo. Valores Para oferecer o melhor aos nossos clientes, ns somos uma equipe que mostra respeito pelos nossos colegas e compromisso com os mais altos padres de qualidade e profissionalismo: "Foco no cliente "Respeito mtuo "Trabalho em equipe "Qualidade "Profissionalismo5 Banco Sol Nossa Viso O BancoSol , e continuar sendo, a instituio lder em microfinanas avaliada em termos de carteira de emprstimos e clientes, em cada regio do pas onde haja operaes Misso Ns estamos comprometidos em fornecer servios financeiros abrangentes para pessoas fsicas, microempreendedores, assim como para negcios de pequeno e mdio porte pertencentes aos setores mais vulnerveis da economia e que representam a maioria da populao boliviana.6

Anlise Estratgica Muitos planejadores estratgicos cometem o erro de no realizar uma anlise estratgica antes de criar seus planos estratgicos. Dessa maneira, criam planos baseados somente nas suposies atuais. Tais planos estratgicos so essencialmente listas de afazeres institucionais para os prximos anos.7 Em vez disso, os planejadores devem conduzir a anlise preparatria dos ambientes externo e interno para aprender mais sobre as tendncias atuais e futuras que afetam a instituio. Um exemplo preliminar de anlise dos ambientes operacionais externo e interno de uma IMF encontra-se no Anexo 8.1 no fim deste captulo. Depois de conduzir a anlise estratgica, o diagrama SWOT uma ferramenta til para ajudar a integrar e analisar os resultados.

Graham and Havlick, p. 142-3 Khainata, 2002 7 McNamara, Business Planning 1999
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Anlise Externa O objetivo de conduzir a anlise do ambiente externo triplo: conduzir a pesquisa de mercado e analisar o pblico-alvo, analisar a indstria e avaliar a concorrncia. O objetivo da Pesquisa de Mercado e da Anlise do Pblico-alvo aprender o mximo possvel sobre os clientes: quantos existem, seus desejos e necessidades, e suas percepes da instituio. Nessa anlise, importante: "Determinar o tamanho total do mercado potencial e como o ele segmentado. Um segmento de mercado refere-se a um de dois ou mais subgrupos em um pblico-alvo determinado por certas caractersticas em comum dos membros deste segmento.8 Um exemplo de segmento de mercado em microfinanas seria o de microempreendedores que se beneficiariam com emprstimos de capital de giro inferiores a R$500. "Identificar quem o pblico-alvo, quais so suas necessidades e requisitos. Dessa maneira, a instituio pode desenvolver produtos mais adequados aos desejos do mercado pretendido. As consideraes importantes incluem: idade, gnero, status social, negcio, hbitos de consumo, poder aquisitivo, etc. Alm disso tambm importante saber que produtos os clientes desejam e que exigncias eles tm para esses produtos. "Determinar as fontes de informaes que existem sobre o pblico-alvo. Qual a preciso das estatsticas? Quais so as fontes confiveis? O que pode ser aprendido dessas fontes? "Descobrir o que o pblico-alvo pensa da IMF, de seus produtos e servios. Isso fornece uma maneira de a IMF julgar se as linhas de produtos atuais (ou idias de desenvolvimento de produtos) so apropriadas para o pblico pretendido. Esse tipo de anlise aumenta a probabilidade de sucesso das ofertas do produto. "Definir e avaliar a localizao da instituio no mercado existente. Saber onde uma IMF se encontra atualmente tem um impacto direto na determinao de aonde ela pode se expandir no mercado. As consideraes importantes incluem: Qual a fatia do mercado? Quais tendncias so evidentes na fatia do mercado? Ela est aumentando ou est diminuindo? Qual o potencial futuro no mercado? Ao conduzir esse tipo de anlise importante considerar o potencial que pode existir fora do leque de operaes atuais. Talvez, sem alterar muito os produtos e as operaes atuais, uma IMF possa entrar em um nicho dimensionvel e ainda no atendido. Por exemplo, h um grande mercado que pode ser acessado pela oferta de emprstimos menores? H mercado potencial fora da cobertura geogrfica atual? O objetivo da anlise do setor julgar precisamente a posio e a estabilidade da indstria para prever as alteraes que podem ocorrer. Com essas informaes, a instituio pode se preparar melhor para os impactos positivos ou negativos que a alterao pode causar nas operaes. O foco desta anlise deve incluir a determinao de:

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"Qual o estado atual do ambiente financeiro? Quais so as tendncias da taxa de juros? Cmbio? Inflao? Os fatores macroeconmicos so favorveis ou desfavorveis? "Qual o estado atual da indstria de microfinanas? Qual a experincia da indstria de microfinanas? H padres na indstria? H movimentaes para regulamentao da indstria? Que cooperao existe entre os principais papis? "Quais tendncias so evidentes na indstria? H tendncias evidentes em toda a indstria? O mercado em crescimento mais competitivo? O tamanho do mercado est aumentando ou diminuindo? "Quais so os principais riscos do setor? H mudanas legais ou de regulamentao que afetam positivamente ou negativamente a instituio? H incertezas polticas? Incertezas econmicas? Possveis desastres naturais? "Que oportunidades existem no mercado? "Qual o status do ambiente em que os clientes da IMF esto operando? H questes legais /de regulamentao? Como est a sade da economia local? Como esses fatores afetam os clientes dos clientes da IMF? O objetivo da anlise da concorrncia determinar quem so os principais concorrentes, suas vantagens e desvantagens competitivas. As perguntas incluem: "Quem so os principais concorrentes? Quais so suas foras e fraquezas? Eles tm uma fatia de mercado maior? Eles tm melhor reconhecimento da marca? Quo melhor aceitos so os seus produtos? Sua taxa de inadimplncia maior ou menor? Como se compara sua poltica de preos? Seus funcionrios so bem pagos? "Como provavelmente ser o concorrente no futuro? Que novos concorrentes podem entrar no mercado? Os bancos comerciais esto entrando no mercado? H concorrentes estrangeiros? As ONGs locais esto aumentando a atividade? A concorrncia est afetando o desenvolvimento do produto? Os principais fatores ambientais externos a considerar incluem: limitaes de mercado, falta de capital, problemas com fornecedores, diminuio da fatia de mercado, mudanas de localizao/recursos, qualidade da mo-de-obra, mudanas revolucionrias na indstria.9 Anlise Interna Uma anlise interna conduzida para avaliar o status atual real da prpria instituio. Ao conduzir uma anlise interna, preciso lembrar do desempenho passado, ou seja, as realizaes e falhas anteriores devem ser entendidas para que a instituio possa melhorar o desempenho no futuro. O estudo histrico do desempenho pode servir para a instituio prever, preparar-se e reagir a eventos futuros. importante notar que normalmente mais fcil desenvolver insights das anlises de estratgias e esforos que no foram bem-sucedidos do que daquelas que tiveram sucesso. Isso compreensvel considerando que menos provvel que uma instituio obtenha melhorias em sistemas que funcionaram bem do que naqueles que falharam.10

