Você está na página 1de 7

LOGSTICA, NVEL DE SERVIO E CICLO DE PEDIDO: COMPREENDER PARA OTIMIZAR

Rosane Lcia Chicarelli Alcntara


Universidade Federal de So Carlos / Departamento de Engenharia de Produo Rod. Washington Luiz, Km 235 - Cx. Postal 676 - So Carlos - 13.565.905 / SP

Abstract: The subject of this article is to redline the importance of distribution channel management as a competitive market strategy. The focus is the optimization of the order cycle to improve the service level in the channel. Another important aspect is to point out to the Production Engineering Community the importance of the Logistical Management as an important market request. Key Words: Logistical Management, Service Level, Distribution Channels

Panorama A medida que a economia brasileira se abre concorrncia internacional, alavancada pela estabilizao econmica e pela globalizao, e catalisada pela difuso tecnolgica e pelas mudanas nos hbitos de compra dos consumidores, a preocupao com a otimizao dos processos de produo comea a dividir espao com a da gesto dos canais de distribuio. medida que mais opes de produtos se apresentam aos consumidores, a administrao da distribuio passa a ser fundamental para o sucesso de mercado. Se a alguns anos atrs o fator qualidade era sinnimo de sucesso do produto, com um maior amadurecimento do mercado consumidor tal fator passou a ser condio apenas necessria sobrevivncia da empresa. A mesma coisa aconteceu com o fator preo, pois num ambiente competitivo e sujeito s aes normais de mercado, ter um preo adequado apenas torna o produto um candidato potencial ao consumo. Dentro desse cenrio o que pode efetivamente colaborar para uma estratgia competitiva de sucesso a disponibilizao do produto no seu local de consumo e isso depende no s da sua produo no momento adequado, mas principalmente de uma distribuio eficiente. Logstica A distribuio fsica o ramo da Logstica Empresarial que trata de todas as etapas necessrias a esse processo de disponibilizao do produto, desde a movimentao e a estocagem dos produtos acabados, at o processamento de pedidos e sua entrega. Alm disso, a distribuio fsica a atividade mais importante em termos de custos Logsticos, j que responsvel por cerca de 2/3 do total desses custos, e portanto deve ser entendida e controlada (Ballou, 1993). A Logstica normalmente associada, ou considerada sinnimo de atividades como distribuio fsica, suprimento ou administrao de materiais, e a falta de um entendimento correto de suas funes, muitas vezes resulta numa subutilizao da sua capacidade em otimizar processos. Segundo informaes obtidas em recente pesquisa, intitulada Uma viso Panormica da Funo Logstica na Regio Centro / Nordeste do estado de So Paulo, realizada junto s empresas mais significativas nas cidades de So Carlos, Araraquara, Ribeiro Preto, Sertozinho e Franca ( Alcntara, 1997), embora a maioria dessas empresas

reconhea como importante vrias das atividades pertencentes funo Logstica, ficou evidente a existncia de um nvel de compreenso deficiente a respeito do que seja Logstica efetivamente. De acordo com o grfico 1, ao serem questionadas sobre o que Logstica, as atividades de administrao de materiais e distribuio fsica foram as mais citadas, seguidas por transporte, suprimento e processamento de pedidos. Nenhuma das empresas participantes definiu Logstica como uma somatria de todas as atividades colocadas no grfico 1.

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 42% 37,50%

54,20%

54,20%

25% 12,50% , Administr. Materiais Dist. Fsica Transporte Suprimentos Proc.Pedidos Outro
% Empresas

Grfico 1: Porcentagem de como a funo logstica entendida pelas empresas amostradas.

E resultado disso que a prpria existncia da rea de Logstica dentro das empresas tambm no comum, apenas 25% das empresas participantes a possuem, o que pode ser constatado na figura 1.

