ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO E DIFERENCIAO NUMA PEQUENA EMPRESA DE CONFEITO DE AMENDOIM DA CAPITAL NACIONAL DO ALIMENTO: ESTUDO DE CASO DA YUPPIS ALIMENTOS

Vnia rica Herrera1 Andria de Abreu2 Nerissa de Araujo Siqueira3

RESUMO O presente trabalho procura apresentar a estratgia de diversificao e diferenciao realizada por uma pequena empresa de confeitos de amendoim, localizada no cluster alimentcio de Marlia. Tal empresa, partiu para a diversificao e diferenciao, para conseguir continuar sobrevivendo de forma satisfatria num mercado que muito competitivo, tanto local, regional, quanto nacionalmente. Algumas estratgias adotadas pela empresa, foram bem sucedidas, outras no. Verifica-se que produzir para terceiros, sendo estes grandes empresas, tornou-se um atrativo interessante para a empresa. Tal estratgia demandou elevado investimento em maquinaria, matria-prima e mo-de-obra. Mas, tal parceria no perdurou por muito tempo, o que acarretou para a empresa, grandes prejuzos. Logo, empresas de porte pequeno, antes de partir para qualquer estratgia, deve utilizar-se de estudos prvios para no incorrer em grandes erros, comprometendo inclusive a sobrevivncia da empresa. Palavras-chave: estratgia, diversificao, diferenciao, amendoim, pequena empresa.

Economista, MSc. Engenharia de Produo UFSCar; Prof. Pesq. do Centro Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM. E-mail: <vania@fundanet.br>.

Graduanda em Administrao com nfase em Comrcio Exterior UNIVEM; Auxiliar de Pesquisa dos Cursos de Administrao do UNIVEM.

Graduada em Administrao de Empresas UNIVEM.

1 INTRODUO

O mercado como um todo vive em constante modificao. Mudam-se as maneiras de se produzir, os recursos, as tecnologias, buscando sempre atingir um nvel de excelncia superior quele at ento utilizado. Justificativa para esta constante evoluo pode ser dividida em duas grandes partes: a primeira direcionada exigncia dos consumidores, que buscam produtos qualificados e inovadores que atendam as suas necessidades e desejos. A segunda retrata a concorrncia acirrada que o mercado presencia, onde a globalizao a principal responsvel, j que as empresas so beneficiadas pela rapidez com que as tecnologias so repassadas, o que ocasiona uma produo maior, com redues nos preos, possibilitando assim, atender a uma maior fatia do mercado. Porm, a globalizao tem seus efeitos colaterais representados pela crescente concorrncia, pois o mercado agora j no mais regional e sim mundial. Como as empresas concorrem com outras de toda parte do mundo, somente aquelas que possuem um diferencial sobrevivero neste mercado. As micro e pequenas empresas (MPEs) so as mais prejudicadas por estas constantes alteraes no mercado, onde se destacam a ineficcia nas decises estratgias, a falta de recursos, de capacidade de seus responsveis em colocar a empresa em uma situao competitiva no mercado. Contudo, Wright (2000, p.210), relata que as empresas pequenas possuem uma superioridade competitiva em relao s unidades de negcio de porte mdio, incluindo a flexibilidade em satisfazer as demandas especificas do mercado e sua reao potencialmente mais rpida as mudanas ambientais, e em virtude dos investimentos menores, as pequenas empresas podem buscar pequenos pedidos que no seriam lucrativos para empresas de porte mdio. O presente trabalho objetiva analisar a estratgia de diversificao e de diferenciao em uma pequena empresa de alimentos situada no cluster alimentcio da cidade de Marlia - Yuppis Alimentos Ltda - atuante no mercado de confeitos de amendoim. Este mercado muito interessante por trs motivos: o primeiro por ser constitudo por um grande nmero de concorrentes, s em Marlia oito empresas esto neste ramo; o segundo motivo est direcionada a grande variedade de produtos de amendoim; e o terceiro representado pela qualidade deste produto, pois apesar da qualidade ser um pr-requisito em qualquer produto, e principalmente aqueles do ramo alimentcio, o amendoim possui um agravante - a aflatoxina - substncia altamente txica e carcinogentica para o homem e animais - um problema que influi diretamente na qualidade. O intuito verificar como esta empresa se comporta no mercado em relao aos seus produtos, a qualidade, a variedade, a diferenciao que possa contribuir para sua melhor colocao no mercado. focado, principalmente sob a tica da estratgia de diversificao e diferenciao dos seus produtos e negcios, como eles ocorrem, quais os maiores problemas enfrentados por esta empresa em relao aos seus grandes concorrentes, como a mesma

