FACULDADE EXPOENTE

ADMINISTRAO 2 PERODO

PROCESSOS DECISRIOS

CURITIBA - 2012

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ALUNA: JANAINA GANZ ONGARO

Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de TGA II, do curso de Administrao, turno noite, da Faculdade Expoente, ministrado pelo professor Almir Neves.

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SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................... 4 1 PROCESSO DECISRIO ............................................................................... 5 2 MODELOS DO PROCESSO DECISRIO...................................................... 5 3 TIPOS, ESTILOS E NVEIS DE TOMADA DE DECISO .............................. 6 4 NVEIS DE TOMADAS DE DECISO EM UMA ORGANIZAO ................. 7 5 ESTILOS DE TOMADA DE DECISO ........................................................... 8 CONCLUSO PESSOAL .................................................................................. 9 REFERNCIAS ................................................................................................ 10

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INTRODUO

Numa organizao, a todo o momento, uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa para ser solucionado. Mesmo quando, para resolv-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de adot-la ou no. O processo decisrio nas organizaes se resume na essncia da habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor a de decidir qual a melhor alternativa, para cada momento que se elas se encontram, de modo a garantir os resultados esperados.

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1. PROCESSO DECISRIO

As decises so quase sempre tomadas por um indivduo isolado, cujos resultados so conseqncias da interao entre as preferncias dos envolvidos no processo. Mas a deciso pode caber tambm a vrias entidades que podem representar corpos constitudos, assemblia eleita ou nomeada, ou uma coletividade com contornos mal definidos, como associaes ou grupos comunitrios. Esses indivduos so definidos pelo termo decisor. E ser ele o indivduo que levar os crditos se o resultado for positivo, ou a culpa se o resultado no for satisfatrio. Os decisores influenciam no processo decisrio de acordo com o sistema de valores que representam, pode ser pela formao de alianas quando seus objetivos so compatveis ou iguais, ou por conflitos quando os valores so contrrios aos defendidos pelos outros. Essas relaes possuem maneira dinmica e instvel e podem modificar-se durante o processo de deciso, devido ao enriquecimento do sistema de informaes, ao processo de aprendizagem a que se submetem os gestores durante o processo de estruturao do problema, s influncias dos valores e das estratgias de outros decisores e interveno de um facilitador. O Processo Decisrio complexo e contm vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa Gesto Participativa.

2. MODELOS DO PROCESSO DECISRIO

Os estudiosos da Teoria Administrativa chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do Processo Decisrio. Tais como: Modelo Clssico ou Burocrtico: o decisor examina primeiro os fins e s depois estuda os meios para alcan-los, Modelo Comportamentalista: os gestores prevem o comportamento dos indivduos na organizao para evitar situaes desagradveis no resultado das decises.
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Modelo Normativo: o que deve ser feito a preocupao central. Modelo Racional: o Processo Decisrio tem como finalidade elevar ao mximo os objetivos da alta administrao e de seus acionistas.

Existe uma relao entre os vrios modelos e o conjunto estrutura, cultura e ambiente organizacional em que a deciso tomada. Os principais fatores so: Ambiente apresenta complexidade, dinmico e hostil; Organizao distribuio de poder (nvel e posio), tipo de organizao (autocracia, burocracia) e tipo de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas); Caracterstica do decisor proativo, intuitivo, reativo, analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos; e Tipos de assunto complexos, urgentes, simples, abrangentes e dinmicos.

Independentemente dos decisores e modelos, os processos de tomada de deciso so determinados pelas caractersticas e pelo contexto da organizao em que ocorrem.

