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Escola das relaes Humanas Abordagem Humanista

A escola das Relaes humanas foi construda com base na Teoria Clssica. Fayol com nfase na estrutura Taylor com nfase na tarefa Weber com nfase na autoridade

A preocupao passa dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

A perspectiva humanista da administrao, teve seu incio em meados da 1920, com os estudos de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo. Contudo, foi na dcada de 30 que teve seu incio marcante. Nestes estudos, o enfoque foi caracterizado no elemento humano (psicologia), e no comportamento coletivo (sociologia).

Enfoque: Da mquina e da produo para o homem e seu grupo social

A escola clssica enfatizou os princpios e mtodos formais da administrao, onde a motivao era econmica e tcnica (produtividade e rendimento). Como ao oposta ao estilo mecanicista, nasceu a Escola das Relaes Humanas, a qual enfatiza o elemento humano e as motivaes de toda espcie e natureza.

Cenrios que contriburam para a abordagem humanstica:

Trs influncias histricas muito distintas, influenciaram o movimento humanista: 1. Enfraquecimento do sindicalismo causado pela grande depresso norte-americana de 1930; 2. Filosofia do humanismo industrial estudos para provar que a produtividade das pessoas depende do tratamento dados a eles; 3. Estudos de Hawthorne buscou analisar as condies que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaes.

Origens da Teoria:
1. necessidade de humanizar e democratizar a administrao: movimento tipicamente americano e voltado para a democratizao dos conceitos administrativos, adequando aos novos padres de vida do povo americano; 2. desenvolvimento das cincias humanas: principalmente psicologia e sociologia; 3. as idias da filosofia de John Dewey e Psicologia de Kurt Lewin: Elton Mayo considerado o fundador da escola. Dewey e Lewin contriburam para sua concepo; 4. concluses da experincia de Hawthorne: desenvolvida entre 1927 e 1932 sob a coordenao de Elton Mayo. O experimento de Mayo demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desempenho individual esto as relaes com os colegas e os administradores.
Disciplina: Fundamentos da Administrao.

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Abordagem Humanstica
Administrao Cientfica Teoria Clssica da Administrao Teoria das Relaes Humanas - da preocupao com a mquina e com o mtodo de trabalho; e - da preocupao com a organizao formal e com os princpios de administrao aplicveis estrutura. Dos aspectos tcnicos e formais para para para nfase nas tarefas nfase na estrutura nfase nas pessoas

para

Para preocupao com o homem e seu grupo social Para aspectos psicolgicos e sociolgicos

para

Psicologia do Trabalho Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial A Psicologia Industrial foi desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863 1916), nascido em Danzing Alemanha e tornou-se a base do movimento da psicologia industrial.
A psicologia industrial e as propostas de Taylor estavam diretamente relacionadas atravs de trs pontos principais: O melhor homem possvel: (qualidades mentais ideais para o trabalho), estudo das demandas de trabalho sobre as pessoas e a necessidade de identificao daqueles cujas qualidades mentais as fizeram mais adequadas para o trabalho que tinham que fazer. O melhor trabalho possvel: (condies psicolgicas), procurava determinar as condies psicolgicas sob as quais os melhores e mais satisfatrios resultados poderiam ser obtidos de cada pessoa. O melhor resultado possvel: (produo de influncias), examinou a necessidade de produo de influncias sobre as necessidades humanas, que eram desejveis aos interesses da organizao.

Para cada um desses objetivos, Mnsterberg elaborou proposta de testes de seleo de pesquisa de ensino em treinamento do pessoal industrial e estudo de tcnicas psicolgicas com o objetivo de aumentar a motivao dos empregados e reduzir a fadiga.
A psicologia do trabalho da poca se apoiava em dois aspectos fundamentais: 1. anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho (perfil) estudos sobre o processo de seleo do pessoal, os mtodos de aprendizagem do trabalho e a fadiga/acidentes no trabalho; 2. anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador estudos sobre motivao, liderana e relacionamentos interpessoais. A partir de 1960 um grupo de novos cientistas comportamentais focou a ateno na procura de respostas a questes tais como: as organizaes poderiam ou deveriam permitir e encorajar seu pessoal a crescer e se desenvolver? Redefinida a relao empresa x empregado A relao entre empresa e empregado foi redefinida de dependncia para co-dependncia.