verifica a necessidade de ampliar a sua gama de produtos e principalmente como vem o mercado e quais aes acham mais significativas para obter sucesso. Para atingir o objetivo do estudo, o trabalho apresenta inicialmente uma reviso terica sobre os conceitos de diversificao e diferenciao. Aps, demonstrado a estratgia de crescimento de pequenas empresas. Depois, apresentado o estudo de caso da Yuppis Alimentos Ltda, bem como suas estratgias de diversificao e diferenciao. E, finalmente, apresentado a concluso acerca do trabalho.

2 A ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO E DIFERENCIAO: UMA ABORDAGEM TERICA

Oliveira (1993) enquadra a estratgia de diversificao e diferenciao como uma estratgia de desenvolvimento, onde a empresa tendo pontos fortes e o mercado apresentando oportunidades pode procurar novos mercados e clientes, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. Ela pode tanto procurar aumentar as vendas atravs da expanso do seu mercado, ou seja, atuar em novos mercados geogrficos, como pode desenvolver novos produtos e servios, atravs de novas caractersticas dos produtos e servios, como variaes de tamanhos, embalagens etc. Faz-se necessrio, portanto, analisar teoricamente os dois conceitos de forma separada, para a melhor compreenso das duas estratgias.

2.1 A ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO A estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa para Oliveira (1993) a estratgia de diversificao. Esta estratgia pode assumir alguns aspectos, dentre eles pode-se destacar: a) diversificao horizontal onde a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associao com empresas similares; b) diversificao vertical onde a empresa passa a produzir novo produto ou servio, que se acha entre o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j se fabrica; c) diversificao concntrica diversificao da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado; d) diversificao conglomerativa diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a mesma tecnologia ou fora de vendas. Em sua obra, Kon (1994, p.83) enquadra as estratgias de diversificao e diferenciao como estratgias de crescimento, afirmando que as empresas capitalistas

buscam o acmulo de capital, representado pela procura de novas oportunidades de crescimento da produo e de aplicao do capital acumulado. Se a empresa optar por uma estratgia que tenha com objetivo introduzir novos produtos com ou sem semelhanas tecnolgicas com aqueles que ela produz, atendendo o mesmo grupo ou diferentes grupos de clientes, esta estratgia denominada como estratgia de diversificao. Esta entrada em um novo mercado, segundo Kon (1994, p.91 e 95) pode implicar a produo de uma mercadoria que j esteja sendo fornecida por outras empresas daquele mercado, ou pela introduo de um novo produto, o que consistir na diferenciao do produto para aquele mercado, como tambm pode ser constituda pela integrao vertical, que tem um papel preponderante no crescimento da empresa. Esta integrao envolve um aumento no nmero de produtos intermedirios produzidos pela firma para seu prprio uso. A diversificao pode ser voltada para a substituio de insumos comprados de outras empresas por produo prpria, integrando-se para trs ou para a distribuio e outros servios para frente na cadeia de produo distribuio-consumo.

