1.1 - Administrao e suas perspectivas A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas.

. Seja nasindstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nasuniversidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimentohumano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivoscomuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando temresponsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperaodos subordinados. Todos os que obtm resultados atravs do desempenho dos subordinadossubscrevem basicamente as mesmas funes como administrador.Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seusobjetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaesfsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homenspara, em conjunto alcanar objetivos.Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho ecomplexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios atento intransponveis para os seus dirigentes. 1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao O significado e contedo da Administrao depara-se com uma formidvel ampliaoe aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prpriocontedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escolaconsiderada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar asvariveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma dasrazes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 14 principais Teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedo. Com. isto,pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica correntecom o agravante de desconhecermos as demais 1 mas uma viso ampla, simplificada,comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.Figura 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques NFASE TEORIASADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES NasTarefasAdministraoCientficaRacionalizao do Trabalho noNvel OperacionalNaEstruturaTeoria ClssicaTeoria NeoclssicaOrganizao Formal.Princpios Gerais daAdministrao.Funes do Administrador.Teoria daBurocraciaOrganizao FormalBurocrtica.Racionalidade OrganizacionalTeoriaEstruturalistaMltipla Abordagem:Organizao

Formal einformal.Anlise Intra-Organizacional eAnlise InterorganizacionalNasPessoasTeoria dasRelaes HumanasOrganizao Informal.Motivao, Liderana,Comunicaes e Dinmica deGrupo.Teoria doComportamentoOrganizacionalEstilos de Administrao.Teoria das Decises.Integrao dos ObjetivosOrganizacionais e Individuais.Teoria doDesenvolvimentoOrganizacionalMudana OrganizacionalPlanejada.Abordagem de Sistema Aberto.NoAmbienteTeoriaEstruturalistaAnlise Intra-Organizacional eAnlise Interorganizacional.Abordagem de Sistema Aberto.Teoria daContingnciaAnlise Ambiental (ImperativoAmbiental).Abordagem de Sistema Aberto.NaTecnologiaTeoria daContingnciaAdministrao de Tecnologia(Imperativo Tecnolgico).

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 15 A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nastarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a AdministraoCientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" coma Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde aTeoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas", por meio daTeoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pelaTeoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dosSistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a"nfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas,ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcandoum gradativo passo no desenvolvimento da TGA.Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis,omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.Figura 2 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativoAnos: Teorias:1903 Administrao Cientfica1909 Teoria da Burocracia1916 Teoria Clssica1932 Teoria das Relaes Humanas1947 Teoria Estruturalista1951 Teoria dos Sistemas1953 Abordagem Sociotcnica1954 Teoria Neoclssica1957 Teoria Comportamental1962 Desenvolvimento Organizacional1972Teoria da Contingncia

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 16 1.2.1 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramosdemonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suasdiferentes contribuies e diferentes enfoques 1 .

Todas as teorias administrativas apresentadasso vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variveis bsicas Narealidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariaismais relevantes de sua poca. E, neste caso 1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentaremsolues especificas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas soaplicveis s situaes de hoje. E o administrador precisa conhec-las bem para ter suadisposio um naipe de alternativas interessantes para cada situao. A moderna industriaautomobilstica utiliza em suas linhas de montagens os mesmos princpios da AdministraoCientfica e, em sua estrutura organizacional, os mesmos princpios das Teorias Clssica eNeoclssica. A sua organizao empresarial como um todo pode ser explicada pela Teoria daBurocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das RelaesHumanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do ComportamentoOrganizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria doDesenvolvimento Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua comunidadeso consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista e da Teoria daContingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da Contingncia Oestado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens arespeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem serlevadas em considerao.Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos deorganizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveisprincipais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoriaadministrativa. As cinco variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente,constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. Ocomportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influncia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam modificaes emmaior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e,diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal

desafioda administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento,uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexosdesafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumaspartes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada 1 Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas , Riode Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 17 qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. - na estrutura e nocomportamento das organizaes que dificultam

enormemente sua viso global. medidaque a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvemcom o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas aborda-gens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, emparte, os gradativos passos da TGA no decorrer deste sculo. O resultado disso tudo agradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.Figura 3 - Cinco variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao 1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao ecada empresa requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduode pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, aobteno e alocao de diferentes recursos etc.Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cadaorganizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas deuma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levaradiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforosem direo aos objetivos da empresa.Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menosindicado. TAREFASESTRUTURA PESSOASAMBIENTE TECNOLOGIAORGANIZAO (EMPRESA)

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 18 O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,Estatstica etc.);Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ouacima dele;Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previsesfuturas,pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo deoutras pessoas que seguem as suas ordens e orientao;Precisa lidar com eventos internos e externos;Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresapretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,conforme este foi-se especializando e a escala

de operaes cresceu assustadoramente.Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que ascoisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maioreficincia e eficcia. Questes para estudo 1) O que faz com que a administrao seja uma das reas maisdesafiantes do conhecimento?2) Quais os tipos de habilidades necessrias para umadministrador? 3) Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?4) Quais so as cinco variveis bsicas da Tga, explique cada umadelas?5) Porque o administrador no pode cometer erros?6) Porque o administrador deve ter uma formao ampla?

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2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSOADMINISTRATIVO No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional de e o surgimento denovos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacionalapropriada s suas caractersticas.O administrador defrontar-se- com problemas mltiplos e cada vez mais diferentes emais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupossituados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnsticoperceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendnciasgenricas, cujos reflexos na administrao das empresas sero profundas e marcantes. Astendncias e seus reflexos na administrao contempornea so:A Da sociedade industrial para a sociedade de informao: as inovaes nacomunicaes, na computao, na exploso de computadores domsticos emicroprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana sejairreversvel.B Da tecnologia simples para a alta tecnologia: esto surgindo tecnologiasgenuinamente novas e no simples desdobramentos das atuais tecnologias. Atransformao da tecnologia em produtos ou servio acabado e disponvel para autilizao e consumo ser cada vez mais rpida.C Da economia nacional para a economia mundial: os pases esto deixando deatuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negciosglobais.D Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em fazero prximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano passado.E Da democracia representativa para a democracia participativa: As pessoascujas vidas so afetadas por uma deciso devem fazer parte do processo de se chegar aesta deciso.F Das hierarquias para a comunicao lateral e intensiva: a comunicao lateralintensiva ser a maneira de garantir o suprimento do recurso ento mais importante: ainformao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 20 3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muitolenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao deforma notvel.No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizaeseram poucas e pequenas e predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes,pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam porconta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria dahumanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um capitulo que teve oseu inicio h muito pouco tempo.Nos tempos atuais, a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedadepluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a produo debens ou servios em geral) confiada a organizaes (como indstrias, universidades eescolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.) que so administradas pordirigentes com o objetivo primordial de se tornarem mais eficientes e eficazes. 3.1 - Influncia dos Filsofos Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, aFilosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos

problemas administrativos. FrancisBacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada nomtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separarexperimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se aoprincpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico efsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deuimpulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro ODiscurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodocartesiano", cujos princpios so:1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar comoverdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e aprecipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cadadificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,a fim de resolver cada uma separadamente.3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente ospensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de seconhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes erevises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e docontrole, so decorrncias dos princpios cartesianos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 21 Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies einfluncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais. 3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblicaforam aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas,Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso porque aunidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao eclesistica emilitar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por objetivoscontraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com umahierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurarintegrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enormeorganizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cujaautoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura daorganizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seusprincpios e normas administrativas. 3.3 - Influncia da Organizao Militar A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. Aorganizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e dapoca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode terum superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala denveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Como passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizaomilitar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidadedo campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito

continental exigiram novosprincpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelocom operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.O conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto a prpria guerra. Oestadomaior formal como um quartel-general apareceu em 1665 com o exrcito prussiano. Aevoluo do princpio de assessoria e de estadomaior teve sua origem no sculo XVIII naPrssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para aumentar a eficincia doseu exrcito, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Osoficiais de assessoria (staff) trabalhavam independentemente, numa separao entreplanejamento e execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior (staff)

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 22 eram transferidos para posies de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o queassegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente degabinete.Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qualtodo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, ogeneral mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo ecertificar-se de que a

haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.No incio do sculo XIX, o um general prussiano escreveu o Tratado sobre a Guerra eos Princpios de Guerra. Foi o tratado inspirador dos tericos da Administrao que sebasearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e estratgiaempresariais.Esse tratado considerava a disciplina um requisito fundamental para a organizao.Toda organizao requer planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e nointuitivas. 3.4 - Influncia da Revoluo Industrial Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estruturasocial e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,poltica e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas emtodo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocasdistintas:1780 a 1860: 1- Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.1860 a 1914: 2 - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.A 1 a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:1 a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina defiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram otrabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.2 a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam asantigas oficinas em fbricas.3 a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronaldesaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 23 trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massashumanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.4 a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao avapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram comsurpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem o fortedesenvolvimento econmico, social, tecnolgico e industrial e as profundas transformaes emudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.A 2 a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trsacontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamentodo dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).As caractersticas da 2 a Revoluo Industrial so as seguintes:1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes deenergia.3Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do

trabalhador.4-Crescente domnio da indstria pela cincia.5. Transformaes radicais nos transportes e comunicaes. As vias frreas soampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constrem automveis artesanais na Alemanha, Dunlopaperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios quetomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais:a) Dominao da indstria pelas instituies financeiras e de crdito, como naformao em 1901 da J.P. Morgan & Co.b) Formao de acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas.c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios.7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamentepara regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Houve umasbita modificao da situao provocada por dois aspectos, a saber:1- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a produzir commaior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a reduo nos custos deproduo.

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24 2- A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia damquina a vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produo e maioreconomia.Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estruturaempresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios deadministrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidarcomo podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinhampor modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas afatores como:a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;b- O avano tecnolgico, graas aplicao dos progressos cientficos produo,com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados;c- A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. 3.5 - Influncia dos Economistas Liberais As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicosdo pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador daeconomia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados em que vigora acompetio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstratoque Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e daproduo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico dogoverno a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condiessatisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza dasNaes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes residena diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos emovimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental daAdministrao Cientifica.O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economiacapitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livreconcorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder suainfluncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grande gruposeconmicos. O novo

capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento denovas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas deorganizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismocientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui elesdiscutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que aluta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 25 teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros doscapitalistas com base na teoria do valor-trabalho.No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismoa procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequadaremunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se areduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento datecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistaspara a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho. 3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrioempresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para oaparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado demaior vulto foi as estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos ede uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes deinvestimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram odesenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novasnecessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu numrpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucasempresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, poiseram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentescuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientesbancos faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia aadministrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentescomissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o quepermitia integrar produo e distribuio.Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores deimprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores oudistribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas einstalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram osprimitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demaispara serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar aproduo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 26 Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meiosde reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornandosaturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao deprodutos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar. Surge a empresa integrada emultidepartamental.Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937), funda a Standart Oil,em 1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizarseus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. Aorganizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidadedos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou ocrescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominantese deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900acorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimentotecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizadapor Adolfvon Bayer (18351917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu aindstria

qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigirgrandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitosempreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandesorganizadores da empresa moderna. Os pioneiros e empreendedores cederam seu lugar paraos organizadores em conseqncia, principalmente, dos seguintes fatores:1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de empresase naes concorressem nos mercados mundiais.2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores.3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto oureduz drasticamente seus custos de produo.4. O crescimento dos negcios e das empresas.Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficaspara a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. Questes para estudo 1 Defina o que uma sociedade pluaralista de organizaes?2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao?3 Defina o que foi o mtodo cartesiano e cada uma de suas fases?4 Qual a contribuio da igreja para a administrao?5 Qual a contribuio da organizao militar para a administrao?6 Defina o que foi a primeira revoluo industrial?7 Defina a segunda revoluo industrial?

