UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

Queila Lodi

GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS COMO FERRAMENTA NA GESTO DE PESSOAS NO BANCO DO BRASIL S/A AGNCIA DE DOIS VIZINHOS (PR)

Porto Alegre 2007

Queila Lodi

GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS COMO FERRAMENTA NA GESTO DE PESSOAS NO BANCO DO BRASIL S/A AGNCIA DE DOIS VIZINHOS (PR)

Trabalho de concluso de curso de Especializao apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a concluso do Curso de Gesto de Negcios Financeiros Orientador: Ruas Professor Roberto Lima

Porto Alegre 2007

DEDICATRIA

Dedico a minha famlia, que tantas vezes esquecida, deu-me apoio, carinho e incentivo durante a rdua jornada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, doador da vida, que esteve ao meu lado em todos os momentos, que tantas vezes fez-me forte quando tudo parecia acabado. Agradeo a minha famlia, pelo apoio, incentivo, pacincia jornada. Agradeo aos meus amigos, que muitas vezes esquecidos, permaneciam vivos na memria. Agradeo aos mestres, pela orientao e e compreenso durante a longa

companheirismo.

EPGRAFE

Quebrar paradigmas converter o julgamento em dilogo tarefa rdua que requer pr de lado a arrogncia do saber tudo e reconhecer que, na verdade, no se sabe nada. (SOUZA, Vera Lcia)

RESUMO As constantes mudanas do mundo atual exigem que o ser humano tenha alta capacidade de adaptabilidade, sinta-se livre para realizar trabalhos em equipe e saiba conciliar vida pessoal e profissional. As empresas procuram um diferencial para manter-se no mercado, e esse diferencial o ser humano, que, de acordo com as alteraes do mercado tem sido avaliado pelas organizaes, as quais procuram elaborar polticas adequadas e que tragam bons resultados. O objetivo deste trabalho foi verificar, atravs de pesquisa bibliogrfica e de campo, como os funcionrios do Banco do Brasil tem visto a nova forma de avaliao de desempenho por competncias, delimitando-se ao Banco do Brasil, agncia de Dois Vizinhos PR. Verificou-se que a nova Gesto de Desempenho por Competncias tem sido bem aceita, considerada melhor que o mtodo anterior e de fcil entendimento. Aprender a lidar com as diferenas individuais e avaliar profissionais da empresa algo a ser aprendido, ou seja, o trabalho em equipe uma das caractersticas do mercado atual, e essa sinergia entre pessoas e organizao altamente valorizada atualmente.

PALAVRAS-CHAVES: competncia, desempenho, avaliao.

SUMRIO

1 INTRODUO..............................................................................................................09 2 REFERENCIAL TERICO............................................................................................12 NOO DE COMPETNCIA ......................................................................................14 Competncia organizacional....................................................................................15 Competncia funcional.............................................................................................16 Competncia individual............................................................................................16 GESTO DE DESEMPENHO......................................................................................17 GESTO DE DESEMPENHO BASEADA NAS COMPETNCIAS..............................20 3 A GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO BANCO DO BRASIL........................................................................................................................23 4 METODOLOGIA...........................................................................................................31 MTODO ESCOLHIDO...............................................................................................31 INSTRUMENTO DE PESQUISA..................................................................................31 AMOSTRA E APLICAO DO INSTRUMENTO.........................................................32 ANLISE DOS DADOS...............................................................................................32 5 ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................................33 6 CONTRIBUIES E CONCLUSES...........................................................................37 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................39 ANEXOS.............................................................................................................................40

1. INTRODUO

Muito se fala em desempenho e competncia, mas afinal, qual os significado dessas duas palavras que tem circulado no meio empresarial, e muitas vezes assustado os funcionrios? No Dicionrio Aurlio encontramos as seguintes definies: 1. Desempenho: ato ou efeito de desempenhar; execuo de um trabalho, atividade, empreendimento, etc., que exige competncia e/ou eficincia. 2. Competncia: qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido, idoneidade. Podemos afirmar que desempenho e competncia andam juntos, ou seja, so fatores que fazem parte da rotina da empresa e de seus colaboradores. Tendo em vista que o mercado atual exige, cada vez mais, qualificao por parte dos funcinrios e competitividade das empresas, pode-se dizer que a mola propulsora das empresas, seu diferencial so as pessoas, pois " o mercado atual requer pessoas com viso global, polivalentes e elevado nvel de qualificao, para fazerem frente crescente complexidade da natureza do trabalho resultante das metamorfoses do cenrio corporativo." (SOUZA, 2006, p. 24) Toda organizao mais que um nome, uma marca. um conjunto de pessoas, normas, ideais, objetivos e mtodos que fazem parte de uma cultura, de um processo, enfim, da rotina da empresa. Partindo do princpio de que a fora motora so as pessoas, cada organizao prezar por ter os melhores colaboradores, ou seja, ir mensurar suas habilidades, qualidades e competncias. Nesse momento interessante avaliar como a Gesto de Desempenho por Competncias contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional do avaliado, ou seja, qual sua percepo sobre o assunto. As avaliaes oferecem informaes importantes para promoes, transferncias e at mesmo demisses. Por outro lado, podem sinalizar necessidades de treinamento e capacitao, enfatizando assim as habilidades de quem est sendo avaliado e o que precisa ser melhorado. Tendo em vista que a Gesto de Desempenho por Competncia pode se fator decisivo no momento de uma promoo, a questo chave se tanto avaliados como avaliadores tm conhecimento disso e como podem melhorar o resultado final. Partindo-

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se do princpio de que normalmente o superior imediato quem elabora a avaliao do funcionrio sob sua responsabilidade, interessante verificar que fatores influenciam na tomada de deciso e como alguns conceitos, s vezes subjetivos, podem ser mensurados. J que o processo de Gesto de Desempenho por Competncia um assunto abrangente, crtico e em alguns momentos subjetivo, considero importante a abordagem de conceitos essenciais, tais como o que se entende por desempenho e competncia, alm de avaliar at que ponto os funcionrios sentem-se responsveis pela elaborao tanto de sua prpria avaliao quanto de seus subordinados. Outro ponto a ser abordado a importncia de se conhecer o processo em sua totalidade, como ele funciona e por que importante para a empresa e para o funcionrio. Como a avaliao de desempenho est em constante mudana, conhecer seu histrico tambm necessrio para que assim possa ser verificado como ela se desenvolveu e quais suas tendncias para o futuro, sempre considerando que os funcionrios so fundamentais na elaborao de tal processo. Aps a implantao do modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, realizado no Banco do Brasil S. A, qual a percepo dos funcionrios da Agncia de Dois Vizinhos (PR) acerca deste mtodo? O objetivo geral e principal deste trabalho avaliar a percepo dos funcionrios da Agncia de Dois Vizinhos (PR) acerca do modelo de gesto de desempenho por competncias adotado pelo Banco do Brasil. Os obejtivos especficos so: definir os termos desempenho e competncia; analisar a importncia da Gesto de Desempenho por Competncias no Banco do Brasil; verificar como os funcionrios tm assimilado na nova Gesto de Desempenho por Competncias adotada pelo Banco do Brasil S.A. Portanto pretende-se neste estudo verificar se os funcionrios realmente conhecem o processo da gesto de desempenho por competncias, se consideram importante e como isso contribui para o crescimento profissional tanto do avaliado quanto do avaliador. Tendo em vista os objetivos do trabalho o mtodo de pesquisa a ser utilizado Survey descritiva com amostra no-probabilstica por convenincia sem extrapolao para outros grupos, sequer outras agncias. O questionrio ser aplicado aos funcionrios da agncia do Banco do Brasil de Dois Vizinhos (PR).

