PROGRAMAO E CONTROLE DE MATERIAIS DE DEMANDA DEPENDENTE - MELHORIAS DESENVOLVIDAS PARA UMA EMPRESA DO RAMO PLSTICO.

Marina Ilka Baumer (UDESC) mabaumer@yahoo.com.br Leandro Zvirtes (UDESC) zvirtes@joinville.udesc.br

Tendo em vista que o mercado est cada vez mais exigente, que novas tcnicas e conceitos de gerenciamento de empresas surgem a cada dia e que a cadeia logstica deve estar cada vez mais integrada, ter uma programao de materiais eficiente uma das premissas para o sucesso da empresa. O presente estudo tem por objetivo apresentar as melhorias aplicadas para a atividade de programao e controle de materiais de demanda dependente de uma empresa do ramo plstico do estado de Santa Catarina. Este estudo surgiu devido a problemas de suprimento de materiais na fbrica: as paradas na linha de produo devido a falta de materiais eram constantes. Para tanto, foi realizado um diagnstico do procedimento de programao e controle de materiais de demanda dependente, levando em considerao aspectos culturais da empresa. Com o auxlio da reviso bibliogrfica sobre o assunto, envolvendo as reas de logstica e planejamento e controle de estoques, foi desenvolvido um conjunto de melhorias com intuito de tornar eficiente a atividade estudada, contribuindo para o crescimento da empresa. Palavras-chaves: Controle de Estoque, MRP, programao de materiais.

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1. Introduo A mudana de paradigma por parte das empresas no assunto atendimento ao cliente tem feito com que as mesmas busquem melhor se adequarem para suprir a necessidade dos clientes, novos mercados e a manuteno dos j existentes. As empresas necessitam cada vez mais de processos de distribuio rpidos e eficazes. Para isso, os materiais devem estar disposio da fbrica na quantidade e no tempo necessrio, evitando ao mximo a interrupo da produo (MARTINS e LAUGENI, 2005). Planejar os materiais comprados tem o objetivo de fazer com que os mesmos no cheguem nem antes e nem depois e nas quantidades desejadas ao atendimento. A gesto da aquisio de materiais assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos envolvidos, principalmente financeiros (MARTINS e ALT, 2004). Segundo Viana (2002, p.40), administrar com eficincia e exatido o movimento de entradas e sadas dos materiais em uma empresa no tarefa simples. A questo a ser respondida no presente trabalho como aprimorar a atividade de programao e controle de materiais da empresa estudada de tal forma que esta contribua para o seu crescimento. Desta forma, a empresa pode atuar sobre o principal problema da atividade que a falta constante de materiais produtivos. 2. Descrio do problema A empresa na qual se desenvolveu o estudo uma empresa de mdio porte localizada na regio norte de Santa Catarina. Atuando no ramo plstico, a empresa em questo umas das lderes desse segmento e emprega cerca de 300 funcionrios. O problema enfrentado pela empresa era a constante falta de materiais produtivos na produo, o que prejudicava diretamente na questo atendimento ao cliente. A fbrica possua em torno de 170 materiais produtivos entre matrias-primas, insumos e embalagens e, em mdia, 9% dos materiais faltavam em um ms de produo. 3. A atividade de PCM da empresa A atividade planejamento e controle de materiais (PCM) de responsabilidade da rea de planejamento logstico (PL) da empresa. Essa rea tambm realiza a programao e controle da produo, planejamento de capacidades produtivas e o planejamento de estoques. Um dos aspectos que mais influencia a atividade de PCM o controle e gerenciamento de materiais em estoque. Na gesto de estoques, especial ateno era dada para o ressuprimento de materiais, o qual era feito de trs formas. A primeira era o ressuprimento baseado no consumo, utilizado para materiais que por algum motivo no estavam em lista tcnica. Para esses casos, o ressuprimento do estoque era baseado no histrico de consumo de pelo menos seis meses, em seguida calculava-se uma mdia de consumo mensal e criava-se a requisio de compras. A segunda forma de ressuprimento era o MRP (Material Requirement Planning). No geral, para os materiais que esto em lista tcnica de produtos acabados utilizava-se esse tipo de ressuprimento, que atravs da exploso da lista tcnica dos produtos, gerava as ordens planejadas de compra indicando data de entrega e quantidade para cada material. O MRP se baseava nos parmetros do cadastro de material, como por exemplo, freqncia de entregas, lead time do fornecedor, tamanho mnimo do lote e valor de arredondamento do lote.

