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Captulo 1 - O TRABALHO E AS PESSOAS

ROTEIRO 1. Introduo 1.1 Comportamento organizacional - Compreenso 1.1.2 Elementos-chave 1.1.2.1 Pessoas 1.1.2.2 Estrutura 1.1.2.3 Tecnologia 1.1.2.4 Ambiente 1.2 Histrico 2. Conceitos Fundamentais 2.1 Natureza das Pessoas 2:1.1 Diferenas Individuais 2.1.2 Pessoa Como um Todo 2.1.3 Comportamento Motivado 2.1.4 Valor da pessoa (dignidade humana) 2.2 Natureza das Organizaes 2.2.1 Sistemas Sociais 2.2.2 Interesse Mtuo 2.3 Comportamento Organizacional Holstico 3.Enfoques Bsicos deste Livro 3.1 Integrao dos Elementos-chave 3.1.1 Enfoque de Recursos Humanos (Apoio) 3.1.2 Enfoque da Contingncia 3.1.3 Enfoque da Produtividade 3.1.3.1.Equaes que favorecem a Produtividade 3.1.4 Enfoque Sistmico 3.1.4.1 Efeitos Positivos e Negativos

Captulo 1 - O TRABALHO E AS PESSOAS


(Keith Davis e J. W. Newstrom) 1. Introduo 1.1 Comportamento organizacional - Compreenso " o estudo e a aplicao do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizaes". 1.1.2 Elementos - chave So: as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o ambiente. 1.1.2.1 Pessoas Representam o sistema social interno da organizao. So dinmicos, formam-se ampliam-se, reduzem-se e se dissolvem. As organizaes existem para servir s pessoas.

1.1.2.2 Estrutura ... So estabelecidas e definidas pelos. relacionamentos formais dentro das organizaes. Esses relacionamentos criam problemas complexos de cooperao, de negociao e de processo decisrio. 1.1.2.3 Tecnologia Compreende os recursos por intermdio dos quais as pessoas trabalham, desempenham suas tarefas e influenciam seus relacionamentos. Oferece benefcios mas, tambm, ocasiona custos. 1.1.2.4 Ambiente Sua composio estabelecida: - pelas influncias causadas pelas atitudes das pessoas; - pelas aes que afetam as condies de trabalho; - ao promover competies por recursos e poder. Deve sempre ser levado em conta no estudo do comportamento humanos nas organizaes. . 1.2.Histrico A arte e a cincia de se lidar com as Relaes Humanas, em Organizaes Complexas relativamente recente. Tem incio com.Robert Owen (1800) quando enfatiza as necessidades dos empregados: limpeza, condies de trabalho, no admisso de crianas etc... o "Pai Real" da administrao de pessoal. Andrew Ure (1835) incorporou o fator humano (alimento, assistncia mdica, remunerao por doena, conforto no local de trabalho) e configurou as partes mecnicas e comerciais da fabricao em sua obra "A filosofia das Fbricas". As idias de ambos s foram compreendidas muito mais tarde. Eram mais aceitas como medidas paternalistas do que como o reconhecimento correto das necessidades das pessoas em situao de trabalho. Frederich Taylor(1900) - EUA. conhecido como "Pai da administrao cientfica" introduziu na indstria idias de reconhecimento ao trabalhador, produtividade e eficincia tcnica. A idia de Relaes Humanas-RH (1940 a 1950) nasceu com as pesquisas de liderana, motivao e dinmica de grupo. Mais tarde, o acelerado desenvolvimento das RH prejudicou seu melhor entendimento levando alguns administradores de pessoal a enfatizar "seja bom com as pessoas! enquanto sutilmente manipulavam os empregados. Hoje, o termo Relaes Humanas apenas usado no nvel operacional. Ex: o trabalho do supervisor que pode ser mais eficaz, pelo emprego da tcnica de relaes humanas. Atualmente, Comportamento Organizacional (CO) substituiu o antigo termo Relaes Humanas e revela, como ponto mais forte, a sua natureza interdisciplinar (cincias comportamentais e sociais), para aprimorar os relacionamentos entre pessoas e as organizaes. 2. Conceitos Fundamentais Estes conceitos envolvem a Natureza das Pessoas e a das Organizaes. 2.1 Natureza das pessoas Compreendem quatro conceitos bsicos: - diferenas individuais; - a pessoa como um todo; - o comportamento motivado; e - o valor da pessoa (a dignidade humana). 2.1.1 Diferenas individuais Compem os fatores que ocasionam tratamentos individualizados, conforme identificamos cada ser humano 2.1.2 Pessoa como um todo 2

