ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

SUMRIO
I. INTRODUO II. DESENVOLVIMENTO a. Planejamento para aplicao da AMP b. Identificao e seleo do processo c. Anlise do Processo d. Melhoria do Processo e. Planejamento da Implantao f. Implantao g. Gesto do processo III. CONCLUSO
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1.1 Anlise e Melhoria de Processos

OBJETIVOS Apresentar uma metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (AMP). Propiciar s organizaes, condies de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obteno de uma consistente garantia da qualidade.
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1.2 Princpios da Anlise e Melhoria de Processos

Satisfao total dos clientes: Gerncia participativa: Desenvolvimento humano: Constncia de propsitos: Melhoria contnua Gesto de processo Gesto de informao comunicao: Garantia da qualidade: Busca da excelncia:

2.1 Planejamento para aplicao da AMP

Generalidades
organizao da equipe de trabalho;

reconhecimento do sistema; e definio de um plano de trabalho.

2.2 Organizao da equipe de trabalho

? Definir os componentes da equipe. ? Definir suas atribuies e responsabilidades. ? Estabelecer objetivos e metas a serem alcanados pela equipe.

2.2 Fundamentos da administrao bem sucedida

CARACTERSTICAS
? tm

liderana firme que faz acontecer; ? estabelecem objetivos precisos; ? tomam decises baseadas em fatos; ? mantm uma boa comunicao entre os seus membros; ? dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais so responsveis; ? definem metas mensurveis por alcanar. 7

2.3 Reconhecimento do Sistema

Reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido, identificando as unidades organizacionais envolvidas, a documentao bsica, procurando obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema.
Alm dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda: oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia; expectativas, ensejos e aspiraes do Comando; viabilidade tcnica; necessidades crticas da organizao, etc. 8

2.4 Definio de um Plano de Ao

Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado: quando cada etapa da AMP ser executada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido; e quais recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A Ferramenta 5W1H pode ser usada para definio do plano de ao.
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3.1 Indentificao e Seleo de Processos

Generalidades Processos: so conjuntos de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tem valor para um grupo especfico de clientes. Insumos: so as entradas de um processo e podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bens intangveis). 10

3.2 Tipos de Processos

Processos finalsticos: caracterizam a atuao da organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.
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3.2 Tipos de Processos

Processos finalsticos
So ligados essncia do funcionamento da organizao; So apoiados por outros processos internos; Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente externo.

Processos de apoio
So centrados na organizao; Viabilizam o funciona -mento dos vrios subsis - temas da organizao; Garantem o suporte adequado aos processos finalsticos.

Tabela 3-2 Tipos de processos 12

3.3 Identificar Processos

A

identificao dos processos consiste em se relacionar os processos da organizao ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla, posteriormente o processo ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado para 13 a anlise que se pretende realizar.

3.3 Identificao de Processos

14

3.4 Selecionar Processos

Critrios a observar para a seleo dos processos:
? impacto no cliente externo; ? potencial para a obteno de benefcios financeiros, ou a reduo de custos para a organizao; ? grau de integrao com o direcionamento estratgico; ? impacto na imagem externa, etc.

a. O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organizao Militar (OM) deve -se basear na importncia do processo para o cumprimento da misso da organizao. b. A seleo e o aperfeioamento de processos que n o contribuem de forma significativa para o cumprimento da misso no traro melhorias nos resultados globais da organizao. c. A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competncia do Comando da organizao. 15

4.1 Anlise do Processo

Mapear o Fluxo Atual a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo. b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas. c. A ferramenta fluxograma serve, ainda, para documentar um rgo ou seo especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. 16

4. Smbolos para a Construo de Fluxogramas

Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas

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4. Mapeamento do Processo
?A

simbologia apresentada, traz apenas os s mbolos mais comumente utilizados. Outros s mbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos. ? O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, encontrado nas interfaces das reas funcionais. ? Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servi o reflexo da qualidade e gerenciamento do processo 18 utilizado em seu desenvolvimento.

4. Fluxograma do Processo
Incio Identificar passos principais do processo Relacionar ordenando os passos principais

H mais algum passo principal ?

Sim

Existem subpassos ?