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A terceira forma era o MTO (make to order) que era utilizado para materiais exclusivos de produtos que so MTO, ou seja, so comercializados sob encomenda e no mantido nenhum estoque. Atravs da entrada de uma ordem de venda no sistema, fazia-se a programao de produo e a programao de compra dos materiais que compem o produto. O prazo de atendimento da ordem de venda era baseado no tempo de entrega de todos os materiais e no tempo de produo do produto acabado. Todos os materiais, com exceo dos MTOs, possuem um estoque de segurana, que revisado periodicamente. Seu clculo leva em considerao, principalmente, o consumo do material e o lead time. O clculo do estoque de segurana utilizado pela empresa no ser detalhado, pois considerada uma informao estratgica. 3.1. Rotina de PCM A atividade de PCM responsvel pelo suprimento da fbrica, envolvendo a programao de compra de material como tambm o acompanhamento e controle dos nveis de estoque e o follow up da entrega de materiais. Os materiais a serem programados e controlados so os materiais de demanda dependente, que so as matrias-primas, insumos e embalagens. Neste trabalho, entende-se por matriaprima o material necessrio para a fabricao do produto atravs dos processos de injeo, extruso ou sopro, por exemplo, resina de PVC. Os insumos so os componentes necessrios para se chegar ao produto final, como um anel de borracha. E as embalagens so os sacos plsticos, caixas de papelo, cartelas de instruo, entre outros. A programao de materiais era feita no final de cada ms com horizonte de 45 dias baseada na demanda dos produtos, o prprio sistema informatizado da empresa faz o clculo das necessidades de ressuprimento. Atravs desse clculo, o sistema gera todas as ordens planejadas de compra de materiais, necessrias para atender a demanda. Em seguida eram analisadas, material por material, todas essas ordens verificando data e quantidade e as convertendo em requisio de compra para que o setor de suprimentos faa os pedidos de compras e encaminhe ao fornecedor. Como no decorrer do ms as vendas oscilam bastante, semanalmente era feita a reprogramao de materiais, naquele mesmo horizonte inicial de 45 dias, onde era verificado se havia necessidade de antecipar ou adiar pedidos de compras. Paralelo a programao, acontece o controle de estoque que o acompanhamento das entregas dos pedidos de compras e dos nveis de estoque dos materiais. Esse acompanhamento era realizado diariamente para todos os materiais atravs de um relatrio gerado no sistema, que fornece os dias de estoque de cada material baseado no consumo histrico. Com esses dados em mos, faz-se a anlise da programao de compra existente e confirma-se com o fornecedor as entregas. s vezes, havia necessidade de antecipar ou adiar a entrega de um pedido de compra, assim, o fornecedor era contatado e negociava-se uma antecipao ou adiamento da entrega. 4. Anlise do PCM da empresa O diagnstico da atividade de PCM iniciou atravs do contato com as pessoas envolvidas diretamente com a atividade de programao e controle de materiais, bem como a consulta de documentos e informaes do sistema informatizado. A discusso com o grupo envolvido na atividade de PCM e a realizao de entrevista coletiva e individual com as pessoas envolvidas no problema foram fundamentais para conhecer as vrias vises a respeito da atividade.