Os traos humanos so apenas partes de um todo. As pessoas so seres humanos mais complexos; so criaturas que devem ser consideradas por suas caractersticas totais: - vida domstica e de trabalho; - condies emocionais e condies fsicas 2.1.3 Comportamento motivado Caracteriza como cada pessoa deseja ser compreendida e tratada pelos demais, conforme: - as necessidades humanas individualizadas; e - as reaes que apresenta, como resultantes das a motivaes ligadas s suas necessidades. 2.1.4 Valor da pessoa (dignidade humana) formada por fatores especficos: - do terreno da tica; - que exigem tratamento em nvel superior no campo do respeito e da dignidade humana - que comportam decises que levaro, sempre em conta, os valores humanos mais elevados. 2.2 Natureza das Organizaes Compreendem dois conceitos bsicos ligados ao(s): - sistemas sociais; e - interesse mtuo. 2.2.1 Sistemas Sociais As organizaes, como sistemas sociais, submetem-se s leis sociolgicas e s leis psicolgicas que compreendem as influncias de grupos e de indivduos. O sistema social implica em que o ambiente organizacional sofra mudanas dinmicas, diversas totalmente, do conjunto esttico de um organograma de empresa. Isso torna os problemas de comportamento organizacional compreensveis e administrveis. 2.2.2 Interesse mtuo As organizaes precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizaes. Como objetivos das organizaes esto os objetivos organizacionais; e, como objetivos das pessoas, os seres humanos. Para alcanar esses objetivos deve haver um compromisso mtuo entre ambos. 2.3 Comportamento Organizacional Holstico Os seis conceitos fundamentais acima considerados em conjunto oferecem uma viso holstica. Sua interpretao se faz por intermdio do relacionamento Pessoa-Organizao em termos de: - Pessoal total; - Grupo total; - Organizao total; e - Sistema social total. Assim, os assuntos sero analisados em termos da situao total que os afeta e no em termos de evento isolado ou problema isolado. 3. Enfoques Bsicos deste livro 3.1 Integrao dos Elementos-chave So alcanadas pela integrao dos quatro elementos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Repousa, tambm, nas bases interdisciplinares dos Conceitos Fundamentais (natureza das pessoas e das organizaes). Alm disso, este livro enfatiza quatro temas bsicos que se interligaro durante os captulos subseqentes: - Enfoque de Recursos Humanos (Apoio); - Enfoque da Contingncia; - Enfoque da Produtividade; e 3

- Enfoque Sistmico. 3.1.1 Enfoque de Recursos Humanos (Apoio) Apia-se no Crescimento e no Desenvolvimento das pessoas a fim de atingirem os mais altos nveis de Competncia, de Criatividade e de Realizao, uma vez que so o recurso central em qualquer organizao e sociedade. . Antigamente (1900) a Administrao era Diretiva e Controladora; os administradores: - Determinavam o que deveria ser feito; e - Controlavam sua execuo. Hoje, os Administradores procuram apoiar e incentivar seus colaboradores: - Ajudam os empregados a se tornarem melhores; - Incentivam o senso de Responsabilidade; e - Favorecem o desenvolvimento de suas habilidades, atravs de um clima de satisfao. Em sntese: MELHORES PESSOAS ATINGEM MELHORES RESULTADOS Outro nome para Enfoque de Recursos Humanos Enfoque de Apoio, pois, o principal papel do Administrador muda do controle dos empregados para o apoio ativo ao seu crescimento e ao seu desempenho. 3.1.2 Enfoque da Contingncia Antigamente: - promover a melhor maneira de administrar: Organizar, Delegar e Dividir o trabalho; - no considerar: o Tipo de Organizao e a Situao (trabalho) envolvida; - aceitar os princpios de administrao como Universais; - aplicar as idias comportamentais a qualquer situao. Hoje: - poucos conceitos amplos aplicam-se a todas as circunstncias; - as situaes so mais complexas do que aparentam ser inicialmente; - diferentes variveis consideradas podem requerer diferentes enfoques comportamentais; - no existe a melhor maneira.j consagrada; - cada situao deve ser analisada cuidadosamente; e - diferentes situaes requerem diferentes prticas comportamentais. Ponto forte do Enfoque Contingencial: Incentivar a anlise de..cada situao antes de agir. Enfoque Contingencial x Enfoque Tradicional: - Ignora, de incio, a "melhor maneira"; - Atua de maneira interdisciplinar; - Busca e eficcia; - Orienta para a pesquisa da Situao e das Pessoas; - Emprega, da forma mais apropriada, o conhecimento corrente sobre as Pessoas nas Organizaes 3.1.3 Enfoque da Produtividade Produtividade: - medida obtida quando, por eficincia, algum produz a quantidade de produto desejada. - cresce quando, mais unidades de sada so obtidas com a mesma quantidade de unidades fornecidas ou quando menor quantidade de material fornecido produz a mesma quantidade.prevista de produto Aumenta-se a produtividade,melhorando-se os fatores de Comportamento Organizacional que adicionam a satisfao ao trabalho (benefcio humano) Decises.de Comportamento Organizacional tpicas, envolvem aspectos: humanos, sociais e econmicos. 3.1.3.1. Equaes que favorecem a Produtividade 4