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site: www.pupila2.com 27 8 Qual a contribuio dos economistas para a administrao?9 Qual a contribuio dos empreendedores para a administrao?10 O que fez com que os empreendedores sucumbissem?4 ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. Onome Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aosproblemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principaismtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e amensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 peloengenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria daAdministrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barthe outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundoindustrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma dodesperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividadeatravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e,ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mximaprosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado deve sero fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver umaidentidade de interesses entre empregados e empregadores. 4.1 -A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica,nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidose foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nosseus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariaisdecorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamentopor pea ou por tarefa.Primeiro Perodo de Taylor:Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho dooperrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral: sua teoriaseguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que:1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos

custosunitrios de produo.2 - Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos depesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizadosque permitam o controle de operaes fabris.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 28 3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em queos materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que asnormas possam ser cumpridas.4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptidese, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.5 - Uma atmosfera de cooperao dever ser cultivada ente a Administrao e ostrabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite aaplicao dos princpios mencionados.Segundo Perodo de Taylor.Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre aAdministrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo suapreocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de suapoca padeciam de trs tipos de problemas:1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente aproduo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salriospela gerncia.Segundo

Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultanteo desemprego de grande nmero de operrios;B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade notrabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operriodesperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessriopara sua realizao.3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao quedenominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob osnomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho eOrganizao Racional do Trabalho. 4.2 - A Administrao Como Cincia Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadascientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e oempirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia daaplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas deorganizao, no sentido de baixo para cima.A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:

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29 1 - Cincia, em lugar do empirismo.2 - Harmonia, em vez de discrdia.3 Cooperao, no individualismo.4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia eprosperidade. 4.3 - Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao doscompanheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e umagrande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Essesinstrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica e umdetalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos erudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho(ORT). 4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em: 4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise dotrabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrio execuo decada operao de uma tarefa Metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas decada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada demovimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teiseram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionareconomia de tempo e de esforo ao operrio.A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, adeterminao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, pormeio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados tempos elementarese mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.),para resultar o chamado "tempo padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e otempo destinado sua execuo. 4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so: 1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.2- Adaptao dos operrios tarefa.3-Treinamento dos operrios.4Especializao do operrio.5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.

4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Foi realizadoestudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.O estudo dos movimentos tem trs finalidades:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 30 a. Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.b. Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.c. Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foiproposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, nadisposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos. 4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho ea especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio seespecializou na execuo de

uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha demontagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida aplicao naindstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases e a todos oscampos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecera sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva, durantetoda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com aespecializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia. 4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro daorganizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho emuma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar astarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pelaqual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo dastarefas.A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,reduzindo os custos de produo;b) Minimizao dos custos de treinamento;c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmeromaior de subordinados;e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. 4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e otempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com omtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresaadequando-se dentro dos padres definidos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 31 Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou porhora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseadana produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que produzissepouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua produo.Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem otempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempopadro -isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada -constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio deproduo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia dooperrio.Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez maisreduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento. 4.4.6 - Conceito de Homo Economicus Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto ,do homem econmico.De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente porrecompensas salariais,

econmicas e materiais.Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio deganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade dedinheiro para viver.Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homemcomo um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, um indivduolimitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e quedeveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro. 4.4.7 - Condies De Trabalho Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodode trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho quegarantam o bemestar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies detrabalho so:a)adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos deproduo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo naexecuo da tarefa;b)arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo daproduo;c)melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, aventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficinciado trabalhador;

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d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituirelementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a meIhoria doambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a servalorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para aobteno da eficincia trabalhador. 4.4.8 - Padronizao Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.Se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com apadronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivoe assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obteruniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a AdministraoCientifica na melhoria da eficincia. 4.4.9 - Superviso Funcional Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fatode que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao numnico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens diriasde oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua prpria funoparticular.A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor eno de uma centralizao da autoridade.A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e daespecializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, poisse argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes a saber: 1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento domtodo.2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides eprepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas

eequipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme oprevisto.4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalhoseja feita pelos operrios.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 33 4.5 - Princpios Bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a FordMotor Co. Sua idia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos milionrios -apreos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Revolucionou aestratgia comercial da poca.Princpios Bsicos de Ford:Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, HenryFord (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constanteaperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.Ford adotou trs princpios bsicos:Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com oemprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto nomercado.-

Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume doestoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo dohomem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalhoritmado, coordenado e econmico.Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo emmassa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem, Fordinovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com amaior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados umaparte do controle acionrio da empresa.Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria deoito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas.Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial aoproduto final acabado.Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiua produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio,desenho a um mnimo de custo possvel. A condio precedente, necessria e suficiente acapacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preos baixos:um carro por500 dlares.A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam osistema:1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada,

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 34 ordenada e contnua. No h interrupes.2. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a irbusc-lo.3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos. 4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi ohomem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhossobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurousimplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, queso:1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais.2 - Estabelecer o predomnio do bom senso.3 - Manter orientao e superviso competentes.4 Manter disciplina.5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho.6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados.7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho.8 Fixar normas padronizadas para o trabalho.9 - Fixar normas padronizadas par as operaes.10 - Estabelecer instrues precisas.11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por PeterDrucker na dcada de 60. 4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica A obra de Taylor e seus seguidores suscetvel a numerosas crticas. Essas crticasno lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoriada Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quantodos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, aprecria experincia industrial e empresarial que no apresentava condies razoveis deformulao de hipteses vlidas para a soluo dos problemas da empresa, tudo isto nopermitia o adequado suporte para a elaborao de conceitos mais rigorosos e mais bemfundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica so:-

Mecanicismo da Administrao Cientfica.Superespecializao do operrio.Viso microscpica do homem.Ausncia de comprovao cientfica.Abordagem incompleta da organizao.Limitao do campo de aplicao.Abordagem prescritiva e normativa.Abordagem de sistema fechado. Pioneirismo na Administrao.

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Questes para estudo1 Qual a nfase da administrao cientifica?2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?3 Defina o primeiro perodo de Taylor?4 Defina o segundo perodo de Taylor?5 Qual a diferena entre empirismo e cincia?6 Qual a combinao da administrao cientifica?7 Quais so as bases da administrao cientifica?8 O que foi a ORT, defina cada uma?9 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?10 Quais forma os princpios bsicos de Ford?11 Defina as caractersticas da produo em massa?12 Defina os princpios de Emerson?13 Quais as criticas a administrao cientifica?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 36 Estudo de caso 01 O ano 1900. A BOOT STELL vendeu 80 mil toneladas de ferro em barra.Agora preciso carregar os vages com as barras, que esto amontoadas em pequenas pilhas. Essaoperao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para executar esta tarefagigantesca comearam movimentando cerca de 12 toneladas por homem /dia, o melhor que se podiaconseguir.Chamado para estudar a eficincia do processo, o engenheiro e chefe de produo FrederickTaylor chegou decidido a aplicar a administrao cientfica.Taylor adotou uma

combinao de pagamento elevado, proporcional quantidademovimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a tarefa.Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo para ganhar bastante erapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termin-lo.Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiam aumentar a quantidadede toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansara intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, umtrabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando barras de ferro que pesavam cerca de45 kg, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar barras de ferro, desse modo,consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrig-lo a descansar a intervalosque se havia descoberto serem os mais eficientes , aps cuidadosa investigao.Como conseqncia da interveno de Taylor os homens passaram a movimentar em mdia47,5 toneladas por dia. Este resultado ele conseguiu por meio do estudo de tempos e movimentos,minimizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveismais altos de oportunidades resultam da utilizao eficiente da energia: trabalha-se menos e se produzmais. 1. Quais princpios ficam evidentes no caso quando o engenheiro Frederick Taylor foi chamadopara estudar a eficincia do processo? Explique.2.Qual postulado fica evidente quando Taylor adotou a combinao de pagamento elevado,proporcional a quantidade produzida? Explique.3. De acordo com o caso proposto, explique as conseqncias da Teoria Cientfica para otrabalhador?4. O que aconteceria se Taylor no obrigasse os operrios a descansar?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 37 5 - ABORDAGEM CLASSICA DA ADMINISTRAAO No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas sosuas orientaes , opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dostrabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. Anfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e otitular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem daAdministrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) edas partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidadoanaltico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica daAdministrao Cientfica.2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros deFayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a

eficinciada empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaesestruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da AdministraoCientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para asseus departamentos.A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos daAdministrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. Asntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob acentralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamenteorientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Figura 4 - Desdobramento da Abordagem Clssica Abordagem Clssicada AdministraoAdministrao Cientfica. Teoria Clssica. nfase nas estruturas. nfase nas teorias.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 38 5.1 - Origens da Abordagem Clssica Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatosimportantes, a saber: 1O crescimento rpido e desorganizado das empresas, acarretando gradativa complexidade nasua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo ea improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter dealcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao doplanejamento da produo, reduzindo a improvisao.2Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos,entre 1880 e 1890, a produo em

massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursosdisponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade deaumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e aeconomia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Osprimeiros determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos enormas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao dasorganizaes. Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixorendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugeremque os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas daorganizao.Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nosEstados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a TeoriaClssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executadapelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizaodeveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca daeficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia eraalcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficinciasindividuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio emrelao tarefa em uma viso analtica e detalhista.Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantireficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel daorganizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com aestrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao doobjeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica daAdministrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagemanaltica e concreta de Taylor.

5.2 - A Obra de Fayol

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 39 Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias daRevoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia deminas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916. 5.2.1 - As Funes da Empresa: Fonte: Maximiliano, 2000, p.56. Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.4.

Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cincofunes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,pairando sempre acima delas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 40 Figura - 6 Conceito de Administrao para FAYOL De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos daAdministrao:1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e asordens dadas.Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processoadministrativo

. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea deatividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor -cada qual em seu nvel, desempenham atividades de previso, organizao, comando,coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 5.3 - Elementos da Administrao Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que acompem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementosconstituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastammuito da concepo de Fayol.Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope seteelementos da administrao como as principais funes do administrador:a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem serfeitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravsda qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadaspara o objetivo em vista.c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condiesfavorveis de trabalho.d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens einstrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder daempresa.e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes dotrabalho. FUNESPREVERORGANIZARCOMANDARCOORDENAR CONTROLAR

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f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se passaaqueles perante quem o chefe responsvel; esforo que pressupenaturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao,execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, acontabilidade e o controle. 5.4 - Princpios da Administrao Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras decomportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suasfunes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamadosprincpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,desenvolvidos por quase todos autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver osproblemas organizacionais.Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autoresclssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo oquanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho.Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. Acoordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada porespecialistas de staff.b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramentedefinida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizaoat cada indivduo da base.c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cadasuperior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados. Osuperior no tem apenas pessoas

para supervisionar, mas tambm eprincipalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cadacargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escritoe comunicados a todos. 5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela sereparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Emoutros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. 5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo deorganizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao umtodo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente deAdministrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectosque a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A

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organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,esttica e limitada. 5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas paraaumentar a eficincia.2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder deesperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa odever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeitoaos acordos estabelecidos.4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades quetenham o mesmo objetivo.6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresadevem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para osempregados e para a organizao em termos de retribuio.8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia daorganizao.9. Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixoem funo do princpio do comando.10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material ehumana.11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia daorganizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para aempresa.13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seusucesso.14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para aorganizao.Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, eprescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deveseguir na sua atividade. 5.7 - Teoria da Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, comuma forma e disposio das partes, alm do interrelacionamento entre essas partes. Essamaneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas deorganizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais ,

rgidas e hierarquizadas.Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo paratirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da RevoluoIndustrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 43 A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha deautoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Acadeia de comando - tambm denominada cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidadede comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (dadireo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio daabordagem da Administrao Cientfica.Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suasreas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o direitode aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao. Osespecialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade. 5.8 - Princpios de Administrao

Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao queservem como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer ascondies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas edesenvolvidas. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento, isto, a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de planejar, organizar ,dirigir,coordenar e controlar. Dai os princpios gerais de Administrao desenvolvidos pelos autoresclssicos, como normas para resolver problemas organizacionais. Fayol chegou a coletar cercade quatorze princpios. 5.9 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teoriasposteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessaabordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo,a Teoria Clssica constitui a base fundamenta! de todas as teorias administrativas posteriores.As principais crticas Teoria Clssica so: 1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos eabstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Osautores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais deadministrao -como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e aamplitude de controle -permite uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-lhea mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada daorganizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividadeorganizacional.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 44 Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enormeampliao do objeto de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo aempresa como um todo. 2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato dedenominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimentopresunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocoucrticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um altograu de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal comoacontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dosautores clssicos. 3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suasproposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo socriticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto deprincpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.

4 - "Teoria da Mquina " A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar aorganizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deveser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de TaylorFayolcorrespondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola Diviso doTrabalho Unidade de ControleEspecializao Unidade deComandoOrganizaoFormalPrincpios geraisda AdministraoMximaEficincia

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Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 45 do sistema. Essa abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fatorprincipal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao. 5 - Abordagem Incompleta da Organizao A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se daorganizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. Ateoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm noconseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informaisnem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial. 6 - Abordagem de Sistema Fechado Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata aorganizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveisperfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados pormeio de princpios gerais e universais de Administrao. Questes para estudo 1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao?2 Qual a nfase da abordagem clssica?3 Quais so as origens da abordagem clssica?4 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?5 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?6 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funesadministrativas?7 Quais so os elementos da administrao segundo Gulick?8 Quais so os elementos da administrao segundo Urwick?9 Qual a diferena entre administrao e organizao?10 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol?11 Quais so as criticas a teoria clssica?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 46 6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO6.1 - Teorias Transitivas da Administrao Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das RelaesHumanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos,iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria daadministrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos transitivos, teve suaorigem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica. A nica coisa queesses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certosprincpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) nateoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpiosbaseados nas cincias humanas. 6.1.1 - Administrao e Liderana Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoriaclssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem apreocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia dooperrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e a suarealidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar

que a compreenso do comportamentoadministrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduosque tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo depessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. Oadministrador , para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel na influenciaodo pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa.Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processosde influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e,principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administraodemocrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que:a escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforocriador;haja liderana pessoal estimulante;e, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades daorganizao.O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos aserem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, osobjetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:a) Legais, estatutrios ou regulamentais.b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 47 d) Lucrativos.e) Pessoais e Pblicos.A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendoa pessoa que dirigir a sua realizao;b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade deaument-lo e enriquec-lo.c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outraspessoas para a consecuo do mesmo. 6.1.2 - Psicologia da Organizao A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido dereconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender aspessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsicoda ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas atividades.

6.1.3 - Organizao como um Sistema Social Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca,props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os sereshumanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Estetipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais.Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possaalcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoaspara sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas oumais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existequando:H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).Elas cumprem um propsito comum (objetivos).As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais.Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais acapacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica daAdministrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das conclusesobtidas na Experincia de Hawthorne, desonvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foibasicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. 6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 48 A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dosconceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vidado povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltadopara uma democratizao dos conceitos administrativos.B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia ea sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas deaplicao organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram ademonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob acoordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica daAdministrao. 6.1.6 - A Experincia de Hawthorne Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica daWestern Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne , cuja finalidadetambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dosoperrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foicoordenada por Elton Mayo , e logo estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes notrabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies fsicas de trabalhosobre a produtividade dos empregados. 1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne. Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho,em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observaotrabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sobintensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dosoperrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre ambas asvariveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nemperitas para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto asexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foramconvidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivosdesta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho( perodos dedescanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc.).Concluses sobre a experincia:a) a moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e asuperviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;b)

havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,aumentando a satisfao no trabalho;c) no havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas doque no departamento;d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 49 3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne. Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as dogrupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial deverificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente aoestudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esseprograma compreendia entrevistar os empregados para obteno de maiores conhecimentossobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto

aotratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas notreinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existncia de umaorganizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo queconsideravam ameaas da administrao contra se bem-estar. 4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaestelefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalhodo departamento.O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-horacom base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes naproduo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constar que osoperrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operriosmontavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho.Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse sersomente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso deproduo. 5. Concluses da Experincia de Hawthorne. Dentre as principais concluses temos as seguintes:a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel deproduo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas pornormas sociais e expectativas que o envolvem.b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento doindivduo se apoia totalmente no grupo.c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatouse que os operriosque produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam aafeio e o respeito dos

colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado anormas e padres sociais.d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como um organizao socialcomposta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com aorganizao formal da empresa.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 50 e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciadaque influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outrolado, igualmente influenciado pelos outros.f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maiorfragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho. 6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamentodo homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayodedicou-se a estudas os problemas humanos,

sociais e polticos decorrentes de umacivilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nosltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmoritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que oprogresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo decooperao.A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgicaorganizacional, mas tem causas mais profundas do que a Experincia de Hawthorne revelou.Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo maisinfluenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um gruposocial as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e deamizade no trabalho.3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e decomunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de serreconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevara produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamentecobertas, localizadas e satisfeitas.5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos gruposprimrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbricasurgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local decompreenso e de segurana emocional para os indivduos. 6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de umaorganizao humana (ou

organizao social). A organizao humana da fbrica tem por baseos indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 51 diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que aorganizao social da fbrica.A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e aorganizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificaoem algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos comopermanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provocareao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterioraquela modificao. 6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas - Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Enfatiza as pessoas.- Inspirada em sistemas de engenharia. Inspirada em sistemas de psicologia.- Autoridade centralizada. -

Delegao plena de autoridade.- Linhas claras de autoridade. Autonomia do empregado.- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal. 6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa adominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao , liderana , comunicao , organizao informal , dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais daAdministrao etc. passam a ser duramente contestados.Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza dohomem, o homem social :1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos etemores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatoresmotivacionais.2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaesprimrias nos grupos com os quais interagem.3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo desuperviso e liderana. 4.

As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamentodos membros. 6.5 - Influncia da Motivao Humana A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao nocomportamento das pessoas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 52 6.6 - Teoria da Motivao de Maslow Maslow procurou compreender e explicar o que energiza, dirige e sustenta ocomportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que eledeu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em doisagrupamento: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, asde segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento soquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos. Figura 6 Hierarquia das Necessidades Pirmide MotivacionalFonte: Chiavenato, 1994. 6.6.1 - Ciclo Motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acercada motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todocomportamento humano motivado.

Que a motivao, no sentido psicolgico, a tensopersistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao deuma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional. 6.6.2 - Frustrao e Compensao Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando umanecessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.A frustrao pode levar a reaes generalizadas como: desorganizao docomportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia. 6.6.3 - O Moral e A Atitude O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pelasatisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamenterelacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 53 satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que asnecessidades dos indivduos so

frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento domoral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitaofcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho.Por outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia comrelao ao trabalho. 6.6.4 Liderana A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nasempresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas asdemais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana esaber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numasituao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou dediversos objetivos especficos. 6.6.5 - Comunicao Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dosprocessos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicaorequer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondassonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a umreceptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possamconduzir-se nas suas tarefas.b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao esatisfao nos cargos.Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espritode equipe e a um melhor desempenho nas tarefas. 6.7 - Organizao Informal Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, comoamizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam deoutros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem achamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada nainterao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de

relaesso extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre aorganizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. 6.8 - Dinmica de Grupo O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoasque interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros deum grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. Ogrupo apresenta as seguintes caractersticas:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 54 a) um objetivo comum;b) uma estrutura dinmica de comunicao;c) uma coeso interna.Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode serativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia dorelacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome derelaes intrnsecas, por outro lado, as relaes

extrnsecas so as relaes que o grupo oumembros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral maiselevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmoservio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. 6.9 - As Caractersticas do Grupos Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidarcom pessoas, individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas daempresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo desatisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capazde criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outrolado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e aorientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo efavorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funesprincipais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficazentre todos os membros de uma comunidade de trabalho. 6.10 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos ecruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que umaconsiderava centrais eram quase ignoradas pela outra.b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam umtrabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essaimagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriramtrabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmoambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a

fbrica. Deixaram deverificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.),o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicarseus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial,restringindo-se apenas organizao informal.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 55 e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelofato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-lostrabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar ocomportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao. Questes para estudo 1 O que foi a teoria das relaes humanas?2 O que administrao para Tead?3 O que um administrador segundo Tead?4 O que liderana segundo Tead?5 O que a administrao democrtica garante?6 Quais so os objetivos que

geralmente a organizao pretende alcanar de acordoTead? 7 Qual a funo da psicologia na administrao?8 O que organizao como um sistema social?9 Quando existe organizao?10 Qual a origem da teoria das relaes humanas?11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de hawtorne?13 Quais so as funes bsicas da organizao industrial?14 Compare e diferencie a teoria clssica e relaes humanas?15 Defina o homem social?16 O que foi a teoria da motivao de Maslow? 17 O que ciclo motivacional?18 Defina frustrao e compensao?19 - Defina moral e atitude?20 Defina liderana? 21 Qual o propsito da comunicao?22 O que organizao informal?23 - Quais so as criticas a teoria das relaes humanas?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 56 7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Apesar da influncia das cincias no comportamento sobre a teoria administrativa, ospontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de substituir. Apesar de todas as crticas a teoriaClssica e aos enfoques tradicionais da organizao, os princpios de Administrao, adepartamentalizao,

racionalizao do trabalho, estrutura linear e funcional, enfim, a abordagemclssica nunca foi totalmente substituda por outra abordagem. Todas as teorias administrativasposteriores se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida seja como crtica para tentaruma posio diferente.A abordagem Neoclssica nada mais que a redeno da Teoria Clssica devidamenteatualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes dehoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica representa a Teoria Clssica colocada em um novofigurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teoriasadministrativas.O termo Neoclssico, segundo o autor, um tanto exagerado. Os autores Neoclssicos(Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnel, Michael Jucius, Willian Newman,Ralph Davis, George Terry, Morris, Hurley, Louis Allen, etc), no formam propriamente uma escolabem definida, mas um movimento relativamente heterogneo. Outros autores chamam esta Teoria deEscola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda, Abordagem Universalista daAdministrao.Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar osesforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador , naturalmente,aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e deesforo e com menos atritos com outras atividades teis.A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo,seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homemcada vez mais necessita cooperao e, a Administrao basicamente a coordenao de atividadegrupais.De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes: Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, sorgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. No h um processo cientfico paraestabelecer os objetivos de uma organizao, estes so julgamentos de valores, escalas de prioridadesno atendimento de necessidades da comunidade por parte da organizao. Quanto administrao:

todas as grandes organizaes so diferentes em seusobjetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Todas exigemuma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por princpios deadministrao. Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre asorganizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes.So os indivduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizaes s atuam na medida emque seus administradores agem e cada vez maior o nmero de pessoas que tm de ser eficientes paraque a organizao funcione.Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de Eficcia e de Eficincia,simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos nesse processo.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 57 7.1 Centralizao Versus Descentralizao A Abordagem Neoclssica no esteve totalmente a salvo de discusses internas. Enquantoa Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada a

centralizaoda autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizadapela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao umassunto amplamente discutido pela teoria Neoclssica.A centralizao a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decisesdevem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximoao topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para osnveis mais baixos da organizao. Caractersticas da Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que aautoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua aposio relativa noorganograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade decomando.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 58 Vantagens da Centralizao A centralizao foi valorizada no passado devido as seguintes vantagens:

