O Fast Food no Brasil iniciou-se com a rede de lanches rpidos do Bobs, na dcada de 50, no Rio de Janeiro.

Em 1998 possui lojas em mais de 22 estados e foi a pioneira do conceito de sanduche-refeio aqui no Brasil. Desde 1950 aos tempos atuais esse seguimento mudou muito e surgiram verdadeiros gigantes deste seguimento, como o McDonalds, que foi o primeiro e mais forte concorrente do Bobs. Pode se dizer que foi utilizado o modelo Porter para a indstria do Fast Food de hoje, observado os tipos existentes no mercado, que so: os independentes, com apenas uma loja; as redes, que operam com mais de uma loja sob a mesma direo; e as franquias, em que o franqueador proporciona ao franqueado o sistema operacional e de marketing para desempenhar as atividades e uma exclusividade para operar em certa regio. Com estes tipos em mente, se faz a avaliao deste seguimento de mercado com base nas cinco foras proposta por M. Porter. As cinco foras Ameaas de entrada

Para Porter, novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqentemente, recursos substanciais, o que torna a competio mais intensa. Isso pode trazer duas conseqncias: a queda dos preos ou inflacionamento dos custos dos participantes da indstria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porm a ameaa entrada de novas empresas em uma indstria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reao que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes j estabelecidos. As barreiras podem ser vrias. A principal delas, para a entrada de um novo concorrente, a localizao favorvel, j que este considerado fator fundamental como atributo de escolha da loja pelo cliente. Para o seguimento de franquias, a curva de aprendizagem considerada a principal barreira entrada, porque, nesse segmento, as lojas trabalham com padres pr-estabelecidos e necessitam de alta tecnologia e treinamento, alm da necessidade de coordenao com a central, o que dificulta resoluo de problemas imediatos. Outra barreira altamente significativa neste segmento so os custos fixos relacionados matria-prima e seus canais de distribuio, uma vez que a necessidade de padronizao obriga as lojas a trazerem matria-prima de longas distncias.

Atualmente uma nova entrada no seguimento deve ser cuidadosamente avaliada devido grande concorrncia, tanto dos seguimentos de franquias quanto das redes e independentes. importante considerar que uma nova entrada, ao contrrio do que se pensa, pode ser benfica. Se no o for ao sistema de franquia, ser ao seguimento de redes e independentes, que so forados e melhorarem sua qualidade de servios. Rivalidade entre os concorrentes

Segundo Porter, a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indstria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posio no mercado. A rivalidade assume a forma de disputa por disposio e so utilizadas tticas de concorrncia de preos, lanamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa fora refletido em termos de diminuio de lucros decorrentes da reduo de preos, da capacidade ociosa e do ataque aos principais clientes. Atualmente o segmento franquias concorre via diferenciao, uma vez que possuem um controle de sua matria-prima desde o incio da cadeia, o que os leva a ter uma qualidade inquestionvel. Vale considerar que suas promoes so normalmente clonadas pelos segmentos independente e redes a preos inferiores. Ameaa de produtos substitutos

Com relao aos produtos substitutos, Porter afirma que todas as empresas em uma determinada indstria esto sempre competindo com indstrias que fabricam produtos substitutos, pois esses tm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indstria e de colocar um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte ser a presso sobre os lucros da indstria. H de se observar que somados concorrncia dos produtos no baseados em hambrguer, esto os produtos embalados prontos para consumo, encontrados corriqueiramente em supermercados, convenincias e padarias. As lojas do segmento redes, por exemplo, tm como seus principais substitutos, qualquer tipo de comida rpida, principalmente pizza e comida chinesa, ou lojas com sistema de delivery. Poder de barganha dos clientes

No modelo sugerido por Porter, os compradores podem forar os preos de uma indstria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais servios, jogando os concorrentes uns contra os outros, o que causa perda de rentabilidade da indstria. Podemos constatar na indstria de fast food, uma generalizao em todos os segmentos delineados com relao ao tratamento com os clientes, em virtude da pulverizao destes, pois nenhum segmento tem uma categoria fixa de clientes, com raras excees. Uma destas excees aplica-se ao Mc Donalds, que tem a fidelidade do pblico infantil e adolescente. Poder de barganha dos fornecedores

Porter afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria, ao ameaarem elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. Estes so poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indstria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus prprios preos. Para Porter, a mo-de-obra tambm deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporo significativa dos lucros potenciais de uma indstria. Para o seguimento de franquias o poder de negociao dos fornecedores no so altos, pois estes so fixos e com contratos de exclusividade. J nos segmentos independente e redes, os fornecedores so fixos, porm no existem contratos de exclusividade de fornecimento, o que torna seu poder de barganha maior. Concluso Esta uma indstria fragmentada, devido preferncia dos consumidores que tambm fragmentada. As barreiras de entrada no so significativas. Existe um grande nmero de lojas de mdio e pequeno porte, e nenhuma delas pode influenciar fortemente o resultado da indstria. Quanto s foras competitivas, interessante ressaltar que cada segmento da referida indstria considera diferentes substitutos. O segmento franquias, por exemplo, tem como principais produtos substitutos, alm dos concorrentes do ramo alimentcio, as lojas de shopping center. Os segmentos independente e redes, tm como substitutos qualquer tipo de refeio rpida, ou lojas que forneam produtos alimentcios no sistema de delivery.

 importante observarmos tambm a acirrada concorrncia dos pontos informais de venda de sanduches e hot dogs, espalhados pelas ruas da cidade, os quais oferecem produtos a preos muito inferiores aos praticados na indstria.