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King, 23 Camillus, 1986, 69

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A anlise do ambiente interno de uma instituio requer o exame da sua hierarquia, assim como da funo dos vrios departamentos. O exame da hierarquia envolve o estudo da cadeia de comando ou de quem se reporta a quem. "Propriedade; "Governana; "Gerncia; "Recursos Humanos. A anlise da funo da instituio est vinculada anlise de quem realiza que atividades. Em uma IMF, h normalmente: "Servios Financeiros (Vendas e Marketing); "Pesquisa e Desenvolvimento; "Recursos Humanos, Gerenciamento dos Sistemas de Informaes e Administrao; "Finanas/Contabilidade; "Controle interno e Auditoria. Algumas reas ambientais internas a considerar na anlise interna: governana e estrutura proprietria; comunicao da viso e dos objetivos; lucratividade; fluxo de caixa; competncia administrativa; reconhecimento da marca; qualidade e aceitao do produto; canais de distribuio; avaliao e feedback da equipe e ambiente de trabalho.11 O anexo 1, no fim do captulo, fornece como exemplo uma tabela com as reas de auto-avaliao e as perguntas. Anlise SWOT12 A reviso dos resultados de estudos externos e internos por meio de uma anlise SWOT uma maneira eficiente de comear a avaliar a capacidade de realizao das declaraes de viso e misso. A anlise SWOT um grfico que organiza os fatores internos e externos que afetam uma instituio por Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Uma anlise SWOT pode ser conduzida tanto no nvel institucional quanto departamental. O uso da anlise SWOT ajuda a instituio a combinar as foras internas com as oportunidades existentes no ambiente externo. Uma SWOT tambm identifica claramente as fraquezas internas da instituio assim como apresenta os riscos externos, de maneira que seja possvel tomar uma providncia para amenizar as fraquezas e minimizar os riscos, conforme eles se materializem. As foras so classificadas como aspectos positivos do ambiente interno. Elas podem incluir (mas no se limitam a): principais competncias, vantagens competitivas, atributos positivos da cultura corporativa, etc. importante identificar as foras para que a instituio possa capitaliz-las adequadamente e us-las ao mximo. As fraquezas so classificadas como aspectos negativos do ambiente interno. Algumas fraquezas so: ineficincias, falta de treinamento, controles internos insuficientes e coisas mal executadas ou ignoradas. necessrio identificar as fraquezas para corrigi-las e minimizar seu efeito negativo sobre a instituio. Algumas fraquezas podem ser facilmente minimizadas, enquanto outras no podem ser minimizadas de modo algum.

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King, 22-23. No Brasil, a SWOT tambm conhecida como FOFA: fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaas.

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As oportunidades so circunstncias favorveis existentes no ambiente externo, que apresentam chances de progresso ou avano. Um mercado amplo e inexplorado, o acesso a capital de emprstimo e um ambiente legal favorvel, so exemplos de oportunidades disponveis para uma IMF. Aps as oportunidades serem apropriadamente identificadas, uma instituio pode formular estratgias para explor-las. O aspecto mais difcil de uma oportunidade perceber que ela existe.13 Os riscos so aspectos negativos que ameaam o ambiente externo, colocando em perigo a instituio ou apresentando um risco. Uma economia local fraca, inflao alta, clientes geograficamente dispersos ou concorrncia crescente so exemplos de riscos possveis para uma IMF. Se alertada oportunamente sobre os riscos, uma IMF pode focar sua ateno, minimizando os danos causados, caso a ameaa se materialize. Algumas fraquezas podem ser minimizadas, como os riscos, mas outras no.14 Determinao de Estratgias Com a viso, a misso e os valores redigidos e a situao atual da instituio avaliada e analisada, a instituio deve determinar as etapas gerais necessrias para sair de onde se encontra em direo ao que aspira ser. A linguagem usada para identificar essas etapas varia: estratgias, planos e rotas de ao podem ser usados para denominar os esforos da instituio para progredir em direo viso final. Para fins de simplificao e esclarecimento, o termo estratgia ser usado para referir-se a esta idia. As estratgias efetivas so crticas para o sucesso da instituioelas impelem a instituio para a realizao da misso e da viso. Ao determinar as estratgias que sero usadas a instituio deve decidir quais so as coisas que, se bem feitas, garantem o sucesso da instituio.15 Nesse contexto, as estratgias devem ser razoavelmente amplas e no apresentarem necessariamente horizontes de tempo. Para determinar uma lista das estratgias, a instituio deve verificar suas funes de negcios e concluir a declarao Se ns ____, ento seremos bem-sucedidos.16 As estratgias de Servios Financeiros devem incluir: "Alcanar o pblico-alvo nos mercados no atendidos e sub-atendidos; "Oferecer produtos e servios adequados s necessidades dos mercados alvo e atender s suas necessidades de prazos e condies de emprstimos; "Manter os bons clientes focando a sua satisfao. As estratgias de Recursos Humanos devem incluir: "Contratar e treinar pessoal qualificado para todas as posies disponveis de gerncia e equipe para garantir que cada membro da instituio capaz de atender aos requisitos da posio; "Compensar os funcionrios de uma maneira consistente com a misso geral e as estratgias para manter um alto nvel de motivao; "Manter pessoal de qualidade.

King, 46 Ibid 15 King, 49 16 King usa este processo para determinar o que ela chama de Principais Fatores de Sucesso de um negcio. Um pouco diferente das estratgias, King descreve os Principais Fatores de Sucesso como esforos que conduzem ao sucesso da empresa ou instituio. King sugere que a empresa crie seus objetivos com base nesses fatores. Para obter mais informaes sobre esse processo, veja King 49-54.
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As estratgias de Gerenciamento dos Sistemas de Informaes devem incluir: "Fornecer dados precisos e teis a todos os departamentos de uma maneira oportuna; "Conduzir anlises teis. As estratgias de Administrao devem incluir: "Criar e manter as polticas e procedimentos apropriados para guiar os funcionrios; "Fornecer apoio administrativo e logstico suficiente para conduzir as operaes. As estratgias de Finanas/Contabilidade devem incluir: "Definir os preos apropriados para alcanar a sustentabilidade; "Monitorar e reduzir as despesas gerais. As estratgias de Controle Interno e Auditoria devem incluir: "Monitorar o uso dos recursos para se proteger contra fraudes. Definio de Objetivos Uma vez que a instituio esclareceu as suas estratgias para o sucesso, ela deve transform-las em itens especficos para realizao. A linguagem usada para identificar essas etapas varia: objetivos, metas, propsitos e alvos podem ser usados para identificar os fins que a instituio aspira por meio das suas estratgias em busca da misso e da viso. Para fins de simplificao e esclarecimento, nesta explicao, o termo objetivo ser usado para especificar a idia de uma meta definitiva. Os objetivos podem ser gerais. Os objetivos definidos no plano estratgico sero usados para criar metas anuais quantificveis para vrios anos por meio do processo de plano operacional descrito mais adiante neste captulo. Os objetivos devem incluir as principais reas da condio ou posio da instituio e ser claramente conectados declarao de misso. Os planejadores estratgicos devem pegar cada uma das estratgias listadas acima e apresentar uma lista de objetivos, que, uma vez concludos, indicaro que a estratgia foi um sucesso. As declaraes podem ser quantificveis ou conter um indicador de longo prazo para a instituio. Alguns exemplos so: "Alcanar o nmero de 10.000 membros ativos em 2005; "Realizar um ROA de 5% nos prximos quatro anos ou; "Tornar-se a maior IMF na cidade do Rio de Janeiro. As metas qualitativas so igualmente importantes. Por exemplo: "Estabelecer uma SCM eficiente e em bom estado financeiro; "Desenvolver uma equipe altamente motivada que fornea um servio excelente aos clientes.