As decises so tomadas por administradores que possuem viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os queesto nos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzcustos operacionais. Certas funes, como compras e tesouraria, permitem maior especializao evantagens com a centralizao. Desvantagens da Centralizao As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e das circunstncias Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaesenvolvidas. As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custooperacional. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedirias epossibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. Caractersticas da Descentralizao

A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos daorganizao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilizaodos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade paratomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel. O grau dedescentralizao tanto maior quanto: Mais decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa. Mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquiaadministrativa. Menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quandonenhuma superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso. Adescentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises.A descentralizao em si no boa nem m ou contra-indicvel. Ela depende dascircunstncias. H quatro elementos que ocorrem para aumentar a descentralizao.1. Complexidade dos problemas organizacionais: O avana tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao daslinhas de produto e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez epreciso nas decises, o que impossvel obter se toda a autoridade for concentrada nas mosde um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade daspessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao permite a utilizao detodos os crebros e msculos da organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 59 2. Delegao de autoridade: A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-secontinuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e de garantiade sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnao, adelegao de autoridade parece ser a resposta correta para o esforo total da organizao.3. Mudana e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade dedescentralizao.4. Em tempos de estabilidade: Em pocas de certeza a previsibilidade, a descentralizao preferida. Enquanto que, emsituaes de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no

topoenquanto durar a emergncia e a descentralizao somente voltar quando o perigo j tiversido ultrapassado. Vantagens da Descentralizao A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situacionais nosnveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento da eficincia. Asvantagens que a descentralizao pode proporcionar so: Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises. Adescentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas a matriz ou aossupervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas pararesolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficincia e motivao, aproveitando melhor o tempo e aptido dosfuncionrios, evitando que fujam a responsabilidade, por ser mais fcil recorrer a matrizou ao chefe. Melhora a qualidade das decises a medida que seu volume e complexidade sereduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os altosfuncionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia, deixando asmenores decises para os nveis mais baixos. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos escritrios centrais e os gastosrespectivos. Alm disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vriosdias para ser comunicada. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomardecises. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida,alm de polticas de companhia definindo at que ponto as unidades subsidirias podemtomar suas decises.

 Permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e maisconscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentesgerais em vez de simples especialistas. Desvantagem da Descentralizao Falta de uniformidade nas decises: A padronizao e a uniformidade trazem avantagem da reduo de custos operacionais. A descentralizao provoca perda deuniformidade nas decises. Porem, reunies de coordenao entre escritrios centrais e opessoal regional que desempenha a mesma funo podem reduzir tal problema.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 60 Insuficientes aproveitamentos dos especialistas: Geralmente, os maiores especialistasesto concentrados nos escritrios centrais. Com a descentralizao, a tendncia pensarque j no se necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff damatriz desde que a direo defina com cuidados as relaes entre a matriz e o campo deatividades, a fim de encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens de aguardar quechegue o assessoramento superior e a ao do mesmo lugar. Falta equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades: Talvez o melhorsistema consista na designao paulatina de funes, comprovando com regularidade aatuao para certificar-se de que as funes existentes formam satisfatoriamenteassimiladas antes de acrescentar outras novas. 7.2 Funes do Administrador Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos daadministrao de Fayol (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar). De um modo geral,hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle

so tratado, pela Teoria neoclssica, comoas funes do administrador. Essas quatro funes bsicas, planejar, organizar, dirigir e controlarconstituem o chamado processo administrativo.As funes do administrador, ou seja, o processo administrativo (conjunto das funes ouelementos da administrao) forma mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamenterelacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. 7.2.1 Planejamento As organizaes no trabalham na base da improvisao. quase tudo nelas planejadoantecipadamente. O planejamento uma funo administrativa que determina antecipadamente quaisso os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de ummtodo terico para a ao futura. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planosnecessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolherantecipadamente o melhor curso para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar, oque deve ser feito, quando, como e em que seqncia. Estabelecimento dos Objetivos

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 61 O Planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos paraalcan-los. Est definio faz o estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de

partidado planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegarpara se saber exatamente como chegar at l.Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que sepretende alcanar dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursosdisponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixamde ser objetivos para se tornarem realidade. Desdobramento dos Objetivos Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde osobjetivos globais da organizao at os objetivos operacionais que envolvem simples instrues para arotina cotidiana. Em decorrncia da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. Apartir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas,procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que se desce em seus desdobramentos, a focalizao torna-se cada vez restrita e detalhada. Polticas : So afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e planos estratgicos queproporcionam orientao e rumo para as pessoas dentro da organizao. Diretrizes: So princpios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos. Metas: So alvos a atingir a curto prazo. Programas:

 um conjunto de atividades seqenciais necessrias para atingir cada meta. Soplanos especficos para alcance de metas especficas. Procedimentos: So os modos pelos quais os programas so executados ou realizados. Soplanos que prescrevem a seqncia cronolgica de tarefas requeridas para realizar tarefas outrabalhos. So planos relacionados com mtodos de trabalho.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina:

Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 62 Mtodos: um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa especfica, detalhandocomo o trabalho dever ser executado. Norma : uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So comandos diretos eobjetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve parauniformidade de ao. Abrangncia do Planejamento Existem trs nveis distintos de planejamento: Planejamento Estratgico: projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos a vrios anospela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, epreocupa-se em atingir os objetivos ao nvel organizacional. definido pela cpula da organizao(nvel institucional ou diretivo) e corresponde ao plano maior no qual todos os demais estosubordinados. Planejamento Ttico: projetado a mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cadadepartamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio ou gerencial em cada departamento da empresa. Planejamento Operacional: projetado para curto prazo, para o mediato. Envolve cada tarefa ou atividadeisoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, paracada tarefa ou atividade. Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto doplanejamento e constituo o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementaodo

planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e acoordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivosque os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico querepresentam uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar o objetivo formulado. Oplano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona resposta s questes: o que,quando, como, onde e por quem.Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratgicos, tticos ouoperacionais, conforme o seu nvel de abrangncia: Planos relacionados com mtodos, denominados procedimentos. Planos relacionados com dinheiro, denominados oramentos. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programaes. Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos. 7.2.2 Organizao Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.Trataremos da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 63 funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processoadministrativo. Organizar consiste em: Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados(especializao). Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).

Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). Abrangncia da Organizao A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como umatotalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: Organizaolinear, organizao funcional e organizao o tipo linha-staff. Calma aluninho, veremos oque significa estes trs tipos nas aulas mais a frente. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cadadepartamento da empresa. o chamado desenho departamental ou simplesmentedepartamentalizao. Aluninho, a prxima aula, falaremos s de departamentalizao,fique calmo. Organizao ao nvel de tarefas e operaes: a organizao que focaliza cadatarefa, atividade ou operao especificamente. o chamado desenho de cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. 7.2.3 Direo A direo constitui a terceira funo administrativa e que vem logo depois doplanejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer ascoisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo, acionar e dinamizar a empresa. A direoest relacionada como a ao, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela estdiretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas emotivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo da direo se

relacionadiretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio daatividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que serefere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seusrespectivos subordinados. Abrangncia da Direo Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. A direo pode se dar em trs nveis distintos: Direo ao nvel global: a direo que abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em suarespectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. Direo ao nvel departamental: a direo que abrange cada departamento ouunidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio de campo, isto, do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico da organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 64 Direo ao nvel operacional: a direo que abrange cada grupo de pessoas ou detarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Correspondeao nvel operacional da organizao. 7.2.3 Controle A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao: Controle como funo restritiva e coercitiva:

Utilizado no sentido de coibir oulimitar certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamento no aceitos.Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo, sendo muitas vezesinterpretado como inibio, delimitao e manipulao. o chamado controlesocial aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e aliberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao: Utilizado no sentido demanter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de umsistema. o caso do processo de controle automtico das refinarias de petrleo,de indstrias qumicas de processamento contnuo. Controle como funo administrativa: o controle por parte do processoadministrativo, como o planejamento, organizao e direo.O controle a quarta funo administrativa e que depende do planejamento, daorganizao e da direo para formar o processo administrativo. A finalidade do controle assegurarque os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aosobjetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na verificao se a atividadecontrolada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consistefundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamentedeterminado. Fases dos Controle O controle um processo cclico composto de quatro fases: Estabelecimento de Padres e Critrios: Os padres representam o desempenhodesejado e os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentosque proporcionam meios para se estabelecer o que se dever fazer e qual o desempenho ouresultado a ser aceito como normal e desejvel. Constituem os objetivos que o controledever

assegurar e manter. Exemplo, o custo padro, os padres de qualidade, os padresde volume de produo. Observao do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se pelo menosconhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar asoperaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com ainformao que recebe. Comparao do Desempenho com o padro Estabelecido: Toda atividadeproporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. importante determinar os limitesdentro dos quais essa variao poder ser aceita como normal ou desejvel. O Controlesepara o que excepcionalmente para que a correo se concentre unicamente nasexcees ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padro para severificar eventuais desvios ou variaes. Ao corretiva: O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padresestabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, asvariaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 65

normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamentede acordo com o que se pretendia fazer. Abrangncia do Controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento.Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangncia do controle tambm pode ser feita aonvel global, ao nvel departamental e ao nvel operacional, respectivamente dentro dos planosestratgicos, tticos e operacional. 7.3 Departamentalizao A Departamentalizao ocorre em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela ummeio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos(especializao horizontal), a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se estivesse dedispersar todas as atividades e tarefas de uma organizao indistintamente entre todos os rgos.Departamento designa uma rea, diviso ou segmento distintos de uma empresa sobre aqual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc) tem a autoridade de desempenhode atividades especficas. Assim, o termo departamento ou diviso empregado com um significadogenrico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma diviso, seo, unidade organizacional ousetor. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaeshierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de umdepartamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, aterminologia casual e pouco ordenada, proporcionando dificuldade na terminologia universal.A Departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quandoa organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente peloproprietrio ou diretor, mas por meio de vrios executivos responsveis pelas diferentes fases daatividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.Em resumo: Departamentalizao o nome dado a especializao horizontal naorganizao atravs da criao de departamentos para cuidar

das atividades organizacionais. decorrente da diviso do trabalho e a homogeneizao das atividades. Tipos de Departamentalizao A Departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo.Os principais tipos de Departamentalizao so:

