FLUXO DE CAIXA: INSTRUMENTO FUNDAMENTAL NA ANLISE DE CRDITO INTRODUO O presente trabalho procura mostrar que o Fluxo de Caixa fundamental

l para anlise de crdito do banco. Este se vale das Demonstraes Contbeis para decidir crdito para pessoas jurdicas. As peas contbeis do suporte deciso de conceder ou no o crdito. Prope-se um plano de referncia para auxiliar na tomada de deciso de conceder o crdito para pessoas jurdicas, contemplando variveis qualitativas gesto, regio, setor, forma de constituio da empresa, direcionamento do crdito, mercado de venda e compra - e quantitativas ( taxa de juros, indexador, prazo e valor) , todas estas impactando o Lucro e o Fluxo de Caixa. II . MODELO REFERENCIAL DE FLUXO DE CAIXA Modelo, segundo Matos (1997, p.20), refere-se a um conjunto de hipteses estabelecidas a priori sobre o comportamento de um fenmeno, com base numa teoria j existente ou a partir de novas proposies tcnicas. Neste sentido que o estudo procura oferecer uma contribuio ao risco de crdito e sobre as variveis do modelo so apresentadas as consideraes. O modelo contempla trs grandes momentos, o passado, o presente e o futuro. O analista de crdito se vale dos dados da empresa do passado para criar uma situao para o deferimento do financiamento. Os dados constam do cadastro e de informaes coletadas internamente e no mercado. O desenho do modelo apresentado na pgina seguinte. O indicador mais importante para a deciso o fluxo de caixa, embora considere, tambm, o lucro do perodo. De posse dos dados o gestor tem que tomar uma deciso - no momento presente - de conceder ou no o crdito. Acontece que o recurso vir no futuro, em forma de devoluo do principal e pela remunerao (juros) do uso do dinheiro. O futuro incerto, logo poder haver volatilidade nos fluxos de caixa futuro, em decorrncia de um conjunto de variveis. Essas variveis podem envolver porte da empresa, setor, regio, gesto, tecnologia, mercado, recursos humanos, fornecedores e outros.

ARQUIVO DO DISQUETE FLUXO CONGRESSO Pretende-se chegar a um fator de risco de contexto, que servir como instrumento auxiliar para a tomada de deciso do crdito. O fator de risco de contexto tambm serviria para a gesto da carteira de financiamento, que consistiria das operaes deferidas para a indstria, comrcio e servio. II.1 - GESTO O termo gesto discutido no meio acadmico, e h uma conotao diferenciada com administrao, em que se verifica que gerir o ato de conduzir, enquanto gesto segundo Nakagawa (1988, p.50) significa a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado(planejado), apesar das dificuldades. E conforme afirma Guerreiro (1989,p.247) a gesto tem sido caracterizada pelos estudiosos da administrao como um processo de tomadas de deciso. A gesto existe, portanto, em funo da necessidade de se tomar decises

Ao se estudar Jucius e Schlender (1970) observa-se uma conceituao abrangente, quando aponta que a administrao se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidade principal a coordenao em grupo para o desempenho de funes de planejamento, organizao, direo e controle em relao a certos fatores bsicos, atravs de esforos motivacionais apropriados, de maneira que os vrios objetivos do grupo e dos seus elementos sejam atingidos num grau timo com eficincia tambm tima. Basicamente, as colocaes realizadas por estudiosos definem que a gesto busca atingir os objetivos quantificveis. II.1.1 Planejamento O planejamento est intimamente ligado ao ritmo e complexidade das mudanas e tem as seguintes funes: . proporcionar maior interao entre a organizao e seu meio-ambiente; . determinar instncias e dar coerncia ao processo decisrio; . definir a direo, os objetivos e as linhas de ao mais oportunos e adequados; . viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados s demandas ambientais; . coordenar e otimizar a alocao de recursos; e . estabelecer mecanismos de avaliao e controles voltados para a eficcia, a eficincia e a efetividade da organizao. Ansoff (1983) esclarece que os sistemas de planejamento devem ser criados e adaptados para se ajustarem especificamente instituio e ao seu meio, de maneira a tornar a empresa competitiva, visto que no existe uma proposta estratgica tima aplicvel a todas, tornando necessria a elaborao de um sistema que combine os diferentes enfoques segundo as necessidades particulares de cada uma. Mintzberg (1994) observa que o planejamento, como tem sido praticado por um grande nmero de empresas, aproxima-se mais de uma programao estratgica do que planejamento estratgico, pois nele se confunde a viso real com a manipulao de nmeros. Para se alcanar maiores resultados, Mintzberg sugere que as organizaes modifiquem o trabalho convencional de planejamento, utilizando-se da contribuio dos planejadores em torno do processo de formulao da estratgia, da anlise formal, de maneira a programar a estratgia necessria para levar adiante uma viso, no apenas se utilizando do que j existe, mas adicionando algo novo. Mintzberg (1994) defende que a administrao por intuio ou no to sistematizada e explcita como tem sido feita pelo planejamento alcanaria resultados idnticos minuciosamente planejada. Isso porque a complexidade organizacional, as incertezas da informao e a limitada cognio humana impedem a sistematizao de estratgias. Sistematizado ou no, o planejamento estratgico tem sido, segundo (Ansoff e McDonnell 1993): uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condies de mudana que cercam as empresas hoje em dia ... e merece ateno como uma ferramenta de gesto, no apenas para a empresa como tambm para uma ampla gama de organizaes sociais (pg.76). II.1.1.1 - O papel da estratgia no planejamento A estratgia surgiu como uma ferramenta para a orientao da dinmica organizacional e foi conceituada por vrios autores (Chandler, 1962, Ansoff, 1971, Andrews, 1971) como um processo atravs do qual se avaliam as oportunidades ambientais externas, assim como a capacidade e os recursos internos, para se traar rumos para a organizao. Dentre as vrias definies encontradas no meio acadmico, podemos citar Andrews (1977), que coloca estratgia como sendo: orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas ou planos essenciais para conseguir as metas estabelecidas de tal maneira que definam em que classe de negcios a empresa est ou quer estar e que classe de empresa ou quer ser(pg.65). Ansoff e McDonnell (1993, p.72) definem estratgia como um conceito sistmico que d coerncia e direo ao crescimento de uma organizao complexa, colocando opes, sem ditar o que se deve fazer. As caractersticas peculiares da estratgia, em conformidade com esses autores so: . o papel da estratgia focaliza a ateno em reas definidas, identificando e eliminando incompatibilidades de certos projetos estratgicos; 2

