1 Projeto e desenvolvimento de sistemas de informao 1.1 Avaliao preliminar 1.1.

1 - Modelagem de Processos
Uma modelagem de processos ideal abrange vrios aspectos ao mesmo tempo independentes e complementares, todos relevantes para que as empresas possam identificar necessidades, definir padres, diagnosticar problemas e programar correes, colocando-se assim num caminho seguro de evoluo de sua gesto.

1.2 RDM
A RDM Requirements Development Management (engenharia de requisitos) um processo que engloba todas as atividades que contribuem para a produo de um documento de requisitos e sua manuteno ao longo do tempo.

Processo de Engenharia Este processo deve ser precedido de estudos de viabilidade que, a partir das restries do projeto, determinam se este ou no vivel e se deve prosseguir para a identificao dos requisitos. O processo de engenharia de requisitos composto por quatro atividades de alto nvel: - Identificao - Anlise e negociao - Especificao e documentao - Validao

Uma outra atividade que se pode considerar que faz tambm parte deste processo, se incluir a fase posterior produo do documento, a gesto dos requisitos, sendo que as alteraes podem ser causadas pelos mais diversos fatores desde inovaes tecnolgicas a mudanas na natureza do negcio, entre outras.

1.3 - Estudos de Viabilidade

Antes de avanar com uma anlise mais detalhada dos requisitos de um projeto, deve ser feito um estudo de viabilidade. Tal como o nome sugere, pretende-se com este estudo avaliar se, de um ponto de vista tecnolgico e organizacional, o projeto vivel. Uma forma de avaliar a viabilidade de um projeto obter, atravs da interao com os solicitantes em reunies ou entrevistas, as seguintes informaes: - Contribuio do sistema para a organizao; - Implementao do sistema supera as restries tecnolgicas, organizacionais e temporais associadas ao projeto; - Integrao com sistemas atuais j utilizados na companhia Tipicamente, quem poder fornecer estas informaes sero os utilizadores dos sistemas atuais e do sistema a implementar, os responsveis pelos departamentos nos quais o sistema ser usado, tcnicos que estejam familiarizados com as tecnologias envolvidas (do novo sistema e dos sistemas existentes), responsveis pela manuteno futura do sistema a implementar e, de um modo geral, todos aqueles que tero qualquer tipo de interao com o novo sistema (ou que sejam por ele afetados). Algumas das questes que podem ser postas nesta coleta de informaes so, por exemplo: - Se o novo sistema no fosse implementado, quais seriam as alternativas para a organizao? - Quais so os problemas que os sistemas atuais apresentam e como que um sistema novo ir resolver estas falhas? - De que forma que o sistema ir contribuir diretamente para os objetivos da organizao? - possvel a integrao com os outros sistemas da organizao (de um ponto de vista tecnolgico)? - Com que facilidade que se consegue partilhar informao entre estes sistemas?

O estudo de viabilidade dever culminar com a produo de um relatrio e dever determinar a continuao do desenvolvimento do projeto, tornando mais claras as restries do projeto e definindo mesmo alguns requisitos de alto nvel.

1.4 - Identificao
Caso se determine a viabilidade do projeto, o prximo passo a identificao dos requisitos.

1.4.1 - Atividades envolvidas

Algumas das atividades envolvidas nesta fase incluem: - Compreenso do domnio: muito importante para o analista compreender o domnio no qual a organizao e o projeto se inserem; quanto maior for o conhecimento acerca do domnio, mais eficaz ser a comunicao entre o analista e as partes interessadas. - Identificao das partes interessadas: Estes j devero ter sido identificados nos estudos de viabilidade, porm para efeitos de identificao de requisitos convm concentrar as atenes nos utilizadores do sistema. - Captura: consiste na obteno com o cliente dos requisitos (funcionais e no-funcionais) pretendidos para o sistema. - Identificao e anlise de problemas: os problemas devem ser identificados (e a sua definio deve ser consensual) e devem ser propostas solues em conjunto com as partes interessadas.