2.2 A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO Kon (1994), ao abordar a estratgia de diferenciao enfatiza a idia de que os compradores no possuem conhecimentos suficientes sobre as alternativas de oferta, apresentando uma incapacidade para comparar os preos relativos de diversos produtos rivais. Mas, alerta que, quando esta diferena expressa nos produtos os consumidores possuem preferncias irracionais, que conduzem suas aquisies, pois quando as diferenas em qualidade so patentes, o comprador menos sensvel a concorrncia entre preos. Afirma ainda que esta capacidade limitada dos consumidores de comparar qualidades motivou a estratgia dos empresrios de oferecer tipos e qualidades diferentes dos produtos concorrentes, ou seja, diferenciar os produtos. Esta diferenciao se revela atravs de mercadorias que ofeream, mesmo que aparentemente, qualidade superior ou prefervel em relao aos seus concorrentes. Portanto, Kon (1994, p.87) aborda a diferenciao de um produto como a introduo, na gama de produtos de uma empresa, de uma nova mercadoria que tenha caracterstica de ser substituta prxima de outra anteriormente por ela produzida, e que ser comercializada em seus mercados. Alerta que a diferenciao pode estabelecer-se no s atravs de traos prprios do produto, ou caractersticas exclusivas que so patenteadas, mas tambm por marcas registradas ou marcas industriais que adquirem uma conotao de prestgio. Ento, a diferenciao pode originar tanto produtos similares daqueles produzidos pela empresa, com caractersticas distintas em relao a natureza do produto, embalagem, tamanho, qualidade e particularidades do desenho, cor e estilo, como tambm por uma marca forte no mercado.

Porter (1990, p.9) ao dissertar sobre as estratgias que uma empresa pode optar para obter uma vantagem competitiva, relata que s h duas opes: custos baixos e diferenciao. O mesmo autor (1990) observa que a lucratividade de uma empresa no depende apenas da posio que ela ocupa, em relao aos seus concorrentes, mas tambm da estrutura setorial em que atua. Assim, Porter (1990) disserta sobre as "estratgias genricas", classificando-as em trs categorias: diferenciao, que consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto; liderana em custo, oferecer um produto ou servio mais barato; e foco, consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para explor-la da melhor forma possvel. Ao detalhar as estratgias genricas Porter (1990, p.11) relata que na liderana por custo total, a empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais, exigindo altos investimentos nas instalaes, em escala eficiente, reduo constante de custos a partir da experincia da organizao, controle rigoroso do custo e das despesas gerais e minimizao do custo em reas como P&D, assistncia ao cliente, fora de vendas etc. Com preos equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posio de baixo custo de um lder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um lder em custo no pode, contudo, ignorar as bases da diferenciao. Afirma que se o produto no considerado comparvel ou aceitvel pelos compradores, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo de sua posio de custo favorvel. Na estratgia de diferenciao, ao contrrio de custo, uma empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indstria consideram importantes, exigindo que a empresa escolha atributos que sejam diferentes dos seus rivais. Porter (1990), salienta que os meios para a diferenciao so peculiares a cada indstria, podendo ser baseada no prprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele vendido, no mtodo de marketing e em uma grande variedade de outros fatores, e para tanto necessita de altos investimentos em P&D, desenvolvimento do produto e marketing, alm de pessoas criativas e qualificadas. Ao contrrio das duas estratgias genricas, custo e diferenciao, que buscam alcanar seus objetivos no mbito de total da indstria, a estratgia de Enfoque est baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria, ou seja, o Enfoque procura atingir seus objetivos em um segmento especfico, seja ele: grupo comprador, linha de produtos ou mercado geogrfico. A estratgia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento-alvo.

A respeito desse assunto, Day (1990, p.42) afirma que a superioridade competitiva revelada no mercado, como uma combinao de valor superior para os clientes e custo mais baixo na entrega. A empresa diferenciada quando considerada superior em atributos que so importantes para os clientes, e este valor superior criado quando os benefcios auferidos pelos clientes, devido a esse desempenho superior valem mais que o preo mais alto que eles tem de pagar. Para a empresa obter uma vantagem em custos, preciso desempenhar a maior parte das atividades a um custo inferior aquele dos concorrentes. Ao definir estratgia de diferenciao atravs da oferta de valor superior ao cliente, Day (1990, p.204) atribui a uma ou mais de algumas armadilhas, quando os pontos de superioridade no so importantes para os clientes, ou no h benefcios para eles, quando a adio de caractersticas torna custosa para a empresa, e quando o cliente no estiver consciente de que existe uma diferenciao, conseqncia de problemas de comunicao. Kotler (1998, p.254) tambm define diferenciao como o ato de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus concorrentes. Complementa que o nmero de oportunidades de diferenciao varia com o tipo de setor industrial.