. o processo de formulao de estratgias estipula as direes gerais em que a empresa crescer e se desenvolver; . a formulao de estratgias deve basear-se em informaes agregadas, incompletas e incertas a respeito da classe de alternativas; e, . a estratgia torna-se desnecessria quando o processo de busca j est orientado para reas preferidas. Ainda de acordo com Ansoff e McDonnell (1993), existem quatro tipos distintos de estratgia, a saber: . os padres em termos qualitativos e quantitativos atravs dos quais o desempenho presente e futuro da empresa medido; . as regras para desenvolvimento da relao da empresa com o ambiente externo na busca de vantagem sobre os concorrentes. Atravs delas se estipula quais produtos, servios ou tecnologias a empresa desenvolver, quais mercados e quais consumidores sero atendidos; . as regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao; e, . as regras pelas quais a empresa desenvolver suas atividades mediatas. Para Porter (1989), a chave para a estratgia pesquisar em maior profundidade as fontes de cada fora, pois uma empresa ganha vantagem competitiva ao executar as atividades estrategicamente importantes de forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. Basicamente, segundo Tavares (1991), a estratgia depende de dois aspectos interrelacionados: (1) a misso ou metas e (2) a forma que se escolhe para competir no segmento para realizar tais metas. A estratgia normalmente deve estar posicionada entre a declarao da misso da empresa e as medidas de desempenho (Hronec, 1994) para que, atravs de uma viso uniforme, se possa direcionar os recursos e aumentar a sinergia, vinculando trabalho e desempenho estratgia global da empresa. Em se tratando de administrao orientada para resultados, pode-se utilizar de diferentes tipos de estratgia para se antecipar aos acontecimentos no mercado e assim alcanar vantagens competitivas. Em alguns setores, onde tanto os produtos quanto os servios podem ser rapidamente copiados, os administradores evitam, na maioria das vezes, explicitar a estratgia at que a mesma seja colocada em prtica, tentando resguardar-se dos concorrentes. Na verdade, as estratgias no contexto organizacional correspondem a caminhos alternativos para que os objetivos possam ser alcanados, dado determinado ambiente ou situao (Tavares, 1991). Os planejadores deveriam dar suas contribuies no processo de formulao de estratgia de modo a ampliar as questes a serem consideradas, e no para descobrir uma nica resposta certa (Mintzberg, 1994). Porter (1991) esclarece que a estratgia pode ser formulada explicitamente atravs de um processo de planejamento, baseado em modelos formais, ou simplesmente pode se originar de processo de deciso informal de arbtrio gerencial. Em ambientes onde o nvel de incerteza apresenta-se alto, o planejamento estratgico especialmente importante (Tavares, 1991 e Shank e Govindarajan, 1995). A complexidade da dinmica organizacional e a prpria rapidez da mudana exigem decises rpidas e criativas e, apenas reagir ao que est acontecendo no mercado, pode ser fatal para a instituio ao impedir uma posio competitiva diante de concorrentes. II.1.1.2 - Competitividade Um crescente interesse e preocupao com o nvel de competitividade das empresas tem-se acentuado, impulsionado pelas mudanas no cenrio mundial e conseqente acirramento da competio nas diversas reas de negcios. O desafio proporcionado pelas multinacionais e a prpria dinmica da globalizao dos mercados deram fora a estudos tericos e empricos sobre estratgia e competitividade. Atravs da anlise das condies que levam uma empresa a ser bem-sucedida na concorrncia com rivais, descobre-se o seu nvel de competitividade, considerada importante ferramenta de formulao de estratgia. Segundo Freitas e Lesca (1992), diversos critrios so necessrios, ao mesmo tempo, para avaliar a capacidade de competitividade da empresa: . capacidade de obter a qualidade total do servio prestado ao cliente; 3

