A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MOLECULAR

Edinice Mei Silva 1 Altamiro Damian Prve 2

Resumo: As exigncias do mercado de consumo vm apontando para a personalizao em massa, fragmentao e segmentao, o que passa a solicitar uma nova forma de estrutura organizacional flexvel, moderna, adaptvel, capaz de satisfazer as necessidades dos clientes; alm disso, proporciona a sobrevivncia da organizao por meio de mecanismos de defesa e adaptao nos moldes dos seres vivos. Surge, assim, a estrutura organizacional molecular, sendo o objetivo deste artigo abord-la, trabalhando a interao organizao-mercado. Palavras-chave: Segmentao, Cliente, Capital Humano

Abstract: Consumer market is pointing out to market one-to-one, fragmentation and segmentation, which requires a new form of organizational structure, more flexible, modern, adaptable, and capable of satisfying consumer needs, at the same time aiming at survival through defense mechanism and adaptation, just the way live beings do. Hence, it is emerging the molecular organizational structure, which is the purpose of the present Key Words: Segmentation, Client, Human Capital

Doutora Professora do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. edinice@cse.ufsc.br. 2 Mestre em Administrao. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. damian@cse.ufsc.br.
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A Estrutura Organizacional Molecular

1 INTRODUO

Uma nova forma de estrutura organizacional est substituindo a organizao tradicional piramidal, cujas razes se encontram nas cincias mecnicas do sculo XIX, estendidas s primeiras dcadas do sculo XX. Analogamente s cincias biolgica e da vida, as organizaes manifestam-se por meio de mecanismos de defesa e de adaptao. Como os seres vivos se diversificam buscando a adaptao e a sobrevivncia, vencendo desafios inesperados por intermdio de mecanismos de defesa desenvolvidos ao longo do tempo e em diferentes estgios, o mesmo vem acontecendo com as organizaes que procuram meios de sobrevivncia num ambiente onde os desafios inesperados constituem uma constante e muitas so as variveis envolvidas. Destaca-se a varivel tempo, que necessita, cada vez mais, ser gerenciada na velocidade exigida para construir uma estrutura leve, flexvel, moderna, atual e mais atraente. inevitvel ainda a considerao de mudanas que exigem, alm da varivel tempo, a utilizao de todos os recursos tecnolgicos disponveis, tomada como uma medida de capacidade em acompanhar essas mudanas, aproveitar as oportunidades e criar novas oportunidades. Ross e Kay (2000, p.10) lembram que a mudana drstica na tecnologia est ditando novas regras de como devemos nos organizar e como possvel lucrar. A grande oportunidade que ela est criando deve-se ao fato de que todos os aspectos dos negcios esto sendo afetados. Uma oportunidade dessas no ocorre quando tudo conhecido e melhorado aos poucos. Ela ocorre quando tudo est disposio de todos. Por isso, essa nova maneira de organizar, de forma molecular, torna-se relevante, principalmente pelas exigncias do mercado que aponta em direo personalizao em massa, fragmentao e segmentao, e para tal requer uma estrutura flexvel, que atribui alto valor ao capital humano e adaptao. Segue, ainda, o princpio da biologia como sistema de sobrevivncia, estar consciente de que tudo ocorre ao mesmo tempo e em vrias frentes, sendo, portanto, dinmico e sistmico. Este artigo expe a estrutura organizacional molecular, apontando seu ponto de partida, os requisitos para sua viabilizao, e exemplifica sua forma de atuao. Como as organizaes se resumem em comportamentos, as estruturas precisam flexibilidade na forma e velocidade requeridas pelo seu meio. O nvel molecular existente numa estrutura tende a estabelecer facilidade de adaptao possibilitando que seu comportamento permita o fortalecimento de uma equipe de trabalho
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que poder desenhar cenrios voltados para o cliente e suas necessidades. nesse enfoque de estrutura que este artigo trabalha a interao organizao-mercado, que tem se tornado cada vez mais necessria.