Para obt-las necessrio considerar o Conhecimento, as Habilidades, as Atitudes e as Situaes, trabalhando com as equaes abaixo: - Habilidade do Trabalhador Conhecimento X Habilidade-= Capacidade - Atitude do Trabalhador (ao reagir diante de uma situao) Atitude X Situao = Motivao Atitudes influenciadas por fatores situacionais determinam a motivao. - A Motivao e a Capacidade juntas determinam o Potencial de Desempenho de uma pessoa em qualquer atividade. Capacidade X Motivao = Potencial para o desempenho humano (PDH). - O Potencial de Desempenho Humano (PDH) tem que ser mesclado com recursos tais como ferramentas, fora de trabalho e materiais para se obter a Produtividade Organizacional Desempenho Humano X Recursos = Produtividade Organizacional (PO). 3.1.4 Enfoque Sistmico Um sistema implica que existam muitas variveis nas organizaes e que cada uma delas afete todas as outras, num complexo relacionamento.Isso leva os Administradores, antes de atuarem, perceber as conseqncias imediatas dos prprios atos e avaliar as convenincias, para decidirem com equilbrio e responsabilidade. Dessa forma, os Gerentes devem usar o Comportamento Organizacional para melhorar os relacionamentos Pessoas-organizao, para se tornarem mais responsveis e eficazes.num quadro da mais elevada motivao. (ver figura abaixo) No Enfoque Sistmico, o Comportamento Organizacional cria: - tripla recompensa para alcanar os objetivos humanos, organizacionais e sociais; - trabalho em equipe e cooperao; - custos menores e melhor qualidade. 3.1.4.1 Efeitos Positivos e Negativos Antes de desencadear uma Ao Comportamental preciso analisar o custo-benefcio dentro de uma concepo sistmica, especialmente os custos. A abordagem sistmica aplica-se, particularmente aos sistemas sociais e cultura organizacional. G E R E N T E S
OBJETIVOS HUMANOS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SISTEMA ADMINISTRATIVO MELHOR RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS DA ORGANIZAO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAI OBJETIVO S S SOCIAIS

O Sistema Administrativo no Comportamento Organizacional

Captulo 2 - MODELOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


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ROTEIRO 1. Introduo 2. Objetivos das Organizaes 3. Elementos do Sistema de CO 3.1 Filosofia do Sistema 3.2 Objetivos do Sistema 3.3 Realimentao 3.4 Seleo dos Elementos de uma Filosofia Estabelecida 3.5 O Sistema Social do Trabalho 3.5.1 A Motivao no Sistema Social do Trabalho 3.5.2 Papel dos Lderes 4. Modelos de Comportamento Organizacional 5. Consideraes Gerais sobre os Modelos 5.1 Evoluo do Uso 5.2 Valores Incrementais 5.3 Relao dos Modelos com as Necessidades Humanas 5.4 Ampliao do Emprego de Alguns Modelos 5.5 Uso Contingente dos Modelos 6. Modelo Hbrido: A Teoria Z

Captulo 2 - MODELOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


1. Introduo As Organizaes apresentam-se conforme a poca, mostrando assim o carter evolutivo de seus padres organizacionais. Sob o ponto de vista holstico, apresentado no captulo anterior, trataremos agora de Modelos Alternativos de Comportamento Organizacional, por intermdio da combinao dos fatores comportamentais ( cap.1), finalizando com uma viso da Teoria Z nas organizaes. 2. Objetivos das Organizaes Criar e operacionalizar um sistema de Comportamento Organizacional (CO) 3. Elementos do Sistema de CO 3.1 Filosofia do Sistema Apia-se na: - Premissa dos fatos: representa a nossa viso descritiva de como o mundo se comporta diante das cincias comportamentais. e das experincias pessoais. A premissa dos fatos adquirida atravs da aprendizagem ao longo da vida, sendo muito til para guiar nosso comportamento. - Premissa dos valores: representa os valores que so respeitados e desejados. Tais valores so mutveis, conforme nossos objetivos psicolgicos, sociais e econmicos (individuais e coletivos). 3.2 Objetivos do sistema Compem-se de fatores psicolgicos, sociais e econmicos ( individuais e coletivos). So influenciados pelas aes de liderana que criam polticas formais, estruturas e procedimentos para atingir os objetivos estabelecidos. O ambiente-social constitudo pela influncia que as instituies ( sindicatos, leis, presso pblica. 6