3. TIPOS, ESTILOS E NVEIS DE TOMADA DE DECISO

Nos ambientes de negcios modernos existem pelo menos trs grandes dificuldades para a soluo de problemas: Uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do problema, mas tambm o restante da organizao, seus resultados no podem ser previstos; mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os esperados e desejados, se voc focalizar uma nica rea do problema acabar ignorando os interrelacionamentos entre os elementos organizacionais e isso poder levar a uma soluo modesta que no resolve o problema como um todo; e o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez definidos, e as solues, uma vez implementadas, so sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas dos ambientes de negcios. O pensamento linear ressalta que os problemas tm apenas uma soluo, no afetam o restante da organizao. Essas dificuldades levaram muitos tericos e administradores ao pensamento sistmico, que uma abordagem mais moderna soluo de problemas. Supe que as solues no apenas resolvem os problemas, mas tambm tero um impacto no restante da organizao. Por isso, deve ser avaliada qual a melhor forma de resolver que caracteriza os resultados
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intencionais, e como afetam a organizao como um todo, que so os resultados involuntrios. O pensamento sistmico afirma que os problemas so complicados, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao. O processo de seleo de solues visto pelo pensamento sistmico caracteriza uma avaliao dos efeitos de qualquer soluo na organizao como um todo, no apenas na rea aonde aconteceu o problema.

4. NVEIS DE TOMADAS DE DECISO EM UMA ORGANIZAO

Depois de escolhidos os objetivos de uma organizao, tem que decidir como alcan-los estabelecendo a estratgia que ser utilizada. As decises estratgicas: so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo, sendo uma funo exclusiva da alta administrao. As decises tomadas nessa rea tambm determinaro como a empresa se relacionar com os ambientes externos. As decises tticas: so tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia. So mais especficas e concretas do que decises estratgicas e mais voltadas para a ao. As decises operacionais: que so tomadas no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da superviso ou operacional de uma empresa, e se referem ao curso de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as operaes devem ser conduzidas.

Conclui-se que diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas estratgicas de uma empresa, ao passo que os gerentes intermedirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organizacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso depender das habilidades do gerente.

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5. ESTILOS DE TOMADA DE DECISO

A tomada de deciso dentro da organizao moderna de negcios envolve todos os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita, como aquele que soluciona, bem como aquele que antecipa os problemas tem um papel a desempenhar dentro da mesma empresa. Embora um tipo e estilo em particular possam ser mais eficazes do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes so confrontadas com uma variedade de desafios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas. Os estudiosos dos estilos de administrao classificam o administrador como: Indivduo avesso a problemas (AP) procura preservar o status e age para evitar mudanas. Esse gestor trabalha para manter as condies atuais j que, mesmo no sendo o resultado ideal de um processo de deciso gerencial, so mais prticas para ele. Esse pode ser o estilo de tomada de deciso mais eficaz em ambientes nos quais existem poucas necessidades de mudanas Indivduo solucionador de problemas (SP) o de estilo mais comum. A maioria dos gestores espera ser confrontada com problemas e solucion-los no curso normal de suas atividades. O gestor solucionador raramente prev os problemas, mas muito eficaz em lidar com eles quando se tornam conhecidos; e Indivduo previsor de problemas (PP) busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa. Ele no apenas reconhece a necessidade de mudanas, mas acredita que a melhor maneira de se lidar com elas prevendo-as, e no meramente reagindo s necessidades atuais.

A tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. Ela essencial para a administrao das organizaes e encontra-se inserida no campo funcional de Planejamento. As demais funes da administrao Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas se forem combinadas ao ambiente do Processo Decisrio.

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CONCLUSO PESSOAL

O processo decisrio pode ser estruturado de vrias formas que dependem de alguns fatores prprios de cada empresa como o ambiente, o tipo de organizao, a personalidade do decisor e o tipo de problema. E ainda as estratgias para a tomada das decises podem vir de vrias posies hierrquicas, do proprietrio ou acionista, do gerente intermedirio e at do operacional. Porm o problema deve ser analisado como um todo, a soluo pode interferir em toda a organizao e no apenas na rea em que o mesmo ocorreu. Existem tambm vrios tipos de tomada de deciso, mas em minha opinio o mais eficaz o previsor de problemas, que prev o problema antes mesmo dele acontecer, prevenindo assim surpresas que possam ser prejudiciais para o futuro da empresa.

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REFERNCIAS

1. http://www.marcelomoraes.com.br/conteudo 2. http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos 3. http://www.uapi.ufpi.br/conteudo

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