. rapidez de reao da empresa;. . capacidade de evoluo da empresa; e, . capacidade de inovao da empresa. Porter (1991) afirma que uma empresa se torna competitiva quando : "capaz de desenvolver aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria para enfrentar com sucesso ... as foras da concorrncia (pg.49). Segundo Freitas e Lesca (1992), uma empresa competitiva aquela: capaz de se manter de forma voluntria num mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma margem de autofinanciamento suficiente para assegurar a sua independncia financeira e os meios necessrios sua adaptao.(pag.93) As empresas precisam de melhoria contnua para permanecerem competitivas e, para tanto, o resultado dos seus processos precisa sintetizar o que importante para toda a organizao (Hronec, 1994). II. 1.2 - Organizao Considerando-se a organizao como um processo, alguns pontos precisam ser discutidos. Primeiro, sua estrutura deve refletir os objetivos e os planos, pois as atividades empresariais derivam destes. Segundo, a estrutura deve refletir a autoridade disponvel para administrar uma empresa. A autoridade um direito determinado socialmente de arbitrar, como tal est sujeito a mudanas. Terceiro, a estrutura organizacional, como qualquer outro plano, deve refletir o seu ambiente. As premissas da estrutura organizacional. da mesma forma que as premissas do planejamento, podem ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociais ou ticas. A estrutura deve ser projetada para que funcione, para que permita contribuies dos membros de um grupo e para que auxilie as pessoas a atingir os objetivos eficientemente num futuro em mutao. Quarto, a organizao deve ser manejada por pessoas. Obviamente, o agrupamento de atividades e as provises de autoridade de um estrutura organizacional precisam levar em considerao as limitaes e os costumes das pessoas. Visando a uma estruturao das funes que a organizao formal concebida. Assim para Koontz & O Donnell (1981, p.175) consideram organizao como o agrupamento das atividades necessrias para a consecuo dos objetivos, a designao de cada agrupamento a um administrador com autoridade para supervision-lo e a estipulao de coordenao horizontal e vertical na estrutura da empresa. Uma estrutura organizacional deve ser idealizada para clarificar o cenrio interno para que todos saibam quem deve fazer o qu, e quem responsvel por quais resultados; para remover os empecilhos ao desempenho gerados pela confuso e incerteza das atribuies; e para fornecer uma rede de comunicaes no processo decisrio que reflita e corrobore com os objetivos empresariais. Essencialmente, a organizao brota da necessidade humana de cooperao. Os seres humanos so forados a cooperarem entre si para atingirem metas pessoais, devido s suas limitaes fsicas, biolgicas, psicolgicas e sociais. A cooperao pode, na maioria dos casos, ser mais produtiva e menos dispendiosa se houver alguma espcie de estrutura organizacional. Necessria se faz ressaltar a existncia da organizao informal. Os relacionamentos interpessoais so importantes para que se possa administrar. O administrador deve manter-se ciente da organizao informal, evitar antagoniz-la e us-la ao dirigir seus subordinados. O conceito apresentado por Oliveira (1995, p.76) para organizao como sendo a otimizada alocao de recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenrios ambientais abrangente e sintetiza as idias apresentadas. Alm disso o mesmo autor (1995, p.77) define estrutura organizacional como o conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Essas variveis do conceito so consideradas como componentes da organizao. 4

Em virtude da evoluo dos negcios, da complexidade das transaes, da globalizao da economia, novas formas estruturais esto surgindo nas empresas. Dentre elas destacam-se a "Administrao Corporativa e a UEN - Unidades Estratgicas de negcios". II.1 3 - Direo Uma vez definidos os objetivos, formados diretrizes e procedimentos adequados, fixado responsabilidades tendo em vista uma organizao dinmica e eficiente, chega o momento de preencher os cargos criados em funo do tamanho, do planejamento e dos recursos financeiros da empresa. O administrador, na posio de chefia, passa a dirigir a sua equipe com base nas responsabilidades e na autoridade que lhe foram delegadas. a fase em que o homem responsvel pelo trabalho de outros homens tem o dever de apresentar resultados que correspondam aos objetivos visados. Ele precisa contribuir para o crescimento da empresa mediante aproveitamento dos recursos humanos e materiais colocados sua disposio, e execuo de todas as tarefas afetas ao seu grupo dentro de elevados padres de produtividade, qualidade e moral. Para Koontz & O Donnell (1981, p.377) a direo o aspecto interpessoal de administrar, atravs do qual os subordinados so levados a compreender e a contribuir eficaz e eficientemente para a consecuo dos objetivos empresariais. O administrador, exercendo a funo de direo, tem que procurar desenvolver as variveis de motivao, comunicao, liderana, superviso, treinamento, participao, comprometimento e deciso. Motivar induzir algum a agir de uma maneira desejada. Para Bellows (apud Koontz e O Donnell 1974, p.663) comunicao definida como interrelaes por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens; e como um meio para o membro de uma organizao partilhar significado e compreenso com outro. O propsito da comunicao numa empresa efetivar mudanas e influenciar aes. A liderana um meio de direo. Liderar significa guiar, conduzir, dirigir e preceder. Essas acepes identificam o lder como parte do grupo e, contudo, so distintas dele. O lder age para ajudar um grupo a alcanar objetivos, mas nunca perde sua prpria identidade. Para Oliveira (1995, p.119) superviso a catalisao e a orientao dos recursos humanos, direta ou indiretamente subordinados, em direo metas, desafios e objetivos estabelecidos pela empresa. Segundo Chiavenato (apud Oliveira 1995, p.122) o treinamento envolve mudanas de transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de atitudes e desenvolvimento do nvel conceitual. O desenvolvimento de habilidades um aspecto relevante no processo de treinamento. Participao assunto bastante discutido no meio empresarial e representa importante insumo para a boa direo estratgica. O administrador deve buscar as pessoas para participar do processo decisrio, contribuindo com idias, aprimoramento dos mtodos de trabalho e de produo, sugerindo alternativas para melhoria dos resultados, enfim para toda e qualquer atividade da empresa. O comprometimento pode ser considerado o elemento de maior impacto na direo estratgica. Ele possibilita ter critrios e parmetros de anlise, quer seja para a direo estratgica como um todo, quer seja para cada um dos outros componentes da direo, abordados neste trabalho. O executivo um tomador de decises. Ele precisa de elementos que lhe permitam caracterizar o problema que est exigindo uma ou mais decises para a sua soluo; ele precisa compreender o ambiente que cerca as decises, bem como identificar os impactos que essas decises podero provocar para a empresa. O processo administrativo apresenta a tomada de decises como elemento bsico; e para um adequado processo decisrio, necessrio ter um sistema de informaes eficiente. II.1.4 - Controle O controle considerado como o acompanhamento e avaliao dos resultados do planejamento , representado isto atravs de medidas de desempenho. 5