etc.) exercem sobre as organizaes. 3.3 Realimentao A filosofia, os objetivos, o estilo de liderana e o carter formal e informal das organizaes so comunicados aos empregados; estes sabero, portanto, o que se espera deles e podero receber a realimentao (feedback) do seu desempenho. 3.4 Seleo dos elementos de uma filosofia estabelecida Compe-se dos fatores abaixo: - comprometimento em nvel de excelncia com: qualidade, economia de custos e tcnica; - tratamento inter-pessoal com considerao, confiana e respeito; - cada pessoa tem valor, nica e faz contribuies; - todos esto comprometidos com a excelncia do desempenho; - o grupo de trabalho pode e deve produzir mais do que a soma dos esforos individuais; cada indivduo confia e se compromete com o grupo; - a inovao essencial; - a abertura das comunicaes importante para o sucesso; - as decises devem ser alcanadas participativamente. 3.5 O Sistema Social do Trabalho 3.5.1 A Motivao no Sistema Social do Trabalho. Depende da interao do (as): - sistema operacional - atitudes (dos empregados) - situaes. 3.5.2 Papel dos Lderes Cabe aos lderes aprender a administrao da motivao, conforme as mudanas dos fatores acima, a fim de manterem o equilbrio social. Para um resultado eficaz de comportamento organizacional, deve-se : - administrar o poder com as pessoas e no sobre elas; - respeitar os valores humanos; - combinar as habilidades e as capacidades das pessoas. 4. Modelos de Comportamento Organizacional
MODELOS
AUTOCRTICO PROTETOR APOIO COLEGIADO CONCLUSO

ESPECIFICAES

poca de utilizao Base do modelo Orientao gerencial Orientao ao empregado Resultado

Expanso da revoluo industrial Exerccio do poder Autoridade oficial Obedincia ao Patro Dependncia do

1 metade do Sc. XIX Dependncia dos recursos econmicos Recurso financeiro Segurana e benefcio Dependncia

2 metade do Sc. XX Exerccio de liderana Apoiar o desempenho Melhorar o desempenho no cargo Sentimento de

ltimo quarto do Sc XX Participao (esprito de reciprocidade Grupos de trabalho -construo da melhor equipe Comportamento responsvel Auto-disciplina- fruto

Os esto a(s) -

modelos sujeitos mudanas de

evolutivas valores;

- necessidades dominantes dos empregados; - tendncia de

psicolgico Necessidades atendidas Resultado de desempenho Principal fraqueza Utilizao Deficincias

Chefe Subsistncia Mnimo Alto custo humano

da Organizao Segurana no emprego Passivo e cooperador

participao do empregado Status e reconhecimento Impulsos despertados Oportunidade e forma de emprego Despertar cooperao dos empregados Exige apoio da Administrao

da responsabilidade Auto-realizao Entusiasmo moderado

busca de novos modelos.

Exigncias das tarefas

Para promover segurana Desempenho Maioria no mnimo para a produz maioria conforme suas capacidades Trabalhos de rotina; baixa habilidade; trabalho altamente programado

Depende do sentimento de associao com os empregados

Trabalhos no programados e mais intelectualizados

5. Consideraes Gerais sobre os Modelos 5.1 Evoluo do Uso A administrao deve manter como desafio bsico: - identificar o modelo que est sendo realmente empregado e avaliar sua eficcia corrente; - utilizar-se de questionamento contnuo e realimentao eficiente. 5.2 Valores Incrementais So os valores que podem ser sentidos e praticados pelos empregados, sem que outros os percam. Ex: realizao pessoal e crescimento (satisfao), conhecimento e outros. 5.3 Relao dos Modelos com as Necessidades Humanas - Modelo Autocrtico: atende necessidades de subsistncia; - Modelo de Proteo: atende necessidades de segurana dos empregados no emprego; - Modelo de Apoio: atende necessidades de Afiliao e de Estima. 5.4 Ampliao do Emprego de Alguns Modelos Apesar dos rpidos avanos dos computadores e dos sistemas de informaes gerenciais, os administradores de alto nvel de organizaes gigantes e complexas no podem ser autoritrios da forma tradicional e manterem sua eficincia. Como no podem saber tudo que est acontecendo, precisam aprender a depender de outros centros de poder mais prximos dos problemas operacionais. Alm disso muitos empregados no se motivam dentro do Modelo Autocrtico. Por tais razes, os modelos mais empregados so o de Apoio e Colegiado. 5.5 Uso Contingente dos Modelos A escolha dos modelos depende de alguns fatores que atuam isolados ou conjuntamente, dependendo das circunstncias abaixo: - conhecimento e habilidades dos gerentes; - expectativa do papel dos empregados, conforme sua histria cultural; - polticas e estilos de vida das organizaes (de seus proprietrios); - diferentes tarefas a serem realizadas, conforme as exigncias relativas rotina, baixa habilidade e ao tipo de trabalho altamente programado; - trabalhos que oferecem maiores recompensas materiais e segurana, exigindo condies Autocrticas e de Proteo; - outros trabalhos no programados e intelectuais, requerendo um time de trabalho e auto-motivao, respondero melhor ao enfoque de Apoio e de Colegiado. 8