3 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO PARA EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

As estratgias para empresas de pequeno e grande porte so tratadas por alguns autores separadamente, pois, estas atuam em mercados onde o pblico alvo tem necessidades e sensibilidade aos preos distintos, assim devem ser abordados de maneiras diferentes levando em conta as suas caractersticas. Seguindo este raciocnio Wright (2000, p.185) sugere para as pequenas unidades de negcios, estratgias de nicho-custos baixos, nicho-diferenciao e nicho custos baixos/diferenciao, e para grandes unidades de negcio indica estratgias de custos baixos, diferenciao e custos baixos-diferenciao, e em alguns casos, a grande unidade pode empregar a combinao dessas estratgias, abordando como estratgias mltiplas. Definindo as estratgias para pequenas unidades de negcios, Wright (2000) informa que as unidades de negcio que adotam estratgia de nicho-custos baixos produzem mercadorias e servios sem sofisticao para clientes que so sensveis aos preos. Na estratgia de nicho-diferenciao, recomenda adot-la em negcios que produzem bens ou servios altamente diferenciados que suprem as necessidades especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado, e a ltima, estratgia de nicho- custos baixos/diferenciao, destina-se s pequenas unidades de negcio, em que as unidades produzem bens ou servios altamente diferenciados que suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos. Sendo assim, o autor apresenta vrias

maneiras

pelos

quais

as

empresas

podem

simultaneamente

diferenciar

seus

produtos/servios e reduzir seus custos. Verifica-se que o tema relacionado Vantagem Competitiva tem sido alvo de inmeros estudos por parte de importantes pesquisadores, com a constante preocupao de orientar as empresas rumo ao sucesso continuado. Sendo assim, cada autor adota uma metodologia prpria para definir qual a melhor medida de obteno de uma vantagem competitiva, e por quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade acima da mdia do mercado ao longo do tempo. Afirmam ento, que as estratgias de diferenciao tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre que as necessidades e preferncias do comprador forem muito diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado, e que tal vantagem surge quando os compradores tornam-se altamente interessados nos atributos e caractersticas que o diferenciador incorporou no produto oferecido. Conclui-se que, quanto mais forte for a atratividade do comprador pelas caractersticas de diferenciao da empresa, mais forte ser a vantagem competitiva. As estratgias de diversificao tambm podem apresentar vantagem competitiva, pois ao ingressar em novos negcios diferentes daqueles em que atua, introduzindo um novo produto no mercado, a empresa esta diferenciando o produto para aquele mercado. evidente que qualquer estratgia adotada pela empresa deve ser analisada e planejada para que realmente apresente bons resultados. Amato Neto (1999) citado em Rodrigues(2003) informa que algumas cidades do interior paulista tm se utilizado das vantagens oferecidas pelos clusters para se destacarem, ganhando escala e projeo no mercado nacional e internacional. Como exemplos de sucesso cita-se o setor caladista, destacando-se as cidades de Franca, Ja e Birigui. J no setor de cermicas, destacam-se as cidades de Porto Ferreira, Jardinpolis e Itu e no setor de mveis as cidades de Votuporanga e Itatiba. Rodrigues (2003) em sua obra, aborda a cidade de Marlia como um cluster alimentcio, devido o seu destaque no segmento industrial com a produo de alimentos, abrigando importantes empresas tais como a Nestl, Coca-Cola, Marilan, Bel, Xereta e Dori, alm de inmeras outras pequenas empresas do ramo. Identificou 58 empresas do ramo alimentcio na cidade de Marlia, das quais 74% so micro e pequenas empresas, ou melhor, 45,28% enquadradas pela classificao por faturamento so micro empresa, e 28,30% so consideradas pequena empresa.