A teoria econmica e a prtica empresarial sugerem que o desempenho depende de todas as polticas e todos os programas de uma unidade de negcios, de maneira global. Assim, a utilizao de medidas de desempenho pode comunicar algumas necessidades de ajustes ou novo direcionamento estratgico a nvel global. A vinculao do desempenho estratgia requer que se leve em conta tantas dimenses da estratgia quanto possvel. O sistema de medidas de desempenho deve estar ligado estratgia organizacional, que por sua vez deve ser amplo e de longo prazo, incluindo os diversos interessados na organizao: clientes, empregados, acionistas, rgos regulamentadores, fornecedores, dentre outros. As medidas de desempenho precisam interligar as estratgias, recursos e processos. So, nesse sentido, sinais vitais da organizao (Hronec, 1994). Elas quantificam o modo como as atividades em um processo ou o resultado de um processo atingem uma meta especfica. Quando as medidas de desempenho se associam s estratgias da organizao, pode-se ter um discurso nico dos seus objetivos e metas. Essa compreenso comum significa que as mesmas regras sero seguidas e os mesmos limites sero obedecidos, pois permitem a focalizao na melhoria contnua da organizao. As medidas de desempenho tornam possvel a gesto pelos fatos. Elas devem fornecer as informaes necessrias para focalizar os melhores processos e permitir comparaes entre empresas, sendo a quantificao parte importante dessa definio, pois, para medir algo, preciso determinar dimenses, valores ou capacidades. A medio exige confiabilidade, uniformidade e deve se basear em fatos e no em opinies, palpites ou intuies. Segundo Hronec (1994), h trs categorias de medidas de desempenho: qualidade: quantifica a excelncia do produto ou servio; tempo: quantifica a excelncia do processo; e, custo: quantifica o lado econmico da excelncia . As medidas corretas de desempenho ajudam as organizaes a mudar com sucesso, pois elas rompem barreiras e, em muitos casos, evitam-nas. Facilitam a comunicao em um processo e por toda a organizao e ajudam as organizaes a mudar, por definirem e recompensarem o novo comportamento. Assim, a focalizao simultnea do custo, qualidade e tempo levar a empresa a otimizar os resultados dos processo e de toda a organizao. Mudar um sistema de medio de desempenho mudar o entendimento das pessoas quanto a sua contribuio para a viso, misso e estratgia da empresa. Para adaptarem-se s novas estruturas, aos estilos de gesto e aos processos de hoje, as medidas de desempenho devem possuir algumas qualidades cruciais: devem ser simples, anlogas s atividades, acionveis e teis no apoio s estratgias da administrao. A maioria das aes busca otimizar as medidas conhecidas, ao mximo de sua capacidade, para manter a posio competitiva da empresa. O nvel de competitividade e a estratgia podem ser avaliadas segundo dimenses abstratas, mas o teste tem sido, na maioria das vezes, em situaes especficas. Na prtica, as estratgias devem contribuir para um desempenho organizacional superior, embora seja difcil a mensurao, pelo fato de no existir uma medida realmente objetiva. As medidas de desempenho tradicionais no so incorretas, mas incompletas. Cada uma das medidas aborda apenas uma pequena parte da questo e, se examinadas separadamente, podem levar a concluses equivocadas. Na maior parte das vezes, o que se tem so quocientes abstratos com pouca influncia direta sobre o verdadeiro trabalho realizado: medidas que simplesmente buscam resultados ou efeitos, em vez de processos ou causas, e que no se relacionam com a estratgia empresarial (Hronec, 1994). Os indicadores financeiros no refletem o resultado efetivo de uma estratgia, visto que esta pode visar resultado a longo prazo e, por isto, muitas vezes no so mensurados ou percebidos pela anlise desses indicadores. 6

Os objetivos financeiros no so inapropriados. O problema no est nas medidas financeiras em si, mas no fato delas serem a prioridade sobrepujante para a maioria das empresas, principalmente em se tratando de empresa cuja matria-prima de trabalho justamente o capital . II.2 OUTRAS VARIVEIS DO MODELO As outras variveis a serem consideradas so regio, porte, forma de constituio, mercado de venda e compra, direcionamento do crdito Para o estudo os setores observados so o da indstria, comrcio e servio de forma genrica sem especificao. A forma jurdica de organizao das empresas devem ser contempladas obedecendo a firma individual, sociedade por cota limitada, neste caso considerando scios familiares e estranhos ao seio familiar, sociedades annimas. Para o porte das empresas, vrias conceituaes so apresentadas levando em considerao o patrimnio, o parque instalado, o nmero de empregados, e o mais usual para efeito de crdito a classificao pelo faturamento , na seguinte forma, segundo informaes do Banco Central do Brasil: CATEGORIA Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa centro-oeste. FATURAMENTO(R$mil) at 200 de 200 at 720 de 720 at 5.000 acima de 5.000