2 PONTO DE PARTIDA: MERCADO COMO NCLEO

As organizaes, em face das inmeras exigncias do mercado, vm trabalhando com diferentes percepes acerca do cliente. Ross e Kay (2000) expem uma srie de abordagens ao cliente, de onde se podem deduzir certas caractersticas das organizaes. Entre as abordagens esto: a) organizao voltada para o produto possui forte caracterstica de tornar-se prisioneira da economia de escala e, ao utilizar ao mximo sua capacidade produtiva, passa com relativa tendncia a se distanciar do mercado e, conseqentemente, do cliente; b) cultura voltada para o cliente nos micromundos organizacionais residem aspectos que refinam comportamentos e, portanto, estabelecem traos culturais nas organizaes, definindo relaes de harmonia e conformidade, assim como de influncia entre agentes coletivos bem definidos. Srour (1998) descreve que cada cultura organizacional forma um objeto decifrvel, ainda que moldada pelas representaes imaginrias e smbolos. Para Carvalho (1999) este aspecto (cultura) est instalado numa relao de comportamento operacional e de costumes e na forma de tratar os negcios, embora nem sempre sejam tratados de forma atualizada. Em torno disso deve-se criar um sentimento compartilhado a partir de um trabalho conjunto, o que ajuda a enfrentar desafios, quebrar barreiras entre funes e voltar-se para o cliente; c) negcio voltado para um segmento de mercado aqui a chave concentrar-se num conjunto especfico de clientes e no ser grande por ser grande. A flexibilidade desponta como um suporte inevitvel para agir desta forma; d) organizao disposta em torno do mercado no mercado encontra-se o interesse do cliente, por isso a organizao forma uma comunidade de interesse comum para promover esse atendimento; embora a maioria das organizaes se concentre em torno de produtos, basta observar as atividades das instituies financeiras; e) organizao molecular no resultante de uma simples pirmide achatada ou virada de cabea para baixo; mas, sim, parece com uma molcula onde o mercado o ncleo.
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Neste ponto, todos os possveis recursos se unem aos processos gerenciais interligados a fim de criar um tipo de empreendimento totalmente novo, diferente do empreendimento tradicional da Era Industrial, este distinto da indstria caseira do sculo XVIII, mas to conjugado com os princpios das estruturas biolgicas e com os ensinamentos da natureza, como nunca havia sido considerado antes.

Todos esses pontos defendidos apiam-se em dois principais pilares da organizao: flexibilidade e capital humano. Todo empreendimento est inserido num contexto mutante e exigente. As suas transformaes, frutos de diferentes e exigentes necessidades, ocorrem a todo o momento, invadindo qualquer estrutura. Para assimilar o que o ambiente produz necessrio ter flexibilidade e adaptao, negar esta realidade encurtar o seu tempo de vida, algo que pode ser observado na perda da vantagem competitiva. Para que esta nova viso possa vir a ser transformada em ao, as estruturas devem contar com capital humano capaz de perceber a direo das grandes estruturas que gravitam no contexto geral e os novos cenrios que se desenham e se constituem em constantes desafios. Vencer cada desafio tarefa de uma equipe preparada que consegue trabalhar na interao das foras de um mundo complexo. Por isto a flexibilidade e a adaptao de uma estrutura, ao mesmo tempo em que assimilam mudanas do seu meio, oportunizam o crescimento de sua equipe via investimentos necessrios, bem como nas experincias vividas no cotidiano, descobrindo valores nos seus micromundos. Se h uma transformao exigida, h tambm uma nova viso promovida. E esse capital que torna a estrutura competitiva e atuante em diferentes segmentos de mercado, e capaz de atuar de forma molecular.

3 REQUISITOS DA ESTRUTURA MOLECULAR

O produto das estruturas ou das organizaes resultante do capital humano que elas possuem, dotado da aprendizagem que elas proporcionam para a to necessria atuao molecular. Possibilitar a prtica de conhecimentos tcito e explcito um exerccio do mundo molecular que proporciona a transferncia de conhecimentos, o julgamento de valores e fortalece a rede social existente, dentro do infinito universo do aprender. Por isso natural que se verifiquem diferentes comportamentos neste sentindo, principalmente quando o produto ou servio possui relativa distino, quando se refere ao conhecimento e informao.