Sim No

Relacionar ordenando os subpassos para cada passo principal

Organize a rotina interna de cada passo principal

Determine smbolos

1 2
Relacionar ordenando os subpassos para cada passo principal

Desenhe o fluxograma

Teste fluxograma Mudar o fluxograma ? Est correto ? Final

Sim

No

No Sim

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4.2 Conhecer o processo Ferramenta para se conhecer o processo (5W1H)

? Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as atividades, os produtos e servios e os padres a eles associados. ? Conhecer os processos significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues.
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4.2.

5W 1H

O que/Que/Qual? (What)

(1) (2) (3) (4) (5)

Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo produz? Quais so as metas, padres e indicadores do processo? Quais so os mtodos e tecnologia empregada? (5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?

Onde? (Where)

(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado? (2) Onde o processo deveria ser executado?

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4.2. 5W 1H

Quem? (Who)

(1) (2) (3)

Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria executar o processo?

Quando? (When)

(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo? (2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? (3) Quando o processo planejado e avaliado? (4) Quando o processo deve ser executado? (5) Quando cada subprocesso deve ser executado?

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4.2. 5W 1H

Por que/ Para que?

(1) (2) (3)

(Why) Como? (How)

Porque/para que esse processo existe? O que est sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa maneira?

(1) Como o processo planejado, executado e avaliado? (2) Como as informaes so registradas e disseminadas? (3) Como avaliada a satisfao do cliente? (4) Como est o desempenho do processo?

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4.2 Outros procedimentos Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H, deve-se ainda: ? levantar a documentao da rotina atual; ? verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do processo; ? verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc.
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4.3 Identificar Problemas

? Sob

a tica da gesto pela excelncia, problema quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no ser alcanado. ? A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo. ? A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com os produtos e servios que recebe.
25

4.3 Mtodos para Identificao de Problema

Pesquisas

/ inspees / entrevistas; das reclamaes dos

Monitorao clientes;

Percepo dos servidores nos contatos com o clientes; Benchmarking.

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4.4 Priorizar Problemas

Ferramentas:
? Folha de verificao

? Diagrama de Pareto ? Matriz GUT ? Pesquisa de opinio ? Votao mltipla, etc.

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Folha de Verificao
Organizao Folha de Verificao

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Problemas Verificao Total

Atraso na liberao de recursos financeiros Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes Especificaes de materiais imprecisas Atraso na liberao de crdito

III II III II III II III II II III II III II III I IIII IIII I IIII I

5 10 15 20
28

Tabela 4-1 Folha de Verificao

Folha de Verificao
Organizao Distribuio de Frequncia

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Problemas Frequnci a Frequncia Acumulada % Simpl es 40% 30% 20% 10% 100%
29 Tabela 4-2 Distribuio de freqncia

% Acum ulada 40% 70% 90% 100%

Atraso na liberao de crditos Especificaes imprecisas de materiais Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes Atraso na liberao de recursos financeiros

20 15 10 5 50

20 35 45 5 -

Total

Diagrama de Pareto

30

Matriz GUT
Pont os 5 G Gravidade
Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves Muito Graves Graves Pouco Graves Sem Gravidade

U Urgncia
necessria uma ao imediata

T Tendncia
Se nada for feito, o agravamento da situao ser imediato Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar ou pode at 31 melhorar

4 3 2 1

Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

Matriz GUT
Organizao Matriz GUT

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras Problemas Atraso na liberao de crditos Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes Atraso na liberao de recursos financeiros Especificaes de materiais imprecisas G 4 4 4 4 U 4 4 4 3 T 4 3 3 1 Total 12 11 10 9 Prioriza o 1 2 3 4
32

4.5 Diagrama de Causa e Efeito

33

4.6 Priorizar as Causas

34

5.1 Melhoria de Processos

Barreiras
? falta de tempo (para ter idias); ? falta de referncia (quem criativo); ? conformismo (time que est ganhando...); ? insegurana (ser que isso mesmo...); ? medo do ridculo (falar sem policiamento); ? tradio (fao isso a 10 anos...); ? autoridade (aqui quem manda sou eu...); ? cime (clima de perdedor & ganhador); etc.
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5.2 Identificar as alternativas de soluo

Tipos de soluo levantadas:
Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao da causa originria do problema. Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa do problema est fora da rea de influncia e controle do processo. Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo para se completar as especificaes e a anlise do problema.
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5.2 Alternativa de Soluo

? ? ? ? ? ? ? ? ? eliminao de duplicao; avaliao do valor agregado; simplificao; reduo tempo do ciclo do processo; tornar os processos prova de erros; Padronizao; parceria com fornecedores; questionamento do processo; e automao e mecanizao.
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5.2 Alternativas de Soluo

Ferramentas Utilizadas Brainstorming, Brainwriting, Pesquisa de opinio, Benchmarking

As alternativas devem ser executveis, simples, fceis de implementar e de serem 38 mantidas.