As regies referem-se s geograficamente conhecidos de norte, nordeste, sudeste, sul e As variveis tipicamente financeiras no caso na taxa de juros sempre est embutida uma expectativa de inflao em nvel suficiente para que no retorno o capital resgatado tenha o mesmo poder aquisitivo e ainda esteja acrescido de um ganho real (juro real). Com a instabilidade econmica e consequente elevao da taxa de inflao, aumentam as incertezas em relao ao retorno do capital investido e, como consequncia, reduz-se o volume de recursos financeiros de longo prazo para investimentos. Os mecanismos de correo monetria ou indexao - , no caso em estudo, dlar, TR-Taxa Referencial, IGP-M, IGPDi e outros contribuem significativamente para anular ou, pelo menos, minorar os efeitos inflacionrios no mdio e longo prazos. Com o crescimento da taxa de inflao para nveis que dificultam a previso, aumentam as inseguranas e os agentes econmicos passam a praticar indexao com base em algum ndice relativamente confivel, para minimzar o nvel de incertezas. O direcionamento do crdito tambm foi contemplado e, para efeito de pesquisa categorizado em cinco grupos veculos e afins, mquinas e equipamentos, mveis e utenslios, e outros caracterizados no questionrio. III CONSIDERAES SOBRE FLUXO DE CAIXA A essncia do modelo estabelecer o fluxo de caixa nos prazos da operao, de forma que a empresa arrendatria honre os compromissos financeiros assumidos. E para efeito de uniformidade da pesquisa, normal aquela empresa que no decorrer do contrato honrou seus compromissos mesmo com pequenos atrasos e no mximo de noventa dias; as inadimplentes aqui consideradas as que tiveram dificuldade em honrar seus compromissos, ultrapassando noventa dias. Aps analisar por muitos anos os demonstrativos contbeis de algumas empresas, aparentemente slidas e lucrativas, pois seus relatrios foram elaborados de acordo os princpios contbeis geralmente aceitos, estes no permitem uma anlise segura da situao financeira da empresa. Deve-se analisar as empresas sob o aspecto do fluxo de caixa, pois o que garante o retorno do investimento o volume de caixa gerado pelas operaes no futuro. Se uma empresa apresenta lucros elevados, mas no est gerando caixa, na realidade, ela poder no estar gerando nenhum lucro. bom lembrar que as empresas quebram no por falta de lucro e sim, por falta de caixa.

Os analistas de crdito avaliam o risco do investimento com base na situao financeira de uma empresa e de sua capacidade de gerao de caixa, pois eles querem ter certeza, ou pelo menos procuram minimizar as perdas, de que os recursos aplicados na empresa, e no caso do leasing financeiro, colocado para a arrendatria na forma de bem(s) para o uso em sua atividade econmica, sero devolvidos, de alguma forma, no futuro. O Financial Accounting Standards Board FASB (Comit de Normas de Contabilidae Financeira dos Estados Unidos) por meio da Statement Financial Accounting Standards SFAS (Pronunciamento de Normas de Contabilidade Financeira no. 95, de novembro de 1987, passou a exigir a apresentao da Demonstrao do Fluxo de Caixa, em substituio Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos, conhecido no Brasil, como DOAR, com base no encerramento aps o dia 15 de julho de 1988. Como se observa, decorridos mais de dez anos, mesmo assim, no Brasil ainda no se conseguiu oficialmente que isto ocorra, a exemplo do que ocorreu naquele pas. No entanto, para efeito de anlise de crdito, necessrio se faz adotar esse demonstrativo. A finalidade da Demonstrao do Fluxo de Caixa, de acordo com os 4 e 5 do FASB 95, de fornecer informaes sobre os recebimentos e pagamentos da empresa durante o perodo que, se utilizadas em conjunto com as informaes das outras demonstraes contbeis, possibilitar aos analistas de crdito, investidores, credores e outros interessados conhecer alguns aspectos importantes da forma de conduo do negcio. Para fins da Demonstrao do Fluxo de Caixa devem ser considerados, alm do caixa propriamente dito, os itens denominados de equivalentes a caixa. Estes so os investimentos altamente lquidos que so imediatamente conversveis em caixa e com prazo de vencimento se at trs meses aps a data da demonstrao e que apresentem risco desprezvel. As atividades devem ser classificadas em trs categorias: operacionais, de investimento e de financiamento. a) Atividades operacionais: todas as transaes que no so classificveis como de investimento ou financiamento. So aquelas normalmente decorrentes da operao da empresa como recebimentos pela venda de produtos e servios; pagamentos de fornecedores, despesas operacionais, empregados e impostos, alm de dividendos recebidos e resultados financeiros decorrentes de algumas atividades de investimento e financiamento. b) Atividades de investimentos: so aquelas em se faz aquisio de ativos produtivos de longo prazo ou ttulos que no so considerados equivalentes a caixa. Estas atividades incluem tambm emprstimos feitos a terceiros e cobrana do principal emprestado. Os rendimentos financeiros obtidos desses investimentos so classificados em operacionais. c) Atividades de financiamento: so os recursos prprios e de terceiros, inclusive pagamentos de dividendos e resgates de emprstimos. Os encargos financeiros so classificados como operacionais. III.1 Forma de apresentao do Fluxo de Caixa De acordo com o FASB 95, a Demonstrao do Fluxo de Caixa pode ser apresentada pelo mtodo direto ou indireto. Segundo Delaney, Adler e Epstein (1991, p. 86) o mtodo indireto o mais utilizado na prtica, devido facilidade de elaborao, apesar de existir recomendao da FASB para se utilizar o direto. O mtodo direto demonstra os itens diretamente afetados pelo fluxo de caixa. Por esse mtodo, os recebimentos e os pagamentos so apresentados separadamente, diferentemente da converso do lucro lquido em fluxo de caixa. Se for utilizado esse mtodo, preciso que se faa a conciliao entre o lucro lquido e o valor lquido de caixa gerado pelas operaes. Pelo mtodo indireto inicia-se a apurao pelo lucro lquido, adicionando ou deduzindo as receitas e despesas que no afetaram o caixa, para se chegar ao caixa lquido produzido pelas atividades operacionais. D nfase s variaes nos ativos e passivos correntes. O modelo (ModelCash) proposto no classifica literalmente as atividades de financiamento e de investimento, d nfase as operacionais. E para efeito de apresentao, no presente trabalho ser chamado de Balya Crdito & Risco.