4 CARACTERIZAO DA PESQUISA

O presente estudo de caso foi realizado na empresa Yuppis Alimentos Ltda com a marca Dingo , uma indstria atuante no ramo de amendoim, salgadinhos de trigo e confeitos de acar, pertencente ao cluster alimentcio da cidade de Marilia. A anlise da pesquisa exploratria foi realizada atravs de levantamento de dados secundrios e dados primrios. Os dados secundrios so provenientes de material oficial e pblico da empresa Yuppis Alimentos Ltda, e os dados primrios foram obtidos atravs de entrevista com gerente scio proprietrio da empresa no ano de 2003. Para uma anlise mais acurada, torna-se fundamental apresentar a histria da empresa. Fundada em 1983, a Dingo era uma pequena fabrica de confeitos de amendoim que ocupava um espao fsico de 40m, possua apenas uma mquina drageadeira e trs funcionrios. Contudo, devido instabilidade econmica do perodo e sem capital suficiente para a sua gesto, em 1984 a empresa foi vendida. Aps a aquisio, a empresa aumentou a sua produo em consequncia da melhor explorao do mercado, e em apenas quatro meses, mudou suas instalaes para um prdio de 150m. Foi a partir de ento que a produo comeou a ter resultados, passando a fabricar outros tipos de confeitos de amendoim como amendoim frito com ou sem pele, salgadinhos de trigo e a embalar o amendoim colorido e chocolate, vindo mais tarde a fabric-los. Em 1996, a empresa cresceu significativamente por comear a fabricar para grandes empresas como a Fritex, uma empresa de salgadinhos de milho, a Elma Chips, Bauduco, Kibon, Chocolates Garoto e rede de supermercados Sesi. Em 2000, adquiriu novos scios que mudaram sua razo social para Yuppis Alimentos Ltda, mas utilizando a marca Dingo, usada em seus produtos at os dias de hoje. Tal estratgia de crescimento conhecida como estratgia de produo com marca do distribuidor. A estrutura organizacional da empresa formal, o superior hierrquico delega as atividades de acordo com a funo estabelecida em cada departamento. O sistema de produo da Yuppis a produo puxada, ou seja, produz somente o que vende, e nos meses onde ocorre uma queda na demanda (janeiro, julho e dezembro), h um controle na produo, reduzindo a quantidade produzida, porm no deixa de produzir, para evitar ociosidade, criando um estoque mnimo. Sendo assim, a produo varia de acordo com a demanda. A capacidade produtiva diria de aproximadamente quatro toneladas com apenas um turno de oito horas, chegando a 80 toneladas ao ms. Com toda sua capacidade produtiva, a empresa no produz para outras empresas do setor (concorrentes), porm vende para grandes industrias, que adquire o amendoim embalado a vcuo para utilizar em seus produtos. As mquinas so antigas, com mais de dez anos de uso, e so controladas pelo chefe de produo, auxiliado pelos prprios colaboradores, tendo como objetivo garantir a preciso das medidas obtidas com tais equipamentos. Todas condies ambientais e fsicas