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Estabelecimento de Metas Uma meta um resultado final, e freqentemente chamada de alvo. As metas so subconjuntos de objetivos. As metas normalmente servem como uma medida quantitativa a ser alcanada ou uma melhoria qualitativa a ser realizada em um perodo de execuo definido. Em um plano estratgico, cada objetivo deve ter ao menos uma meta que fornea um indicador explcito com o qual a instituio pode ser avaliada no futuro. Resumindo, as Especficas Mensurveis Alcanveis Relevantes Limitadas metas devem ser: Bem definidas e claramente estabelecidas. Quantificveis ou claramente visveis. Realistas sob as circunstncias. Apoio misso e contribuio para as metas a longo prazo. Baseadas no tempo e realizadas durante o perodo do plano.

Como exemplo, se um objetivo da IMF fosse ser a maior fornecedora de emprstimos para microempreendimentos na regio, uma meta relacionada este objetivo poderia ser: "A IMF ter 8.000 clientes ativos e desembolsar 16.000 emprstimos por ano para microempreendedores da regio em 2005. Outra meta sob o mesmo objetivo pode ser "A IMF aumentar a cobertura geogrfica abrindo uma rede de 3 agncias. Se o objetivo quantificvel, tal como alcanar 110% operando com auto-suficincia a meta deve dividir o objetivo em etapas sucessivas, tais como: "A IMF aumentar continuamente a sua auto-suficincia operacional, de 82% em 2002 para 98% em 2003 e 110% em 2004. Os objetivos qualitativos so por definio difceis de quantificar. Por esse motivo, eles tambm devem ser claramente definidos por meio de metas. Por exemplo, se o objetivo Desenvolver uma equipe altamente motivada que fornea excelentes servios aos clientes, as metas apropriadas podem ser: "Os levantamentos da satisfao do cliente devem ser conduzidos ao menos duas vezes por ano e alcanar cerca de 25% dos clientes em uma amostra aleatria. "A IMF ser avaliada por seus clientes, de maneira consistente, como boa ou excelente e melhor que ou superior concorrncia, em levantamentos de satisfao do cliente e avaliaes externas.

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Projees Financeiras Os planejamentos estratgicos no precisam ter projees detalhadas ou oramentos. Eles devem, entretanto, realar o crescimento geral em ativos e o aumento correspondente em patrimnio e passivos. No mnimo, um plano estratgico deve projetar as seguintes categorias: balano patrimonial, demonstrao do resultado e declarao de fontes e usos. Esses documentos de demonstrao financeira so abordados detalhadamente no captulo 6. Iniciar com os Objetivos As projees baseiam-se nos objetivos quantitativos das IMFs. Os objetivos podem ter sido estabelecidos em termos de nmeros, tal como o nmero de clientes, e ndices. Uma IMF orientada ao cliente desenvolver projees com base em seus clientes. Os gerentes devem comear projetando os seguintes objetivos: "Nmero de clientes; "Tamanho mdio do emprstimo; "Nmero de emprstimos ativos; "Carteira ativa. O segundo maior objetivo deve ser a lucratividade. A IMF deve estabelecer suas metas em uma das duas ou em ambas os indicadores a seguir: "Sustentabilidade operacional; "Retorno sobre ativos. A seguir a gerncia deve considerar quais sero as suas fontes de recursos. O acesso aos fundos uma questo chave para as IMFs. Os gerentes devem criar seus planos com base primeiro nos seus objetivos e ento definir os requerimentos de fundos para atender a essas metas. A gerncia deve definir alguma meta para motivar desde o incio, de maneira que seja possvel determinar os tipos de fundos necessrios para o aumento (patrimnio, dbito) e qual ser o custo. Na criao de metas, os planejadores devem considerar: "Total de ativos/Patrimnio total; "Custo dos fundos. A Figura 8.1 fornece um exemplo da Tabela de Objetivos Quantitativos. Todas as projees devem vir do plano estratgico. Todas devem ser baseadas na situao atual das IMFs.

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Figura 8.2

Amostra da Tabela de Objetivos Quantitativos

Comear com o Relatrio Projetado da Carteira Os gerentes devem fazer algumas pressuposies ao projetar as metas da carteira. As premissas macroeconmicas sobre inflao, rendimento, custo financeiro e taxas de cmbio so necessrias para prever de maneira realista as taxas de juros. Os gerentes tambm devem estabelecer os prazos e as condies de seus produtos de emprstimos. As principais premissas devem incluir: "Inflao; "Taxa nominal de juros sobre emprstimos; "Rendimento da carteira; "Custo mdio dos fundos; "Prazo mdio do emprstimo; "Amortizao mdia dos emprstimos.

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importante lembrar que os emprstimos desembolsados por ano excedero os emprstimos ativos, freqentemente em 200% ou mais. Isso se deve ao fato de que os emprstimos da IMF so amortizados rapidamente. Se a IMF tem uma meta para desembolsos de emprstimos, ela deve determinar qual ser a carteira ativa resultante. Se uma IMF determinou a meta de emprstimos ativos, ela deve determinar o volume dos desembolsos de emprstimos necessrio para alcanar a tal meta. Para IMFs trabalhando sem um modelo de projeo, a proporo histrica de emprstimos desembolsados para emprstimos pendentes til para determinar essa proporo. Por exemplo: "Se a IMF sabe que a proporo histrica de volume de emprstimos desembolsados para a mdia de emprstimos pendentes 3,5, ento ela sabe que deve usar esse fator ao projetar o relatrio da carteira. Se a IMF est fazendo alteraes nos prazos do emprstimo ou prevendo crescimento, ela deve considerar o aumento ou a diminuio desse fator. Por exemplo: "Se a IMF est diminuindo a freqncia de pagamentos de semanalmente para mensalmente, o fator diminuir; "Se a IMF diminui o prazo mdio do emprstimo, o fator aumentar. Se a IMF no tem histrico, usando uma calculadora financeira, os gerentes podem criar um emprstimo tpico que representa a carteira total e determina a proporo de emprstimos distribudos para emprstimos pendentes, assim como o rendimento. Um erro comum cometido pelas IMFs que usam uma abordagem de crdito escalonado prever o crescimento da carteira de emprstimos com base nas etapas programadas, em vez do crescimento histrico. A carteira de emprstimos de uma IMF raramente cresce to rapidamente quanto permite o programa de crdito escalonado, pois nem todos os clientes continuaro na prxima etapa do emprstimo.