III.2 Projeo do Fluxo de Caixa A projeo do fluxo de caixa imprescindvel para uma eficaz gesto financeira e uma posio de tomada deciso para conceder o crdito. Ele aceita correo, uso de moeda forte ou semelhante, se vale dos prazos mdios ligados atividade operacional e outros informes necessrios a adequada tomada de deciso. A projeo do fluxo de caixa, necessrio se faz j ter o resultado levando em considerao o fator de risco de contexto , como ponto de prudncia do analista e de avaliao da condio de incerteza do crdito. Segundo Yoshitake (1982, p.142) o objetivo da projeo do fluxo de caixa (ou previso de caixa) assegurar a disponibilidade de fundos sob as mais mais variadas condies econmicas e obter o mximo retorno dos excessos de caixa. Se for constatado um dficit de caixa na projeo, possvel tomar decises antecipadas sobre a forma de contornar essa dificuldade, valendo-se de propostas alternativas de deciso. O modelo (ModelCash) poder ser desenvolvido em planilha Excel, compondo-se dos seguintes quadros: Premissas, Resultado, Caixa Direto, Caixa Indireto, Balano e Relatrio. Exemplo de planilha relativa ao Fluxo de Caixa ser apresentado. Alguns esclarecimentos quanto ao modelo: a planilha bsica deve ser das Premissas. Nesta, inicialmente, parte-se das Demonstraes Contbeis ( Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultado e outras ) apresentadas e publicadas pela empresa; em seguida pode-se criar um referencial denominado de painel de indexadores. Neste, referente ao Balano Patrimonial exige-se informaes gerenciais a serem alimentadas, como inflao, caixa mnimo operacional, taxa de juros das aplicaes financeiras, prazo mdio de clientes, estoques e fornecedores; emprstimos e investimentos a controladas; investimentos operacionais; taxa mdia de depreciao e amortizao; pagamentos de emprstimos e financiamentos, bem como as taxas; integralizao de capital bem custo da operao; transferncias de reservas para aumento de capital.

BALYA CRDITO & RISCO MODELCASH EMPRESA ANALISADA: DATA DA ELABORAO DAS PROJEES: DATA BASE DO BALANO DE PARTIDA: NOME DO ANALISTA: MOEDA DA DATA BASE:

0 00/Jan/0 0 00/Jan/0 0 0 1

Periodicidade das projees (data) FLUXO DE CAIXA PROJETADO POR PERODO Recebimento por vendas brutas (-)Pagamento de impostos (=)Recebimento por vendas lquidas (-)Pagamento do custo das mercadorias (=)Lucro bruto a nvel de caixa (-)Pagamento das despesas (-)Pagamento despesas comerciais (-)Pagto outras administrativas despesas operacionais (-)Pagamento do imposto de renda e (-)Investimentos operacionais CS (=)Fluxo de caixa operacional (=)Fl de cx operacional aplicado/captado (-)Variao nos crditos de CP e LP (-)Pagto de dividendos e juros sobre (-)Adies ao ativo permanente capital (-)Pagamento dos juros de (-)Amortizao emprstimos dos emprstimos (+)Variao nos dbitos de CP e LP (+)Recebto jur emprest concedidos (+)Venda de ativo permanente contrs (+)Novos emprstimos contratados (+)Resultados no operacionais (+)Integralizacao de capital (=)Fluxo de caixa (+)Aplicaes financeiras (-)Amortizao emprstimos em MN de CP (=)Fluxo de caixa final (=)Supervit de caixa (=)Dficit de caixa

31/Dez/9 6

31/Jan/97

28/Fev/97

31/Mar/97

30/Abr/97

31/Dez/97

31/Dez/98

31/Dez/99

31/Dez/00

31/Dez/01

31/Dez/02

31/Dez/03

31/Dez/04

31/Jan/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

28/Fev/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Mar/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

30/Abr/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/98 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/99 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/00 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/01 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/02 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/03 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/04 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

FLUXO DE CAIXA PROJETADO PERODO (Anlise Vertical)

31/Jan/97

28/Fev/97

31/Mar/97

30/Abr/97

31/Dez/97

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Recebimento por vendas brutas (-)Pagamento de impostos (=)Recebimento por vendas lquidas (-)Pagamento do custo das (=)Lucro bruto a nvel de mercadorias caixa (-)Pagamento das despesas (-)Pagamento despesas comerciais (-)Pagto outras administrativas despesas operacionais (-)Pagamento do imposto de (-)Investimentos renda e CS operacionais (=)Fluxo de caixa operacional (=)Fl de cx operacional (-)Variao nos aplicado/captadocrditos de CP e LP (-)Pagto de dividendos e (-)Adies capital juros sobreao ativo permanente (-)Pagamento dos juros de (-)Amortizao dos emprstimos emprstimos (+)Variao nos dbitos de CP e LP (+)Recebto jur emprest (+)Venda de ativo concedidos contrs permanente (+)Novos emprstimos contratados (+)Resultados no operacionais (+)Integralizacao de capital (=)Fluxo de caixa (+)Aplicaes financeiras (-)Amortizao emprstimos (=)Fluxo de em MN de CP caixa final (=)Supervit de caixa (=)Dficit de caixa

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

FLUXO DE CAIXA PROJETADO ACUMULADO Recebimento por vendas brutas (-)Pagamento de impostos (=)Recebimento por vendas lquidas (-)Pagamento do custo das mercadorias a nvel de caixa (=)Lucro bruto (-)Pagamento das despesas