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Sveiby (1998, p. 29) trabalha essa distino entre conhecimento e informao afirmando essa distino entre organizaes que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo de vital importncia. Mesmo que ambas dependam fortemente de seus ativos intangveis para seu sucesso, a arte de alcanar lucros cada vez maiores diferente. Uma regida pela informao, a outra pelo conhecimento. O autor citado d como exemplo uma empresa de propaganda e outra de desenvolvimento de software. Na primeira h uma produo de informao diferenciada j que cada cliente quer um anncio exclusivo e diferente, necessitando, para isto, diferentes nveis de informao e de produo de um servio a ser vendido; na segunda, o conhecimento se aproxima de um pacote de informao padronizado como prottipos e cpias subseqentes, embora ambas, de forma indistinta, tratem o aprendizado segundo seus interesses seqenciados nos principais nveis de aprendizagem, defendidos por Guns (1998, p. 34) como sendo: a) aquisio de atitudes, valores, informaes, conhecimentos e habilidades; b) utilizao verificao do real desempenho para avaliao e comparao; c) reflexo concepo de um quadro amplo dos pressupostos da aquisio; d) mudana promoo da quebra de resistncia; e) fluxo direcionar o aprendizado para o aprendizado.

Dada a sua atuao dinmica, e considerando as mais atuais formas de comportamentos e tcnicas que valorizam seu potencial humano, as organizaes que possuem forte caracterstica molecular preocupam-se com as atitudes gerenciais, com o compartilhar de conhecimentos, com o fortalecimento de equipes de trabalho e com os valores dos clientes situados no ncleo mercado. Para formar uma estrutura que d necessrio suporte, essas organizaes buscam sustentao em dois principais canais para o crescimento de seu potencial humano: conhecer e tratar os modelos mentais praticados e objetivar o aprendizado em grupo, possibilitando que os esforos sejam externalizados e se constituam num processo de crescimento. Os modelos mentais praticados estabelecem estreita relao com a cultura, costumes, hbitos e valores dominantes nas organizaes, que precisam ser permanentemente vigiados para criar uma fonte inigualvel de vantagem competitiva, atravs da ajuda despendida para esclarecer as idias quer sejam dos gerentes ou dos membros de um grupo , descobrir contradies internas nessas idias e criar novas estratgias.
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Este um dos caminhos para trabalhar os modelos mentais que, conforme Senge (1992, p.17), so idias profundamente arraigadas, generalizaes, ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes, no permitindo que os modelos passem a dominar a mentalidade dos ativos humanos que tm muito a emprestar e que compreender nos novos cenrios das organizaes. nesse modelo permitido que se instalam as doenas da hierarquia e estas se situam distante de uma estrutura molecular. O livre fluxo de idias abre outro canal aprendizado em grupo que tem sua base no dilogo e defende a atuao do grupo e no dos indivduos como unidade fundamental nas organizaes modernas. Essas organizaes s sero capazes de aprender se os grupos forem capazes de aprender. Senge (1992, p.213) aponta: aprendizado em grupo o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus membros realmente desejam. Quando a busca do grupo encontra os objetivos desejados, estes se constituem numa extenso dos objetivos pessoais dos membros que compem o grupo. Assim considerado, no h sacrifcios pessoais para moldar os modelos mentais, constituir e manter grupos que aprendem e se desenvolvem, de forma alinhada, tornando a estrutura mais flexvel, moderna e atraente.