5.3 Priorizar as alternativas de soluo

A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x Exeqibilidade,

?B - Benefcios ?A - Abrangncia ?S - Satisfao do cliente interno ?I - Investimentos requeridos

?C - Cliente ?O - Operacionalidade simples
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Matriz Bsico

40

5.4 Desenvolver Solues

As questes abaixo devem ser respondidas detalhadamente, para assegurar uma boa implantao: 1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias; 2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao; 3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada; 4) Quanto dever ser feito : previso da extenso da implantao; 5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo; 41

5.5 Necessidades de Treinamento

Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questes como: ? As pessoas esto capacitadas para o novo processo? ? O treinamento poder ser feito na organizao? ? A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal? ? Existe um plano de treinamento? ? Quantas pessoas sero treinadas e educadas? ? Quando ser dado o treinamento? ? O treinamento pode ser baseado em computador? ? O treinamento poder ser feito distncia?
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5.6 Definir Metas

a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o objetivo a atingir durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, para cada processo. b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado.
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5.7 Estabelecer Indicadores

a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial.
.

b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimenso dos problemas e quantificando os elementos necessrios gesto desses processos. c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir ndices e, a partir destes, estabelecer padres e metas. 1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento. 2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para o indicador. 3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num determinado perodo de tempo.
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5.7 Tipos de Indicadores

Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso. Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos. Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto / servio. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos / servios (fazer a coisa certa da maneira certa). Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de 45 tempo.

5.8 Definir mtodo de execuo

a. Aps fixao da meta, necessrio definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar o objetivo desejado. b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a melhoria proposta. c. Alm do mtodo de execuo, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para operacionalizar o processo (pessoal, mquinas, equipamentos, salas, etc). d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execuo dessa tarefa. 46

6.1 Identificar problemas potenciais

Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a soluo a ser implantada. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues desenvolvidas.
47

6.2 Normalizar
Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da organizao (NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
48

6.3 Consolidar o planejamento da implantao

a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa. b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer. 49

6.3 Consolidar o planejamento da implantao

50

7.1 Implantao Disseminar informaes

a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por uma comunicao errada. b. Deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc. importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento oportuno.
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7.2 Educar e treinar

a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de necessidade de treinamento j realizado. b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
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7.3 Fazer ou executar

a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio, a busca da excelncia deve ser o grande objetivo. b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios.
53

7.4 Medir
a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de grande importncia para o controle da qualidade. b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e at que ponto. c. De maneira geral as medidas servem para: 1) identificar oportunidades de melhoria; 2) detectar e corrigir problemas na sua origem; 3) prevenir erros; e 4) acompanhar o resultado das a es implementadas, evitando os achismos. d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar os resultados obtidos com as metas 54 estabelecidas.

7.5 Comparar

a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados com a situao anterior e com a situao desejada. b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para melhorar o processo.

55

8.1 Gesto do Processo

a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo. 56

8.2 Acompanhar

a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho definidos para o mesmo. b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer.

57

8.3 Avaliar
a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas: 1) levantar os indicadores do processo; 2) comparar os resultados com a situao anterior; 3) comparar os resultados com a situao desejada (meta); 4) avaliar ganhos alcanados; e 5) identificar oportunidades de melhoria. b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
58

8.4 Atualizar

a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua dos processos, com o emprego da AMP. b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a organizao excelncia.
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8.5. Ciclo PDCA

a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo. b. Constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.
60

8.5. Ciclo PDCA

Sentido do giro

P
Agir Corretivamente Definir metas Estabelecer Estratgias

Educar Treinar Verificar

Executar

D
61

8.5. Ciclo PDCA

c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. 1) Planejar (P): definir metas, horizontes, m todos e tcnicas. Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma. 2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de planejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, so essenciais o treinamento e a educao. 3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados obtidos. 4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.
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QUADRO - RESUMO