6. Um Modelo Hbrido: A Teoria Z Proposta por William Ouchi (1981) oferece um exemplo til da maneira pela qual as prescries comportamentais para a administrao devem ser arroladas com o ambiente organizacional. A nova teoria adapta elementos do sistema de administrao japonesa eficaz, fora de trabalho americana. Principais caractersticas: - Emprego a longo prazo; - Carreiras no especializadas; - Responsabilidade individual; - Preocupao com a pessoa integral; - Controle de sistemas menos formais; - Consenso na tomada de decises; - Nveis mais lentos de promoo. A noo central a da criao de um grupo industrial dentro de um ambiente estvel, onde as necessidades de afiliao do empregado, de independncia e de controle so atendidas ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa.

Captulo 3 - AS RAZES BSICAS DA MOTIVAO


ROTEIRO 1 Introduo 2. Modelo de Motivao (fig 3-1 do livro texto) 3. Foras Motivacionais (FM) 3.1 - Motivao (Impulso) para a Realizao 3.2 - Motivao (Impulso) para a Afiliao 3.3 - Motivao (Impulso) para Competncia 3.4 - Motivao (Impulso) para Poder 3.5 - Aplicaes Gerenciais das Necessidades: 4. Necessidades Humanas 4.1 - Tipos de Necessidades 4.2 - Variaes das Necessidades 5. Classificao das Necessidades Humanas 5.1 - A hierarquia de Abraham Maslow 5.1.1 - Necessidades de baixo nvel que envolvem a sobrevivncia bsica. 5.1.2 - Necessidades de alto nvel (atividades da mente) 5.1.3 - Necessidades de ordem mais alta. 5.1.4 - Interpretao das Necessidades de Maslow. 5.2 Modelo de Herzberg 5.2.1 - Fatores de Manuteno (de Higiene ou de Satisfao) 5.2.2 - Fatores de Motivao (de Satisfao ou Motivadores) 5.2.3 - Interpretao do Modelo de Herzberg 6. - Modelo E-R-C de Alderfer 6.1 - Crtica ao Modelo ERC 7. Comparao entre os trs Modelos (Maslow, Herzberg e Alderfer) 7.1 - Contrastes entre Maslow, Alderfer e Herzberg 7.2 Concluses. 9

8. Modificao Comportamental. 8.1 Lei do Efeito. 9. Conseqncias Alternativas 10. Esquemas de Reforamento. 11. Interpretao da Modificao do Comportamento 11.1 - Crticas s Modificao de Comportamento 11.2 Teoria Social do Aprendizado (TSA) 11.3 Fixao de Objetivos

Captulo 3 - AS RAZES BSICAS DA MOTIVAO


1 Introduo O trabalho do gerente se prende : - Identificar os impulsos e as necessidades dos empregados;e - Canalizar o comportamento de cada um para o desempenho das prprias tarefas. 2. Modelo de Motivao (fig 3-1 do livro texto) - As Necessidades Internas e os Impulsos criam Tenses que so modificadas pelos Ambientes; - Os Ambientes proporcionam Oportunidades que atuam como Incentivos que estimulam as pessoas a alcanarem os Objetivos; - As Oportunidades, os Objetivos e os Incentivos atuam sobre as Tenses; - As Tenses, assim ocasionadas, desembocam no Esforo pessoal (enriquecido pelas Habilidades); - Esforo e Habilidades, em conjunto, vo provocar o Desempenho (execuo do servio); - As Recompensas so o prmio pelo Desempenho correto; - O recebimento das Recompensas atende as Necessidades de Satisfao; - O ciclo se repete novamente quando o Ambiente passa a modificar as Tenses criadas pelas Necessidades Internas e os Impulsos. 3. Foras Motivacionais (FM) - Indivduos desenvolvem FM como produto do ambiente cultural (famlia, escola, religio e leis), afetando: A maneira de perceber o trabalho; e De encarar a vida. - Classificao das FM, segundo David McClelland (U. Harvard): Impulso para a Realizao; Impulso para a Afiliao; Impulso para a Competncia (para produtos e servios); e Impulso para o Poder. 3.1 - Motivao (Impulso) para a Realizao uma fora mental que alguns tm: Para vencer desafios e obstculos, na busca do sucesso; Independente das recompensas; Importante pela realizao pessoal alcanada. 10