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 66 Por funes, Por produtos ou servios,

Por localizao geogrfica, Por clientes, Por fases do processo (ou processamento), Por projetos. 7.3.1 Departamentalizao por Funes Tambm denominada Departamentalizao funcional, consiste no agrupamento dasatividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa.A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de acordo com ocritrio de semelhana das funes, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificaofuncional, como por exemplo: produo, vendas e finanas.A Departamentalizao por funes o critrio mais utilizado para organizaratividades empresariais, contudo dependendo do tipo da organizao utilizam-se terminologiadiferente para representar os departamentos bsicos (funes) da empresa.Em resumo: Departamentalizao por Funes ou funcional consiste no agrupamento deatividades e tarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas na organizao.A Departamentalizao por Funes indicada para circunstncias estveis e de poucamudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. aconselhada para empresasque tenham poucas linhas de produtos ou de servios, e que permaneam inalterados por longo tempo.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 67 Ela reflete um dos mais altos nveis de auto-orientao e de introverso administrativa, demonstrandoa preocupao da empresa com a sua prpria estrutura interna. 7.3.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviorealizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou servio. Baseia-se nos produtos ouservios executados pela organizao, que se descentraliza em funes deles. O agrupamento dasatividades da organizao pelos produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia dasmquinas e equipamentos, do conhecimento, da mo-de-obra, permitindo uma intensificao deesforos e concentrao que aumentam sobremaneira a eficincia da organizao.Nas empresas no industriais denominase Departamentalizao por Servios. A nicadiferena que o agrupamento das atividades fundamenta-se nos servios prestados em vez deprodutos. Os hospitais, por exemplo, costumam departamentalizar suas atividades por servios taiscomo cirurgia, radiologia, pediatria, etc, enquanto as associaes de caridade podem ter departamentosde alimentao, vesturio, alojamento e assistncia mdica. Um banco poder departamentalizar suasoperaes em contas correntes, cmbio, cobrana, emprstimo, etc. Uma instituio de ensino podedepartamentalizar em atividades em curso ginasial, curso de secretrio, informtica, etc.Em resumo: Departamentalizao por produtos ou servios consiste no agrupamento deatividades e tarefas de acordo com os produtos produzidos ou servios oferecidos pela organizao.A estrutura por produtos/servios indicada para circunstncias ambientais instveis emutveis, pois induz a cooperao entre especialidades e a coordenao de seus esforos para ummelhor desempenho do produto ou servio. Alm disso, cada departamento tem completa autonomia eauto-

suficincia com suas prprias unidades de produo, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc. Se

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 68 a tecnologia adotada e estvel e permanente, ento a departamentalizao funcional e a organizao dotipo linear so mais apropriada. Todavia, se a tecnologia adotada adaptativa e modificvel, ento aDepartamentalizao por produto e a estrutura de staff so mais apropriada. 7.3.3 Departamentalizao Geogrfica denominada Departamentalizao territorial ou regional ou por localizao geogrfica.Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho serdesempenhado ou uma rea de mercado a ser resolvida pela empresa. A presuno estratgia que,onde os mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividadesrelacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica, assim, as funes eos produtos / servios devero ser agrupados na base dos interesses geogrficos. ADepartamentalizao por base territorial geralmente utilizada por empresas que cobrem grandesreas

geogrficas e cujos mercados so extensos.Em resumo: Departamentalizao geogrfica ou territorial consiste no agrupamento deatividades e tarefas de acordo com a localizao geogrfica. A preocupao territorial uma caracterstica tpica da rea mercadolgica (filiais,agncias distribudas territorialmente) e da rea de produo ou operaes (fbricas e instalaesdistribudas territorialmente para melhor utilizao dos recursos locais). As outras reas da empresaficam em segundo plano (finanas, RH, pesquisa e desenvolvimento). O agrupamento territorialaumenta o problema do controle ao nvel institucional da empresa. 7.3.4 Departamentalizao por Clientes A organizao na base da clientela envolve a diferenciao e o agrupamento dasatividades de acordo com o tipo de pessoas ou pessoas para quem o trabalho executado. Ascaractersticas dos clientes, como idade, sexo, nvel social, tipo de consumidor, constituem a base paraesse tipo de Departamentalizao.A Departamentalizao por clientes ou fregueses reflete o interesse pelo consumidor doproduto ou servio oferecido pela organizao. um critrio importante, quando a organizao lidacom diferentes classes de clientes com diferentes caractersticas e necessidades. ADepartamentalizao por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possaservir um diferente cliente.Em resumo: Departamentalizao por clientes ou consiste no agrupamento de atividadesou tarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas na organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 69 Constitu uma abordagem mais extrovertida da empresa, cuja nfase est mais voltadapara o cliente do que para si mesma. indicada quando o negcio depende de diferentescaractersticas de

produtos / servios que variam conforme o tipo de necessidades do cliente. O cliente mais importante do que os produtos / servios, que devem ser adaptados e ajustados a ele a as suasnecessidades. 7.3.5 Departamentalizao por Processo Tambm denominada Departamentalizao por fases ou por processamento ou ainda porequipamento. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estruturaorganizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem pormeio de seqncia do processo produtivo ou operacional. o processo de produo dos bens ouservios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento.Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produtoespecificado para um determinado cliente ou mercado. O processo entendido como uma srie deatividades que fornecem valor a um cliente. O cliente no necessariamente um cliente externo dempresa, ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.A Departamentalizao por processo representa a influncia da tecnologia utilizada pelaempresa em sua estrutura organizacional. o que ocorre nos centro de processamento de dados, ondeas instalaes so demasiado onerosas e complexas e o arranjo fsico das mquinas e equipamentosdefine o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operaes.Em resumo: A Departamentalizao por processo ou por fases do processo ou porprocessamento, consiste no agrupamento de atividade e tarefas de acordo com os principais processosdesenvolvidos na organizao.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 70 O agrupamento por processos est tambm ligado ao produto / servio produzido por meiodo processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas est relacionada coma estrutura do produto. Vale dizer que o processo uma varivel dependente da tecnologia empregadapara produzir um dado produto / servio. O agrupamento por processo interessante quando tanto osprodutos como a tecnologia aplicada so estveis e duradouras.

7.3.6 Departamentalizao por Projetos O agrupamento ou organizao na base de projetos, envolve a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com as sadas e resultados relativos a um ou a vrios projetosda empresa. uma estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos queenvolvam grande concentrao de recursos e provocando tempo para sua produo.A Departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel emutvel, capaz de adaptar-se as necessidades de cada projeto a ser desenvolvido executado durante umdeterminado prazo de tempo. Como o projeto geralmente definido pelo cliente, de acordo com suasnecessidades e especificaes, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidadeorganizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratgia quepermite elevado grau de coordenao entre as partes envolvidas, que deixam suas posies anteriorespara se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolv-las totalmente.Em resumo: A Departamentalizao por projetos consiste no agrupamento de atividades etarefas de acordo com os principais projetos executados pela organizao.O agrupamento por projeto utilizado por organizaes que se dedicam a atividadesinfluenciadas pelo desenvolvimento tecnolgico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento emempresas de ramo de eletrnica, energia nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutico, etc, quandoo projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocadoem linha de produo. A principal tarefa reunir uma equipe de especialista em diversos campos deatividade. A administrao por projetos uma decorrncia desta estratgia organizacional e estcentrada na adaptao de certos segmentos a empresa a um produto complexo e manufaturado a partirde uma enorme concentrao de recursos e especialistas diferentes para atender a especificaespredeterminadas voltadas para atender a exigncia e necessidades de clientes. Concluso Dificilmente se encontra, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo dedepartamentalizao em toda a organizao. comum encontrar-se uma conjugao de diversos tiposde

departamentalizao, seja no mesmo nvel, seja nos diferentes nveis hierrquicos da organizao.Isso porque os tipos de departamentalizao expostos no so suficientes, para por meio delesprprios, estruturarem uma organizao: no indicam claramente como so estabelecidas as inter-relaes ente os diversos departamentos nem como devem estar subordinados. A departamentalizaono o fim em si, mas um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar aconsecuo de atividades, qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenao de difcilsoluo.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 71 7.4 Tipos de Organizao A organizao formal compe-se de camadas hierrquicas ou nveis funcionaisestabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas. Uma das caractersticas daorganizao formal o racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos funcionais ehierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem sesujeitar. O

princpio bsico desta forma de conceber a organizao que, dentro de limites tolerveis,seus membros se comportaro racionalmente.Cada organizao tem uma estrutura organizacional em funo dos seus objetivos, do seutamanho, da conjuntura que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios quepresta. Apesar de todas as diferenas, os autores clssicos e Neoclssicos definiram trs tipostradicionais de organizao. Cada um dos tipos tradicionais de organizao tem sua racionalidade eraramente so encontrados em seu estado puro, dentro do modelo terico apresentado, de modo que osseus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade. 7.4.1 Organizao Linear A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois temsua origem na organizao dos antigos exrcitos, e na organizao eclesistica dos tempos medievais.As formas mais antigas de organizao possuem em comum o princpio linear, tambm chamadoprincpio escalar da autoridade.O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade eresponsabilidade entre os superiores e subordinados. Da seu formato piramidal. Cada gerente recebe e

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 72 transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao sorigidamente estabelecidas. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgiosiniciais de organizaes.Em resumo: A organizao linear a forma estrutural baseada em linhas nicas deautoridades e responsabilidades e na qual predomina a aplicao do princpio de autoridade linear e docomando nico. Apresenta uma

conformao piramidal em funo da cadeia escalar e da centralizaodas decises na cpula. Caractersticas Autoridade linear ou nica : A principal caracterstica da organizao linear a autoridadenica e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princpio da unidade decomando, tpica nas organizaes militares. A autoridade linear baseada no nvel hierrquicoe se restringe aos seus subordinados. Linhas formais de comunicao: As comunicaes entre os rgos ou cargos na organizaoso feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Todo rgo ou cargopossui dois terminais de comunicao: um orientado para cima que o liga ao superior e o outroorientado para baixo e que o liga ao subordinado. Cada gerente centraliza as comunicaes emlinha ascendente dos subordinados e as comunicaes so lineares e formais, isto , expressono organograma. Centralizao das decises: Como a linha de comunicao liga cada cargo ao seu superior esucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda aorganizao centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade soconduzidos por meio de nveis hierrquicos de forma convergente at ali. Aspecto piramidal: Em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao eda autoridade linear de cada superior em relao aos subordinados, a organizao linearapresenta um formato piramidal. A medida que se sobe a escala hierrquica, diminui o nmerode cargos ou rgos. O resultado que, a medida que aumenta o nvel hierrquico, maisaumenta a generalizao e a

centralizao, e a medida que diminui o nvel hierrquico, maisaumenta a especializao e delimitao das responsabilidades. Vantagens