4 A FORMA MOLECULAR DE ATUAO

necessrio, antes de tudo, entender que podem ser verificadas, em estruturas cujos princpios tradicionais as caracterizam, formas moleculares de atuao determinadas pela personalizao em massa, fragmentao e segmentao de mercado. Isto ocorre pela molecularidade natural existente em estruturas de base tradicional, como um fato inevitvel dentro de modernos cenrios. Tomando como exemplo um processo produtivo que segue um conjunto de regras que determinam a produo do produto, sua diviso em componentes, operaes especializadas com a utilizao de equipamentos e obteno de uma quantidade desejada, tem-se a produo em massa. Por sua vez, a fragmentao de mercado derruba esta lgica, observando que no se pode mais tentar conquistar o mercado em massa com um produto padro. H sempre algum, via segmentao de mercado, oferecendo algo mais especfico que se adapte melhor s necessidades e aos interesses do cliente. O paradoxo personalizao em massa, portanto, se traduz na oferta de uma quantidade personalizada, destinada a um segmento de mercado. No se poderia dizer que isto produto de estrutura molecular, mas que essas estruturas facilitam atingir tal nvel de aproximao com o mercado e o cliente especfico. Na biologia e nas
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cincias da vida encontram-se exemplos de adaptao e sobrevivncia extrados de estruturas tradicionais. Para esta caracterstica de estrutura torna-se menos vivel, embora necessrio, ter um gerenciamento com viso em segmentos de mercado, ou seja, implantar uma mudana fundamental na maneira de ver as coisas e passar da orientao para o produto orientao para o mercado e o cliente, passando do gerenciamento por exceo para o gerenciamento de exceo. Ross e Kay (2000, p. 16) destacam que ... desde nossa juventude, nossos pais,

nossas escolas e nossas empresas ensinaram a pensar em termos de tamanho e escopo. Quanto maior, melhor. A escala era nossa salvao. S que hoje estamos descobrindo que, apesar de que talvez fosse verdade naquela poca, hoje no mais. O tamanho e a escala do lugar flexibilidade e velocidade. Da a razo de se perceber que no mundo da produo em massa domina o pensamento de carteiras de produtos e servios; no mundo atual se pensa em termos de fragmentao, gerando a segmentao do mercado, onde as grandes empresas atuam em vrios segmentos. Nem por isso deve-se pensar em destruir uma estrutura para qualific-la, na sua totalidade, de organizao molecular com afinada atuao em segmentos de mercado, mas necessrio, independente disto, saber quem o cliente e qual seus valores e estabelecer uma diferena entre operaes em diferentes estruturas: entre as que trabalham sob medida para o cliente e aquelas que no agregam esse valor. Tucker (1999, p. 29) observa que as empresas devem se considerar como agregadoras de valores aos clientes, tornando pblica uma proposio de valor. E destaca ... podemos dizer que sua proposio de valor um tringulo composto de qualidade, servio e preo. Quando esta proposio satisfaz ou supera a expectativa do cliente, a venda bem-sucedida. Quando isto no acontece, a venda no se realiza. Por isto existem oportunidades a serem exploradas e elas se constituem num campo que exige flexibilidade o que, numa estrutura tradicional, nem sempre se torna possvel fazer com rapidez suficiente. Os exemplos do cotidiano, que provocam satisfao nos clientes, se multiplicam, extraindo de estruturas tradicionais o mximo de possibilidades de adaptao e modernidade atravs de trabalho em equipe e de um compartilhamento de aes, voltados para os segmentos e para o cliente e menos para o produto ou servio. uma questo de adaptao e observao da organizao de fora para dentro, ou seja, atuar na organizao, mas sendo um cliente externo. Por isso que a personalizao em massa e a conquista de segmentos buscam as mais acuradas formas de comportamentos internos e viso diferente de mercado, podendo at causar uma falha ssmica na cincia do gerenciamento e nas estruturas. Mas isto deve
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ser provocado para causar o caos gerencial, onde se encontram respostas criativas e a quebra da perigosa acomodao. Assim como h um tringulo na proposio de valor, as organizaes que voltam sua ateno para o mercado deparam-se com um tringulo composto de: personalizao, fragmentao e segmentao de mercado. Quando as pessoas encontram produtos que satisfazem suas necessidades, atendem seus interesses, vo ao encontro das suas expectativas, facilitada sua aquisio, ainda auxiliada pela propaganda, como um brao ideolgico para se adquirir o que nem sempre necessrio, h uma prtica da personalizao em massa e a variedade hoje existente provoca essa prtica na vida cotidiana de cada um. a expresso da individualidade. Essa variedade se localiza num campo fsico de um mercado segmentado que se amplia a partir da busca constante em satisfazer e ganhar mais clientes e se manter no mercado como uma organizao atual, moderna e atraente. Por conta disto e assentada na terceira ponta do tringulo, est a fragmentao resultante dessa atuao conjugada e conduzida por gerentes que pensam em termos de vender vrios produtos e no de atuar em vrios segmentos. A fragmentao de mercado, na verdade, est centrada na segmentao onde a variedade tenta atingir a conjunto de clientes.