Caractersticas do empregado, orientado para a Realizao: Trabalha, com mais afinco, quando percebe que ir ter um Crdito Pessoal por seus Esforos; Como Administrador: Confia em seus subordinados; Aceita e compartilha idias e sugestes; Prope objetivos desafiantes; Espera de seus subordinados, idntica orientao para a Realizao. 3.2 - Motivao (Impulso) para a Afiliao um impulso para relacionamentos com pessoas, em bases sociais. Caractersticas comparadas: Pessoas motivadas para a Realizao: Trabalham mais quando seus supervisores oferecem uma avaliao detalhada de seu comportamento; Escolhem colaboradores competentes, sem se importarem com sentimentos pessoais. Pessoas motivadas para a Afiliao: Trabalham melhor quando seus supervisores elogiam suas atitudes favorveis e cooperativas; Escolhem amigos para trabalharem juntos. 3.3 - Motivao (Impulso) para Competncia um impulso para realizar trabalhos de Alta Qualidade. Caractersticas do empregado: Dominar o trabalho; Solucionar problemas; Ser inovador; Possuir grande satisfao interior; Valorizar a estima que recebe; Esperar, de seu subordinado, idntica qualidade no trabalho; Tender a negligenciar a importncia dos relacionamentos humanos, ou os nveis de produo razoveis. 3.4 - Motivao (Impulso) para Poder um impulso para INFLUENCIAR PESSOAS e MUDAR situaes Caractersticas do empregado: correm riscos de criar IMPACTO (pelo uso construtivo ou destrutivo do Poder) em suas organizaes podem ser excelentes administradores, caso suas necessidades sejam as do Poder Institucional (aquele que busca influenciar o comportamento das pessoas de toda a organizao) ao invs das do Poder Pessoal. 3.5 - Aplicaes Gerenciais das Necessidades: O conhecimento das FM ajudam os Administradores a: compreender as atitudes de cada empregado; lidar com cada empregado de forma particular, de acordo com o impulso motivacional mais forte; comunicar-se com o empregado de acordo com suas necessidades particulares. 11

4. Necessidades Humanas Traduzem-se pela exigncia de tratarmos os seres humanos considerando: Sua personalidade, suas tenses, sua sensibilidade e competncia profissional. Ser necessrio avaliar cada situao apresentada e as caractersticas individuais do empregado. Tratar cada um com Habilidade e Ateno Profissional. 4.1 -Tipos de Necessidades Necessidades fisicas bsicas ( primrias): alimento, gua, sexo, repouso, temperatura agradvel. Necessidades sociais e psicolgicas ( secundrias): rivalidade, auto-estima, senso do dever, auto-confiana, fazer parte do grupo, receber e dar afeio e outras. Praticamente, qualquer medida adotada pela administrao afetar essas necessidades; por isso, o planejamento administrativo deve levar, sempre em conta, os efeitos de qualquer ao proposta sobre as necessidades secundrias. 4.2 - Variaes das Necessidades As necessidades Secundrias, por dependerem mais da mente das pessoas, so mais vagas e mais variadas. Suas principais caractersticas so: Esto fortemente condicionadas pela experincia; Variam quanto ao tipo e a intensidade; Esto sujeitas s mudanas, numa mesma pessoa; Funcionam em grupo mais do que isoladamente; Esto freqentemente escondidas da atividade consciente; So sentimentos vagos, em lugar de serem necessidades fsicas especficas; e Influenciam o comportamento ( Afirma-se que: "somos lgicos na medida que nossos sentimentos permitam"). 5. Classificao das Necessidades Humanas - Estabelecem. a distino entre as necessidades primrias e as secundrias 5.1 - A hierarquia de Abraham Maslow 5.1.1 - Necessidades de baixo nvel que envolvem a sobrevivncia bsica. - 1 nvel: necessidades fsicas bsicas ( descanso, alimentao, sexo,...) - 2 nvel: proteo e segurana (garantia de satisfao futura). - Estas necessidades raramente dominam na situao tpica de trabalho, uma vez que j se encontram razoavelmente satisfeitas.. 5.1.2 - Necessidades de alto nvel (atividades da mente) - 3 nvel: dizem respeito ao amor, participao e ao envolvimento social; - 4 nvel: so referentes auto-estima e ao reconhecimento de valor pessoal; - 5 nvel: so constitudas pela auto-realizao (capacidade pessoal, habilidades e talentos) 5.1.3 - Necessidades de ordem mais alta. Estas, dificilmente sero satisfeitas. natural que as pessoas sempre queiram mais coisas; isso faz parte da necessidade de progredir e melhorar. As implicaes disso, no campo 'da administrao so as seguintes: - um problema sempre contnuo; - a soluo de hoje no elimina o problema futuro. 5.1.4 - Interpretao das Necessidades de Maslow. "As necessidades no atendidas despertam maior fora motivacional nos empregados, do 12

