Cadeia de valor

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Modelo de Porter Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. Ao decompor uma organizao nas suas atividades de relevncia estratgica, torna-se possvel analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciao em cada processo de negcio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderana de custo e a diferenciao pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva organizao no contexto da indstria em que se insere. A cadeia de valor de uma organizao insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde esto integradas tambm as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. A vantagem competitiva , cada vez mais, fruto das capacidades de eficcia e eficincia com que uma organizao administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). A cadeia de valor permite a compreenso do fluxo de agregao de valor ao consumidor final no mbito de uma ou mais unidades de negcio interdependentes, isto , retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizaes independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para os nveis ttico e operacional[1].

ndice
[esconder]

1 Caractersticas o 1.1 Atividades primrias o 1.2 Atividades de apoio ou de suporte o 1.3 Margem 2 Actividades da cadeia de valor o 2.1 Relaes ou Elos da cadeia de valor 3 Metodologia

4 Escopo da cadeia de valor 5 Referncias 6 Ver tambm 7 Ligaes externas 8 Bibliografia

[editar] Caractersticas
A cadeia generalista de Porter composta pelos conjuntos de atividades primrias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organizao, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relaes estabelecidas entre si (Dias et al., 2005, p. 81).

[editar] Atividades primrias

As atividades primrias so as relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios.

Logstica interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepo, armazenamento e distribuio dos inputs aos produtos. Operaes: Atividades relacionadas com a transformao das matrias-primas em componentes ou produtos finais; Logstica Externa ou de sada: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuio fsica do produto aos compradores; Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercializao e a promoo do produto; Servio: Atividades relacionadas com o servio ps-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

[editar] Atividades de apoio ou de suporte

As atividades de suporte, como o prprio nome indica, so as que apoiam, direta ou indiretamente, a execuo das atividades primrias.

Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gesto global e a gesto da rede de relacionamentos da organizao (planejamento, gesto da qualidade, administrao, contabilidade, finanas); Gesto de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gesto de recursos humanos (contratao, formao, remunerao, determinao das qualificaes e da motivao do pessoal); Desenvolvimento Tecnolgico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos; Aquisio: Atividades relacionadas com a compra de matrias-primas e outros inputs.

[editar] Margem

O valor consiste no montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo produto que uma organizao oferece. Uma organizao rentvel se o valor que o produto representa para o comprador superior ao valor envolvido na sua criao. A margem a diferena entre o valor total e o custo colectivo da execuo das actividades de valor (Dias et al., 2005, p. 145).

[editar] Actividades da cadeia de valor

De acordo com a estratgia adoptada, as actividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas como:

Actividades estratgicas: so imprescindveis implementao da estratgia, uma vez que afectam directamente o desempenho da empresa nos factores crticos de sucesso do negcio. Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em qualidade. Actividades tcticas: so necessrias mas no suficientes para a implementao da estratgia, na medida em que complementam ou suportam a aco das actividades estratgicas. Por isso, devem ser asseguradas numa perspectiva de optimizao da relao custo/benefcio. Actividades de base: so necessrias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratgia, mas tm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mnimo de custos para o nvel de qualidade desejado.

[editar] Relaes ou Elos da cadeia de valor

Existem diversos tipos de elos ou relaes, os mais bvios so aqueles entre as actividades de apoio e as actividades primrias. Segundo Porter, possvel verificar, atravs das relaes existentes numa cadeia de valor, que a mesma funo pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho de actividades directas pode ser optimizado atravs da melhoria do desempenho em actividades indirectas; actividades executadas no seio de uma organizao reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistncia tcnica a um produto no campo; funes de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente. Relaes ou elos horizontais Consideram-se relaes ou elos de ligao horizontais as que se estabelecem entre as actividades ou os processos de negcio de uma organizao. As actividades de valor no se apresentam de forma isolada, elas interagem formando um sistema de actividades interdependentes, criando um intercmbio no desempenho de cada uma passvel de ser optimizado. A forma como a actividade desempenhada afecta o custo ou a eficincia das outras actividades e atravs da coordenao das relaes entre elas que se obtm valor acrescido ao valor representado por cada qual individualmente. Relaes ou elos verticais

Uma organizao poder ter vantagem competitiva no mercado, quando ela possui um bom relacionamento com seus fornecedores. Para alm das relaes existentes na cadeia de valor de cada organizao existem igualmente relaes ou elos nas cadeias de valor dos fornecedores e dos canais. A coordenao e a negociao com os fornecedores e distribuidores permite delinear linhas estratgicas benficas para todas as organizaes envolvidas. Porter designa a interaco mantida com os meios de distribuio de elo de canal.

[editar] Metodologia
A Anlise da Cadeia de Valores tem como principais objectivos:

Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao; Rever as prticas de negcio de forma a antecipar as tendncias de mercado; Divulgar as regras de negcio da organizao; Disponibilizar uma viso completa fluxo de informao na organizao e de todas as relaes entre os processos; *Avaliar a rentabilidade das operaes e o posicionamento de produtos e servios no mercado; Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao.

atravs da anlise dos fluxos de informao que ocorrem dentro da organizao e no meio envolvente da indstria em que se insere que possvel delinear a estratgia da organizao adoptada com vista ao alcance da excelncia. O mtodo de anlise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratgico e realinhamento no contexto do processo de negcio e reconstituir modelos de arquitectura da informao ao reconfigurar a prpria cadeia de valor. Independentemente do modelo organizacional adoptado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma metodologia comum:

Anlise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e activos esto relacionados com cada actividade); Anlise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada actividade; Controlo dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as organizaes concorrentes.

[editar] Escopo da cadeia de valor

O escopo ou perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organizao no mbito do mercado industrial em que se insere e determina a configurao e a economia do prprio modelo de cadeia de valor. possvel observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas:

Escopo do Segmento: refere-se variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos; Escopo Vertical: refere-se execuo das actividades (internamente ou em regime de outsourcing);

Escopo Geogrfico: refere-se variedade de indstrias afins em que a empresa compete com uma estratgia coordenada.

Um escopo amplo permite a explorao das relaes existentes entre as cadeias de valor num contexto de vrios segmentos, rea geogrfica ou indstria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para atender um segmento alvo. A amplitude e a estreiteza do escopo so exercidas sobre os concorrentes. Dada a existncia de mltiplas formas de segmentar uma indstria e de explorar as interrelaes, o escopo pode ser combinado.