Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente
Conceito de Processos
Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)
Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...
Vendas
Produo
Finanas
Distribuidor Fornecedor
Cliente
Controle
Operacional
Conceito de Processos
O PROCESSO
CADEIA DE VALOR
atividades
RECEBIMENTO
atividades
PRODUO
atividades
VENDAS
atividades
EXPEDIO
FORNECEDORES
CLIENTES
INFORMAO
Conceito de Processos Os processos e a agregao de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Ento... Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente.
Conceito de Processos
Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente
criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de valor em cada servio ou produto oferecido
Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes
Organograma
Estratgias
Procedimentos
Itens de Controle
...
PROCESSO
ATIVIDADE 6
"X"
ATIVIDADE 3
ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5
E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Sadas??? E as etapas dos processos??? Onde comeam e onde terminam??? Como enxergar o todo e no as partes???
Conceito de Processos Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo Um processo de negcios um conjunto de trs aes: Processo de Negcio Fornecedor Cliente
Introduzir Processar
Enviar/Entregar
Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Equilbio Desequilbio
Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas
Processos
Tecnologia
Cliente
Cliente
Pessoas
No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam
Cria Valor
Gera Custos
Viso Tradicional X Viso por Processos Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decises so baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da viso por funo, passando para a viso do todo. GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA CULTURAL!
Melhorar
Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os
Controlar
Padronizar
Definir Processos
PROCESSO
SUB PROCESSO
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
TAREFAS
Planejar P & D
Desenvolver Prottipo
2 3
Aquisio
PROCESSO
SUB PROCESSO
Manuais
Procedimentos
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
ATIVIDADE
Instrues de Trabalho
TAREFAS
Manter
Principais Etapas da Gesto por Processos 3- Controle Estabelea itens de Controle para medir seu processo Por Tipo
5 Dimenses: Qualidade Custo Entrega Segurana Moral BSC: Financeiro Mercado Processos Aprendizado e Crescimento
Por Importncia
Estratgico Ttico - Operacional
Principais Etapas da Gesto por Processos 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrncias prioritrias Produto fora de especificao Paradas de equipamentos Reclamaes de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrncias prioritrias
Ferramentas de anlise de dados: Folha de Verificao, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Disperso Ferramentas de Gerao de Idia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocnio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Deciso: Matriz de Priorizao, GUT
Melhorar
Melhoria Contnua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemtica???? Definindo correlaes entre o mtodo e o resultado Causa
Programa de treinamento
Efeito
Melhorar o desempenho Dos empregados
Matriz de Habilidades
Reduo de Custos
A Quinta Disciplina
Pensamento Sistmico Domnio Pessoal Modelos mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger
Desafios da Gesto por Processos Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analticos do que operacionais ....
Viso Misso
Integrando a GP
Requisitos Normativos
Documentao
Legislao
TI
RH
Controle
Mapa de Processos
Critrio 7 Processos
Suporte ou de Apoio
So todos os processos que suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam existir. Esto voltados administrao de recursos.
C L I E N T E
RESPONSABILIDADE DA direo
R E Q U I S I T O S ENTRADA S A T I S F A O
GESTO DE RECURSOS
REALIZAO DO PRODUTO
PRODUTO/ SERVIO
C L I E N T E
SADA
ISO-9000:2000
Fornecedor
Cliente
Documentao
Treinamento
Indicadores Controle
Auditorias
Sistema de Indicadores
A importncia de medir o desempenho dos Processos Influncia na cultura de organizao: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importncia Linguagem comum Maior capacidade de ao e reao
Sistema de Indicadores
O Sistema de Indicadores e a GP
- O Sistema de indicadores deve refletir a lgica dos processos - Incorporao por todos os nveis - Conseqncias claras do desempenho
Sistema de Indicadores
Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir apenas para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Concluso
Criao de uma dinmica de melhoria contnua permitindo ganhos significativos s empresas em termos de desempenho, eficincia e eficcia.