5 CONSIDERAES FINAIS

A busca da sobrevivncia solicita que as organizaes adotem uma estrutura molecular, tornando-se flexvel, passvel de defesa e adaptao, vencendo desafios. Porm, obstculos para tal existem, j que a estruturao molecular requer posse de ativos intangveis, tipo capital humano. E por tratar-se de ativos intangveis, a linguagem contbil, como articulao da realidade, mais primordial que a estratgia e a estrutura transmitindo e moldando as metas da organizao e colocando-a em uma base operacional eficiente. Esta a representao de um valor de relativa facilidade de demonstrao. Aos ativos intangveis esto reservados dois caminhos para que qualquer estrutura contabilize seus valores, ou encontre uma forma de medir o crescimento desse ativo: a contabilidade de um loop e a contabilidade de dois loops. De acordo com Wardmann (2000, p. 41): Se os sistemas contbeis servem para apoiar as atividades da organizao que aprende, preciso admitir que esses sistemas esto bastante ligados aos nossos modelos mentais: eles ditam o foco de nossa ateno. Na maioria das organizaes no medimos o que importante: ns medimos o que mensurvel. Como
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sabemos, ento, se o aprendizado organizacional est ocorrendo j que no podemos medilo? O mesmo autor toma como exemplo um programa de qualidade, ou outro qualquer, que objetiva a melhoria da estrutura. Os resultados sero expressos em relatrios que identificam, no mnimo, um parmetro comparativo entre duas situaes em momentos diferentes. Esta uma reao tpica de uma contabilidade de um loop, ou seja, contatar um aumento percentual de aprendizado. Diferente deste comportamento, na contabilidade de dois loops seria adotado o desenvolvimento de estratgias, de processos de reavaliao e de anlise de cada passo de um programa qualquer. Em vez que questionar sobre o espectro verificado de erros, seria questionada a estratgia implementada na estrutura e que fatores estariam impedindo o alcance dos resultados desejados, comeando pelas estruturas reguladoras que, normalmente, esto ocultas por trs dos resultados. Desse modo, enquanto a contabilidade de um loop mostra como as coisas so feitas, a contabilidade de dois loops explora por que so feitas assim. Para uma estrutura molecular, voltada para o mercado e para o cliente, o suporte e o desempenho de suas atividades tornamse pontos importantes. E para que isto acontea, o conjunto de procedimentos e de uma nova viso de suas atividades apia-se na capacidade de seus recursos disponveis. Isto ser possvel ou no vai depender da capacidade em fragmentar tambm o segmento de suas atitudes e adaptar as constantes necessidades.

REFERNCIAS

CARVALHO Antnio Vieira de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudana. So Paulo: Pioneira, 1999. GUNS Bob. A organizao que aprende rpido. So Paulo: Futura, 1998.

ROSS Gerald, KAY Michael. O fim das pirmides. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

SVEIBY Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998

TUCKER Robert B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999

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SENGE Peter. A dana das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

___________ . A quinta disciplina. So Paulo: Nova Cultura, 1992.

WARDMANN Kellie T. Criando organizaes que aprendem. So Paulo: Futura, 1996.

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