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Co-dependncia tipo de relacionamento que ambas as partes, no caso empresa e empregados, se respeitam no que se refere s responsabilidades, alcance dos objetivos e participao nos resultados.
A redefinio da relao entre a organizao e seus colaboradores para o regime de codependncia s foi possvel a partir da dcada de 60 devido s possibilidades de mudanas dos fatores sociais e de entendimento da organizao. Os Estudos de Hawthorne Elton Mayo Elton Mayo (1880-1949), nascido em Adelaide - Austrlia, psiclogo que trabalhou a maior parte de sua vida em Harvard; foi ele o mais importante protagonista e incentivador da Escola das Relaes Humanas e responsvel pela coordenao e realizao da experincia de Hawthorne que desencadeou uma srie de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Mayo realizou quatro estudos sobre comportamento e produtividade no trabalho entre 1923 e 1944. Estudos de Mayo em relao ao comportamento e a produtividade 1o.) Fbrica de tecidos na Filadlfia: ocorria intensa troca de funcionrios que demonstravam estar tristes e deprimidos segundo Mayo por fadiga. Por isso, Mayo estabeleceu perodos de descanso ao longo do dia melhorando o comportamento dos operrios, o que no provocou grandes impactos na motivao. 2o.) Fbrica de Hawthorne: o segundo estudo ocorreu na fbrica de Hawthorne, a mais famosa pesquisa sobre relacionamento das pessoas no trabalho. Objeto de anlise a seguir. 3o.)Aconteceu em trs indstrias metalrgicas: com alto ndice de absentesmo, exceto em uma. Mayo constatou que nesta o grupo tinha sua reputao valorizada, o que foi em virtude de treinamento dos contramestres (estes feitos muito tempo antes). O objetivo era que os contramestres fossem pacientes, atenciosos e evitar descontrole emocional no trato com os subordinados. 4o.) Fbrica de avies (em 1944): Alta rotatividade de M.O. Destaque para esprito de equipe criado pelos gerentes, que incitavam a solidariedade com os demais participantes. A experincia de Hawthorne Na empresa Western Electric havia uma preocupao com o bem estar de seus funcionrios, a mais de 20 anos no se registrava nenhuma greve ou mesmo manifestao. Neste cenrio foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, empresa norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar:

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De que modo fatores ambientais como, a iluminao do ambiente de trabalho influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

Os estudos de Hawthorne Em 1924, teve inicio uma srie de estudos para determinar a possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores. Esta experincia, que se tornaria a mais famosa. Estas pesquisas no foram coordenadas somente por Elton Mayo, contudo, ele teve atuao destacada nos estudo. Posteriormente estas experincias estenderam-se para: estudo da fadiga; dos acidentes no local de trabalho; da rotatividade do pessoal (turn over); e do efeito das condies fsicas do trabalho sobre a produtividade dos empregados.

O estudos de Hawthorne ocorreram entre 1924 a 1932, e foram divididos em quatro fases:

1 fase: Os estudos da iluminao; 2 fase: Estudos da sala de teste de montagem de rels; 3 fase: Programa de entrevistas; 4 fase: Estudos da sala de observao de montagem de terminais. Experincia de Hawthorne 1. fase Efeitos da iluminao sobre o rendimento dos funcionrios Na primeira fase ocorreram trs experimentos separados de iluminao, cada um visando esclarecer algo surpreendente dos experimentos surpreendentes. 1 - Trabalhadores expostos a diferentes nveis de iluminao Descobertas: a produtividade crescia com o aumento da iluminao; mas, no em razo direta, isto , a eficincia da produo nem sempre caa com a diminuio da iluminao.

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2 - Dois grupos de operrios em quantidade iguais, em ambientes diferentes:
Grupo I: Iluminao constante Grupo II: Iluminao varivel Diferena de eficincia entre os dois grupos foram pequenas. Desta forma nada pode ser afirmado sobre o impacto da iluminao sobre o trabalho dos funcionrios.

3 - Um grupo controlado sob constante nvel de iluminao e outro sob uma srie de mudanas no nvel de iluminao cuidadosamente controlado:
Grupo I: constante nvel de iluminao Grupo II: mudanas no nvel de iluminao cuidadosamente controlado: A produtividade de ambos os grupos cresceram at se tornar constante, tambm com o nvel de iluminao. Contudo, no grupo II, a produtividade crescia mesmo com a diminuio da iluminao, at que eles reclamaram por no ver as peas.

Esses experimentos falharam no seu propsito principal, contudo, tiveram efeitos na evoluo da teoria das organizaes: reagiram experincia de acordo com suas pressuposies pessoais; se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e mesmo quando a iluminao diminua. na

Ou seja, constatou-se que existia outros fatores (desconhecidos), que contriburam performance dos grupos. Experincia de Hawthorne 2. fase Sala de experincia de montagem de rels

A partir das descobertas dos estudos de iluminao, decidiu-se isolar um pequeno grupo numa sala especial, retirado da fora regular de trabalho, de modo que seu comportamento pudesse ser sistematicamente e cuidadosamente estudado. O grupo de estudo de montagem de rels foi constitudo da seguinte forma: duas operadoras de produo (experientes e relacionamento amigvel) com outras quatro operrias, sendo que uma delas tinha a funo de operadora de layout (funes menores que a de superviso de abastecimento. Este modelo era idntico ao do departamento de montagem de rels. Com exceo de que a operadora de layout servia outros grupos alm dos cincos da sala de testes. Outro fator importante, que havia um observador da sala de testes, para manter os registros das ocorrncias cotidianas e observar os efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. O estudo estabeleceu seis perguntas bsicas? 1. Os trabalhadores e cansam realmente? 2. So, as pausas de descanso, desejveis? 3. desejvel um dia de trabalho mais curto? 4. Quais so as atitudes dos empregados com relao ao seu trabalho e com relao empresa? 5. Qual o efeito da mudana do tipo de equipamento de trabalho? 6. Qual a razo da queda de produo no perodo da tarde?