METODOLOGIA DE AN LISE E MELHORIA DE PROCESSOS

O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)

POR QUE FAZER (FINALIDADE)

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

CONHECER O PROCESSO ATUAL. ? Preciso saber como ? Analisar feito o processo atual, suas documentao bsica etapas, seus resultados, existente (Normas, seus clientes, seus Procedimentos etc.) executores, seus ? Pesquisar fornecedores, seus informaes dos insumos, seus produtos e clientes. seus indicadores importantes ? Definir os (representativos). indicadores apropriados.

? 5W1H. ? Fluxograma
processo. ? Indicadores.

do

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QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
IDENTIFICAR OS PROBLEMAS. ? Conhecer a fundo os problemas oriundos do processo.

POR QUE FAZER (FINALIDADE)

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

Preciso conhecer todos os problemas gerados pelo processo, isto , o que est ocorrendo diferente do que seria desejado e com qual freqncia.

? Diagnsticos da instituio. ? Pesquisa de opinio (clientes

internos e externos). ? Benchmarking. ? Indicadores.

PRIORIZAR OS ? Preciso saber quais problemas PROBLEMAS. so mais importantes para serem ? Avaliar os problemas atacados. identificados segundo critrios. ? Priorizar. IDENTIFICAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITRIO. ? Levantar todas as possibilidades de causas do problema. ? Separar as verdadeiras causas razes.

? Folha de Verificao. ? Matriz GUT. ? Pesquisa de Opinio.

? Para resolver um problema eu ? Brainstorming. preciso conhecer as suas ? Diagrama Causa e Efeito
possveis causas e atac-las, (Ishikawa) ou dos 7M. tomando o cuidado para saber realmente quais so as causas razes do problema em questo.

64

QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
PRIORIZAR AS CAUSAS. ? Analisar com base em critrios. ? Avaliar impacto das causas.

POR QUE FAZER (FINALIDADE) ? Para ter objetividade de ao

importante que eu saiba em que ordem de importncia encontram-se as causas levantadas.

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

? Matriz de Priorizao
de Causas.

IDENTIFICAR AS ALTERNATIVAS DE SOLUES PARA AS POSSVEIS CAUSAS. ? Descobrir todas as alternativas de soluo para as causas identificadas. ? Identificar as solues possveis de serem implantadas. PRIORIZAR AS ALTERNATIVAS DE SOLUES. ? Analisar com base em critrios. ? Ordenar (Classificar). ? Definir o que fazer e em que seqncia.

? Preciso conhecer o elenco de ? Brainstorming. solues possveis para resolver ? Pesquisa de opinio. (eliminar) as causas ou paralisar ? Benchmarking.
os seus efeitos. Isto importante para podermos ter o grupo todo trabalhando em conjunto para a soluo do problema.

? Preciso saber que solues ? Matriz BASICO.

devem e podem ser tomadas. Algumas so fceis de implantar, outras so difceis, e existem outras bastante complicadas. O efeito da soluo tambm pode variar de fraco a muito forte.

65

QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
DESENVOLVER AS SOLUES. ? Detalhamento das solues. ? Como fica o processo em funo das melhorias pretendidas. ? O que dever ser feito, por quem, onde, quanto custa e quando ser feito. ? Talvez seja necessrio um teste preliminar. EDUCAR E TREINAR ? Treinar o pessoal envolvido conforme necessidades do processo modificado. IDENTIFICAR OS PROBLEMAS POTENCIAIS. ? Identificar problemas potenciais. ? Montar um plano de a o preventivo contingencial.

POR QUE FAZER (FINALIDADE)

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

? Para se ter uma viso correta ? 5W1H. das alternativas de solues de ? Fluxograma.

melhoria pretendidas para o processo preciso detalh-las convenientemente. importante se assegurar que o pessoal necessrio para a implantao tenha participao ativa na melhoria pretendida. ? s vezes necessrio dar um ? Cursos . treinamento espec fico relativo ? Treinamentos. s melhorias previstas.