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4.1 Dificuldades diagnosticadas na atividade de PCM A seguir so apresentadas as principais dificuldades diagnosticadas na atividade de PCM que contribuam para o problema enfrentado pela empresa. 4.1.1. Horizonte de programao longo Como a programao de materiais era feita com horizonte de 45 dias e no decorrer do ms as vendas oscilavam, era bastante comum adiar ou antecipar as entregas de pedidos. Constatouse que o horizonte de programao era muito longo para um cenrio que muda constantemente. 4.1.2. Modelo inadequado de ressuprimento de materiais Para alguns materiais com caractersticas especficas, o ressuprimento de materiais no era adequado. Em alguns casos, isto refletia no nvel de estoque e na sua falta na produo. Por exemplo, materiais tpicos para a utilizao de mtodo mais simples de reposio de estoque eram supridos pelo MRP. 4.1.3. Fornecedores no cumpriam as datas de entrega A maioria dos fornecedores no cumpria as datas de entregas dos pedidos de compra e tambm no eram cobrados por isso, o que atrapalhava bastante na programao de materiais e no recebimento. A programao era afetada, pois a data de entrega do pedido de compra que consta no sistema no era confivel. Alm disso, havia dias em que a quantidade de materiais sendo entregue era demasiadamente grande, sobrecarregando o pessoal do recebimento. 4.1.4. M visibilidade da necessidade de follow up Analisar somente o estoque em dias de estoque no o suficiente para controle e o follow up dos materiais. Esse tipo de relatrio no considera a previso de consumo para os dias futuros. Por exemplo, um material possui mdia de consumo de 10 unidades/dia, no entanto somente na prxima semana consumir em torno de 100 unidades. O relatrio de dias de estoque pode indicar um estoque que, baseado no histrico de consumo (mdia de consumo) est normal, mas na verdade ser consumido em poucos dias. Dessa forma, se basear em um relatrio de dias de estoque para realizar o follow up pode se tornar perigoso. 5. Melhorias desenvolvidas para a atividade de PCM As aes realizadas para o desenvolvimento de melhorias na atividade de PCM na empresa em questo, levaram em considerao a caracterstica do processo produtivo da empresa e as principais dificuldades que afetavam a programao de materiais. A seguir, so descritas as melhorias aplicadas. 5.1. Classificao ABC dos materiais A diferenciao dos estoques ser obtida empregando-se a classificao ABC de Pareto. Esse mtodo aplicvel a quaisquer situaes em que seja possvel estabelecer prioridades, de modo que a soma das tarefas de importncia elevada representa uma grande parcela das obrigaes totais (VIANA, 2002). A classificao ABC um mtodo de diferenciao dos estoques considerando sua maior ou menor abrangncia em relao a determinados fatos, separando os itens por classes de acordo com a sua importncia relativa (TUBINO, 2000). A primeira ao feita foi a utilizao da ferramenta de classificao ABC para direcionar o controle de materiais, ou seja, identificar os materiais que justifiquem ateno e tratamento

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adequados quanto sua administrao. A classificao ABC foi baseada no consumo e no custo de aquisio do material e foi feita por grupo de material (matria-prima, insumo, embalagem), com intuito de facilitar o clculo e at mesmo de visualizar os materiais mais significativos dentro do seu prprio grupo de material. Foi definido tambm que a classificao ABC para todos os materiais deve ser revisada a cada seis meses, devido a alterao de preos, modificaes nos materiais, utilizao de materiais novos, etc. 5.2. Reviso dos modelos de ressuprimento de materiais Os modelos de ressuprimento de estoques podem ser divididos em dois grupos: os de emisso indireta e os de emisso direta. Os modelos de emisso indireta se encarregam de determinar o momento da emisso das ordens de reposio, por exemplo o modelo por ponto de pedido. J os modelos baseados na lgica do clculo das necessidades, tambm chamado de MRP (Material Requirement Planning), emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e independente. Nos modelos de emisso indireta no h essa diviso, sendo todos os itens independentes dos demais. Como os modelos de emisso indireta no levam em conta a dependncia entre itens, eles esto sujeitos a exercer um controle mais fraco sobre os nveis de estoques, porm, so modelos de ressuprimento de estoque de fcil operacionalizao, sendo recomendados para aqueles itens pouco significativos que compem a classe C (TUBINO, 2000). Segundo Dias (2005) o mtodo de ressuprimento por ponto de pedido o mais simples para controlar os estoques e por isso recomendvel para materiais classe C. Alm disso, esse sistema proporciona uma substancial reduo do processo burocrtico de reposio de material. O modelo de controle de estoques por ponto de pedido consiste em estabelecer um nvel de estoque que, quando atingido, d partida ao processo de reposio do item em uma quantidade pr-estabelecida (TUBINO, 2000). Conforme a Figura 1, o estoque fica separado em duas partes: uma parte para ser usada totalmente at a data da encomenda de um lote de reposio (Q), a outra parte para atender ao consumo durante o tempo de reposio mais o estoque de segurana (Qs-Qmn) (TUBINO, 2000; DIAS, 2005).