1.4.2 - Dificuldades
Esta fase no trivial, sendo que existem algumas dificuldades tpicas que lhe esto associadas: - O cliente pode no saber exatamente o que deseja para o sistema, ou sab-lo mas no conseguir articul-lo;

- Os requisitos identificados podem no ser realistas (do ponto de vista econmico ou tecnolgico, por exemplo); - Cada parte interessada pode expressar os mesmos requisitos de formas diferentes, sendo necessrio - atravs de um bom conhecimento do domnio - identificar estas situaes.

1.4.3 - Tcnicas para listagem de requisitos

Existem diversas tcnicas de identificao de requisitos, e que so adequadas a diferentes situaes, so elas: - Entrevistas e Questionrios talvez a tcnica mais simples de utilizar. Ainda que seja bastante eficaz numa fase inicial de obteno de dados (e mesmo de esclarecimento de algumas dvidas). - Workshops de requisitos consiste numa tcnica usada para atravs de uma reunio estruturada, da qual devem fazer parte um grupo de analistas e um grupo representando o cliente, obter um conjunto de requisitos bem definidos. - Cenrios uma forma de levar as pessoas a imaginarem o comportamento de um sistema. Atravs de exemplos prticos descritivos do comportamento de um sistema, os seus utilizadores podem comentar acerca do seu comportamento e da interao que esperam ter com ele. Trata-se de uma abordagem informal, prtica e aplicvel a qualquer tipo de sistema. - Prototipagem feita em diversas fases do processo de engenharia de requisitos (por exemplo na identificao, anlise e validao). Trata-se de uma verso inicial do sistema, baseada em requisitos ainda pouco definidos, mas que pode ajudar a encontrar desde cedo falhas que atravs da comunicao verbal no so to facilmente identificveis. - Estudo etnogrfico so anlises do componente social das tarefas desempenhadas numa dada organizao. Quando um dado conjunto de tarefas se torna rotineiro para uma pessoa, de esperar que esta sinta dificuldade em articular todos os passos que segue ou todas as pessoas com as quais interage para lev-las a cabo.

1.5 - Anlise e negociao dos requisitos

Aps a identificao dos requisitos do sistema, segue-se etapa de anlise e negociao dos mesmos.

1.5.1 - Atividades envolvidas

Algumas das atividades envolvidas na anlise de requisitos incluem: - Classificao: agrupamento de requisitos em "mdulos" para facilitar a viso global do funcionamento pretendido para o sistema. - Resoluo de conflitos: dada a multiplicidade e diversidade de papis das partes interessadas envolvidas na captura e anlise de requisitos, inevitvel a existncia de conflitos nos requisitos identificados; importante resolver estes conflitos o mais breve possvel. - Priorizao: consiste na atribuio de uma "prioridade" a cada requisito, obviamente, este pode ser um fator gerador de conflitos. - Confirmao: confirmada com as partes interessadas a completude dos requisitos, sua consistncia e validade (de acordo com o que se pretende do sistema).

Estas fases so dependentes entre si, pois uma informao obtida numa delas pode servir inclusive para as demais fases. A identificao e anlise de requisitos um processo iterativo que se inicia com a familiarizao do domnio do futuro sistema e termina na confirmao dos requisitos, aumentando o grau de compreenso do sistema a cada ciclo de trabalho.

1.5.2 Dificuldades
As dificuldades encontradas na anlise so de diversas naturezas: - Fatores externos (polticos) podem influenciar os requisitos;

- O ambiente (econmico e/ou organizacional) em que a anlise feita possui fatores dinmicos, e como tal os requisitos esto sujeitos a alteraes em decorrncia destes.