para realizao das verificaes internas, manuseio e armazenamento, so garantidas para no invalidar as condies de confiabilidade dos produtos. Assim, cada maquina, material usado, rotina e estgio de produo tem os padres estabelecidos para que se obtenham uma boa qualidade. A empresa utiliza uma tabela de inspeo de produto acabado chamada de TIP, que apresenta as verificaes e os ensaios que devem ser realizados antes da liberao do produto para a expedio. H na empresa 40 representantes e 30 distribuidores, todos autnomos, sendo monitorados pelo gerente geral, que revisa periodicamente o volume de pedidos encaminhados a empresa. Tais vendedores so orientados em como manusear e certos cuidados com amendoim, porm no existe uma padronizao em expor os produtos nas gndolas. Assim, o varejista/distribuidor dispe os produtos da maneira que quiser. As vendas so realizadas em todo territrio nacional, e cada estado possui representantes atuantes, que enviam pedidos via fax, salientando que, no estado de So Paulo no h um representante nessa regio, e as vendas so realizadas diretamente com a empresa, os vendedores no tem autonomia de deciso, sendo centralizada no gerente geral. No h consignao de produtos, o que h um prazo estipulado pela empresa de quarenta e cinco dias a contar da emisso da nota fiscal para possveis reclamaes e devolues, entretanto, a empresa no aceita devolues por data de validade vencida. Sendo assim, o varejista assume todas as responsabilidades por tais ocorrncias como a no venda do produto. A distribuio da Dingo terceirizada, assim a empresa utiliza transportadoras, sendo os fretes pagos totalmente pela empresa para qualquer lugar do territrio nacional. Os pedidos faturados so separados por regies e distribudos para as transportadoras que atendem as localidades destinas. As mercadorias que vo para o nordeste so levadas at So Paulo e colocadas em transportadoras que fazem os redespachos. O gerente faz toda uma pesquisa de mercado para verificar os preos de seus concorrentes e traa uma relao com os preos dos seus produtos. O preo dos produtos da empresa em comparao com o mercado um preo acessvel que permite concorrer com os outros fabricantes. Assim a empresa analisa todas as influncias do mercado e os preos de seus fornecedores, para que quando for formular seu preo possa ter um nvel compatvel com os que esto no mercado, os produtos so vendidos pelo mesmo preo dos concorrentes. Seus maiores concorrentes so a Dori (Marlia), e Santa Helena (Ribeiro Preto), estas grandes empresas so beneficiadas pela escala de produo alta, que gera custos menores e conseqentemente preos mais reduzidos no mercado, assim muitas vezes a Dingo se v com produtos mais caros que seus grandes concorrentes no podendo reduzi-los. Assim, muitas vezes a sada diminuir quantidade embalada, neste mesmo sentido tem produtos que o pblico aceita pagar at x,

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mais do que isto ele no paga, assim com o aumento dos preos dos suprimentos a nica sada diminuir a embalagens e manter o preo. O desenvolvimento da empresa em torno do composto de marketing elaborar promoes para os clientes e fazer pesquisa de mercado com relao aos preos dos concorrentes. As propagandas so feitas atravs de caixas de amostras e catlagos enviados a diversas empresas, sendo clientes ou no. No ano de 1984 a empresa fabricava apenas um tipo de amendoim, conhecido como amendoim japons. Ainda nos dias de hoje o produto mais vendido representando aproximadamente 24,26% das vendas. Aps quatro meses, a partir da aquisio, as vendas comearam a crescer devido a melhor explorao do mercado. Com o passar do tempo, verificou-se a necessidade de ofertar diferentes produtos j que a concorrncia estava crescendo e ofertando uma grande variedade, de confeitos no mercado. Assim, em 1988, a empresa passou a fabricar amendoins fritos com pele e passou a fabricar em diferentes pesagens. Durante trs anos a empresa continuou a fabricar somente os amendoins tipo japons e frito com pele em diferentes pesagens. Contudo, verificando a possibilidade de ingressar nos confeitos doces, pois estudos comprovavam que regies mais carentes tinham a tendncia a preferirem por alimentos doces, a Dingo passou a embalar os amendoins doces coloridos e de chocolates e distribuir nas regies que j atuava. Em 1991, com aquisio dos equipamentos necessrios para a fabricao destes novos produtos, a empresa incorporou a sua produo a elaborao dos amendoins colorido e de chocolate, que juntos representam atualmente 25% dos produtos vendidos. O mercado de amendoins marcado pela grande variedade de produtos, o que exige constante ateno aos lanamentos pelos concorrentes Assim as empresas atuantes neste mercado devem estar atentas aos lanamentos de novos produtos, pois se ficarem paradas no tempo podem perder parte de seu mercado para os seus concorrentes. Ciente dessa realidade, a Dingo vem gradativamente aumentando a sua diversidade de produtos conforme a necessidade do mercado. A empresa foi uma das pioneiras a fabricar o amendoim frito sem pele em 1992, naquele mesmo ano o amendoim torrado comeou a ser fabricado. Em 1993 o amendoim tipo Ovinho comeou a ser fabricado, era um tipo ainda novo no mercado mais vinha agradando uma parcela significante da populao o que levoua ingressar neste novo produto. Alm da anlise do mercado, que uma etapa essencial para as empresas que querem ou necessitam diferenciar e diversificar os seus produtos, necessrio que as empresas verifiquem a capacidade de produo e os recursos disponveis e tracem um paralelo quanto a viabilidade de entrar em um novo negcio, com a produo de novos produtos diferentes ou no daqueles produzidos pela empresa. De uma forma bem racional a Dingo vem incrementando a variedade de produtos oferecidos por ela no mercado.