que as necessidades j satisfeitas. Interpretada dessa forma, a pirmide de Maslow proporciona aos Administradores: - melhor identificao das necessidades dos empregados; - reconhecer as diferenas entre as pessoas e dar solues particularizadas, - reduzir a intensidade (repetio) das recompensas de forma a no diminuir o impacto sobre motivao. As crticas ao modelo de Maslow reduzem-se aos aspectos abaixo: - dificuldade de estud-lo; - falta de confirmao do esquema filosfico criado, quanto utilizao dos cinco nveis; - falta de comprovao da progressividade do nvel mais baixo para o mais alto, por parte dos empregados; e - satisfeitos os dois nveis mais baixos, os empregados no manifestam preocupao em satisfazer os nveis mais altos. 5.2 Modelo de Herzberg Foram deduzidos dos levantamentos feitos entre as condies de bem estar e de mal estar no trabalho; Dessa anlise foram deduzidos os: - Fatores de Motivao (ou de Satisfao) - Fatores de Manuteno (ou de Higiene) SENTIMENTOS ALTAMENTE NEGATIVOS NEUTRO SENTIMENTOS ALTAMENTE POSITIVOS

(AUSNCIA) - F.de Manuteno - (PRESENA) (AUSNCIA) - F de Motivao -(PRESENA)

5.2.1 - Fatores de Manuteno (de Higiene ou de Satisfao) So os fatores necessrios para manter um razovel nvel de motivao entre os empregados. Esto ligados ao ambiente que envolve o trabalho (contexto do trabalho). So fatores extrnsicos ao trabalho. Exemplos: planos de aposentadoria, assistncia mdica, frias, recompensas externas ao trabalho, polticas organizacionais, qualidade da superviso, relaes com os supervisores, com os colegas, com os subordinados, segurana no trabalho, condies de trabalho, status etc... 5.2.2 - Fatores de Motivao (de Satisfao ou Motivadores) So fatores ligados ao contedo do trabalho; Como fatores intrnsicos ao trabalho pode-se citar: a realizao pessoal, responsabilidade das pessoas, recompensas internas, reconhecimento pelo trabalho executado, progresso, o trabalho em si. possibilidades de crescimento etc ... 5.2.3 - Interpretao do Modelo de Herzberg melhor aplicado nos nveis: gerenciais, profissionais e pessoal-administrativos. O emprego desse modelo apresenta: Reduo, de forma aguda, do impacto motivacional dos salrios, do status e do relacionamento com as pessoas, uma vez que estes sejam identificados como Fatores de manuteno; Dvidas quanto ao tipo de levantamento executado por Herzberg, provocando limitaes no resultado obtido por conduzir existncia de apenas dois fatores. 13

O modelo fornece uma distino til entre: Fatores de Manuteno que so necessrios mas, no suficientes; e Fatores de Motivao que contm o potencial para aumentar o esforo do empregado. 6. - Modelo E-R-C de Alderfer Resulta de novo dimensionamento na pirmide de Maslow, conforme abaixo: 1 nvel: satisfao das necessidades existenciais (E) incluindo fatores fisiolgicos e de segurana (salrios, codies fsicas do ambiente de trabalho, segurana no cargo e plano de benefcios; 2 nvel: necessidades de relacionamento (R) , incluindo ser compreendido e aceito por pessoas de todos os nveis, dentro e fora do trabalho; 3 nvel: necessidades de crescimento (G) , envolvem o desejo de auto estima e o de auto-realizao. 6.1 - Crtica ao Modelo ERC Principais pontos ( caractersticas ): no assume com rigor uma progresso de nvel para nvel; sugere que uma pessoa insatisfeita nos nveis mais elevados possa retroceder e se fixar no nvel mais baixo. 7. Comparao entre os trs Modelos (Maslow, Herzberg e Alderfer) MASLOW Auto-realizao Satisfao Fatores de Motivao HERZBERG Trabalho em Realizao pessoal. Possibilidade crescimento. Responsabilidade. Progresso Reconhecimento Fatoresde Manuteno Relacionamento Status Relacionamento com supervisores, colegas e subordinados. Qualidade do supervisor Polticas administrativas Segurana no trabalho Condies de trabalho Salrio Existncia si. de ALDERFER Crescimento pessoal Auto-estima Auto-realizao