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O estudo foi realizado em 13 perodos (fases) cada um representando uma condio especfica de trabalho: Fase de 1 a 3 fase de preparao do experimento; Fase de 4 a 7 fase de efeito dos perodos de descansos; Fase de 8 a 13 - efeitos do encurtamento dos dias e semanas de trabalho sobre a produtividade. O grupo de teste desenvolveu relacionamento amistoso e agradvel, ao contrrio da fbrica; a harmonia no trabalho chegou a compensar a produo mesmo com a falta de uma pessoa do grupo, ou dificuldades de um modo geral, a produo na sala de testes cresceu mesmo com intervalos ou horas de trabalho. Os pesquisadores desenvolveram cinco hipteses para explicar essa tendncia: 1. melhoria nas condies de trabalho na sala de testes no era significativa; 2. reduo da fadiga pode ajudado a melhorar a produo, mas com base nas observaes, concluiu-se que a reduo da fadiga no era problema significativo; 3. as pausas foram mais eficazes na reduo da monotonia do trabalho do que na reduo da fadiga; 4. o novo plano de salrios pode ter influenciado na melhora da produo, contudo, sozinho no poderia ser considerado responsvel pelo bom resultado obtido; 5. a mudana nos mtodos de superviso, foi um dos pontos influentes para o aumento da produtividade, em conjunto com os demais. Os valores sociais foram importantes como meios de os operadores adquirirem confiana e estabelecerem relaes eficazes com o supervisor. Em comparao com a fbrica, ficou claro que existia uma grande diferena em comparao com as condies sociais na sala de testes. Era evidente para as operadoras que na sala de testes elas eram alvo de ateno especial da alta gerncia, ademais ela foram expostas a condies diferentes das normais de trabalho. Experincia de Hawthorne 3. fase Programa de entrevistas Com base no experimento na sala de montagem de rels, ficou visvel que o supervisor era ponto importante para o moral dos empregados e para produtividade. Entretanto, pouco se sabia da influncia dos supervisores sobre a motivao e a produtividade dos funcionrios. Iniciou-se, ento, (1928) entrevistas de um grupo de empregados para conhecer suas opinies sobre s condies de trabalho e superviso. No incio em pequena escala. Chegou a atingir cerca de 21000 empregados e tornaram-se conhecidos os seus gostos, desgostos, queixas e atitudes. No incio os pesquisadores tentaram relacionar as observaes dos entrevistados com a satisfao e insatisfao com o ambiente fsico. Com foco nas reclamaes, vrias concluses importantes foram tiradas: fatores psicolgicos afetavam a relao de satisfao/insatisfao dos empregados. Os resultados obtidos foram to animadores que determinaram a mudana do enfoque da pesquisa, e em 1929 foram estabelecidas as suas funes. 1. Entrevistar anualmente todos os empregados, para conhecer suas opinies sobre o resultado; 2. Estudar os comentrios favorveis e desfavorveis dos empregados, para providncias relativas;