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O trabalho est dividido em captulos, cada um abordando conceitos e aspectos da avaliao de desempenho considerados importantes. O captulo 2 descreve o termo competncia, inclusive com suas variveis: organizacional, funcional e individual, alm da abordagem sobre desempenho e a gesto de desempenho baseada nas competncias. O captulo 3 descreve e analisa a gesto de desempenho por competncias no Banco do Brasil. No captulo 4 existe a Metodologia, no 5 a anlise dos resultados e no 6 as contribuies e concluses.

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1.

REFERENCIAL TERICO

Corporaes, competitividade, mercado de trabalho, competncia, desempenho e pessoas, um conjunto de conceitos que pode falicitar o entendimento das atuais polticas de gesto de pessoas. O obejtivo desse captulo elencar e discutir sobre os conceitos de competncia (organizacional, funcional e individual), desempenho, gesto de desempenho baseada nas competncias e como o assunto tem evoludo no Banco do Brasil S/A. Mais do que nunca tem-se falado, pesquisado e discutido sobre o desempenho das organizaes, sobre sua condio de adaptar-se ao mercado, hoje altamente competitivo, exigente e em rpida e contnua transformao. Um dos aspectos mais importantes nesse contexto so as pessoas, consideradas como diferencial, ou seja, os produtos ou servios podem ser os mesmos, mas os funcionrios no. E isso exige, por parte das organizaes, polticas de gesto aliceradas em estratgias que valorizem e tornem o funcionrio capaz de executar de maneira adequada e satisfatria as tarefas sob sua responsabilidade. Muitas mudanas aconteceram nas normas que regem as polticas de Recursos Humanos. Se antes os funcionrios eram vistos como meros empregados, hoje so considerados colaboradores, parte essencial para o crescimento e desenvolvimento da organizao. De acordo com Souza (2006), deve-se destacar que foi desenvolvida uma postura que busca caminhos que avaliem o desempenho humano com justia e transparncia, procurando assim, valorizar a dignidade das pessoas dentro das organizaes. Se o cenrio atual, globalizado e marcado pelo desenvolvimento de novas tecnologias, exige resultados, nada mais coerente que as empresas buscarem caractersticas em seus colaboradores que contribuam para isso, ou seja, que facilitem o cumprimento de metas e objetivos almejados. Mais uma vez infere-se que pessoas so a mais significativa fonte de vantagem competitiva. (SOUZA, 2006, p. 19) As mudanas esto acontecendo, os paradigmas sendo quebrados, as organizaes buscando desenvolver polticas de gesto que lhes assegure funcionrios comprometidos com a viso e a misso da empresa, e que estejam dispostos a superar

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metas, desafios e tenham disposio para aprender, facilidade para trabalho em equipe e sejam profissionais altamente capacitados e comprometidos com a organizao. Se o mercado tem exigido profissionais cada vez mais qualificados, torna-se interessante analisar alguns termos que circulam no meio corporativo e tm sido a base de algumas polticas de gesto de pessoal: competncia e desempenho. Mesmo sendo conceitos um tanto quanto subjetivos e razoavelmente novos em algumas abordagens, alguns autores procuram defini-los para facilitar o estudo e torn-los parte integrante das corporaes. Partindo do princpio de que para uma organizao obter vantagem competitiva, resultados positivos e manter-se no mercado precisa de ferramentas que contribuam e facilitem a mensurao, manuteno e superao tanto dos resultados financeiros quanto da gesto de pessoal, a gesto de desempenho por competncias pode auxiliar nesse trabalho, procurando avaliar, de maneira clara, objetiva, justa e transparente os funcionrios da organizao, ou seja, ter uma gesto estratgica de recursos humanos que garanta o atingimento dos objetivos traados pela empresa. Mas, o que uma organizao? mais que um simples nome ou marca, um conjunto de pessoas, normas, ideais, objetivos e mtodos que fazem parte de uma cultura, de um processo, enfim, da rotina da empresa.
Uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes. Sempre que algum precisa realizar uma atividade para a qual necessrio recorrer ao auxlio de outros, ou sempre que algumas pessoas descobrem que se unirem suas foras conseguiro fazer coisas que seriam impraticveis se perseguidas apenas por uma delas, o resultado uma organizao. As organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns. (MAXIMIANO, 1989, p. 21)

Ento, podemos dizer que as pessoas so a mola propulsora das empresas. Ao somarmos as caractersitcas, habilidades e experincias dos funcionrios, pode-se obter um resultado positvo maior do que se analisado individualmente. Isso uma organizao, um conjunto de pessoas que procuram trabalhar em busca de um objetivo comum, comprometidas com a viso e misso da corporao a qual pertencem. Se o sucesso ou no da empresa est nas mos das pessoas, como elaborar e desenvolver uma poltica de gesto que acompanhe as rpidas mudanas? As organizaes, conscientes de que

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seu sucesso pode ser concretizado pelas habilidades, talentos e experincias de seus empregados, esto definindo parmetros para a gesto de desempenho baseada nas competncias, obtendo assim um mecanismo capaz de gerar e sustentar vantagem competitiva. De acordo com Lawler apud Souza, as trs fontes de vantagem competitiva de maior destaque so a tecnologia, arquitetura organizacional e as pessoas. Como tanto tecnologia quanto arquitetura organizacional dependem das pessoas, afirma-se que negcios bem-sucedidos esto diretamente relacionados as pessoas.