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 73 Estrutura simples e de fcil compreenso: Devido ao nmero pequeno de cargos, a cpulaapresenta um cargo centralizador, e o subordinado s se relaciona formalmente com seusupervisor. As opes de comunicao e de relaes formais so mnimas e, portanto, restritas,simples e elementares. Clara delimitao das responsabilidades: dos rgos e uma notvel preciso de jurisdio.Nenhum rgo ou cargo intervm em rea alheia, de modo que as atribuies eresponsabilidades so claramente definidas e delimitadas. Facilidade de implantao:

Organizao linear oferece facilidade em seu funcionamento,controle e na disciplina. O pequeno nmero de relaes formais, a estrutura simples e claradelimitao das responsabilidades eliminam qualquer dificuldade no fazer funcionar este tipode organizao. bastante estvel: Permite o funcionamento da organizao, graas a centralizao docontrole e das decises de um lado, e a rgida disciplina garantida pela unidade de comando,de outro. o tipo de organizao indicado para pequenas empresas: Tanto pela fciloperacionalizao como pela economia de sua estrutura simples. Desvantagens Estabilidade das relaes formais: Podem levar a rigidez e inflexibilidade da organizaolinear, dificultando a inovao e adaptao da organizao s novas situaes ou condiesexternas. A organizao linear no responde as mudanas rpidas e constantes da sociedademoderna. A autoridade linear baseada no comando nico e direto: Pode tornar-se autocrticoprovocando rigidez na disciplina, "bitolando" e dificultando a cooperao e a iniciativa daspessoas. Exagera a funo de chefia e de comando: A organizao linear pressupe a existncia dechefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes tornam-se generalistas, portadoras detodas as decises e ordens que venham no topo da organizao e transmissores de todas asinformaes que venham da base da organizao.

Chefe generalista: A unidade de comando torna o chefe um generalista que no pode seespecializar em coisa nenhuma. Alm da excessiva nfase na chefia, a organizao linearimpede a especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos possveis dentro daorganizao. Congestionamento das linhas formais: medida que a empresa cresce, a organizao linearprovoca o congestionamento das linhas formais de comunicao, principalmente nos nveis decpula da organizao, que centralizam as decises e o controle, j que no utilizam assessoriaauxiliar. Comunicaes demoradas: As comunicaes, por serem lineares, so demoradas, sujeitas aintermedirios e a distores. Esfera de aplicao da Organizao Linear Na empresa pequena e que no requer executivos especializados em tarefas tcnicas. Nos estgios iniciais, aps a criao da empresa.

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Quando as tarefas da organizao so padronizadas, rotineiras e com raras modificaes,permitindo concentrao nas atividades repetitivas, uma vez que a estrutura permanente. Quando a rigidez na execuo do trabalho mais importante do que a qualidade do trabalho. Quando a organizao investe em consultoria externa ou obtm servios externos em vez decriar rgos internos de assessoria. 7.4.2 Organizao Funcional A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpiofuncional ou o princpio da especializao das funes. Muitas organizaes da antiguidade utilizavamo princpio funcional para diferenciaes de atividades ou funes. O princpio funcional separa,distingue e especializa: o germe do staff.Em resumo: a organizao funcional a forma estrutural baseada na especializao e nasuperviso funcional. As linhas de comunicao so diretas, a autoridade funcional (dividida porespecialistas) e as decises so descentralizadas. Caractersticas Autoridade funcional ou dividida: Na organizao funcional existe a autoridade funcionalou dividida, que relativa e baseada na especializao. uma autoridade do conhecimento.Nada tem de linear hierrquica ou de comando. Cada operrio reporta-se a muito superiores,simultaneamente, porem reporta-se a cada um deles somente nos assuntos da especialidade decada um. Linhas diretas de comunicao: As comunicaes entre os rgos na organizao soefetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao. A organizao funcional busca amaior rapidez possvel nas comunicaes entre os diferentes nveis.

Descentralizao das decises: As decises so delegadas aos rgos ou cargosespecializados que possuam conhecimentos necessrios para melhor implement-las. No hhierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. Caracteriza-se peladescentralizao das decises. nfase na especializao: A organizao funcional baseia-se no primado da especializaode todos os rgos ou cargos., em todos os nveis da organizao. H uma separao dasfunes de acordo com as especialidades envolvidas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 75 Vantagens Mximo de especializao: Proporciona o mximo de especializao nos diversoscargos da organizao, permitindo a cada cargo concentrar-se total e unicamente sobreseu trabalho e sua funo, livremente de todas as demais tarefas acessrias ousubsidirias. Melhor superviso: Permite a melhor superviso tcnica possvel, com aespecializao em todos os nveis, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts emseu campo de especializao. Comunicaes sem intermediao: Desenvolve comunicaes diretas semintermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso. Aorganizao funcional permite contatos diretos entre os rgos ou cargos interessados,sem necessidade de seguir os canais formais ou indiretos de comunicao. Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: Huma especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo,permitindo plena concentrao em cada atividade, sem necessidade de voltar a atenopara as demais. O rgo que faz planejamento o faz para todos os demais rgos. Orgo que executa s faz a execuo. Cada rgo realiza especificamente a suaatividade, sem ter de acompanhar os demais. Desvantagens

 Diluio e perda de autoridade de comando: A substituio da autoridade linearpela autoridade funcional traz como conseqncia uma enorme dificuldade dos cargossuperiores em controlar o funcionamento dos cargos inferiores. A exigncia deobedincia e a imposio de disciplina, aspectos tpicos da organizao linear, noconstituem o ponto forte da organizao funcional. Subordinao mltipla: Se a organizao funcional traz problemas quanto adelimitao das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta funcionalmente

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 76 a muitos superiores, cada qual especialista em uma determinada funo e, comoexistem funes que se sobrepem , h sempre o perigo do subordinado procurar aorientao do especialista menos indicado para o problema. Nem sempre os cargossabem exatamente a quem recorrer, levando a perda de tempo e a confusesimprevisveis. Tendncia a concorrncia entre os especialistas: Como os diversos cargos soespecializados em determinadas atividades, sua tendncia impor a organizao o seuponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma perda da viso de conjunto daorganizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dospontos de vistas dos outros especialistas.

 Tendncia de tenso e conflitos dentro da organizao: A competio e aconcorrncia, aliadas a perda da viso de conjunto da organizao, levam adivergncias e a multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criandotenses e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos podem se sentiradversrios, defendendo posies antagnicas e contrrias, tornando-se presas deressentimentos e de frustraes. Esfera de aplicao da Organizao Funcional Apesar de a organizao funcional ter sido tentada em larga escala pelosdefensores da Administrao Cientfica, ela tem fracassado em muitos casos.A organizao funcional deve ser restrita aos seguintes casos: Quando a organizao, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bementrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comunsmuito bem definidos e colocados. Quando, em determinadas circunstncias e to-somente, a organizao delega, durantecerto perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demaisrgos, a fim de implantar rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlaralguma atividade. 7.4.3 Organizao Linha-Staff O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos deorganizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos deorganizao e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organizao do tipohierrquico consultivo. Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipofuncional, reunidas proporcionam um tipo organizacional mais completo e complexo.Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo), e deassessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linhacaracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.Em resumo: o formato estrutural hbrido que rene

caractersticas lineares(unidade de comando) e caractersticas funcionais (assessoria de staff). tambmdenominada organizao hierrquica consultiva. Critrios de Distino entre linhas e staff Existem dois critrios para distinguir os rgos de linha e os de staff

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 77 Relacionamento com os objetivos da organizao: Segundo esse critrio, as atividadesde linha esto diretamente ligadas aos objetivos bsicos da organizao do qual fazemparte, enquanto as atividades de staff esto ligadas a eles indiretamente. Se o objetivoprincipal da organizao produzir, somente a rea de produo considerada delinha, e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser vender, ento a rea devendas passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produo. As demaissero staff. Os rgos de produo e vendas representam, no caso, as atividadesbsicas e fundamentais da organizao, isto , as chamadas atividades afins. Osdemais rgos sero complementares e subsidirios, representam as atividades meio.Quase sempre os rgos de linha esto voltados para fora da organizao, onde sesituam os seus objetivos, enquanto os rgos de staff so intra-orientados, ou seja,esto voltados para dentro da organizao, assessorando os demais rgos internos,sejam eles linha ou de staff.

Tipo de autoridade: Os rgos de linha tm autoridade para decidir e executar asatividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organizao(autoridade linear). Os rgos de staff, por seu lado, tm autoridade de assessoria, deplanejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional). Nalinha, a autoridade absoluta e se faz mediante uma relao hierrquica e linear entrechefe e subordinado, enquanto no staff a autoridade relativa e parcial e se fazmediante uma relao funcional e de consultoria. Os rgos de staff fornecem apoio eauxlio e assessoram os rgos de linha. As principais funes do staff so: o Servios: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal,pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, realizadas eexecutadas pelo staff. o Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistncia jurdica,mtodos e processos, consultoria trabalhista., que so fornecidas pelo staff,como orientao e recomendao. o Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinadaatividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente seincube de levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas,acompanhamento de processos. o Planejamento de controle: quase sempre as atividades de planejamento econtrole esto delegadas aos rgos de staff. Assim, o planejamento e controlede produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas eequipamentos, o controle de qualidade so atividades desenvolvidas pelo staff. Caractersticas da Organizao Linha-Staff

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional: O predomnio da primeira. naorganizao linha-staff existem caractersticas lineares e caractersticas funcionaissimultaneamente. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: oprincpio da unidade de comando da organizao linear. Porem, cada rgo recebetambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas decomunicao: Na organizao linha-staff existem linhas formais de comunicao entre

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 78 superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem tambm linhasdiretas de comunicao que ligam os rgos e o staff e que representam a oferta deassessoria e servios especializados. A rede de comunicao da organizao linha-staff formada de linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhasdiretas de assessoria e prestao de servios de staff. Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio e suporte: Na organizaolinha-staff h uma separao entre rgos operacionais (linha - operaes bsicas), eos rgos de apoio (staff - rgos assessores e consultores) que prestam serviosinternos. Hierarquia versus especializao: Apesar do convvio entre caractersticas lineares efuncionais, h forte predominncia dos aspectos lineares na organizao linha-staff. Aorganizao linha-staff

mantm o princpio da hierarquia assegurando o comando e adisciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e deassessoria. Renem-se em um s tipo de organizao, a autoridade hierrquica e aautoridade do conhecimento. Vantagens Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridadenica: Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante emuma era de especializao e competio. Os especialistas (staff) prestam servios, masos servios que oferecem no precisam ser aceitos como esto recomendados. A linhao adotar a sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessrias eespecializadas, permitindo-lhe concentrar-se sobre as principais atividades eresponsabilidades. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff: Os rgos delinha responsabilizam-se pela execuo das atividades bsicas da organizao (comoproduzir e vender), enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela execuo de

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 79 servios especializados (como financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar econtrolar). Desvantagens Existncia de conflitos entre rgos de linha e staff: Como o assessor de staff no temautoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha no tem tempo e nempreparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracterizam-se: o

O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homemde linha um homem de prtica, promovido pela experincia e conhecimentosadquiridos. o O assessor tem melhor formao escolar, mas menor experincia. O homem delinha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao longo dos anos.(diferena de idade) o O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhesparcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumento de prestgio. o Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelosresultados dos planos que apresenta. O assessor pode falar que seu planofalhou por erro do pessoal de Linha, e este pode argumentar dizendo que oplano era impraticvel. o A assessoria representa custos elevados para a empresa, e o pessoal de linha quem se preocupa com os resultados financeiros da contribuio do staff paraas operaes da empresa. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linhas e staff: O tipo deorganizao linha-staff pode levar a inevitveis desequilbrios e distores. Osespecialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas ideias,provocando um enfraquecimento da linha. Por outro lado se a linha for rgida eexagerada, pode ocorrer enfraquecimento do staff em relao a linha. Em suma, umasituao de equilbrio perfeito entre linha e staff, de modo que ambos tenham umcomportamento cooperativo e integrativo, difcil de se manter. Esfera da aplicao da Organizao Linha-Staff A organizao linha-staff a mais aplicada e utilizada forma de organizao. Ela permiteincorporar especialistas as organizaes a um custo razovel quando seus servios so indispensveis.