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Figura 8.3 Exemplo do Clculo da Carteira

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Na tabela abaixo, o clculo mostra que um emprstimo de R$100 com um prazo de oito meses e um perodo de carncia de um ms, resulta em um saldo pendente mdio de 60,72. Isso significa que uma IMF deve desembolsar 1,67 vezes a sua meta de emprstimos ativos. Entretanto, o emprstimo s de 8 meses. Para anualizar esta figura, a IMF deve multiplicar 60,72 por 12 meses/8 meses (ou 1,5). O resultado mostra o valor total que a IMF deve desembolsar em um ano para alcanar um saldo mdio do emprstimo ativo de R$100. Nesse caso, 247. Para calcular o rendimento, o gerente simplesmente divide os pagamentos de juros pelo saldo devedor e anualiza o resultado.

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Determinar renda lquida Se as premissas da carteira estiverem completas, fcil para a gerncia determinar a receita bruta multiplicando o rendimento estimado pela mdia projetada da carteira ativa. Considerar as origens dos fundos As IMFs tendem a errar pelo lado das projees ambiciosas, vista os limites da capacidade administrativa, ou em outros casos pelo lado conservador, amarrando o crescimento a uma doao especfica ou oramento operacional. As IMFs devem encontrar um equilbrio realista. claro que falhos no planejamento e incapacidade administrativa pode resultar em atrasos na liberao dos recursos aos clientes um ponto fundamental ligada credibilidade da instituio no mercado. Uma abordagem equilibrada considerar os recursos j disponveis junto com aqueles com que se pode contar com relativa confiana.17 Como foi mencionado no captulo 6, a principal fonte de caixa o recebimento de emprstimos e o principal uso a liberao de emprstimos. Se a IMF j projetou os desembolsos, ento os pagamentos podem ser facilmente calculados como: Desembolsos de crditos (Carteira final de crdito projetadacarteira de crdito inicial) Esse aumento na carteira uma boa indicao de quanto uma IMF precisar levantar em financiamentos, investimentos de capital ou doaes para atender s suas projees. Os gerentes devem considerar isso para fazer com que as expectativas de crescimento sejam realistas. Despesas de oramento Para fins do plano estratgico, o oramento deve conter apenas os principais itens. A alternativa a IMF usar as propores histricas de despesa para determinar os itens do oramento. Muitas IMFs criam um oramento projetado primeiro e depois o plano estratgico. A desvantagem dessa abordagem que ela limita as possibilidades futuras realidade dos dias atuais. melhor criar o oramento projetado com base no futuro pretendido no plano estratgico ao invs de limit-lo primeiro aos recursos conhecidos. Quando acabarem todas as demonstraes projetadas, o oramento deve ser revisado com ateno especial nas despesas financeiras. Juntar a declarao de origens e aplicaes de recursos A declarao de fontes e usos (tambm chamado de fluxo de caixa) demonstra a entrada e a sada do caixa da e para a instituio. similar a um oramento, mas inclui aquisies de ativo fixo, desembolsos de crditos e fundos. Para criar as origens e as aplicaes determine primeiro todas as aquisies de ativo fixo planejadas (tais como computadores, mveis, automveis, etc.). Em seguida, determine o aumento lquido no caixa esperado dos depsitos, financiamentos, e contribuies ao patrimnio. Os elementos desta declarao so: "Renda lquida, menos a depreciao e as despesas da proviso para perdas; "Desembolsos de crditos lquidos; "Aquisies de ativo fixo lquidas; "Financiamento lquido; "Aumentos do patrimnio lquido.
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Completar as demonstraes de resultado Uma vez que a gerncia determinou o aumento necessrio nos fundos, ela pode anexar um custo ao financiamento lquido e completar uma demonstrao de resultado. A demonstrao de resultado deve incluir: "Total da receita de juros das atividades de emprstimos "Total de taxas, comisses ou outras receitas de todas as outras atividades financeiras "Total da despesa de juros do financiamento "Total da despesa com salrios e benefcios incluindo bnus e incentivos "Total de outras despesas - administrativas "Receita lquida Os itens devem estar de acordo com a demonstrao de resultado, ajustando o oramento quando necessrio. Isso inclui a adio da despesa de juros no oramento. Completar o balano patrimonial Para um plano estratgico, um balano patrimonial nem sempre necessrio. Sem um modelo de projees financeiras, difcil desenvolver balanos patrimoniais perfeitamente equilibrados. Calcular o caixa, bem como os ativos e passivos atuais um desafio sem um modelo. No mnimo, a IMF deve fornecer uma estimativa da carteira de crdito projetada, reservas para perdas e ativos fixos, bem como os passivos projetados e o patrimnio das IMFs. Para criar o balano patrimonial, ser necessrio prever: "Total de emprstimos ativos; "Total de ativos fixos; "Total de ativos; "Total de financiamentos; "Total do patrimnio integralizado; "Total do lucro retido. Processo do Planejamento Estratgico Um planejamento estratgico de pouco valor a menos que haja um compromisso para transformar o plano em realidade. Assumir compromisso com qualquer plano envolve incluir pessoas importantes dentro da instituio no processo de planejamento. O envolvimento gera interesse, ajuda a garantir que as metas so realistas e encoraja o comprometimento com o plano. Os resultados vm quando as pessoas desenvolvem uma viso compartilhada de como elas querem que a instituio seja percebida e quando esto dispostos a trabalhar todo dia para manter essa viso.18 As pessoas importantes da instituio devem incluir: agentes de crdito, supervisores de campo, pessoal administrativo, pessoal de finanas e contabilidade, gerentes e membros do Conselho Diretor. Na determinao de quem deve ser envolvido nas diferentes etapas, os planejadores estratgicos devem considerar vrios fatores:

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Captulo 8 : Planejamento do Crescimento