31/Jan/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

28/Fev/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Mar/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

30/Abr/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/97 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/98 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/99 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/00 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/01 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/02 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/03 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

31/Dez/04 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

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(-)Pagamento despesas (-)Pagto outras administrativas despesas operacionais (-)Investimentos operacionais (=)Fluxo de caixa operacional (=)Fl de cx operacional (-)Variao nos aplicado/captado crditos de (-)Pagto CP e LP de dividendos e (-)Adies capital juros sobreao ativo permanente (-)Pagamento dos juros de (-)Amortizao dos emprstimos emprstimos (+)Variao nos dbitos de CP e LP (+)Recebto jur emprest (+)Venda de ativo concedidos contrs permanente (+)Novos emprstimos contratados (+)Resultados no operacionais (+)Integralizacao de capital (=)Fluxo de caixa

R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

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R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0 R$0

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IV CONSIDERAES SOBRE DEMONSTRAO DE RESULTADO LUCRO Quanto Demonstrao de Resultado h, tambm, informaes gerenciais a serem alimentadas como metodologia de vendas e do CMV(Custo da Mercadoria Vendida ou CPV (Custo do Produto Vendido), impostos incidentes, e demais despesas e alquotas de tributos. A Demonstrao de Resultado registra todos os elementos explcitos de receitas(ou renda) durante um perodo e subtrai, dos mesmos, diversos elementos de despesas(ou custo), e a diferena considerada como sendo o lucro do perodo. Esta demonstrao tambm importante para avaliar a situao da tomadora de financiamento, pois, atravs dela pode-se avaliar a eficincia operacional, bem como o detalhamento dos gastos realizados no perodo. Os usurios das demonstraes contbeis, dentre eles o banco, tm interesse na divulgao financeira, em que fornecer informaes sobre o desempenho da empresa, com base em medidas de lucro e seus componentes. Henndriksen & Van Breda (1999) definem lucro como: sendo o excedente aps a preservao do bem-estar. No caso de uma empresa, o bemestar operacionalizado pelo valor da empresa. Em outras palavras, o lucro dos acionistas pode ser definido pelo fluxo lquido de caixa, ou seja, dividendos menos novos aportes de capital mais a variao do valor das aes da empresa.(pag. 192) O uso comum do termo lucro identifica-o com a propriedade de uma empresa, esta como sendo uma organizao que realiza acordos relativamente explcitos com os seus operrios, credores, locadores, financiadores e administradores, no que diz respeito ao pagamento dos servios ou produtos por eles prestados. No incio de um perodo, os proprietrios de uma empresa detm um ativo valioso, pelo menos o que se espera, a empresa. Ao final do perodo, eles normalmente continuam de posse daquele ativo e mais alguns adicionais geralmente dinheiro em decorrncia de pagamento de dividendos -. Durante o perodo eles podem ter contribudo com algum ativo para com a empresa. Com essas consideraes, e observando a linha de raciocnio de Archer (1969), lucro assim definido: se o valor da sua propriedade da empresa, no final do perodo, somado ao valor dos ativos recebidos durante o perodo(menos o valor dos ativos cedidos como contribuio empresa), supera o valor da propriedade no incio do perodo, eles obtm um lucro, que medido por essa diferena.(pag. 232) Como se observa o lucro indica a remunerao total recebida pelos proprietrios. H tambm uma abordagem quanto ao conceito de lucro econmico, que segundo Archer (1969) : compreende o lucro menos os custos de oportunidade sacrificados pelos proprietrios da empresa como resultado (se for o caso) da aplicao de recursos de capital, trabalho, terra, ou habilidades empresariais na sua empresa. (pag. 250) Os autores Hendriksen & Van Breda (1999, p. 200) abordando a questo do lucro afirmam que os objetivos especficos incluem : a) o uso do lucro como uma medida de eficincia da gesto da empresa; b) o uso de dados histricos de lucro como instrumento de predio da trajetria futura da empresa ou dos pagamentos futuros de dividendos; c) o uso do lucro como medida de desempenho e orientao para decises gerenciais futuras; O lucro tambm usado como base de tributao e como instrumento de regulamentao de empresas cujas atividades so de interesse pblico, nas quais o governo monitora suas atividades. Os economistas se valem de dados de lucro na avaliao da qualidade da alocao dos recursos.