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3. Promover conferncias sobre treinamento de superviso, usando como base as entrevistas com os empregados; 4. Promover pesquisas referentes a relaes com empregados, fadiga e eficincia. Em 1930 o programa sofreu mudana por meio da qual se permitia que os empregados falassem livremente, sem que o assunto fosse dirigido pelo entrevistador, ou que fosse seguido algum roteiro previamente estabelecido (tcnica da entrevista no diretiva). O programa de entrevistas revelou a existncia de comportamentos que indicavam que os empregados comeavam a se agrupar informalmente. Essa organizao informal tinha por objetivo, proteg-los contra ameaas da organizao contra seu bem-estar. Experincia de Hawthorne 4. fase Sala de montagem de terminais Esses experimentos destinavam-se a estudar intensamente o mecanismo de processos de pequenos grupos para obter informaes mais precisas sobre os grupos sociais dentro da organizao. A tarefa dos operrios nesta sala consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefnicas. Foram escolhidos para o experimento nove bobinadores, trs soldadores e dois inspetores, todos colocados numa sala separada. Logo ficou evidente que o grupo sempre tinha sua prpria opinio sobre a quantidade que deveria produzir, qualquer que fosse a orientao superior. O princpio fundamental do grupo era trabalhar a quantia estabelecida pelo grupo e no prejudicar os companheiros, ningum devia dizer nada que prejudicasse seu companheiro, e todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo salrio-hora com base em diversos fatores e um salrio mnimo-hora caso haja interrupo na produo. Os salrios s poderiam ser elevados se a produo toda aumentasse. A produo no era baixa, mas poderia ser maior, o que o grupo informal no permitia. Descobriu-se o que j era conhecido desde o incio da era industrial. O experimento foi suspenso em maio de 1932 devido recesso americana. Concluses e contribuies de Howthorne: empregados no eram motivados apenas por fatores externos, como pagamento e condies fsicas do ambiente de trabalho, havia tambm fatores psicolgicos que afetavam a produtividade e no s fisiolgicos; pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas no podem ser avaliados isoladamente; o relacionamento social entre os empregados e a superviso favorecia o ambiente de trabalho e aumentava a produtividade; havia tendncia de liderana em grupos mais sociveis, indicando cooperao do grupo para ultrapassar dificuldades; satisfao ou insatisfao com tarefas interfere nos resultados da produo e a inteno dos operrios; grupos informais (organizao informal) afetavam mais a produo do que as ordens da alta administrao; grupo exerce enorme poder sobre o indivduo, ou seja, o comportamento do operrio era fortemente impactado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo; volume de produo do operrio no dependia da capacidade ou habilidade do indivduo, mas sim das restries do grupo ao qual ele pertence;

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resistncia, pelos operrios, s inovaes introduzidas (os operrios achavam-se explorados caso tivessem que produzir mais ganhando o mesmo salrio).

James F. Stoner resume as contribuies de Howthorne James F. Stoner resume as contribuies de Howthorne pelos seguintes aspectos: a produtividade no um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo; havia uma verdadeira preocupao com pagamentos de ricos dividendos aos trabalhadores; as habilidades administrativas das pessoas como oposio s habilidades tcnicas so necessrias para o sucesso gerencial; bons relacionamentos pessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para obteno de ganhos de produtividade. Os estudiosos e pesquisadores concluram que: Os acrscimos na produtividade no eram provocados por eventos fsicos, mas por complexa reao de cadeia emocional. Portanto, o que efeito Hawthorne? A possibilidade de que os indivduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus desempenhos sendo observados, foi denominada de efeito Hawthorne. Mais pela ateno recebida dos pesquisadores, do que por causa de alguns fatores especficos Criticas teoria das relaes humanas Desde que surgiu como filosofia de administrao, por volta de 1930, alguns estudiosos criticavam a nfase exagerada no aspecto sentimental dos participantes das organizaes. Algumas destas criticas: 1. validade cientfica concluses no so sustentadas por adequada evidncia cientifica; elas so baseadas numa compreenso clnica mais do que em experimentos controlados; Foram os grupos experimentais, projetados para provar a hiptese do experimentador?; 2. miopia dos enfoques viso curta das relaes humanas: falta de foco adequado no trabalho: muita nfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais; negligncia da dimenso da satisfao do trabalho - excesso de motivao econmica, para controlar o comportamento humano. 3. superpreocupao com a felicidade os estudos sugeriam que empregados felizes sero empregados produtivos representa uma viso simplista da natureza do homem; 4. a viso da deciso do grupo mesmo com a evidncia da pesquisa sobre a superioridade da deciso de grupo ser conflitante e inconclusiva, a teoria manteve esta superioridade sobre a deciso individual; o indivduo no quer perder sua identidade ou no quer ser identificado s pelo grupo; 5. gerao de conflitos a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma fora criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado, a nfase era na paz e na compreenso; 6. antiindividualismo a disciplina do chefe simplesmente substituda pela disciplina do grupo, forando o indivduo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes, na sufocante conformidade aos padres grupais.

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Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. os trabalhadores so criatura sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho conseqncia de muitos fatores motivacionais; 2. as pessoas so motivadas por necessidades humanos e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar do grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de desempenho; 3. o comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana; 4. as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Comparao entre teorias clssicas e humanas

Caractersticas Clssicas Humanas
A organizao um sistema social.

Estrutura

Mecanicista, impessoal.

Comportamento na organizao

Produto de regras e regulamentos

Produto de sentimentos e atitudes

Foco

No trabalho e nas necessidades econmicas dos trabalhadores. Pessoas tentam maximizar recompensas; nfase na ordem e na racionalidade. Alienao no trabalho, insatisfao.

Nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos empregados nfase na segurana pessoal e nas necessidades sociais dos trabalhadores para alcance das metas organizacionais. Empregados felizes tentando produzir mais.

nfase

Resultados

Bibliografia bsica
1. 2. SILVA, Reinaldo O. da Teorias da Administrao, So Paulo Pearson, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. 3a. Ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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