Fonte: Tubino (2000) Figura 1 Modelo por ponto de pedido

Para Martins e Alt (2004), o ponto de pedido (PP) calculado em funo do consumo mdio, do prazo de fornecimento e estoque de segurana: PP = consumo mdio x tempo de atendimento + estoque de segurana O modelo de ressuprimento pelo MRP lida especialmente com suprimento de materiais cujas demandas dependem de um produto final. Os conceitos bsicos do MRP j existem h muito

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tempo, porm, os sistemas informatizados tm permitido s empresas maior benefcio do uso do MRP (DIAS, 2005). Para Ballou (2006), o MRP um mtodo usado principalmente para programao de materiais por encomenda de alto valor cuja demanda razoavelmente conhecida. Alm disso, tem por finalidade evitar tanto quanto possvel manter itens em estoque. O MRP considera a dependncia da demanda que existe entre itens componentes de produtos acabados, ou seja, passa-se a calcular as necessidades brutas dos demais itens dependentes de acordo com a estrutura do produto. Inicia-se pelos componentes de nvel superior e, em seguida, descendo o nvel at chegar s matrias-primas (TUBINO, 2000). Baseado nesses modelos de ressuprimento, para os materiais A e B permaneceu o ressuprimento pelo MRP, pois esse tipo de ressuprimento mais detalhado e esses materiais merecem ateno especial pelo seu custo. Para materiais C, por serem materiais com custo no significativo, o modelo de ressuprimento foi alterado para o ponto de pedido. Por ltimo, para materiais exclusivos de produtos MTO, o ressuprimento de estoque continua sendo como MTO, ou seja, comprar somente quanto necessrio. 5.3. Reduo do horizonte de programao De acordo com Crrea et al. (2001) o processo de planejamento deve ser contnuo, sempre tendo a noo do presente, a viso do futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de como esses elementos afetam as decises que se devem tomar no presente. medida que o tempo passa, deve-se estender a viso do futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro permanea constante. Horizonte de planejamento o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma viso. Embora no haja uma receita para se chegar a um horizonte de planejamento ideal para todos os casos prticos, existem algumas orientaes gerais que podem nortear esta deciso. Como primeira regra, pode-se considerar aquele ponto no futuro que deixe de ter influncia relevante nas decises tomadas no presente (CRREA et al., 2001). O perodo de replanejamento o espao de tempo que decorre entre dois pontos em que se disparem processos de replanejamento, ou seja, em determinado momento mais prudente tirar outra fotografia da situao presente e redisparar o processo. Isto feito para que a realidade no se diferencie muito em relao ao ltimo planejamento (CRREA et al. 2001). O dimensionamento do perodo de replanejamento vai depender de quanto a realidade em questo tem a capacidade de se diferenciar em relao ao plano, dentro de um determinado perodo de tempo, ou seja, depende diretamente do nvel de dinmica ambiental (interna e externa) da situao em anlise. Quanto mais dinmico o ambiente em questo, ou seja, incerto, menor tende a ser o perodo desejvel de replanejamento. Entretanto, importante estar atento para o fato de que intil disparar o processo de replanejamento utilizando dados de entradas desatualizados (CRREA et al. 2001). Levando em considerao as constataes dos autores supracitados, as caractersticas do processo produtivo da empresa e no lead time de entrega dos materiais o horizonte de programao para materiais foi reduzido de 45 para 20 dias (3 semanas). Como a grande parte dos materiais possui lead time de 10 a 20 dias foi definido um valor padro para todos, ficando mais prtico no momento de programar. As necessidades de materiais geradas aps o horizonte de 20 dias servem como uma previso de consumo que pode ser informada aos fornecedores quando necessrio. Alm disso, ficou definido que a programao deveria ser revisada uma vez por semana,

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quando um novo horizonte de 7 dias fosse contemplado no horizonte de programao. Como a maioria dos fornecedores fazem entregas 2 vezes na semana e a programao de produo no varia com freqncia em uma semana, de nada adiantaria verificar as necessidades geradas a cada dia que o horizonte de programao caminhasse. Como o prprio sistema informatizado da empresa possua esse recurso de horizonte de programao, foi possvel realizar a parametrizao do horizonte sem maiores problemas. Dessa forma, no momento de programar cada material, era possvel visualizar claramente o trmino do horizonte. 5.4. Criao do calendrio de programao Com o objetivo de padronizar as entregas de materiais, no sobrecarregar a rea de recebimento e educar os fornecedores, o ideal acordar com o fornecedor os dias de entregas na semana e, se possvel, o horrio de entrega. A Tabela 1 apresenta a diviso dos dias da semana feita para entrega dos materiais, levando em considerao o volume entregue, a variedade de fornecedores e o consumo do material. Por exemplo, como as embalagens possuem grande variedade de materiais e consumo alto, foram reservados dois dias da semana como opo para entrega desse tipo de material.
Tipo de material a ser entregue Segunda-feira Matria-prima Insumo Tera-feira Embalagem Quarta-feira Matria-prima Quinta-feira Embalagem Sexta-feira Insumo