7.4.4 Comisses As comisses recebem uma variedade de denominaes: comits, juntas, conselhos,grupos de trabalho, etc. No h uniformidade de critrios a respeito de sua natureza e contedo.Algumas comisses desempenham funes administrativas, outras funes tcnicas, outras estudamproblemas, outras ainda apenas fornecem recomendaes. A autoridade dada s comisses tovariada que reina bastante confuso acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comisso um "tipodistinto de organizao de assessoria". No fundo a comisso um grupo de pessoas a quem, como umgrupo, se d um assunto para estudar. esta caracterstica de ao em grupo que distingue a comissodos outros instrumentos administrativos. A comisso permite a chamada administrao mltipla.

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Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 80 Em resumo: o conjunto de pessoas designadas para desempenhar alguma atividadeespecfica. Caractersticas das comisses Enquanto o rgo tem um objetivo especfico, prprio e particular, a comisso tem umobjetivo que abrange vrios rgos de analise de problemas (assuntos interdepartamentais). Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso tem participantes que pertencem avrios e diferentes rgos e a vrios e diferentes nveis hierrquicos (autoridade). Enquanto cada rgo tem posio definida na estrutura organizacional, a comisso colocadaem termos de assessoria e dependncia de um rgo. Enquanto o rgo funciona ininterruptamente, a comisso s funciona em momentosdeterminados (dias ou horas). Enquanto o rgo permanente e definitivo na estrutura, as comisses duram enquanto noatingir seu objetivo, ou seja, provisria e instvel. As comisses assumem diferentes tipos: o Formais quando fazem parte integrante da estrutura formal da organizao. o

Informais quando so organizadas para fazer algum estudo ou deciso grupal. o Temporrias quando sua durao relativamente curta. o Relativamente Permanentes quando so mais duradouras. Vantagens Tomadas de deciso e julgamento grupais: Um grupo de pessoas de vrias reas eespecialidades traz solues mais criativas e adequadas para um problema do que uma spessoa. Coordenao: A comisso uma das melhores maneiras de obter coordenao quando osplanos a executar envolvem diferentes reas, rgos e pessoas da empresa. Transmisso de informaes: a comisso um meio de transmitir simultaneamenteinformaes as partes interessadas, como economia e tempo. Restries a delegao de autoridade: A utilizao de comisses pode ser decorrente do medode delegar autoridade a uma nica pessoa ou rgo. Consolidao de autoridade: certos assuntos exigem um volume amplo de autoridade quenenhum administrador de certo nvel tem individualmente. A comisso permite flexibilidade aorganizao, evitando que a estrutura organizacional precise ser constantemente modificada Desvantagens

Perda de tempo: Uma comisso torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos e pontos devista divergentes dos participantes. Dificuldade em chegar em uma concluso. Custo em tempo de dinheiro: A comisso envolve especialistas de reas diferentes, cujoparecer exige argumentao, discusso, ponderao e pouca conciso. O custo elevado.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 81 Substituio do administrador: Por temos a delegao de autoridade centralizada em algunsexecutivos, a empresa pode utilizar as comisses. Absorvem tempo til dos participantes: Desperdcio de tempo ao membro desinteressado emaspectos especficos do assunto tratado. Diviso da responsabilidade: A comisso tem autoridade funcional para estudar, reconhecerou decidir sobre algo. Essa

autoridade distribui-se por todo o grupo, mas nem sempreigualmente, gerando perigo, pois os membros no possuem o mesmo grau de responsabilidade Exigem um coordenador eficiente: E capaz de vencer a tendncia para a intransigncia ou paraa acomodao de alguns participantes, capaz de vencer a lentido e evitar que a comisso seperpetue a se torne inativa sem uma coordenao adequada. Esfera de Aplicao das Comisses Quando uma concluso exige variedade de informaes, como o caso de comisses depesquisa sobre produtos, preos, oramentos, salrios, etc. Quando necessrio obter o julgamento de vrias pessoas para apoiar a tomada de umadeciso importante. Quando o xito do cumprimento das decises depende da compreenso de todos os seusaspectos e detalhes. Quando se torna necessria uma efetiva coordenao para que as atividades de algunsdepartamentos sejam bem ajustadas. 8. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS - APO Origens: Dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre odesempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Caractersticas da APO: uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo.

Para a organizao atingir resultados preciso definir em que negcio est atuando eaonde pretende chegar. um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seusobjetivos de lucro e crescimento um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seusuperior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultadosesperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes soavaliados. Interligao dos objetivos Departamentais: formar uma viso de conjunto.

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82 Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e nocontrole: somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma avaliaocontnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar oresultado esperado. Apoio intenso do Staff: a implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-a voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos Fixao de Objetivos: o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que sepretende alcanar. Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum; Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendnciasegocntricas de grupos existentes na organizao; Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitarerros devidos omisso; Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao devedirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.

Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos. Obs.: A APO implica em uma tcnica sistemtica de gerncia. Forte nfase colocada noplanejamento e no controle. Concluso: APO uma tcnica participativa de planejamento e avaliao atravs da qualsuperiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e, estabelecem objetivos(resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos,dimensionado, as respectivas contribuies (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho(controle) procedendo s correes necessrias. 9 - TEORIA DA BUROCRACIA9.1 - Origens da Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos1940 em funo dos seguintes aspectos: Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendooponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre aorganizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estruturacomo dos participantes da organizao.

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site: www.pupila2.com 83 Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas asvariveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel afbrica e tambm a todas as formas de organizao humana. O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelosorganizacionais mais bem definidos. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-seinsuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradoresno tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria daBurocracia na Administrao.A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca deseus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder , ou seja, Poder da Administrao. A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,isto, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mximaeficincia possvel no alcance desses objetivos.Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoriaadministrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm doenfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitadaaos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso maisampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de umasociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre aAbordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. 9.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e paraconseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como ascoisas devero ser feitas. 9.2.1 - Caractersticas principais: 1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseadaem uma espcie de legislao prpria que define

antecipadamente como a organizao deverfuncionar.2 - Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos porescrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.3 Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, dodireito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios deobrigatoriedade e as condies necessrias.4 Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargose funes e no de pessoas envolvidas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 84 5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaeshierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio deregras especficas.6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixaas regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem serexecutadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.7

Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dosfuncionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critriosparticulares e arbitrrios.8 Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono donegcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na suaadministrao.9 Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia umprofissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamenteas burocracias.10 Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido nosentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para quenenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada. 9.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada e entende as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos numsentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.O modelo burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidadesdas indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a seremrespeitadas pelos funcionrios.A burocracia surgiu com o crescimento do desenvolvimento capitalista e dasempresas.Originou-se de um novo conjunto de normas sociais e morais, a tica protestante, ouseja, o trabalho duro e rduo.Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios,seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por serburocrticas, so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas. Questes para estudo 1 Quais so as origens da teoria burocrtica?2 -O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro daadministrao?3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica?4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?Quais so as criticas a teoria burocrtica?

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 85 10 - TEORIA ESTRUTUALISTA Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento daspartes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que otodo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. Aoposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentroda Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria daBurocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representatambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram asseguintes:1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, queabrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.2.

A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social ecomplexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dosobjetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.3. A influncia dos estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas noestudo das organizaes sociais.4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou maiselementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ouseja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, emprejuzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodoanaltico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade,salientando o seu valor de posio. 10.1 - A Sociedade de Organizaes As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: soa manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que secaracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos davida moderna e envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas.As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a TeoriaEstruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria daBurocracia.Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com maiseficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaessociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 86 Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais.Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devidoao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes ( como os hospitais euniversidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergnciados esforos entre as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores comoa diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao. Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade deorganizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essasorganizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadascaractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea daspessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam, podendo atchegar inverso.As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, sofreram um longo e penosodesenvolvimento, atravs de quatro etapas:1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza, constituam abase nica de subsistncia da humanidade. O papel do

capital e do trabalho irrelevante nestaetapa da histria da civilizao.2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformados atravs dotrabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem paraa vida da Humanidade.3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente asforas naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valormoral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, emgrande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecemde agrupamento social. 10.2 - Tipologia das Organizaes No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si eapresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas quepermitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremostipologias das organizaes.Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autoresestruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo comcertas caractersticas distintivas. 10.3 - Tipologia de Etzioni Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com baseno uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 87 organizaes, segundo Etzioni, a seguinte: a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controlesbaseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta comoo significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. Oenvolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivosda organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os camposde concentrao, prises, instituies penais etc. b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivoseconmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Osparticipantes de nvel inferior contribuem para a organizao com umenvolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nosbenefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas estoincludos nesta classificao. c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos emtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal deinfluncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento"moral" e motivacional. As organizaes normativas

so tambm chamadas"voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaespolticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e aexpressar seus prprios valores pessoais. 10.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ouseja, de quem se beneficia com a organizao.Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar comuma organizao formal:a) os prprios membros da organizao;b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;c) os clientes da organizao:d) o pblico em geral.A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e deinfluencia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura. 10.5 - O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das RelaesHumanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ouseja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.O Homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintescaractersticas de personalidade:1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.

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Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 89 10.8 - Organizao Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relaes sociais que sedesenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal(trabalham em equipe e so amigos). 10.9 - Objetivos Organizacionais Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tentaatingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficinciageral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seusobjetivos.Funes dos objetivos organizacionais:- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizaoprocura seguir;- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de umaorganizao;- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes quetenta verificar e comparar a sua produtividade.O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo deinterao entre a organizao e o ambiente. 10.9.1 - Ambiente Organizacional Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingirseus objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm aanlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizaoe outras organizaes no ambiente. 10.9.2 - Conflitos Organizacionais Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados(como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao,atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (comoafirma a teoria das relaes humanas).Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conflito, provavelmente emdecorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalista, os conflitos so os elementosgeradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou

interesses antagnicos ecolidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo,consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia deseus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 90 conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao so elementosintegrantes da vida de uma organizao.Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao doconhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquicada organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmentedinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes :O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;O conflito existente na relao entre clientes e organizao.Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas,pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes. 10.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo A teoria estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaesdo que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva.As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelassuas limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um

nicoprincpio bsico.Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para asorganizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista umateoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsicaque sustenta a Teoria dos Sistemas.Os autores neoestruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria daContingncia. Questes para estudo1 Defina o que estruturalismo?2 Quais so as origens da teoria estruturalista?3 O que uma sociedade de organizaes?4 O que so organizaes formais?5 O que tipologia de organizaes?6 Defina os tipos de organizaes segundo Etzioni?7 Qual a tipologia de Blau e Scott?8 Quais as caractersticas do homem organizacional?9 Como feita a analise das organizaes no estruturalismo?10 Defina organizao formal e informal?11 Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo?12 - O que ambiente organizacional?