NOO DE COMPETNCIA

Quando se fala em competncia surge outro conceito, o de qualificao. Associamos que algum tem competncia quando est qualificado ou capacitado para executar determinada tarefa ou trabalho. O termo competncia no novo, tem sua origem no fim da Idade Mdia e estava diretamente associado linguagem jurdica, ou seja, algum ou alguma instituio tinha a atribuio de julgar e apreciar certas questes, tornando-se assim competente para realizar certo ato. Era a capacidade que algum tinha para pronunciar-se sobre determinado assunto. Por outro lado, o conceito de competncia evoluiu, mas mantm como alicerce habilidades, conhecimento e qualificao, afinal, uma pessoa considerada competente quando possui conhecimento, hbil e procura qualificar-se para determinada funo. Para Dutra (2001, p. 28) o conceito de competncia aquele que abrange o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Mantendo a mesma linha de raciocnio, Magalhes et al (1997, p. 14), afirma que competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. J para Zarifian (1996, p. 5), competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas., ou seja, a capacidade que o profissional tem de agir e reagir de maneira adequada diante de situaes imprevistas ou inditas.

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De acordo com Mello (2007), competncia est relacionada com a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decises para agir de modo pertinente numa determinada situao, ou seja, nem sempre fcil constat-la, visto que preciso considerar os conhecimentos e valores que esto na pessoa e nem sempre podem ser observados. Sendo assim, devemos, alm de ter o conhecimento saber utiliz-lo de maneira adequada e satisfatria. E competncia exercida na prtica, aprende-se fazendo. Para Fleury apud Dutra (2001, p. 27), competncia saber agir de maneira responsvel [...] implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. " Ento, competncia interagir com o meio de maneira adequada, desenvolver e aplicar conhecimento em situaes imprevistas, buscar a qualificao e tornar-se um profissional capaz de superar mudana, adequar-se ao mercado de trabalho e quebrar paradigmas. Sendo assim, competncia poderia ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o saber e querer fazer.. Numa abordagem mais especfica, podemos dividir as competncias em trs reas: organizacional, funcional e individual, mas tendo sempre em mente que as corporaes so constituidas por pessoas, e essas contribuem individualmente para o atingimento de metas e objetivos almejados pela empresa.

2.1.1 Competncia organizacional

O conceito de competncia organizacional est associado viso, misso e inteno estratgica da empresa. Ainda menos difundida que a dimenso individual de competncia, porm j encontramos alguns autores que abordam o tema, principalmente quando se parte do conceito de Core competence. A competncia organizacional diz respeito empresa, ou seja, no se limita s pessoas, mas abrange a gesto e a tecnologia utilizadas pela organizao. So as competncias que a empresa possui e reconhecida em funo dessas caractersticas. Nessa linha de pensamento, podemos dizer que a organizao ter determinada

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competncia quando existir sinergia entre as dimenses que a constituem: tecnologia, processos e pessoas. Prahalad &Hamel (1990), abordam Core competence (CC) como um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam em diferencial competitividade da empresa, geram valor distintivo percebido pelos clientes e difceis de serem imitadas pela concorrncia. Alm das CCs temos ainda a competncia organizacional seletiva e a bsica. A primeira caracteriza-se pela diferenciao de uma organizao nos mercados regionais ou nacionais. A segunda quando ocorre qualificao sobreviver em determinado mercado. Podemos resumir a competncia organizacional como sendo aquelas que dizem respeito organizao como um todo. De acordo com Dutra (2001, p. 27), h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia mtua entre elas. para a empresa atuar ou

2.1.2 Competncia funcional

A competncia funcional ou coletiva um intermdio entre a organizacional e a individual. Est relacionada ao efetivo desenvolvimento das principais funes da organizao, ou seja, pode ser caracterizada como a competncia que determinado setor ou departamento possui na empresa.

2.1.3 Competncia individual

As competncias individuais esto relacionadas ao comportamento das pessoas, ou seja, cada um possui caractersticas prprias que contribuem para seu desenvolvimento profissional. Algumas competncias individuais, segundo Human Research Inc podem ser:

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a) correr riscos com idias no testadas; b) verbalizar os pensamentos a as aes dos outros; c) reagir a problemas por meio de estudo e cooperao; d) analisar muitas variveis ao tomar decises; e) delegar a outros a responsabilidade de aes decorrentes; f) reduzir a tenso no grupo por meio de interao verbal; g) responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades; h) conter-se quando estiver impaciente ou ansioso; i) agir com energia mesmo se isto ofender algumas pessoas; j) resolver conflitos iniciando e promovendo anlise e debate; k) levar em conta os pontos de vista dos que discordam; l) manter-se neutro no aparecimento de conflito; m) exigir resultados imediatos; n) encorajar com palavras os outros em seus esforos; o) elaborar uma rotina funcional e repetitiva; p) avaliar cuidadosamente mtodos e aes alternativas. A competncia individual o conceito mais conhecido, discutido e aplicado nas organizaes atualmente. As pessoas so avaliadas pelo que sabem fazer e como o fazem.
Organizao e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contnuo de troca de competncias. A empresa transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, dando-lhe condies para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2001, p.27)

2.2

GESTO DE DESEMPENHO

O atual mercado, globalizado e competitivo, tem como desafio metas cada vez maiores, equipes reduzidas e a presso de um curto espao de tempo, ou seja, os

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resultados esperados so de grandes cifras, com poucas pessoas e em pouqussimo tempo. A alta competitividade faz com que haja uma mudana e quebra de paradigmas pois,
Diariamente, as organizaes enfrentam o desafio do aumento de expectativas da performance para atender s necessidades de acionistas, clientes, fornecedores e colaboradores. Entretanto, a cada dia, os competidores tornam-se mais capazes de convertendo em ineficazes as formas tradicionais de gerenciamento do negcio, para lidar com as imposies da economia global. (SOUZA et al., 2005, p. 29)

Durante longo tempo, de acordo com Souza (2005), avaliar desempenho restringiase a uma tcnica utilizada para verificar a adaptao do homem ao trabalho. J em meados da dcada de 70, o acirramento da competitividade trouxe novos ares ao desempenho, visto que o homem passou a ser percebido como parte integrante e essencial da empresa. A partir da dcada de 90, mantendo-se a premissa da importncia do homem na organizao, a turbulencia do mercado novamente exige mudanas, tornase necessrio uma avaliao de desempenho formal baseada na racionalidade e objetividade, sem esquecer que o responsvel pela elaborao, aplicao e acompanhamento de tais ferramentas o homem, essencial para o atingimento ou no dos objetivos da organizao. Mas, voltando ao termo desempenho, o que mais podemos falar? Na viso de Souza et al (2005, p. 23) o conceito de desempenho humano sofreu mudanas ao longos do tempo tendo em vista as transformaes scioeconmicas. percebido como um esforo que as pessoas realizam para obter produtividade efetiva. O mesmo autor tambm afirma que em sua origem, o termo desempenho estava relacionado ao desempenho de mquinas e equipamentos, sendo avalidado de acordo com a atuao e resultados obtidos pela utilizao do referido equipamento. Ao longo do tempo, o conceito de desempenho tem sofrido alteraes, mas sua essncia parece permanecer: est diretamente relacionado ao que se espera como resultado final. Para Souza (2005, p. 204), o desempenho humano a ao explcita resultante da influncia e da dinmica de variveis de naturezas distintas, como cultura, clima organizacional, condies de trabalho, possibilidades individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do processo produtivo, motivao, entre outras.. Por outro lado, o desempenho uma