"Qual o objetivo do planejamento estratgico? "Quem a principal audincia? "Quem deve escrever o plano? "Como deve ser organizado o processo? Um plano estratgico escrito com o principal objetivo de atrair investidores para uma IMF em incio de atividades deve contar mais com a contribuio da gerncia e do Conselho Diretor do que com os agentes de crdito com pouca experincia. Entretanto, se o objetivo principal do plano estratgico determinar o que os vrios nveis da instituio so capazes de realizar nos prximos anos, ele deve ser criado com participao significativa de todos os nveis da instituio. Normalmente, o processo de planejamento estratgico mais Top down (de cima para baixo descendente), enquanto o plano operacional anual mais bottom up (de baixo para cima - ascendente). (Veja o Box 8.4) Freqentemente apropriado ter a participao da equipe para determinar a viso, a misso, a SWOT e os objetivos; entretanto, alguns aportes dos tomadores de decises institucionais so valiosas para discutir o projeto e chegar a um acordo sobre os principais pontos-chave. Box 8.4 Top down ou bottom up? De cima para baixo ou de baixo para cima?
O planejamento top down se refere ao planejamento que conduzido pela gerncia de nvel snior e/ou membros do Conselho Diretor. Embora menos participativo que o planejamento bottom up, o planejamento top down ainda pode usar o feedback dos funcionrios para determinar se as projees e estratgias so praticveis e que recursos so necessrios para realizar as metas especficas. O mtodo top down normalmente usado para criar a maior parte do plano estratgico, incluindo: Viso, Misso, Valores e anlise externa. Ele tambm usado freqentemente para determinar as estratgias, os objetivos e as metas de substituio. O mtodo top down pode ser mais apropriado para: "Planejamento estratgico; "Incio das atividades com poucos funcionrios experientes; "Trabalhar com investidores externos / organizaes doadoras; "Pequenas instituies em que a equipe de campo incapaz de deixar as operaes de campo; "Trabalhar com horizontes de tempo limitados; "Trabalhar com modelos de planejamento complexos. O planejamento bottom up refere-se a planos que se apiam mais na idias e entradas dos funcionrios. Os planos criados dessa maneira podem ser escritos pelas equipes de funcionrios ou pela gerncia com base nas prprias idias e estratgias geradas pelo funcionrio. O mtodo bottom up usado com mais freqncia na criao de planos operacionais e bom para aumentar comprometimento institucional. Ele tambm til para reunir as inovaes do nvel operacional e obter a avaliao da equipe de campo do potencial do mercado. O planejamento ascendente til para: "Planos operacionais; "Instituies com uma equipe capaz e experiente; "Planos de atividade individual e departamental; "Instituies de propriedade dos funcionrios.

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Um plano estratgico no apenas para os gerentes e a equipe; tambm para os membros do Conselho Diretor e outros grupos de interesse da instituio. Algumas instituies usam o plano como ferramenta de marketing para encorajar os investidores ou doadores a trabalhar com eles. Outros anunciam suas metas e objetivos nas reas de recepo do cliente para inform-los sobre o que esto fazendo. Embora possa ser til contratar pessoal de fora da instituio para facilitar o processo de planejamento, existem muitos bons motivos pelos quais a instituio deve escrever o seu prprio planejamento estratgico. Ao longo de sua execuo o processo de planejamento torna-se uma parte da instituio: a participao aumenta o retorno. Alm disso, ter pessoal interno fazendo a anlise e a avaliao dos ambientes interno e externo aumenta a probabilidade de as lies aprendidas no processo permanecerem na instituio, mesmo se elas no redigirem o relatrio final. Ao redigir um plano estratgico importante encontrar um equilbrio entre envolvimento e eficincia. Quanto mais organizado for o processo de planejamento institucional, mais provvel que se encontre o equilbrio. importante que a instituio atribua um gerente de planejamento que programe as atividades de avaliao e planejamento, monitore a concluso dos projetos, lembre os participantes dos prazos limite e fornea diretrizes sobre o processo de planejamento. Deve ser uma pessoa que tenha tempo e autoridade para isso. Para manter o processo em andamento de acordo com as expectativas, o gerente de planejamento deve criar uma programao geral para projetar a concluso do plano com uma lista de tarefas especficas, suas prioridades, quem responsvel, quando elas comearo e quando sero concludas. Todas as tarefas na lista a fazer devem ser colocadas em um nico calendrio. Apesar de diferentes pessoas poderem projetar as sees do plano, importante atribuir uma ou duas pessoas para redigir o documento final, distribu-lo e servir como fonte de informaes sobre o plano. Ter um manual ou guia pode ajudar a orientar uma IMF sobre o processo de planejamento estratgico e pode ajudar a organizar o processo de planejamento. Embora alguns sejam projetados para auxiliarem empresas de tamanho variado em quase todos os setores, h outros destinados especificamente para IMFs de variados nveis de sofisticao. O Box 8.5 contm uma descrio de alguns guias e manuais disponveis para o segmento de microfinanas.19

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Uma seleo mais ampla pode ser encontrada em http://seepnetworkstore.org, http://www.pactpub.com ou http://www.cgap.org

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Box 8.5 Ferramentas de Planejamento Disponveis para o segmento de Microfinanas


An Institutional Guide for Enterprise Development Organizations Elaine Edgecomb e James Cawley, 312 pginas SEEP 1993 , "Um guia que contm ferramentas, tabelas, checklists, exemplos de demonstrativos financeiros e outras informaes teis e relevantes para os processos vitais das operaes bsicas da IMF; "Contm um processo de planejamento seqenciado, projetado para ajudar os planejadores com questes desde a seleo do Conselho Diretor at o gerenciamento do programa de crdito; "Disponvel na livraria on-line SEEP Network20. Business Planning and Financial Modeling for Microfinance Institutions: A Handbook Tony Sheldon e Charles Waterfield CGAP 1998 , "Um guia projetado para os planejadores de IMF usando o modelo Microfin para criar um plano de negcios; "Apresenta uma viso geral dos processos de planejamento estratgico, um guia passo a passo para criar as projees do plano operacional e uma breve explicao das projees como ferramentas de gerenciamento contnuo; " possvel fazer download do modelo e do guia na Internet no site da CGAP21. O manual tambm est disponvel em espanhol22. Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Guide for Social Enterprises, Sutia Kim Alter, 356 pginas Save the Children Federation, 2000 "Um manual para ONGs que fornecem microcrdito de forma integrada com outros servios; "Fornece aos profissionais de ONGs programas de planejamento e gerenciamento, pesquisa de mercado e ferramentas de planejamento do negcio que podem ser aplicadas a qualquer tipo de empreendimento social; "Um manual de instrues tambm pode ser encomendado contendo ferramentas de planejamento teis, tais como modelo de planejamento do negcio, grfico Gantt e planilhas. Disponvel na Pact Publications23. Banking Services for the Poor: Managing for Financial Success Robert Peck Christen ACCION, 1997 "Trata das questes importantes no gerenciamento financeiro de IMFs, apresentadas em seis captulos diferentes; "Contm um captulo extenso sobre planejamento financeiro estratgico, fornecendo estruturas teis, exemplos de projees e listagens das principais variveis; "Contm uma descrio detalhada e exemplos de projees financeiras para filiais individuais que podem ser muito teis para instituies planejando a expanso em larga escala . Disponvel no site da ACCION24.