10

muito importante saber quais os problemas que podem ocorrer ao se tentar implantar as solues propostas. So problemas que, mesmo simples, podem trazer srios reflexos na implantao. preciso preparar, no s para evitar tais problemas, mas tambm j ter antecipadas as possveis solues.

? Matriz de problemas
potenciais.

66

QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
DEFINIR METAS. ? Que resultados do processo queremos alcanar. Quando tais resultados devem ser alcanados. Quem responsvel pelas metas.

POR QUE FAZER (FINALIDADE) ?

As metas pretendidas sero os balizadores da evoluo da implantao da melhoria do processo. Muitas vezes prefervel estabelecer metas intermedirias quando os desafios para a melhoria forem muito grandes.

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

? Indicadores.

11

12

DEFINIR M TODOS. ? Como sero alcanados os resultados propostos. ? Quais etapas e atividades sero necessrias. ? Quais os recursos a serem empregados. NORMALIZAR. ? Fluxogramar a nova configurao do processo. ? Normalizar (procedimentos e instrues relativas ao novo processo). ? Orientar a implantao das melhorias.

? Definir metas sem definir m todos

garantia de insucesso. Aqui se d um detalhamento objetivo da forma com que se vai implantar a melhoria proposta.

? 5W1H. ? Fluxograma.

13

preciso montar um novo fluxograma detalhado do processo, considerando as modificaes referentes s melhorias previstas. Vai ajudar bastante para que as pessoas envolvidas com o processo entendam o que fazer. necessrio tambm orientar o pessoal que vai implantar as modificaes do processo.

? Fluxograma. ? Documentao de
apoio (NGA, Diretrizes ). O Sv,

67

QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
CONSOLIDAR O PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO. Complementar os dados necessrios para o planejamento de implantao (quem, quando, recursos necessrios etc.)

POR QUE FAZER (FINALIDADE) ? Esta fase vital para a implantao

do novo processo, devendo ser feita de forma participativa por todos que estiverem envolvidos nesta implantao. Complementam -se aqui as informaes obtidas nos passos 8, 10, 11, 12 e 13.

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

? 5W1H. ? Cronograma.

14

15

DISSEMINAR INFORMAES. ? Informar a todos os envolvidos sobre os novos procedimentos, sobre as novas metas, sobre o papel de cada um no processo. FAZER OU EXECUTAR. ? Executar o que foi planejado.

muito importante que todos os envolvidos na execuo do processo saibam exatamente o que mudou, o que fazer, aonde chegar e como chegar.

? Reunies. ? Folhetos, Intranet,

normas, etc.

? Nesta fase podem aparecer muitos Reunies.

problemas. importante que o grupo que gerou as alternativas de soluo se mantenha em alerta para dar o apoio necessrio estrutura formal para contornar estes problemas.

? Visitas s reas de
implantao.

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QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER

(PASSOS DA AMP)
MEDIR.

POR QUE FAZER (FINALIDADE) ?

fundamental que se tenha uma correta idia do impacto gerado nos resultados do processo em funo das melhorias introduzidas. Deve-se procurar quantificar da melhor forma possvel todos os benefcios obtidos, quaisquer que sejam seus objetivos.

COMO FAZER (FERRAMENTAS)

? Indicadores.

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Levantar as Medidas de Desempenho previstas. ? Obter os ndices dos indicadores apropriados ? Quantificar os benefcios gerados.

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COMPARAR . ? Comparar com a situao desejada e com a anterior .

muito importante uma correta anlise dos resultados obtidos, de modo a saber se as melhorias previstas geraram os resultados esperados.

? Indicadores.

ACOMPANHAR. ? Acompanhar os processos.

Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho definidos.

? Indicadores.

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QUADRO - RESUMO
O QUE FAZER POR QUE FAZER (FINALIDADE)
COMO FAZER (FERRAMENTAS)

(PASSOS DA AMP)
AVALIAR. ? Levantar indicadores . ? Comparar resultados. ? Avaliar ganhos. ? Identificar oportunidades de melhoria (OM) .

? Os resultados obtidos devem ? Indicadores.

ser divulgados e as OM analisadas para a atualiza o do processo

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ATUALIZAR. ? Analisar os fatores que influenciam os processos.

O processo deve ser ? Ciclo PDCA. atualizado continuamente para atingir as metas estabelecidas.

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CONCLUSO

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