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ao intencional, decorrente da aplicao de potenciais e competncias, que permite o alcance de resultados desejados. Devido influncia de variveis distintas, o indivduo no pode ser responsabilizado, isoladamente, pelos resultados obtidos. Segundo, gerir desempenho implica o desenvolvimento de competncias necessrias sustentao de resultados efetivos para o negcio. (SOUZA, 2005, p. 24)

A gesto de desempenho um sistema de informaes estruturado de forma abrangente e contnua, sob uma perspectiva sistmica, interessado na produo do conhecimento sobe a relao do homem com o trabalho. (SOUZA et al., 2005, p.15) "A viso expandida transforma o desempenho obtido em fonte de informaes teis ao gerenciamento de pessoas e equipes, constituindo-se em ponto crtico que sustenta a tomada de deciso visando a melhoria do desempenho e o desenvolvimento pessoal." (SOUZA e SOUZA apud SOUZA et al, 2005, p. 24) Tendo em vista que nem sempre o trabalho realizado aquele que a organizao espera,
Gerir o desempenho significa avaliar a extenso da discrepncia, identificar os fatos geradores desta situao e, em seguida, intervir, tomando decises para eliminar as variveis constitudas em fontes de problemas, como a delegao incompatvel ao perfil de competncia, a desmotivao, a ausncia de integrao, a desestruturao do processo de trabalho, a ausncia de nitidez quantos aos propsitos. A clareza sobe a fonte da discrepncia fundamental definio da soluo mais adequada. Nem sempre o desempenho aqum do esperado constitui apenas fruto da atuao do indivduo. s vezes, o alcance do desempenho esperado extrapola a autonomia da pessoa avaliada. [...] avaliar desempenho uma deciso que afeta o crescimento humano e organizacional. (SOUZA et al., 2005, p. 25)

Na viso de Souza et al (2005), a gesto de desempenho abordada como um processo que procura equilibrar as diversas foras de uma organizao: clientes, mercado, funcionrios. Tal equilbrio contribui para a pemanencia da empresa no acirrado e competitivo mercado atual. Quando se fala em desempenho acabamos associando a avaliao, ou seja, para medir ou definir o desempenho precisamos avali-lo, porm como fazer isso? Para Bergamini (1988, p. 13). a avaliao de desempenho , portanto, mais uma questo de atitude que de tcnica. Na viso da mesma autora, A avaliao de desempenho uma forma de interao entre as pessoas, propondo uma atualizao de seu prprio comportamento. Seria uma oportunidade de aprimoramento constante.

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Um processo adequado de avaliao de desempeho aquele que consegue perceber os pontos fortes e fracos dos funcionrios, traar meios para melhorar as deficincias e procurar aproveitar os pontos fortes. Tambm no se deve avaliar algum simplesmente por avaliar, preciso analisar as consequencias disso, afinal, pode contribuir para o crescimento profissional ou, ao contrrio, acabar na demisso de algum. Separar a pessoa de seu trabalho tambm importante na avaliao, no podemos avaliar mal somente por que no gostamos da pessoa, essencial analisar o lado profissional, a qualidade do trabalho. Avaliao de desempenho um processo continuo de troca de conhecimentos e idias, de busca por melhor capacitao profissional.

2.3

GESTO DE DESEMPENHO BASEADA NAS COMPETNCIAS

Tendo em vista que a Gesto de Desempenho por Competncias muito utilizada pelas organizaes, importante que todos os envolvidos no processo, tanto avaliados quanto avaliadores, saibam como conduzi-lo e tenham condies de elaborar avaliaos adequadas. O mercado atual requer pessoas com viso global, polivalentes e elevado nvel de qualificao, para fazerem frente crescente complexidade da natureza do trabalho resultante das metamorfoses do cenrio corporativo. (SOUZA, 2006, p.24)
As avaliaes oferecem informaes para decises importantes com o promoes, transferncasi e demisses. As avaliaos identificam necessidades de treinamento e desenvolvimento: identificam as habilidades e competncias dos funcionrios que se acham inadequadas, e para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. As avaliaes de desempenho podem ser usadas como critrios de validao de programas de seleo e desenvolvimento. Os funcionrios recm-contratados que no estejam apresentando bom desempenho podem ser identificados pela avalio. De maneira semelhante, a eficcia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada atravs dos resultados da avaliao de desempenho dos funcionrios que deles participam. As avaliaes tambm atendem ao propsito de forncecer feedback aos funcionrios sobre como a organizao v o o trabalho deles. Alm disso, as avaliaes tambm so usadas como base para a alocao de recompensas. Decises sobre quem receber aumento de remunerao por mrito e outras recompensas desse tipo costumam ser tomadas com base nas avaliaes de desempenho. Cada uma dessas funes da avaliao de desempenho igualmente importante. Mas sua importncia relativa depende da perspectiva em

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que so consideradas. Vrias delas so obviamente relevantes para as decises da rea de recursos humanos. (ROBBINS, 2002, p. 474)

"Mais do que um mtodo ou sistema formal, a avaliao de desempenho deve ser um processo contnuo, que tem finalidade principalmente educacional, e eventualmente disciplinar, e que enfatiza o contnuo aprimoramento da equipe, focalizando sua ateno nos resultados que importante atingir. " (MAXIMIANO, 1989, p. 298)
As instituies, por serem uma realidade social, so compostas por pessoas que interagem na execuo de aes dirigidas consecuo de objetivos comuns capazes de atender viso e misso da organizao. Esse o potno de partida para a anlise do que ocorre nas organizaes em funo das inter-relaes entre pessoas nos mais diversos segmentos, sobretudo quando o foco a avaliao do desempenho. Nesse contexto, avaliar o trabalho humano mais complexo do que se possa imaginar. Implica em especial, a identificao do impacto das variveis socioemocionais no desempenho de cada empregado. (SOUZA et al., 2005, p. 99)

Tendo em vista que a gesto de desempenho por competcia tem sido discutida e aplicada em algumas organizaes torna-se essencial compreender seu conceito e sua metodologia. No bastar avaliar por avaliar, o ideal avaliar tendo conhecimento da ferramenta e dos possvel resultados. Mantendo a linha de pensamento de que a organizao , na verdade, a interao das pessoas que nela trabalham, Bergamini (1988, p. 32) afirma que avaliar desempenho implica, consequentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se passam., sendo assim, uma boa avaliao ocorre quando se conhece os mecanismos da avaliao, o que espera do funcionrio e quais os objetivos da organizao. Bergamini (1988) tambm afirma que trs foras so importantes na avaliao de desempenho: a maneira de ser do indivduo, a atividade e o ambiente. A soma disso, em equilbrio, oferece bons resultados e facilita a elaborao da avaliao de desempenho. Como poderamos definir o termo avaliao de desempenho por competncia? Se desempenho o que se espera como resultado e competncia o fazer fazer, diria que avaliao de desempenho por competncia medir o resultado final de um trabalho atravs da maneira que foi executado.