Possui rea Logst., 25,0 %

No Possui, 75,0 %

Figura 1: Porcentagem das empresas que possuem rea de Logstica. Das empresas que possuem a rea de Logstica, as mesmas esto, em sua maior parte, alocadas em nvel de gerncia e superviso (Figura 2).

Gerncia, 12,5 %

Sperviso, 8,3 %

Outro, 8,3 %

Sem Resposta, 70,8 %

Figura 2: Nvel da rea de Logstica na empresa. A Logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde a ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel (Ballou, 1993). O entendimento incompleto das possibilidades da Logstica, embora danosas em qualquer empresa, prejudicam de forma mais acentuada aquelas que produzem bens de consumo. Isso porque essas empresas, em funo da forma de comercializao de seus produtos, necessitam de intermedirios no processo de distribuio de seus produtos at o consumidor final. medida que mais agentes se posicionam entre a produo e o consumo,

maior a necessidade de que suas aes sejam coordenadas para que todo o sistema possa ser otimizado. A Logstica, auxiliada pelo desenvolvimento da Tecnologia de Informao (TI), pode fazer esse papel de coordenao, ajustando todos os elos dessa cadeia, da produo ao consumo, tendo como resultado um cliente final satisfeito e uma alta lucratividade para todos os agentes envolvidos na distribuio. Desde o momento em que a produo finalizada at o momento no qual o comprador adquire o produto, as mercadorias so responsabilidade da Logstica, cuja tarefa maior garantir a disponibilidade dos produtos requisitados pelos clientes, medida que estes os desejem, e fazer isso a um custo razovel. Nvel de Servio A misso bsica que o Marketing executa na maioria das empresas gerar lucro, atravs de duas aes bsicas: obter e atender a demanda (Kotler, 1995). Conseguir demanda resultado dos esforos promocionais, assim como do preo e da composio da carteira de produtos oferecidos ao pblico. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e quando a distribuio fsica age e reconhecida como agente estimulador da demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos so apenas alguns dos servios que agradam ao cliente, e vendas podem ser geradas por bons servios. o nvel de servio que une os esforos de promoo e distribuio, e a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciada, resulta no nvel de servio Logstico da empresa. Como o nvel de servio Logstico est associado aos custos de prover esse servio, necessrio que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho exigidas pelos clientes no atendimento do seus pedidos. O produto oferecido por qualquer empresa pode ser naturalmente descrito pelas caractersticas de preo, qualidade e servio. Compradores selecionam fornecedores baseados numa combinao dessas caractersticas para satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes procuram criar diferentes combinaes dessas 3 caractersticas bsicas para atingir diferentes classes de compradores e segmentos de mercado O nvel de servio oferecido pode ser o diferencial competitivo, podendo ser um elemento promocional to importante como desconto no preo, propaganda, vendas personalizadas ou condies de vendas favorveis. Alm disso transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento rpido de pedidos e menor perda ou dano de transporte, geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas. O Ciclo de Pedido Dentre as atividades individuais que refletem o nvel de servio oferecido pela empresa, a administrao criteriosa do ciclo de pedido uma das que melhor se presta para uma interveno rpida e com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatrio. Atravs do acompanhamento de cada passo do ciclo de pedido, possvel melhorar o servio oferecido e detectar onde a empresa satisfaz ou no seu consumidor (Shapiro, Rangan e Sviokla, 1992) A administrao do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a prpria empresa atravs dos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transao da forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido manuseado o cliente tambm , e cada vez que um pedido no atendido, o consumidor tambm no o . De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo de pedido reduzir ao mximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, das 3 dimenses identificadas com fundamental ao nvel de servio (disponibilidade, performance e confiabilidade), o ciclo de pedido a base de todas elas.