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http://seepnetworkstore.org http://www.cgap.org/html/p_technical_guides02.html http://www.cgap.org/html/p_technical_guides02_spanish.html http://www.pactpub.com http://www.accion.org/pubs

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8.3. Plano Operacional


O Planejamento Operacional envolve a criao de uma estrutura anual para implementar o plano estratgico. Os planos operacionais, s vezes chamados de planos anuais, devem ser claramente conectados ao planejamento estratgico. O plano operacional reafirma ou modifica as estratgias e objetivos e ento estabelece metas anuais e atividades. Alm disso, o plano operacional inclui um oramento anual detalhado. Uma amostra de projeto de um plano operacional pode ser vista no Box 8.6. Box 8.6 Exemplo do Projeto de um Plano Operacional
I) Sumrio Executivo (1 pgina) Deve conter: um resumo dos resultados da reviso estratgica, destacando as variaes dos resultados previstos nos planos operacionais e estratgicos anteriores (para planos anuais subseqentes); qualquer alterao nas estratgias e objetivos do plano estratgico; um breve resumo das atividades planejadas para o prximo ano e os principais indicadores selecionados. II) Reviso Estratgica (1-3 pginas): a) Reviso do ambiente externo b) Reviso do ambiente interno c) Anlise SWOT atualizada d) Reviso financeira e) Reviso dos objetivos III) Plano operacional anual com anexos Os objetivos do plano estratgico so divididos em metas especficas, indicadores e marcos: a) Plano de marketing (1/2-1 pgina, mais anexos) b) Plano de recursos humanos (1/2-1 pgina, mais anexos) c) Ativos fixos/ Plano de construo (1/2-1 pgina, mais anexos) d) Plano das atividades do departamento (1/2-1 pgina para cada departamento, mais anexos) IV) Projees financeiras detalhadas V) Oramento detalhado

Reviso Estratgica O processo de criao de um plano operacional comea pela reviso do plano estratgico. Esse processo relativamente simples ao criar o plano operacional do primeiro ano: os planejadores podem simplesmente rever os resultados da anlise conduzida durante a criao do plano estratgico. Entretanto, nos prximos anos, os encarregados de implementar o plano operacional devem conduzir uma reviso estratgica completa. A conduo de uma reviso estratgica exige a reviso das anlises externa, interna e SWOT, e a conduo de uma reviso financeira e de objetivos. A reviso das anlises externa e interna importante para determinar novas tendncias no ambiente operacional, mudanas na instituio, alm de identificar os sucessos e falhas que ocorreram no ano. Com base nos resultados das anlises externa e interna a anlise SWOT tambm deve ser recriada. No fim de cada ano, a instituio deve conduzir uma anlise financeira completa dos resultados do ano anterior. A reviso financeira deve conter os seguintes componentes:

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"Demonstraes financeiros (Demonstrao de resultados, Balano patrimonial, origens e aplicaes, Relatrio da carteira); "Principais indicadores nas seguintes reas-chave: crescimento, lucratividade, condio financeira, eficincia; "Resumo da anlise financeira, destacando a situao financeira atual e as causas da variao nas previses do ano anterior; "Relatrio de acompanhamento oramentrio, comparando a receita real e as despesas com as oradas, contendo explicao das variaes significativas. provvel que a reviso financeira ocorra antes do fim do ano fiscal. Como resultado, a reviso financeira deve indicar claramente os objetivos que so mais provveis de serem alcanados no fim do ano e os que no so. Alm disso, til comparar as demonstraes financeiras e os principais indicadores com (a) o ano anterior e (b) as projees. Os objetivos e metas das estratgias estabelecidas no plano estratgico devem ser revistos tambm (veja o Box 8.7). O objetivo da reviso verificar o quanto as atividades e os resultados alcanados nos anos anteriores contriburam para a realizao da viso a longo prazo da instituio. Os sucessos e falhas devem ser revistos para descobrir as lies que podem ser aprendidas. Box 8.7 Atualizao dos planos estratgicos usando as tabelas de reviso
Normalmente, um planejamento estratgico redigido para um perodo de 3 a 5 anos e define metas e objetivos a longo prazo. A menos que haja mudanas drsticas na instituio ou no ambiente operacional, o mesmo plano estratgico ser usado para o perodo especificado, sem exigir maiores mudanas. Entretanto, embora baseado em anlises interna e externa cuidadosas, o plano estratgico representa uma projeo de como a instituio e o ambiente mudaro ao longo do tempo: no h garantias de que todas as previses se tornem realidade. O mais provvel que, com o passar do tempo, vrias das suposies e, consequentemente, as previses, vo se diferenciar da realidade. Algumas podem variar ligeiramente, mas outras podem se mostrar completamente erradas. Cada ano do planejamento estratgico se baseia nos objetivos e metas do ano anterior. Alm disso, todas as atividades anuais do plano operacional devem estar diretamente conectadas ao plano estratgico. Portanto, necessrio atualizar o plano estratgico anualmente para manter a sua relevncia. A atualizao dos objetivos estratgicos exige a anlise da variao dos objetivos e metas dos anos anteriores. Uma maneira fcil de fazer isso colocar as metas em uma tabela de reviso. O formato da tabela varia ligeiramente dependendo de os objetivos ou metas serem quantitativos ou qualitativos, mas o processo de atualizao praticamente o mesmo. O nmero de cada objetivo deve ser registrado para marcar o local ao que pertence no plano estratgico. Depois de analisar a variao, novas metas devem ser definidas. Em atualizaes quantitativas, freqentemente til registrar o nmero ou o percentual de modificao entre os resultados atuais e os previstos anteriormente. Em ambos os casos uma breve justificativa deve registrar o motivo da mudana. Seguem, abaixo, exemplos de revises quantitativas e qualitativas de objetivos e metas.

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Box 8.7 - Continuao Figura de Reviso Quantitativa de Objetivos e Metas

Figura de Reviso Qualitativa de Objetivos e Metas

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Das Metas aos Indicadores e Marcos Os objetivos estratgicos e as metas apresentadas no plano estratgico devem ser implementadas por planos de ao mais especficos. Como mencionado no plano estratgico, as metas devem ser mensurveis e sensveis ao tempo. Na criao do plano operacional, os objetivos e as metas so divididos ainda em indicadores (benchmarks) , e planos de atividade. Os benchmarks apontam para um padro que pode ser usado como ponto de referncia para comparar o progresso atual. Os marcos definem os eventos importantes ao longo do processo de crescimento em direo realizao de objetivos e metas. Os indicadores e os marcos so ambos usados para medir a distncia percorrida desde o ponto inicial.