Tabela 1 Calendrio de programao

5.5. Alterao do relatrio de controle de estoque O acompanhamento dos pedidos de compra e do nvel de estoque deve fazer parte da rotina diria, principalmente devido a variao da demanda. Para controle de estoques deve-se utilizar um relatrio de acompanhamento que utilize o conceito de estoques planejados, ou seja, que identifique a situao do estoque considerando os consumos futuros. Analisando os recursos oferecidos pelo sistema da empresa, foi constatado que o prprio sistema oferece um relatrio da situao dos estoques utilizando o conceito de semforo, onde cada cor (vermelho, amarelo e verde) representa os dias de estoque do material considerando os consumos futuros, ver Figura 2.

Figura 2 Relatrio de controle de estoque

No primeiro momento, esse relatrio foi parametrizado da seguinte forma: Vermelho: estoque zerado ou abaixo de 2 dias de consumo;

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 Amarelo: estoque com 2,1 a 5 dias de consumo; Verde: estoque com 5,1 a 10 dias de consumo; Sem farol: estoque com mais de 10 dias de consumo. Com esse relatrio em mos, foi possvel ter melhor visualizao da situao dos estoques de materiais, por exemplo, estoques vermelhos e amarelos devem ter sua programao de entregas analisada com urgncia para que no falte na produo. 6. Resultados obtidos O novo modelo de programao de materiais foi aplicado na empresa com total apoio da rea de Planejamento Logstico. Ao longo de quatro meses j foi possvel notar grandes diferenas. Primeiramente, dos 170 materiais produtivos a classificao ABC trouxe os seguintes resultados: Materiais A Materiais B Materiais C 19% 28% 52%.

Com esse novo conceito de classificao, os modelos de ressuprimento para materiais C foram ajustados e com isso, a programao se tornou mais prtica para esses materiais, liberando tempo para dedicar mais ateno aos materiais A e B. A reduo do horizonte de programao foi um dos maiores ganhos nesse trabalho. A programao de compra se tornou mais estvel e no era necessrio realizar constantes alteraes para se adaptar as necessidades de consumo. Outro ponto positivo foi o comportamento dos fornecedores, eles se adaptaram a essa nova maneira de programao rapidamente. Outro ganho bastante grande foi o cumprimento das datas de entrega dos pedidos. Os fornecedores passaram a ser cobrados pelas entregas e quando acontecia algum imprevisto, o fornecedor se antecipava informando a empresa. O recebimento de materiais tambm percebeu as diferenas, diminuram os dias com concentrao de entregas. Ao final de quatro meses, desde o incio do trabalho, a falta de material produtivo reduziu em quase 90%. As ocorrncias registradas eram em virtude de uma falha do fornecedor ou de fatos que iam alm da programao de materiais. 7. Consideraes finais Nesse estudo, ficou claro que a programao de materiais uma etapa importante dentro da cadeia de suprimento e tem impacto direto na questo de atendimento ao cliente. Isso justifica o interesse da empresa estudada em querer criar um procedimento de programao e controle de materiais eficiente e que contribua para o seu crescimento. O modelo de programao implantado surgiu das dificuldades da atividade apresentadas no tpico 4, que contribuam para a constante falta de materiais produtivos, principal problema enfrentado pela empresa. As aes aplicadas foram desenvolvidas baseadas na estrutura e na cultura da empresa, na reviso bibliogrfica do assunto e nas contribuies de pessoas envolvidas com a atividade de PCM. O modelo de programao e controle de materiais apresentado nesse trabalho tornou a atividade de PCM de demanda dependente da empresa estudada eficiente e consistente,

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contribuindo para sua eficcia e, consequentemente, diminuindo consideravelmente os riscos de falta de material. Referncias
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CORRA, H. L. et al. Planejamento, programao e controle da produo - MRP II/ERP: conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: princpios, conceitos e gesto. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2005. MARTINS, P. G., ALT, P. R. C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2004. MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2005. TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2000. VIANA, J.V. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2002.

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