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13 O que so conflitos organizacionais e para que servem?14 O que teoria da crise?15 Quais as criticas ao estruturalismo? 11. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL A partir da dcada de 1950 se desenvolve nos Estados Unidos, uma nova concepo deadministrao, trazendo diferentes conceitos, variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoriaadministrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.A abordagem comportamental, tambm chamada de behaviorista, marca a mais forteinfluncia das cincias dos comportamentos na teoria administrativa e a busca de novas soluesdemocrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foiinfluenciado pela sociologia (sociologia organizacional), a abordagem comportamental recebe forteinfluncia das cincias comportamentais e, mais especificamente da psicologia organizacional.Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage emsuas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. Com aabordagem comportamental a preocupao com a estrutura organizacional se desloca para apreocupao com os processos e dinmicas organizacionais e do comportamento das pessoas naorganizao para o comportamento organizacional. Predomina a nfase nas pessoas, inaugurada pelateoria das Relaes Humanas, na qual estudamos l atrs, porem dentro de um contextoorganizacional, que lhe serve de meio ambiente mais prximo.A abordagem comportamental ser tratada pela Teoria comportamental e pela Teoria doDesenvolvimento Organizacional. 10.1 Teoria Comportamental da Administrao A Teoria Comportamental promoveu um novo enfoque, abandonando as posiesnormativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Relaes Humanas, Burocracia) e a

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adoo de posies explicativas e descritivas, permanecendo a nfase nas pessoas, porem dentro deum contexto organizacional mais amplo. 10.1.1 Origens da Teoria Comportamental Oposio da teoria das Relaes Humanas (nfase nas pessoas) em relao a teoria Clssica(nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundoestgio: a Teoria Comportamental , que passou a representar uma nova tentativa de sntese dateoria da organizao formal com o enfoque das relaes humanas. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas,compartilhando alguns conceitos, porem rejeitando as concepes ingnuas e romnticas daTeoria das Relaes Humanas. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica no conceito da autoridade formal e aposio rgida e mecanicista dos autores clssicos. Na Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando ocampo da teoria administrativa, porm a Teoria Comportamental mostra-se muito crtica noque se refere ao "modelo mquina" que a teoria da burocracia adota para representar aorganizao

Surgimento, em 1947, de um livro, de Herbert A. Simon, no qual marca o incio da TeoriaComportamental na administrao chamado o comportamento administrativo. O livroconstitui um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao, com as devidas correes,das principais ideias da Teoria das Relaes Humanas. O livro constituiu o inicio da Teoriadas Decises. 10.1.2 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow Maslow apresentou uma teoria de motivao segundo a qual as necessidades humanasesto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essahierarquia de necessidades pode ser visualizada com uma pirmide, conforme desenho abaixo, onde asnecessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) esto na base da pirmide, e as necessidades maiselevadas (necessidades de auto-realizao) esto no topo da pirmide.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 93 Vamos explicar cada uma delas:

Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas,mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede), desono e repouso (cansao), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. So necessidades que j nascem com o prprio indivduo, contudo esto relacionadas com a sobrevivncia e com apreservao da espcie. Quando alguma necessidade est insatisfeita (como por exemplo, afome), o ser humano no pensa em outra coisa, a maior motivao, neste caso, sero asnecessidades fisiolgicas e o comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvioda presso que nessas necessidades produzem sobre o organismo. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So asnecessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ouprivao, a fuga ao perigo. As necessidades de segurana tm grande importncia nocomportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao dedependncia com a empresa, na qual as aes administrativas arbitrrias ou decisesincoerentes podem provocar incerteza ou insegurana ao empregado quanto a sua permannciaao emprego Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas(fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidadessociais, est a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte doscompanheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas necessidades no estosatisfeitas, o indivduo se torna resistente e hostil em relao as pessoas que o cercam. Emnossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz a falta deadaptao social e a solido.

Necessidades de Estima: So necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduose v e se avalia. Envolvem auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovaosocial e de respeito, de status, prestgio e considerao. A satisfao dessas necessidadesconduz todos os itens citados, porem a frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade,fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividadecompensatria. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que estono topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do auto-desenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa atravs do impulso que a pessoa tempara tornarem-se sempre mais do que , e de vir a ser tudo o que pode ser.As necessidades humanas assumem formas e expresses que variam conforme oindivduo. Sua intensidade ou manifestao tambm so variadas, obedecendo s diferenasindividuais entre as pessoas.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 94 Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg Herzberg formulou a teria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas emsituao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores Higinicos: Estes fatores tambm chamado de extrnsecos, pois se localizamno ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seutrabalho. Como estas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicosesto fora de controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipode chefia, condies de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre aempresa e funcionrios, regulamentos internos e etc. Aluninho, presta a ateno agora.Tradicionalmente utilizavam-se apenas os fatores higinicos na motivao dos

empregados, pois otrabalho era considerado uma atividade desagradvel, e para fazer com que as pessoas trabalhassemmais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticasempresariais abertas e estimuladoras, etc. As pesquisas de herzberg, revelam que quando os fatoreshiginicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, e se elevam a satisfao noconseguem sustent-la por muito tempo. Em compensao, quando os fatores higinicos so precrios,eles provocam a insatisfao dos empregados. Os fatores higinicos, para Herzberg, soessencialmente preventivos, pois eles evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Herzbergassocia os fatores higinicos com os remdios higinicos, nos quais evitam infeco e combatem a dorde cabea, porem no melhoram a sade. Fatores Motivacionais: Estes fatores, tambm chamados de intrnsecos, pois sorelacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrriodos higinicos, os fatores motivacionais esto sob controle do indivduo, pois esto relacionados comaquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimentoprofissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.Aluninho presta a ateno de novo. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados edefinidos com a preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o desafioe a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que osexecutava e criavam um efeito de "desmotivao", provocando desinteresse e falta de sentido

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Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 95 psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais so profundo, pois quando so timos, eles provocamsatisfao nas pessoas, em contrapartida quando so precrios, eles evitam a satisfao. Importante: Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculamentre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente distintos dosfatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no ainsatisfao, mas a ausncia de satisfao profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a satisfao. Teoria X e Teoria Y McGregor compara dois estilos apostos e antagnicos de administrar: de um lado, umestilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e deoutro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a quedenominou Teoria Y). 10.1.3 Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas eincorretas sobre o comportamento humano: O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimopossvel, em troca de recompensas salariais ou materiais. Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido e sentir-seseguro nessa dependncia. O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se em geral, aosobjetivos da organizao.

 A sua prpria natureza leva-o a resistir a mudanas, pois procura sua segurana e pretende noassumir riscos que o ponham em perigo. A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido econtrolado pela administrao.Essas concepes e premissas a respeito da natureza humana levam Teoria X, que refleteum estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro deesquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organizao. As pessoasso visualizadas como meros recursos ou meios de produo.A Teoria X representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor, daTeoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 96 administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento daatividade profissional atravs do mtodo e da rotina de trabalho.Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema detrabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato deele impor autocrtica ou suavemente no faz diferena: ambas so maneiras diferentes de se fazer aTeoria X. Aluninho presta a ateno, a prpria teoria das Relaes Humanas, em seu carterdemaggico

e manipulativo, tambm uma forma suave, macia e enganosa de se fazer a Teoria X. Teoria Y A Teoria Y a moderna concepo de administrao de acordo com a TeoriaComportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos arespeito da natureza humana. As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condies, otrabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa ou uma fonte de punio. As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes as necessidades daempresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia profissional emoutras empresas. As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamentoadequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionrio deve exercitarautodireo e autocontrole a servios dos objetivos que lhe so confiados pela empresa. O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurarresponsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exageradacom a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa, e nouma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemasempresariais amplamente distribuda entre as pessoas. Nas condies da vida moderna, aspotencialidades intelectuais das pessoas so apenas parcialmente utilizadas.Em

funo destas concepes acima, a Teoria Y desenvolve um estilo de administraoaberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criaroportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual eproporcionar orientao quanto aos objetivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-sepelos seguintes aspectos: A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, dedirigir comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores esto presentes naspessoas. Eles no so criados nas pessoas pela administrao, responsabilidade daadministrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam por simesmas, estas caractersticas. A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operaoatravs dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seusprprios esforos em direo aos objetivos da empresa.

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site: www.pupila2.com 97 A Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo em medidasinovadoras e humansticas, como: Descentralizao das decises e delegao de responsabilidade: a fim de permitir liberdadepara que as pessoas dirijam elas prprias as duas tarefas, assumam os desafios delasdecorrentes e satisfaam suas necessidades de auto-realizao. Ampliao do cargo para maior significado do trabalho: A Teoria Y substitui asuperespecializao e o confinamento de tarefas pela ampliao do cargo atravs de suareorganizao e extenso de atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado doque fazem e ter uma idia da sua contribuio pessoal para as operaes da empresa como umtodo. Participao nas decises e administrao consultiva: para permitir que as pessoas tenhamparticipao nas decises que as afetam direta ou indiretamente e para que se comprometamcom alcance dos objetivos empresariais. A administrao consultiva cria oportunidades paraque as pessoas sejam consultadas sobre suas opinies e pontos de vistas a respeito de decisesa serem tomadas pela empresa. Auto-Avaliao do desempenho: os tradicionais programas de avaliao do desempenho,nos quais os chefes medem o desempenho dos subordinados como se fosse um produto queest sendo inspecionado ao longo da linha de montagem so substitudos por programas deauto-avaliao do desempenho, onde a participao dos empregados envolvidos deimportncia capital. As pessoas so encorajadas a planejar e

avaliar a sua contribuio para osobjetivos empresariais e a assumir responsabilidade.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 98 10.3 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 10.3.1 Estilos de Administrao A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao queesto disposio do administrador.O Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica dasorganizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. uma cinciainterdisciplinar.Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seusobjetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo queindividualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se caracteriza por uma racionaldiviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado esperaque a organizao se comporte corretamente com ele e opera com justia. Ambas as partes do contratode interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo. Os socilogos sereferem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. Omodo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento.Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que percebem que suasrecompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nelapermanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais.Acredita-se que seus esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se tornam propensos aabandonar a organizao, se possvel.

Professor: Jair Jnior Parriul Faculdade Itop Disciplina: Teoria Geral da Administrao site: www.pupila2.com 99 13 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao geral .3.ed. So Paulo: Makron Books, 2000.CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora Campus; 2000._____. Administrao: teoria, processo e prtica . So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,1985.CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron books._____. Teoria geral da administrao . 3. Ed. So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.DRUCKER. Peter F . Prtica da administrao de empres as. So Paulo. Pioneira, 1981.FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998.MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao . 2.ed. So Paulo. Makron Books, 2001.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru Introduo Administrao Editora Atlas; 2001.PREDEBON, Jos. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, So Paulo: Atlas, 1998.STONER, James A .F.

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