1.6 - Validao
Nesta fase pretende-se demonstrar que o documento de requisitos produzido corresponde, de fato, ao sistema que o cliente pretende. A validao especialmente importante em sistemas de grandes dimenses uma vez que erros encontrados tardiamente no documento de requisitos tm repercusses proporcionais dimenso do projeto. Uma vez que alteraes em requisitos j consolidados tm um custo muito superior a alteraes no cdigo ou design, este tipo de erros traduz-se em elevados custos e necessidade de refazer muito do trabalho que se julgava j concludo.

Durante a fase de validao dos requisitos, devem ser verificados (atravs de checklists) os seguintes atributos dos requisitos: - Validade: a especificao resulta da anlise dos requisitos identificados junto das diversas partes interessadas envolvidas. - Consistncia: no devem existir conflitos entre os requisitos identificados. - Compreensibilidade / Ambiguidade: os requisitos devem ser facilmente entendidos pelos usurios. - Completude: todas as funcionalidades pretendidas devem fazer parte da especificao do sistema. - Realismo: dadas as restries do projeto, o sistema deve ser implementvel. - Verificabilidade: de forma a evitar futuras discordncias quanto concretizao dos requisitos especificados, estes devem ser descritos de modo a que seja possvel verificar se foram ou no concretizados, isto , se o sistema final corresponde especificao inicial.

- Rastreabilidade: a origem dos requisitos, em relao ao cliente, deve estar claramente identificada. Entre outros motivos, isto importante para facilitar a gesto futura dos requisitos. - Conformidade com normas: para alm dos aspectos funcionais dos requisitos, a sua especificao deve obedecer s normas usadas ao longo de todo o documento.

1.6.1 - Tcnicas de validao

Para tornar a validao mais eficaz, existe um conjunto de tcnicas que podem ser aplicadas:

1.6.1.1 - Reviso dos requisitos

Uma equipe de revisores pode analisar sistematicamente a especificao produzida de forma a garantir que esta corresponde ao sistema pretendido; em revises informais, a equipe de revisores pode simplesmente ter uma conversa, envolvendo o maior nmero possvel de representantes das partes interessadas, acerca dos requisitos produzidos; em revises formais, a equipe de revisores deve confirmar junto do cliente um conjunto de critrios que todos os requisitos devem cumprir.

1.6.1.2 Prototipagem
A implementao de um prottipo (por exemplo, da interface do sistema) pode ser til para os utilizadores finais (e demais interessados), j que se trata do elemento do sistema final com o qual tero mais contato quando o sistema estiver operacional; esta tcnica tambm eficaz, embora tenha algumas desvantagens, como o tempo gasto na sua implementao.

1.6.1.3 - Gerao de casos de teste

Uma vez que cada requisito deve ser testvel, deveria ser possvel criar (desenhar) os respectivos testes desde a fase de validao de requisitos; se isto no for possvel, sinnimo de que a implementao deste requisito ser difcil e que este poder ter de ser reconsiderado.

1.6.1.4 - Anlise de consistncia automtica

Atravs da especificao formal de modelos para o sistema possvel, recorrendo a ferramentas adequadas (como as ferramentas CASE), testar de forma automtica a consistncia dos modelos criados; apenas a consistncia testada nesta tcnica, pelo que tem de ser complementada com uma das outras tcnicas referidas.

1.7 Recomendaes
A fase de validao uma fase muito importante na engenharia de requisitos e da qual se no for realizada com critrio, pode gerar elevados custos a mdio e longo prazo.

1.8 - Gesto de requisitos

Os requisitos de um sistema, em especial em sistemas minimamente grandes, esto em evoluo constante. De um modo geral, isto pode suceder por o problema abordado no conseguir ficar completamente definido antes da produo do documento de requisitos (ou mesmo antes de o sistema ser implementado) ou, por outro lado, pode tambm acontecer por os prprios requisitos se alterarem no decorrer do projeto (refletindo evolues tecnolgicas ou alteraes na organizao na qual usado).