Depois de estabelecidos os indicadores e marcos, a gerncia e a equipe devem assumir a responsabilidade de examinar se eles foram concludos. A responsabilidade de cada tarefa deve ser atribuda a uma pessoa. Os prazos limite para se atingir os benchmarks devem ser definidos para garantir que o andamento est em dia e para que eles possam ser monitorados. O plano resultante chamado de plano de atividades. Os planos de atividades so orientaes bem delineadas que descrevem as atividades a serem realizadas, a pessoa responsvel pela atividade, como o sucesso ser medido e o prazo limite para concluso. Os planos de atividades devem mapear todas as etapas necessrias para concluso do plano de maneira que cada pessoa saiba claramente quais so as suas tarefas. Cada departamento e todos os funcionrios devem ser responsveis pelo desenho e pela concluso dos planos de atividades para direcionar a instituio aos objetivos institucionais predefinidos. Benchmark/Marco: Pessoa Responsvel:

Projees Financeiras Anuais As projees para o plano operacional anual devem se basear nas demonstraes financeiras atuais junto com as projees do plano estratgico. Com a ajuda de um modelo de planejamento financeiro razoavelmente fcil gerar demonstraes de resultados mensais projetados e demonstrativos de fluxo de caixa. Os modelos financeiros bsicos podem ser desenvolvidos usando um programa de planilhas, tal como o Excel. Apesar de existirem modelos de projees de microfinanas abrangentes 293

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disponveis para fazer as projees financeiras, a maioria das IMFs ainda constroi seus prprios modelos de projeo financeira. Especialmente com IMFs novas ou pequenas, elaborar os detalhes necessrios para usar corretamente os modelos de prateleira pode ser mais perturbador do que til na criao de planos realistas. Alm disso, o ato de criar um modelo pode ajudar os gerentes a entender o papel das diferentes variveis na realizao das metas de uma IMF. As IMFs menores, com uma nica filial, que oferecem um nico produto podem criar melhor os seus prprios modelos de projees simples. As IMFs com um grande nmero de clientes, vrias filiais, vrias fontes de fundos e vrios produtos podem se beneficiar usando um modelo de planejamento abrangente. (Veja o Box 8.8 para obter uma descrio do Microfin). Box 8.8 O que Microfin?25
Microfin um modelo de projeo baseado em planilhas do Excel usado para criar projees financeiras detalhadas para o planejamento operacional. O plano operacional resultante, por sua vez, serve como uma estrutura para implementar o plano estratgico da instituio. O Microfin foi desenvolvido com o apoio do CGAP com colaborao do Womens World Banking e usado atualmente por centenas de IMFs no mundo inteiro. O modelo foi projetado para ser usado por todos os tipos de IMFs, independentemente do nvel de desenvolvimento, da estrutura organizacional, da metodologia de emprstimos ou do conjunto de servios. O modelo pode ser usado para projetar toda a atividade de servios financeiros de uma IMF, permitindo que ela acompanhe quatro produtos de emprstimos independentes e quatro produtos de poupana. O Microfin gera demonstraes de resultado, balanos patrimoniais e demonstrativos de fluxo de caixa. Alm disso, tem um mdulo para gerar relatrios sobre a variao do oramento e das despesas. O Microfin pode acomodar a contabilidade dos fundos e capaz de acompanhar diferentes filiais como centros de custo, produzindo carteira, receita e relatrios separados de despesas e taxas para cada filial. O modelo usa uma srie de planilhas, cada uma registrando e gerenciando uma categoria diferente de informaes. O Microfin no apropriado para preparar projees financeiras grosseirasele se baseia em um processo de planejamento detalhado e completo, considerando os interesses dos principais grupos de interesse de uma instituio: proprietrios, doadores, gerncia, equipe e clientes. O modelo produz projees de cinco anos-projees mensais para os dois primeiros anos e trimestrais para os anos 3, 4, 5. O Microfin vem acompanhado de um manual de Planejamento de Negcios, bem como um tutorial para ajudar o usurio a aprender a configurar as planilhas que compem o modelo.

Projees do Cliente e da Carteira Assim como no plano estratgico, as projees anuais comeam com o cliente. Os gerentes devem prever o aumento no nmero de clientes e o valor mdio de emprstimos desembolsados mensalmente. importante que os gerentes considerem as flutuaes sazonais para que as projees possam ser usadas para determinar os requisitos de caixa para o prximo ms. normal que, nos primeiros meses do ano, a taxa de crescimento no nmero de emprstimos diminua, como mostra o exemplo abaixo (tabela 8.3), mesmo se a tendncia anual geral for de aumento dos emprstimos.

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http://www.microfin.com/WhatIsMicrofin.htm

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Figura 8.4 Exemplo das projees da carteira

Disponibilidade dos Fundos A IMF deve fazer um exerccio similar para conhecer a disponibilidade dos fundos. A maioria das IMFs dependente dos desembolsos planejados das suas fontes de financiamento, em vez de trabalhar com saques dirios atravs de linhas de crdito pre-aprovadas. Como resultado, as IMFs freqentemente precisam manter saldos excessivos de caixa durante longos perodos de tempo. As IMFs devem planejar claramente a disponibilidade dos fundos. (A tabela 8.4 apresenta uma amostra da tabela de financiamento como exemplo.) Figura 8.5 Tabela de financiamento

Desenvolver um Oramento de Caixa As projees operacionais anuais so baseadas em um oramento de caixa. Com base nas projees e no rendimento a IMF pode prever a entrada mensal de caixa referente a juros e commisses. A seguir, a IMF deve considerar o total de sadas do caixa para cada ms e criar um oramento de despesas anuais. O oramento anual deve ser detalhado e desenvolvido pelos departamentos. O oramento deve considerar todas as despesas relacionadas s operaes normais assim como despesas adicionais necessrias para cada atividade listada no plano operacional, incluindo aquisies de ativos fixos. Esse procedimento mais exato quando o oramento resultado de um processo de baixa para cima. Uma maneira simples de prever as necessidades mensais de caixa usar a seguinte frmula: Entrada de caixa por juros e comisses despesas de caixa aumento lquido na carteira de crdito O resultado do oramento de caixa indica a diminuio (ou supervit) aproximada do caixa das operaes que deve ser atendida pelas fontes externas. A tabela 8.5 fornece um exemplo de oramento de caixa. 295

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Figura 8.6 Exemplo do oramento de caixa

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O oramento de caixa pode ser usado para desenvolver a demonstrao de resultados projetada e a declarao de origem e aplicao de resultados. A criao da demonstrao de resultados exige que a IMF projete itens que no so de caixa, incluindo provises, despesas com provises e depreciao. As projees devem incluir tabelas que correspondam aos objetivos quantitativos da IMF e outros indicadores principais. Uma amostra da tabela de objetivos apresentada na tabela 8.6. Figura 8.7 Exemplo da Tabela de Objetivos

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Box 8.9 Inputs e outputs


Se os gerentes decidiram criar um modelo, eles devem determinar os itens que so as inputs principais e os que so outputs principais. Os inputs podem ser nmeros fixos (como o valor mdio do emprstimo) ou indicadores (clientes por agente de crdito). O mesmo pode ocorrer para os outputs. Um ponto inicial importante para um gerente determinar as informaes que podem ser utilizadas de forma segura e quais devem ser projetadas.