Auto-estima. Reconhecimento

Pertencer ao grupo; necessidades sociais

Proteo e segurana

Necessidades fsicas

7.1 - Contrastes entre Maslow, Alderfer e Herzberg 14

Maslow e Alderfer convergem para as necessidades internas dos empregados, enquanto que Herzberg estabelece diferenas entre as condies do cargo (contedo ou contexto) que podem ser promovidas para satisfaes das necessidades. 7.2 Concluses. Em sociedades modernas, os trabalhadores j satisfazem suas necessidades mais baixas e, esto mais motivados para as de mais alto nvel. Antes de aplicar uma Recompensa, o administrador deve descobrir qual a real necessidade do empregado naquele momento, sob pena de no atingir seu intento. 8. Modificao Comportamental. Os Modelos de Motivao discutidos aqui, apiam-se nos fatores cognitivos (pensamento e sentimento) dos empregados. So as chamadas Teorias Cognitivas da Motivao que relacionam nas pessoas o Eu ntimo com o seu Comportamento, motivado pelas Necessidades. A maior dificuldade a de que as Necessidades das pessoas no podem ser Diretamente observadas pelos Administradores ou medidas com preciso.Ex: necessidades de estima. Como resultado, tem havido considervel interesse no Modelo de Motivao que esteja mais intensamente ligado avaliao cuidadosa e aplicao sistemtica de incentivos. A Modificao do Comportamento Organizacional, originria dos trabalhos de B.F.Skinner, trata dos princpios de modificao do comportamento nas organizaes. 8.1 Lei do Efeito. Essa lei afirma que uma pessoa tende a repetir um comportamento que tenha provocado conseqncias favorveis (reforamento) e, no tender a repeti-lo se tiver ocasionado efeitos desagradveis. 9. Conseqncias Alternativas Procedimentos que podem ser adotados pelos Gestores de Pessoas e seus respectivos efeitos: Reforo Positivo: fornece uma conseqncia favorvel que encoraja a repetio do comportamento; Reforo Negativo: ocorre quando a conseqncia desfavorvel, realizada como efeito de um comportamento, novamente relembrada ou citada; Modelagem: ocorre quando os reforamentos so repetidos medida que algum aproxima suas atitudes de um comportamento desejado; Punio: o ato pelo qual o Administrador procura desencorajar a repetio de uma conseqncia desfavorvel originria de um comportamento negativo; Extino: a ausncia de reforamento de um comportamento positivo que acaba por extingui-lo. 10. Esquemas de Reforamento. Para que os Comportamentos no sejam esquecidos, os Gerentes devem adotar Programas de Reforo. A freqncia desse programa estabelece uma linha bsica de procedimentos, com relao aos quais as melhoras (resultados) podem ser comparados. Um Programa de Reforo Padro estabelece, por exemplo, as seguintes regras que podem ser combinadas alternativamente: Execuo Contnua ou Parcial; A intervalos de tempo fixos ou variveis; Em propores fixas ou variveis. 11. Interpretao da Modificao do Comportamento 15

O maior benefcio o de que ela encoraja os administradores a analisarem o comportamento dos empregados pesquisando: por que ocorrem; em que freqncia acontecem; quais as conseqncias especficas que podero ocorrer quando os esquemas de modificao forem aplicados de forma sistemtica. 11.1 - Crticas s Modificaes de Comportamento Quanto a(aos): - Filosofia: pode forar as pessoas a mudarem seus comportamentos; - Mtodos: pode insultar a inteligncia das pessoas; - Aplicabilidade: limitada, diante de trabalhos mais complexos. Por exemplo: difcil identificar comportamentos especficos nas atividades de advogados de conglomerados, de comissrios de bordo ou executivos de alto escalo, para ento reforar esses comportamentos. 11.2 Teoria Social do Aprendizado (TSA) Sugere que os empregados ganham substancial informao sobre o modo pelo qual se desempenham, atravs da observao e da imitao dos que se acham sua volta. Similarmente, influenciam outros que os estejam observando em seu ambiente. A TSA lembra aos administradores que o impulso para a motivao pode estar partindo dos prprios empregados, de uns sobre os outros. Como resultado, muito dos seus comportamentos so conscientemente escolhidos. Isso faz com que se considere o papel de fixao de objetivos, como fator que oferece importantes indicadores aos empregados, sobre o que relevante ou no, na organizao. 11.3 Fixao de Objetivos Quando envolvidos na fixao de objetivos os empregados percebem como seus esforos iro conduzi-los ao desempenho, s recompensas e satisfao pessoal. So importantes, na Fixao de Objetivos: Aceitao dos objetivos: para isso necessrio envolver os empregados; Especificidade (claros e mensurveis): no utilizar expresses do tipo melhorou, trabalhem mais ou caprichem, pois so muito imprecisas; Desafio (impulso para a realizao): para se atingir objetivos difceis; Realimentao (feedback) pelo desempenho: informar aos empregados quais os resultados atingidos ou sobre como est o desempenho; no devem trabalhar no escuro.

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