2 tica e legislao: Trabalhista e empresarial 2.1 - Gesto de Recursos Humanos

A gesto de recursos humanos uma das funes tradicionais da organizao e que tem como misso estabelecer o sistema que rege as relaes entre os seus colaboradores. A Empresa uma empresa formada por uma diversidade de profissionais altamente qualificados, pessoas que do sua contribuio dia a dia nos diversos setores e que fazem a diferena. Esses profissionais levaram a Empresa alcanar o ttulo de Empresa Lder de vendas de produtos de limpeza automotiva. Os administradores da empresa acreditam que um bom clima organizacional fator fundamental para o sucesso da organizao. A empresa possui uma remunerao competitiva que possibilita manter e motivar seus colaboradores e tambm atrair novos talentos. A remunerao total baseia-se em salrio e benefcios atraentes. Os principais benefcios oferecidos aos colaboradores so: Assistncia Mdica e Odontolgica, Seguro de Vida em Grupo e Venda Interna de Produtos. Possibilita tambm, aos seus colaboradores reconhecimento, respeito, status, motivaes intimamente ligadas s aes individuais. Isso nos deixa claro que a empresa possui motivao intrnseca e extrnseca. Isso tudo afim de que seus colaboradores estejam sempre motivados, buscando sempre a qualidade de vida no trabalho.

2.2 - Teoria Motivacional

A teoria motivacional aplicada na empresa a teoria da Realizao ou Teoria das necessidades adquiridas: Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas: - Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas; - Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana.

- Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.

Em qualquer das teorias motivacionais aplicadas, so trs os conceitos bsicos para se obter altos desempenhos: conhecimento da motivao humana, capacitao das pessoas e oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades.

2.3 - Estilo de liderana aplicada na empresa

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. - As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; - A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; - O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e elogios.

2.4 - Feedback
O termo "feedback" na rea de Recursos Humanos, uma informao que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmisso da mensagem, reao a um estmulo. O "feedback" sempre dirigido para a pessoa, nunca pessoa. Com isto queremos dizer que o "feedback" refere-se sempre a algum fato, experincia, ou atitude ou comportamento observado, real. Pode ser inclusive uma falha de carter, uma atitude contra algo pactuado, uma

no obedincia a um compromisso estabelecido. Alis, "feedback" serve exatamente para isso: corrigir, aperfeioar e apontar o rumo.

2.5 - Administrando Conflitos

O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. Podemos verificar com as anlises da empresa, que seus lderes democrticos sabem lhe dar perfeitamente com os conflitos. Para alguns lderes o termo conflito pode ocasionar um medo intenso, no entanto, foi possvel reconhecer que os lderes da empresa compreendem que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder mediante os conflitos.

2.6 - Pesquisa de Clima Organizacional

A anlise do Clima Organizacional de extrema importncia e deve ser uma preocupao constante das organizaes que desejam melhorar a qualidade da empresa em todos os processos, a fim de aumentar a satisfao e motivao dos seus colaboradores. Para obter os resultados sobre o Clima Organizacional importante realizar uma pesquisa de clima, para assim conhecer a opinio dos colaboradores sobre os fatores impactantes no clima da empresa. O PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos um processo utilizado pela Empresa para identificar, adquirir e desenvolver competncias necessrias aos seus recursos humanos. Tambm est inserido no planejamento estratgico e ferramenta para o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa. Ele composto por: - Desenvolvimento Organizacional: Por meio do PDRH, a Empresa anualmente analisa e define o melhor desenho organizacional, identifica suas competncias atuais e futuras,