Processo de Planejamento Operacional Uma estratgia tradicional para criar um plano operacional envolve a participao de um grupo central para sua criao, onde o trabalho entregue equipe de gerenciamento intermedirio, que responsvel pela implementao do plano. Neste modelo, os planos de metas e atividades so criados no vcuo e comunicados por meio de canais ineficientes. Freqentemente, os resultados do uso desse mtodo so: mal-entendidos, falta de apoio e falta de comprometimento ao nvel do pessoal. Para evitar esse resultado indesejvel bom usar a abordagem participativa no planejamento do plano operacional. Um mtodo mais participativo utiliza o gerenciamento para definir as metas operacionais anuais e para estabelecer indicadores e marcos para medir o andamento em direo aos objetivos. Em seguida, os grupos de trabalho compostos de equipes dos departamentos discutem a viabilidade de atingir as metas operacionais, dos indicadores e dos marcos. Cada departamento responsvel pela criao de planos de atividade para realizar os planos definidos pela gerncia. Uma vez que foram estabelecidos os planos departamentais, cada gerente deve fazer um plano individual. Neste momento, o processo de planejamento migra para o processo de aprovao, que trabalha na ordem inversado indivduo para a gerncia superior. Se um objetivo exige a participao de diferentes departamentos, eles devem se encontrar e decidir juntos a melhor maneira de proceder. Os planos departamentais devem ser discutidos com a gerncia superior e integrados ao plano operacional. A criao de um plano operacional exige organizao e programao. Assim como no plano estratgico, algum deve receber a responsabilidade pelo gerenciamento do processo. O plano operacional precisa ser revisto pela gerncia snior, pelo Conselho Diretor e pelo assesor jurdico. Algumas armadilhas que devem ser evitadas tanto no processo de planejamento estratgico quanto no operacional esto listadas no Box 8.10. 298

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Box 8.10Armadilhas de planejamento que devem ser evitadas

"o processo de planejamento pode ser levado ao extremodetalhes excessivos, anlise e tendncias burocrticas em direo papelada e s verificaes podem depreciar o objetivo do planejamento, que precisa ser a realizao de metas e a implementao27. "Os planos estratgico e operacional no devem ser os prprios finso valor est nas lies aprendidas por meio do processo e das orientaes fornecidas pelos planos. "Usar um plano somente como ferramenta para levantar capital pode ser mais prejudicial do que benfico para a instituio. Algumas instituies precisam mais de consolidao do que de expanso. Em tais casos, no de mais dinheiro que se precisa, e sim de reestruturao, que pode colocar a instituio em uma posio mais competitiva, diminuindo o risco e aumentando as chances de sobrevivncia a longo prazo. "Muitos participantes, especialmente se mal organizados, podem levar ao caos em vez de produzir um plano bem feito. Se a tomada de deciso torna-se muito descentralizada h sempre o perigo de que o processo torne-se ineficiente. "Rigidez/inflexibilidade do processo de planejamento coloca a instituio em risco de perder as oportunidades no descritas no plano. Os planos podem se tornar rapidamente desatualizados em um ambiente rapidamente mutvel, exemplo: devido tecnologia que muda rapidamente ou aos nichos de mercado. "A falha na reviso de metas e na modificao dos planos pode interferir no aprendizado e indicam rejeio institucional da realidade operacional. "A falha na reviso do andamento em direo aos indicadores-por meio da reviso de desempenho, funcionrios e gerentes aprendem como esto progredindo bem em direo s metas. "Criao de expectativas de desempenho vagas ou pouco claras. "Atividades de planejamento que no tm benefcios ao pessoal-chave para o qual foi dado a responsabilidade para a concluso. "Falha ou inabilidade para prever obstculos. "Tentativa de realizar muito devido a otimismo excessivo ou infundado; "Falta de compromisso com o plano pelos gerentes ou pela equipe. "Planejamento da empresa custa da ao necessria para a sobrevivncia da instituio.

8.4. Monitoramento
To importante quanto ter uma viso do futuro e um mapa para se atingir o objetivo monitorar o andamento da instituio em direo a essa viso. O resultado do planejamento estratgico (quer a instituio conclua ou no a sua misso) alcanado pelo monitoramento e pelo gerenciamento de todos os indicadores, marcos e atividades planejadas no plano operacional. Por esse motivo as IMFs precisam de sistemas de monitoramento para reunir as informaes relevantes, rever e entender o que significam as informaes e tomar as decises com base nessas informaes para direcionar a IMF meta definitiva: a viso da instituio.

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Timmons, 1997 236-240 Ibid, 237

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Relatrios de Atividade Os relatrios de atividades acompanham freqentemente as demonstraes financeiras no monitoramento do desempenho. Os relatrios de atividades so usados para registrar os dados quantitativos que no so encontrados nas demonstraes financeiras. As informaes nos Relatrios de Atividades freqentemente incluem: "Nmero de clientes novos; "Nmero de clientes perdidos; "Total de clientes; "Nmero de clientes por gnero; "Nmero de crditos desembolsados no perodo; "Nmero total de crditos desembolsados no ano at a data; "Valor desembolsado no perodo; "Valor total desembolsado no ano at a data; "Saldo de emprstimos ativos; "Saldo mdio de emprstimo por cliente; "Tempo de atraso; "Reservas para perdas; "Custo por unidade de dinheiro emprestado. Relatrios de Acompanhamento As metas quantitativas podem ser usadas para acompanhar o desempenho da instituio comparando os resultados reais com o indicador planejado e relatando a variao. O relatrio de acompanhamento pode ser realizado mensal, trimestral, semi-anual ou anualmente, dependendo das necessidades da instituio. Variaes significativas podem indicar que os planos no foram realistas ou que houve problemas com a sua implementao. Se a causa da variao um plano irreal, ento os objetivos, as metas e as projees devem ser revistos. Se a variao existe devido implementao, ento os problemas devem ser identificados e resolvidos. As reas do relatrio de variao devem incluir: "Excesso; "Mobilizao de recurso; "Equipe; "Atividades de desenvolvimento institucional28. Um exemplo do relatrio de variao est includo no Box 8.11.

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Sheldon e Waterfield, 1998

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Box 8.11 Exemplo do relatrio de variao

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