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A avalio de desempenho atinge tanto a empresa quanto o funcionrio, ou seja, de acordo com Souza (2005, p. 25) uma deciso que afeta o crescimento humano e oganizacional. Porm, no significa avaliar a pessoa. Antes, implica a captao de informaes relativas ao nvel de contribuio ao negcio. Souza (2005, p. 96) tem a seguinte definio para avaliao de desempenho baeada nas competncias

Este tipo de avaliao caracteriza-se pela mensurao das competncias conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias), tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas) e interpessoais ( atitudes e valores) necessrias ao desempenho esperado, a partir de instrumentos especficos e entrevistas.

Tambm podemos dizer qua a avaliao de desempenho baseada nas competncias um processo dinmico, que envolve avaliado e avaliador, presente, passado e principalmente fulturo. dinmico pois as mudanas acontecem a todo momento e as organizaes, procurando adequar-se para sobreviver no mercado, modificam sua poltica de gesto e os funcionrios acabam adaptando-se a nova realidade da organizao, a quebra de paradigmas. Vincula-se principalmente ao futuro pois os treinamentos geram resultados futuros. Avaliar desempenho pensar no individuo e na organizao, saber onde se quer chegar e verificar o que est sendo feito para que isso seja atingido. olhar o funcionrio como pessoa e como profissional, procurando elencar seus pontos fortes e melhorar os pontos fracos, Enfim, um processo contnuo que deve ser encarado com naturalidade, deve ser claro, objetivo e transparente, lembrando sempre que a organizao formada por seres humanos, hoje considerados o bem mais valioso de uma empresa e seu grande diferencial competitivo.

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3. A GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO BANCO DO BRASIL

Antes de abordar a evoluo da gesto de desempenho, interessante observar como surgiu o Banco do Brasil e quais mudanas foram mais marcantes durante esse perodo. Com a vinda da Coroa Portuguesa para o Brasil, muitas mudanas ocorreram no cenrio brasileiro, na poca colnia portuguesa. Segundo FRANCO (1973) em 12 de outubro de 1808 assinado o alvar (lei) que criou o Banco do Brasil com consentimento de D. Joo, visto que o Real Errio no tinha mais condies de manter a monarquia. Em virtude das dificuldades monrquicas, cria-se um banco pblico, no Rio de Janeiro, para facilitar os meios e recursos de manuteno do Estado. Apesar de ter sido fundado em 1808, apenas em 11 de dezembro de 1809 que os servios bancrios foram iniciados no Rio de Janeiro. Nessa poca a situao financeira brasileira era complicada. A abertura dos portos ao comrcio internacional aumentou a entrada de mercadorias industrializadas, principalmente s inglesas, visto o tratado de 1810 ter dado grande vantagem Inglaterra diminuindo consideravelmente os impostos dela cobrados em relao aos demais pases. Em 1816 o Banco do Brasil obteve autorizao, por lei, para implantar uma agncia na Bahia e em outras cidades. Durante o perodo do Brasil Reino (1815-1822), o Banco do Brasil contribuiu para a transformao e progresso do Rio de Janeiro, financiando a construo do primeiro edifcio da Bolsa, ainda existente at hoje e fazendo com que o Rio de Janeiro fosse reconhecido no cenrio mundial. Com a abdicao de D. Pedro I as finanas brasileiras iam de mal a pior. O ano de 1828 comea com sombrias perspectivas financeiras.(FRANCO, 1973, p. 157). Em 1829 contrado um emprstimo externo que tinha como destino pagar os juros de emprstimos anteriores. decidido, por lei, em 1829, extinguir o Banco do Brasil, fazendo com que no mais existissem estabelecimentos bancrios no pas. Como o Brasil comea a passar por um processo de reestruturao econmica em virtude do caf, surge, no Cear, em 1835, um pequeno banco que durou pouco tempo. Em 1838 fundado, tambm no Rio de Janeiro, o primeiro banco particular, o Banco Comercial do Rio de Janeiro. Posteriormente so abertos outros bancos particulares nas cidades de Belm,

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So Luiz, Recife e Salvador. Em agosto de 1851 o futuro Visconde de Mau fundou um estabelecimento de crdito que denominou Banco do Brasil, fazendo assim concorrncia ao Comercial do Rio de Janeiro, nico na capital at ento no Brasil. O fato sensibilizou o governo, o qual atravs dos esforos do Ministro da Fazenda, Joaquim Jos Rodrigues Torres, fundou uma banco oficial. A 5 de julho de 1853 foi sancionada, por D. Pedro II, a lei que criava o Banco do Brasil atravs da fuso de dois bancos particulares que funcionavam no Rio de Janeiro. O novo estabelecimento passa a ter a funo emissora, alm de todas as caractersticas oficiais. Na fuso Mau entrara com 50.000 aes e o banco Comercial com 30.000, sendo as demais subscritas rapidamente quando lanadas na praa, totalizando 150.000 aes. Ainda em 1853 foram aprovados os estatutos e o novo Banco do Brasil, sendo Mau eleito para a nova diretoria. Em 10 de abril de 1854 aberto oficialmente o Banco do Brasil, tendo como presidente o Conselheiro Joo Duarte Lisboa Serra, substitudo posteriormente por Rodrigues Torres e funcionando com o privilgio da emisso. Em 1864 ocorreu uma sria crise bancria que teve seu incio com a queda do estabelecimento pertencente a Antnio Jos Alves Souto. Houve uma corrida dos depositantes aos guichs, resultando na liquidao judicial de algumas casas bancrias. Em 11 de dezembro de 1892, o presidente do Brasil Floriano Peixoto, decidido a conter a inflao e centralizar a atividade bancria, assinou um decreto autorizando a fuso do Banco do Brasil com o da Repblica dos Estados Unidos do Brasil com a denominao de Banco da Repblica do Brasil. No ano seguinte a fuso aprovada pelos acionistas do Banco do Brasil. Em 1905, sob o pretexto de reformar o invivel Banco da Repblica, o presidente Rodrigues Alves fundou o atual Banco do Brasil. O novo Instituto, que retomou o nome tradicional de Banco do Brasil, exercia as funes de um banco central, com capital abundante para redesconto de papel, adiantamento e capaz de amparar outros bancos em momentos de crise. A partir desse momento, o Banco do Brasil cresce em todo o territrio nacional, evoluindo conforme a conjuntura mundial. O Presidente da Repblica, Epitcio Pessoa, em 1920 reorganiza novamente o Banco do Brasil para que tenha como faculdades emisso e redesconto como soluo nica para diminuir os efeitos da nossa circulao. Com a criao da Carteira Agrcola,