define e verifica seus processos, polticas e sistemas de gesto, com a inteno de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos estratgicos. - PGD - Processo de Gerenciamento de Desempenho: uma abordagem dinmica e contnua voltada ao planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador e do seu crescimento pessoal e profissional. Ele se baseia em mapear os recursos humanos da empresa, para identificar performances diferenciadas e estimular uma cultura de alto desempenho. Os principais produtos do PGD so: - Direcionamento e construo dos Planos de Desenvolvimento; - Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador; - Avaliao anual do seu desempenho face aos objetivos negociados. - Avaliao comparativa dos recursos humanos da companhia. - Feedback constante com foco no desenvolvimento - Treinamento e Desenvolvimento: Acreditam que a evoluo contnua dos indivduos fundamental para o crescimento e, por isso, investem em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores com programas e ferramentas especficos a cada realidade. - Recrutamento e Seleo: A formao de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com as diretrizes e valores responsabilidade primordial dos gestores de pessoas. A anlise e interpretao dos resultados da pesquisa do Clima Organizacional contribuem com o aprofundamento do conhecimento e com o desenvolvimento de uma conscientizao para que seja avaliado constantemente o clima da organizao, pois este influencia o comportamento das pessoas, afeta o relacionamento entre as mesmas, retrata o nvel de satisfao, valorizao e comunicao, merecendo ateno especial dentro do contexto organizacional. Podemos verificar os resultados satisfatrios desta pesquisa de clima organizacional, pelo crescimento ativo da empresa e pela motivao de seus colaboradores.

3 Gesto de recursos patrimoniais e logsticos

3.1 Administrao de estoques

Toda a administrao dos estoques da Empresa feita atravs do sistema de ERP MEGA, onde so feitas as entradas de NFs, acompanhamentos de ordens de produo, contagem de estoque de insumos e produtos acabados e o faturamento de produtos. As permisses de controle e inputs so determinadas por departamentos e por usurio, desta forma, consegue-se garantir a rastreabilidade de todo o processo.

3.2 Tipos de estoques

Aps a entrada do material na empresa, seja ele insumo ou devoluo de produtos pelos clientes, so segregados no estoque de qualidade fisicamente e marcados como aguardando inspeo dentro do sistema at que o departamento de qualidade faa a avaliao pertinente e libere a movimentao do material e a liberao para disponvel no sistema. Para os insumos que sero beneficiados por terceiros, aps a liberao do departamento de qualidade, emitida a NF de envio para beneficiamento e automaticamente o sistema transfere a quantidade do material para o estoque de terceiros. Quando o beneficiador faz a devoluo, feita a entrada da NF do material beneficiado e tambm as eventuais perdas de processo ou sobras de produo.

3.3 Logstica
A Empresa possui um departamento de logstica interna para movimentao de materiais e controle de estoques. Esta equipe composta por 2 almoxarifes que fazem todo o controle da entrada e sada de materiais do estoque. Como pontos fortes, podemos citar: - Treinamento e capacitao da equipe para reduzir o nmero de ocorrncias e divergncias no sistema; - Workshops com a equipe para identificar possveis falhas nos processos;

- Acompanhamento de perto do gestor do departamento propondo novas formas para agilizar o processo de entrada e sada; - Brainstorming com a equipe para novas idias e implementao de novidades.

Com estes pontos, a equipe conseguiu aumentar a confiabilidade no processo e diminuiu a quantidade de inventrios que eram realizados para se ter um nmero correto e agora possvel saber o nvel de estoque apenas gerando um relatrio no sistema.

3.4 Controle de recursos patrimoniais

A Empresa faz o controle dos recursos patrimoniais pelo sistema MEGA e quando se trata de recursos no mensurveis, o controle feito pelo departamento administrativo.

3.4.1 Estoques de insumos e materiais

O estoque administrado via sistema MEGA. Fisicamente, todo o material que chega na empresa recebe uma etiqueta de endereamento por cdigo de barras e toda a movimentao que feita, inserida no sistema para acompanhamento do incio ao fim do processo.

3.4.2 Ativo imobilizado

Cada ativo imobilizado da empresa recebe uma placa de identificao com o nmero de cadastro no sistema, assim facilmente gerado um relatrio com os dados de cada um dos itens, incluindo informaes de valor do investimento, amortizao etc.

4 Referncias Bibliogrficas: www.proauto.com.br www.procao.ind.br