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Racional, pois leva em conta os seus recursos disponveis e os maquinrios que podem ser utilizados para fabricar produtos diferentes. Analisando os recursos que poderiam ser reaproveitados e juntamente com o mercado de salgadinhos de trigo com uma margem crescente de vendas por parte de seus concorrentes, a empresa passou a fabric-lo em 1993, o que levou a primeira diversificao de seus produtos, pois at ento, tinha somente fabricado produtos a base de amendoim. Esta diversificao deu-se grande parte a fabricao do amendoim frito, pois este produto levantou a possibilidade de fabricar outros produtos que fossem fritos, o que resultou na fabricao dos salgadinhos de trigo, onde a gordura utilizada para fritar o amendoim a mesma para fritar os salgadinhos. Com a fabricao dos salgadinhos de trigo, a gama de produtos aumentou ainda mais, pois foi necessrio a diferenciao dos sabores. Para atender o gosto dos consumidores, a empresa passou a fabricar o salgadinho nos sabores pimenta, queijo, bacon e churrasco. Atualmente estes produtos representam 12% do total de vendas da empresa. Um quesito importantssimo quando se atende a nvel nacional atentar-se aos gostos predominantes de cada regio e adaptar-se a estes diferentes estilos. Com esta mentalidade a Dingo muitas vezes fabrica produtos especficos para determinadas regies como os salgadinhos de trigo sabor pimenta , por exemplo na Bahia eles so mais apimentados. Com os resultados positivos conquistados pela empresa, em 1994 a empresa resolveu diversificar ainda mais, entrando no ramo de confeitos de acar. Este novo negcio est aliado no somente a sua participao significativa no mercado, mas tambm a ociosidade das mquinas que eram as necessrias para a fabricao destes confeitos. Desta forma, no foi preciso investimentos em equipamentos e mquinas, porm a Dingo no possua funcionrios suficientes para o processo de embalagem destes produtos, pois este processo muito minucioso e devido a quantidade reduzida da produo seria invivel a etapa de embalagem na empresa o que levou a terceirizar esta etapa. At 2002 a empresa manteve a sua gama de produtos somente diferenciando as embalagens, optando por estilos mais chamativos e modernos, e pesos diferenciados, quando em 2003 dois novos produtos passou a fazer parte da empresa, confeitos de amendoim crocante chocolate e crocante chocolate branco. Atualmente, alm dos produtos acima citados, a empresa tambm fabrica amendoim em p, pasta de amendoim e os amendoins embalados a vcuo, somando um total de aproximadamente 70 itens entre variedades de produtos. A empresa ainda possui dois produtos, a goma e delicado, na sua gama de produtos, mas estes so fabricados por uma empresa de Tup e somente so embalados pela empresa, pois a Dingo no possui o maquinrio necessrio para fabric-los e devido a quantidade demandada destes produtos o investimento para fabric-los no se faz vivel, assim a terceirizao no momento a melhor opo.

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O grfico abaixo mostra as participaes de cada tipo de produto no faturamento do ms de abril/2003.