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Martins (1989, p. 302) publicou na IOB Informaes Objetivas excepcional trabalho abordando as relaes que as Demonstraes Contbeis tm com o Fluxo de Caixa, onde ele afirma O Balano e a Demonstrao de Resultado se elaborados luz do custo histrico puro e na ausncia de inflao, so a distribuio lgica e racional ao longo do tempo do Fluxo de Caixa da empresa (grifo original) Como se observa necessrio se faz dar ateno ao conjunto das Demonstraes Contbeis divulgadas pela empresa e o Fluxo de Caixa elaborado para auxiliar tomada de deciso, todas estas ferramentas auxiliando a anlise de conceder crdito. V MATRIZ DE RISCO O estudo procura investigar alguns pontos importantes do risco de crdito, buscando instrumentos que permitam minimizar a incerteza, principalmente no momento de conceder o crdito. O modelo referencial terico de fluxo de caixa a principal ferramenta, onde com base nos fatores de risco de contexto identificados no processo apresentado, estes possam ser levados em considerao quando alimentar informaes para gerar o caixa. Identificou-se a necessidade de considerar para o fluxo de caixa variveis qualitativas e no simplesmente as tradicionais financeiras taxa de juros, indexador, prazo e valor. Prope-se utilizar uma Matriz de Risco, contendo as variveis regio, setor, forma de constituio da empresa, mercado onde comercializa, mercado dos fornecedores, gesto e direcionamento. O banco colheria informaes junto aos diversos nveis da empresa Direo Geral, Superintendncia e Agncias- mediante questionrios ou outras formas que melhor lhe conviesse, estabelecendo um padro de risco. Este padro poderia e deveria ser revisto periodicamente. Esta ferramenta deveria ser colocada de uma forma sistematizada e por meio eletrnico, sistema on line, e alimentado em todos os lugares da empresa que analisassem crdito. O padro no seria identificado para os usurios, ficando apenas como elemento de alerta para os deferidores de crdito, quando de suas anlises. Assim, o analista ao analisar uma proposta, aps efetuar anlise na forma j estabelecida pelo banco, como cadastro, restries, garantias e outras informaes necessrias- alimentando os dados para gerar o fluxo de caixa j deveria levar em considerao tais variveis, efetuando registro no sistema, e quando alguma delas desse sinal de alerta, isto significaria avaliar de que o risco daquela varivel significativo, merecendo maior aprofundamento. O banco poderia, tambm, estabelecer nmero mnimo de sinal de alerta, por exemplo 03 (trs), que restringiria a conceder o financiamento ou submeter a outro nvel de deciso de alada. A matriz proposta a seguir mostrada. A incerteza seria minimizada e o reflexo ocorreria no fluxo de caixa, uma vez que o analista ao alimentar as informaes para sua gerao, atuaria de uma forma mais conservadora, valendo-se da anlise de sensibilidade, de maneira mais cuidadosa e prudente, estas indispensveis ao bom analista.

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MATRIZ DE RISCO
RISCO PADRO MICRO PEQUENA ANALISTA DE CRDITO MDIA GRANDE ALERTA

REGIO

SETOR

FORMA DE CONSTITUIO

COMERCIALIZAO

FORNECEDO-RES

GESTO

DIRECIONA-MENTO

Norte Nordeste Centro-oeste Sudeste Sul Indstria Comrcio Servio Individual Sociedade limitada (familiar) Sociedade limitada (no familiar) Sociedade de capital aberto Cooperativas Outras No mercado municipal No mercado estadual No mercado interestadual No mercado das amricas No mercado europeu No mercado asitico Em outros mercados No prprio municpio Em outro(s) municpio(s) do estado Em outro(s) estado(s) No exterior Planejamento Organizao Direo Controle Informtica Imveis Mquinas e equipamentos Mveis e utenslios Veculos, caminhes e afins Outros bens

2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 3 3

VI CONSIDERAES FINAIS 17

O trabalho mostra que o Fluxo de Caixa, elaborado com base nas Demonstraes Contbeis, levando em considerao, tambm, ourtras variveis de contexto identificadas no decorrer da apresentao permite ao analista de crdito minimizar a incverteza quanto ao deferimento do crdito. Sugere-se uma Matriz de Risco, onde o analista, valendo-se da anlise de sensibilidade, procurar o menor risco possvel. VII BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica. So Paulo, Atlas, 1983. ANSOFF, H. Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a administrao Estratgica. So, Atlas, 1993. ARCHER, Stephen H. & DAMBROSIO, Carles A. Administrao Financeira. Teoria e Prtica. So Paulo, Atlas, 1969. DELANEY, Patrick R. e alii. GAAP: interpretation and aplication. New York, John Wiley, 1991. FREITAS, Henrique & LESCA, Humbert. Competitividade empresarial na era da informao. Revista de Administrao. So Paulo, USP, v. 27, n.3, p.92-102, 1993. HENDRIKSEN, Eldon S & BREDA, Michael F . Teoria da Contabilidade. Traduo de Antonio Zoratto Sanvicente. Ed. Atlas, So (SP), 1999. HRONEC, Steven M. Sinais vitais:usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo, Makron Books, 1994. IOB INFORMAES OBJETIVAS. Um novo fluxo de caixa (FASB 95). Temtica Contbil. So Paulo, IOB, n. 22, n. 13, 1988. JUCIUS, Michael J. & SCHELENDER, William E. Introduo Administrao. So Paulo, Atlas, 1970. MARTINS, Eliseu. Contabilidade versus Fluxo de Caixa. Temtica Contbil e Balanos. So Paulo, IOB, ano 23, n. 32, 1989. MATOS, Orlando Carneiro. Econometria Bsica. Teoria e Aplicaes. So Paulo, Atlas, 1997. MITZBERG, Henry. A queda e a ascenso do planejamento estratgico. Exame, n. 65, set/1994. NAKAGAWA, Massayuki. Estudos de alguns aspectos de controladoria que contribuem para eficcia empresarial. Tese de Doutorado, FEA/USP, So Paulo, 1987. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Excelncia na Administrao Estratgica. So Paulo, Atlas, 1995. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva:criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1989. __________________. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro, Campus, 1991. SHANK, John K. & GOVINDARAJAN, Vijay. Gesto estratgica de custos: a nova ferramenta para vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1995. SOUZA, Milanez Silva de. Leasing como instrumento de desenvolvimento. Caderno de Pesquisa de Administrao da FEA/USP, So Paulo, 1 trimestre de 1997. TAVARES, Mauro Calixto. Planejamento Estreatgico: a opo entre o sucesso e fracasso empresarial. So Paulo, Harbra, 1991. YOSHITAKE, Mariano. Funes do controller: conceitos e aplicaes de Controle Gerencial. Dissertao de Mestrado, FEA/USP, 1982. ___________________. Gesto de Tesouraria. So Paulo, Atlas, 1997.

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