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em 1922, os estatutos do Banco do Brasil so novamente reformulados. Inicialmente o Banco do Brasil tinha um nico departamento no Rio de Janeiro que contava, em 1816, com apenas 22 funcionrios. Em dezembro de 1987, o Banco do Brasil contava com 128.528 funcionrios. As antigas trs filiais, existentes em 1817 na Bahia, So Paulo e Recife, originaram, em 1987, uma rede com 3.641 unidades, sendo 41 no exterior, totalizando 2.284 agncias e 364 dependncias de menor porte. Mais de 90 por cento das agncias brasileiras esto localizadas em cidades interioranas, incentivando a economia local e amparando a rede privada do pas. O Banco do Brasil destina a maior parte de investimentos para o setor privado, sendo que no setor pblico as preferncias vo para empreendimentos ligados a interesses sociais, principalmente na rea de desenvolvimento urbano. Outra funo pblica exercida o apoio financeiro e tcnico ao comrcio internacional brasileiro, intermediando a distribuio de numerrio no territrio nacional. A Assemblia Geral dos Acionistas, em 1985, aprovou a criao da Fundao Banco do Brasil, tendo como objetivo promover, apoiar, incentivar e patrocinar aes na rea educacional, cultural, social, filantrpica, recreativo-esportiva, alm de atividades de pesquisa cientfico-tecnolgica e de assistncia a comunidades urbanas e rurais. Depois de autorizado, em 1986, a operar com Fundo de Aes e Fundo de Renda Fixa, ampliou seu leque de ofertas aos clientes. Em 1986 o Governo Federal decidiu extinguir a Conta Movimento que era mantido pelo Banco Central, mecanismo este que assegurava ao Banco do Brasil suprimento automtico de recursos para as operaes permitidas aos demais intermedirios financeiros. Em contrapartida, o Banco foi autorizado a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados s demais instituies financeiras. Em 15 de maio de 1986 constituda aa BB Distribuidora de Ttulos e Valores Mobilirios S. A, inicia-se, assim, a transformao do Banco do Brasil em conglomerado financeiro. No ano de 1987 quatro subsidirias passam a integrar o conjunto de empresas vinculadas ao Banco do Brasil: BB Financeira S. A, BB Leasing S. A, BB Corretora de Seguros e Administradora de Bens S. A e BB Administradora de Cartes de Crdito S. A. No quesito investimento, o destaque ficou por conta da poupana rural (poupana ouro). em 1988 que surge o carto Ourocard, primeiro carto de mltiplo uso do mercado, operaes de leasing financeiro e criao do BB Banco de Investimento S. A.

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Com o Plano Real, em 1994, o Banco do Brasil foi o articulador da substituio da antiga moeda pela nova, em curto espao de tempo, em todo o territrio nacional. O ano de 2000 foi marcado pela expanso do Banco do Brasil na Internet, atravs do site www.bb.com.br, www.bancodobrasil.com.br, www.bancobrasil.com.br, com opes de investimentos, agronegcios, negcios internacionais, notcias, cultura e esporte. Em 15 de Novembro de 1953, foi criado o Distrito Administrativo e Judicirio de Dois Vizinhos, sendo designado. Teodorico Guimares para subprefeito e Ary Jayme Mller para escrivo. O municpio foi criado pela Lei n 4254/60, de 25 de julho de 1960, atravs do projeto do deputado Domcio Scaramella, sancionado pelo Governador Moiss Lupion. A instalao ocorreu em 28 de novembro de 1961, com a posse do primeiro prefeito eleito. Dois Vizinhos possui rea de 418 km2.e est localizado no sudoeste do Paran, com uma populao de 34.001 habitantes (IBGE/2007). Possui tambm 03 instituies de ensino superior, 05 agncias bancrias, 660 empresas comerciais, 123 industriais e 862 prestadoras de servios. uma regio basicamente agrcola, com forte agricultura familiar e alguns grandes produtores. Na cidade tambm est instalada uma unidade da Sadia que emprega vrias pessoas da cidade. Em Dois Vizinhos a agncia foi instalada em 1976 e atualmente funciona no mesmo prdio, localizado no centro, e conta com um quadro de dezoito funcionrios. Mudar estruturas acomodadas e polticas viciadas difcil. Partir para o novo exige abandonar o conhecido, ignorar a apatia e a incredulidade. Exige, antes de tudo, desejo e coragem de inovar, de questionar e de transgredir o que foi estabelecido muitas vezes por hbito e, no, por reflexo. (SOUZA, 2006, p. 20) O Banco do Brasil, procurando adequar-se as mudanas ocorridas no mercado, efetuou mudanas que atingiram diretamente seus funcionrios, sendo as mais relevantes as relacionadas na sequncia: 1965: O Banco do Brasil passa a desenvolver treinamentos internos, presenciais e a distncia, com a criao do DESED (Departamento de Seleo e Desenvolvimento do Pessoal). O DESED surge com propostas ousadas para a poca: parcerias com importantes instituies de ensino, escolas de ingls, e oferta de bolsas de estudo no exterior;

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1977: So implantadas tecnologias avanadas de ensino profissional em sala de aula - disposio de carteiras em forma de"U", mesas modulares, jogos e dinmicas de grupo, entre outros -, que valorizam a figura do treinando como sujeito da aprendizagem; 1986: criado um setor de produo de vdeos para treinamento, fornecendo material didtico para os cursos presenciais do Banco e um servio de emprstimo de fitas para os usurios; 1989: Surge o Programa de Informatizao no Treinamento, com a participao do BB no curso Como Planejar o Treinamento em Informtica, que abrodava, entre outos assuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador). 1993: lanado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado formao de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direo Geral e rgos Regionais, Gerentes de Agncias no Exterior e de Agncias Estratgicas no Pas. O Programa disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituies de ensino, cursos de psgraduao lato sensu em diversas reas, como finanas, marketing, controladoria, agronegcios e gesto de pessoas. 1996: lanado o Programa Profissionalizao, que procura estimular a discusso de concetios como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro treinamento baseado em computador (TBC), o curso Fundamentos da Atividade Bancria. 1998: criada a TV Corporativa - TVBB, inaugurando a experincia do Banco do Brasil em teletreinamento. 2001: inaugurado o Portal do Desenvolvimento Profissional, possibilitando o acesso a toda a informao sobre educao corporativa em ambiente web (intra e internet). 2002: Em 11 de julho, lanada a Universidade Corporativa, qeu d continuidade evoluo da educao corporativa no Banco do Brasil. 2003 criado Programa de co-gesto do oramento de treinamento com os funcionrios. O Programa Extraordinrio de Desenvolvimento Profissional reserva 1/3 do oramento de treinamento para ser utilizado por escriturrios, caixas e comissionados do grupamento tcnico-operacional. A gesto dos recursos feita por Comits eleitos pelos funcionrios e que contam com a participao de representantes sindicais.