Seja qual for a situao, o tempo entre a formulao do pedido e a entrega do mesmo est diminuindo rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitao de compra de uma grande empresa, os consumidores esto demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condies convenientes a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e principalmente sem oscilaes de prazo (Insights, 1991). Os componentes de um ciclo de pedido so : Captao / Transmisso, Digitao, Processamento, Expedio e Entrega. O tempo transcorrido entre a colocao do pedido pelo cliente at a sua entrega chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um determinado tempo para ser executado. De acordo com Ballou (1993) esses elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal da Logstica atravs dos sistemas de transmisso de ordens adotados, dos nveis de estoque definidos como timo, dos procedimentos de processamento e montagem dos pedidos e dos sistemas de entrega. Apesar de tais questes estarem claramente colocadas nas referncias tericas sobre o assunto, a realidade vislumbrada por Alcntara (1997) mostra que isso na prtica pode no estar ocorrendo. A figura 3 mostra que mais de 90% das empresas pesquisadas controlam algumas das etapas do ciclo de pedido, e o grfico 2 mostra as atividades de captao do pedido e expedio como as mais controladas.

Sem Resposta, 4,2 % No controla, 4,2 %

Controla, 91,7 %

Figura 3: Porcentagem das empresas que controlam o ciclo de pedido.

Grfico 2: Situao geral sobre o controle do ciclo de pedido. O grfico 3 apresenta os fatores considerados importantes para melhoria do nvel de servio das empresas e seus respectivos ndices de importncia, definidos pelas empresas pesquisadas. Mostra tambm a contradio existente, na medida que coloca o aprimoramento da gesto Logstica e a reduo do ciclo de pedido como as aes menos importantes, ou que menos podem contribuir, para a melhoria do nvel de servio oferecido pela empresa.

Aprimor. Gesto Log Reduo Ciclo Pedido Adm. Demanda Atend.ps venda 100% do Pedido Composio Preos Gesto de Estoques Recursos Humanos Tecnol. Informao Gesto Fornec/Client
64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 Escores dos Nveis de Servio

Grfico 3: Nvel dos fatores que contribuem para a melhoria dos servios. Consideraes Finais

O objetivo do presente artigo em nenhum momento o de esgotar o assunto colocado, e nem mesmo generalizar resultados de uma pesquisa que foi baseada em diferentes tipos de empresas industriais pertencentes a diferentes setores econmicos, sendo 37,5% do setor metal-mecnico/eletrnico, 25% txtil, 20,8% qumico, 12,5% alimentos / bebidas e 4,2% diversos (Alcntara, 1997), cada qual com a funo Logstica adequada ao seu tipo de operao. Na verdade o que se est buscando chamar a ateno para uma rea dentro da Engenharia de Produo que est sendo cada vez mais solicitada pelo mercado de trabalho, na medida que a Gesto Logstica a nova fronteira em termos de reduo de custos e ganho de vantagem competitiva (Bowersox e outros, 1992). Constatar que existe um entendimento incompleto do assunto dentro dos meios empresariais, ou um desconhecimento da sua real importncia, serve de direcionador a todos os integrantes do mundo da Engenharia de Produo no Brasil, medida que sinaliza que alguns caminhos podem ser melhor trilhados por essa comunidade.

BIBLIOGRAFIA Alcntara, R.L.C. Relatrio de Pesquisa. Uma viso Panormica da Funo Logstica na Regio Centro/Nordeste do Estado de So Paulo. DEP / UFSCar, 1997. Ballou, R.H. Logstica Empresarial. So Paulo, Atlas, 1993. Bowersox, D.; Closs, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. New York, McGraw-Hill Inc., 1996. Bowersox, D.; Daugherty, P.J.; Drge, C.L.; Germain, R.N.; Rogers, D.S. Logistical Excellence - Its not a Business as Usual. Burlington, Digital Press, 1992. Insights. Reengineering a New World Order. Spring, 1991. Kotler, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4a. ed. So Paulo, Atlas, 1995. Shapiro, B.P.; Rangan, V.K.; Sviokla, J.J. Staple yourself to an order. Harvard Business Review. July-August, 1992.