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9% 12%

5% 24%

13% 16% 2% 9% 10%

Japones Goma e delicato Ovinho Salgadinhos de trigo Chocolate

frito com e sem pele Amendoim Picado e Pasta Colorido Cigarro de Itu

A compra da matria prima uma etapa essencial para as empresas de um modo geral, porm no ramo alimentcio, mas especificamente para as empresas que tem como matria prima principal o amendoim, esta essencialidade sobe significativamente. A aflatoxina - contaminao do amendoim - representa srios problemas para as empresas que produzem ou utilizam este alimento em seu processo produtivo, por serem as prticas de colheitas, secagem, armazenagem e manuseio inadequados as responsveis pelo desenvolvimento de fungos que produzem a aflatoxina, esta por sua vez, trs conseqncias gravssimas a sade humana. Assim, dos insumos utilizados no seu processo produtivo o amendoim aquele que tem maior relevncia. As compras de insumos so feitas de vrios fornecedores da regio. A Yuppis exige dos cerealistas um laudo de aprovao do amendoim que permite a utilizao sem nenhum risco de contaminao, no refaz a anlise deste quando chega na empresa. Porm o processo de escolha dos cerealistas recebe bastante ateno, assim, o gerente geral da empresa, freqentemente visita estes fornecedores de amendoim para verificar se as prticas necessrias para a boa qualidade do amendoim esto sendo respeitadas. O amendoim j vem limpo, mas feito uma inspeo para verificar sem tem alguma sujeira, folhas, e bichos. Os amendoins so de diversas espcies, pois para cada tipo de confeito utilizado um tipo de amendoim, chamados de debulhado, caiap, brancos, vermelhos, e mido, utilizando mais o amendoim branco, devido gama de produtos.

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5 CONCLUSO

de conhecimento geral, que a globalizao e o aumento da concorrncia interna, est levando as empresas, a tomarem decises estratgicas, como a diversificao e a diferenciao, de forma muitas vezes sem muita ponderao e anlise, o que pode comprometer o negcio principal da empresa. Como apresentado na reviso terica, a estratgia de diversificao e diferenciao so consideradas, por alguns autores, como uma estratgia de desenvolvimento. Atravs do presente estudo de caso, foi possvel analisar a estratgia de diversificao e diferenciao, realizada por uma pequena empresa de confeitos de amendoim da regio de Marlia/SP. A estratgia de diversificao de atividades pelas empresas, acaba sendo a alternativa para continuar sobrevivendo num mercado altamente competitivo e globalizado. A empresa Dingos realizou diversas estratgias, algumas foram bem sucedidas e outras no. Uma estratgia bem sucedida foi a de diferenciao de produtos, quando a empresa verificou atravs de estudo prvio, que deveria produzir alimentos de amendoim, mais condimentados para atender especificamente a regio nordeste do Brasil. Aumentar a gama de produtos, diversificando seu negcio, tambm foi uma estratgia bem sucedida, pois acaba tornando a marca mais conhecida, pois a empresa acaba atingindo diversos segmentos de mercado. Mas, na nsia de tentar crescer, a empresa pode acabar incorrendo em grandes prejuzos. Isso fica patente, quando foi apresentado no trabalho, a estratgia de produzir para terceiros, inclusive adotando a estratgia de produzir com a marca do distribuidor. Trata-se de uma estratgia muito arriscada, pois demanda muito investimento financeiro e aumenta a complexidade da gesto de produo e administrativa de uma organizao que, por ser pequena, ainda no est preparada para um crescimento repentino. Depois de muito investimento e de iniciar a produo, as empresas parceiras comearam a romper os contratos, o que comeou a comprometer o funcionamento da empresa. Conclui-se que a estratgia de diversificao e diferenciao, se bem estudada e analisada, pode ser uma alternativa de crescimento para pequenas empresas do setor alimentcio. Mas tal estratgia no pode ser tomada de forma indiscriminada. Aponta-se aqui que uma alternativa de sobrevivncia para empresas do porte da empresa estudada, sem dvida nenhuma, trabalhar de forma conjunta com as empresas do mesmo porte atravs da formao de cluster, como tambm foi apresentado no presente trabalho. Atravs dessa estratgia, as empresas do cluster podem compartilhar os canais de distribuio, comprar insumos de forma conjunta aumentando o poder de barganha do grupo de indstrias e, finalmente, tornar a marca das empresas do cluster, conhecida de forma mais abrangente.

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