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2004: Lanado em abril as bases do Programa de Gesto de Desempenho por Competncais no BB. O Projeto, experimental no ano de 2004, vai mapear as competncias profissionais em toda a empresa e orientar o sistema de avaliao e desenvolvimento de competncias no BB.Realizado em maio na sede e por iniciativa da UNIBB o Primeiro Encontro de Bancos Pblicos para o desenvolvimento de competncias profissionais. O Evento marca nova forma de atuao da UNIBB no sentido de formar parcerias fortes dentro da prpria indstria bancria para o desenvolvimento profissional. Assinado em junho convnio entre o BB/Universidade Corporativa e Ministrio da Educao - INEP para desenvolvimento do Projeto de Certificao de Competncias Ocupacionais no BB. O projeto inovador e pretende estabelecer as bases de um sistema de certificao de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancrio. 2005: Em 2005, foi instituda nova forma de avaliao dos funcionrios, chamada "Gesto de Desempenho por Competncias". Esse novo sistema de avaliao se baseia em perspectivas que correspondem aos focos de interesse da Empresa, conforme disposto na Estratgia Corporativa: Financeira, Clientes, Processos Internos, Sociedade e Comportamento Organizacional. A avaliao do funcionrio feita por mltiplas fontes: auto-avaliao (atribuio de conceitos pelo funcionrio para o prprio desempenho); superior (atribuio de conceitos, por todos os subordinados, para o desempenho do gestor da equipe); subordinados (atribuio de conceitos, pelo gestor imediato, para todos os funcionrios de sua equipe); e pares (atribuio de conceitos, por funcionrios de uma mesma equipe). (www.bb.com.br) O Banco do Brasil adotou o programa de Gesto de Desempenho por Competncias (GDC), com avaliaes semestrais e itens pr-definidos para cada segmento de funcionrios. De acordo com o tamanho da equipe, o funcionrio pode ser avaliado pelo superior imediato (que tambm recebe avaliao do subordinado), pelos pares (colegas) e ainda h a auto-avaliao. A questo principal que se pretende abordar se as pessoas envolvidas realmente conhecem o processo, se tm condies de conduz-lo e se o consideram importante para sua carreira na empresa. No basta avaliar ou atribuir conceitos, preciso saber como fazer isso de manita tica, justa e confivel. O atual modelo de Gesto de Desempenho por Competncias (GDC) foi desenvolvido a partir de sugestes de funcionrios no 4 Frum Gesto de Pessoas e Responsabilidade SocioAmbiental em 2003. Aps o Frum e coordenados pela DIPES,

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vrios analistas do Banco se reuniram em Brasilia e elaboraram um novo sistema de avaliao que fosse participativo, democrtico, justo e eficaz. O primeiro ciclo avaliatrio foi no segundo semestre de 2005 e j utilizou as mudanas implementadas pela nova GDC. Dentre as principais alteraes do novo modelo, encontramos: a) b) Avaliao 360 Graus: todos os funcionrios se avaliam entre si, ou seja, o desempenho passa a ser avaliado de forma mais ampla e democrtica; Substituio dos Fatores pelas Competncias: com as competncias possvel ter uma descrio objetiva e clara do que se espera do fucionrio em sua rea de atuao; c) nfase no Desenvolvimento Profissional: durante o processo de avaliao possvel perceber em que reas preciso treinamento e assim melhorar o desenvolvimento profissional; d) Alteraes nas Perspectivas de Desempenho: procurando alinhar-se as estratgias do Banco, as perspectivas que tratavam de aspectos econmicos foram unificadas em uma nica, a financeira, e criou-se a perspectiva sociedade, reafirmando o compromisso de promover a cidadania organizacional; e) Desvinculao da PLR: os conceitos recebidos na GDC no influenciam mais na PLR que est diretamente ligado ao Acordo de Trabalho (ATB) da dependncia. Com os novos parmetros da GDC, percebe-se uma maior democracia, objetividade e transparncia no processo de avaliao, o fato de existir a auto-avaliao contribui para que o prprio funcionrio perceba o que precisa melhorar e a avaliao pelas mltiplas fontes (pares, superior e/ou subordinado) fornece um resultado mais real, ou seja, mais uma vez a democracia est em alta. Com a nova abordagem da GDC, fica mais fcil, inclusive, participar de cursos, sejam presenciais ou auto-instrucionais. O Banco do Brasil tem investido ao longo do tempo em treinamento, para assim, capacitar o corpo funcional e desenvolver a cultura de que essencial saber fazer, ou seja, estar capacitado para assumir tarefas e desenvolver trabalhos. Treinamento uma constante nas empresas que se preocupam com a qualidade dos servios prestados aos clientes, e que valorizam seus funcionrios.

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Nesse aspecto, o Banco do Brasil desenvolve treinamentos presencias com durao diversa, de acordo com o contedo do curso, e tambm treinamentos autoinstrucionais, alguns disponibilizados na intranet e outros em material impresso. Isso indica que um processo de avaliao adequado ocorre quando se somam foras, e os paradigmas so quebrados.

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4. METODOLOGIA

4.1 MTODO ESCOLHIDO

Sero utilizados dados quantitativos visto que a amostra restringe-se aos funcionrios do Banco do Brasil da agncia de Dois Vizinhos (PR), com amostra noprobabilstica por convenincia sem extrapolao para outros grupos, sequer outras agncias. Tendo em vista os objetivos do trabalho o mtodo de pesquisa a ser utilizado Survey descritiva visto que tem uma aplicao simples, apresenta questes pr-definidas e estruturadas, e tambm possibilita que se obtenham respostas limitadas s alternativas mencionadas respondentes. Para a anlise dos resultados obtidos pela survey, utilizou-se a mdia aritmtica simples e desvio padro, analisados descritivamente. e preestabelecidas no instrumento de pesquisa submetido aos

4.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Ser aplicado um questionrio com vinte e duas perguntas fechadas que dever ser respondido por todos os funcionrios da ativa do Banco do Brasil de Dois Vizinhos (PR). A entregue ser efetuada pessoalmente, no prprio ambiente de trabalho, pelo pesquisador e solicitado que os respondentes faam a devoluo no menor prazo possvel. O questionrio distribudo composto por vinte e duas perguntas fechadas, com cindo possibilidades de resposta de acordo com o nvel de concordncia com a afirmao apresentada, onde 1 (um) corresponde a discordo totalmente, 2 (dois) corresponde a discordo, 3 (trs) corresponde a no concordo nem discordo, 4 (quatro) corresponde a concordo e 5 (cinco) corresponde a concordo totalmente com a afirmao apresentada.

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4.3 AMOSTRA E APLICAO DO INSTRUMENTO

A coleta dos dados foi feita por meio de questionrios auto-aplicveis (Anexo I), sendo os mesmos entregues por meio impresso aos respondentes, de maneira pessoal e individual pelo pesquisador. A amostra pesquisada constituda de dezoito funcionrios da ativa da agncia de Dois Vizinhos (PR).

4.4 ANLISE DOS DADOS

Aps a coleta dos dados realizou-se a transcrio das respostas para uma planilha eletrnica - Excell, sendo a mesma utilizada para tabular os dados e calcular as mdias e desvio padro. Para facilitar e padronizar a interpretao das respostas tabuladas criouse a escala de convergncia conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Escala para a convergncia das opinies manifestas pelos respondentes Escore Mdio [1,0 1,5] (1,5 2,5] (2,5 3,5] (3,5 4,5] (4,5 5,0] Escala 1 2 3 4 5 Discordo No Concordo nem Discordo Concordo Concordo Totalmente Resposta obtida Discordo Totalmente

Fonte: elaborado pelo autor Visto que os nveis so expressos em nmeros inteiros e que as mdias obtidas para as afirmaes, foram nmeros fracionrios, foi escolhido o critrio matemtico de arredondamento para nmeros inteiros para facilitar a anlise dos resultados obtidos.

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5. ANLISE DOS RESULTADOS

Neste capitulo esto descritos os resultados obtidos com a aplicao do instrumento de pesquisa e os mesmos so interpretados sob a tica da escala criada na metodologia citada anteriormente.

Questo Q1

Afirmao Um aspecto positivo do instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias o fato do funcionrio no precisar mais de indicaes do superior para concorrer a cargos comissionados. O modelo de Gesto de Desempenho por Competncias est mostrando ser mais participativo e democrtico do que o modelo vigente anteriormente. A avaliao por mltiplas fontes (autoavaliao, pares, superior e subordinados) oferece um resultado mais fidedigno sobre meu desempenho. A auto-avaliao constitui uma forma prtica de manifestar minha concordncia ou discordncia em relao aos conceitos atribudos pelas outras fontes de avaliao A equipe da Gesto de Pessoas do BB forneceu as informaes necessrias quando da mudana no instrumento de GDP para a Gesto de Desempenho por Competncias. Sempre que tive dvidas quanto ao funcionamento do instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias a equipe da Gesto de Pessoas do BB esteve disponvel para esclarec-las e prestar orientaes.

1 0

2 2

3 1

4 11

5 4

Mdia 3,94

DP 0,87

Q2

11

4,17

0,62

Q3

3,78

1,22

Q4

10

4,06

0,80

Q5

3,72

1,02

Q6

3,33

0,69

Q7

As competncias pelas quais sou avaliado so mais adequadas que os fatores da GDP vigente anteriormente.

13

3,94

0,54

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Q8

Tive facilidade avaliao.

em

realizar

minha

auto-

10

3,94

1.0

Q9

A escala da Nova GDP (5 pontos) melhor que a da anterior (6 pontos). As orientaes dispostas nas telas do sistema da Nova GDP facilitaram a sua navegao. Os pesos de cada fonte de avaliao (autoavaliao, superior, pares e subordinados) devem ser equivalentes. As telas da Nova GDP tornaram mais agradvel a navegao. O modelo da Nova GDP tem como principal objetivo promover o desenvolvimento profissional.

3,17

0,92

Q10

15

3,83

0,38

Q11

12

3,67

1,03

Q12

3,61

0,61

Q13

12

4,11

0,58

Q14

As competncias estavam redigidas de forma clara e objetiva. A descrio dos itens da escala de conceitos foi adequada para avaliar as competncias. As telas do sistema da Nova GDP (estrutura, seqncia, diagramao, disposio visual) facilitaram a navegao no sistema. As competncias nas quais fui avaliado expressam as atividades da rea em que atuo. Tive facilidade em atribuir conceitos aos meus avaliados. Tive facilidade para avaliar o desempenho dos colegas de equipe. Tive facilidade para registrar anotaes para meus avaliados, vinculando-as s competncias apresentadas. O instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias colabora para que haja mais transparncia na concorrncia para cargos comissionados e ascenso profissional.

14

3,83

0,62

Q15

12

3,78

0,81

Q16

11

3,72

0,57

Q17

12

3,67

1,03

Q18

3,39

1,14

Q19

3,06

1,11

Q20

3,22

1,00

Q21

3,39

1,09

35

Q22

O modelo de Gesto de Desempenho por Competncia possibilita que seja percebidos o entusiasmo, colaborao e dedicao que voc dedica a seu trabalho.

3,39

1,09

No foi verificada nenhuma mdia extrema de discordncia ou concordncia total. Observou-se que as mdias das repostas estiveram concentradas em dois parmetros, um de dvida e outro de certeza, o primeiro chamado no concordo nem discordo e o segundo concordo. Tendo em vista os resultados obtidos no quadro anterior, observa-se que h uma concordncia no quesito de que a nova GDC mais participativa e democrtica; a autoavaliao prtica e o principal objetivo do modelo atual o desenvolvimento profissional. Tal fato se verifica nas questes 2 (mdia 4,17; dp 0.62) ,4 ( mdia 4,06; dp 0,80); 11 (mdia 3,67; dp 1,03) e 13 (mdia 4,11; dp 0,58), as quais abordam tal aspecto da nova GDC. Os resultados aqui obtidos indicam que os funcionrios tm percebido que as mudanas ocorridas contribuem para a melhoria do processo de avaliao, afinal, existe participao de toda a equipe e a oportunidade de auto-avaliar-se, avaliar pares e superiores e/ou subordinados, considerando-se que cada fonte de avaliao deveria ter peso equivalente, ou seja, auto-avaliao, superior e pares deveriam ter o mesmo peso para a composio final do conceito obtido na avaliao. Isso demonstra igualdade entre os funcionrios. Outro aspecto interessante est relacionado as questes 6 (mdia 3,33; dp 0,69); 9 (mdia 3,17; dp 0,92); 18 (mdia 3,39; dp 1,14); 20 (mdia 3,22; dp 1,00); 21 (mdia 3,39; dp 1,09) e 22 (mdia 3,39; dp 1,09). De acordo com o resultado dessas questes, os funcionrios ainda no tm conceito formado sobre a disponibilidade da Gepes para esclarecer dvidas da nova GDC; a nova escala adotada; facilidade para atribuir conceitos aos avaliados e colegas e equipe; facilidade para registrar anotaes; transparncia na concorrncia para cargos comissionados e ascenso profissional; dedicao e entusiasmo em relao ao trabalho e a nova GDC. Foi avaliado, atravs da questo 1 (mdia 3,94; dp 0,87), que realmente um dos aspectos positivos da nova GDC o fato de que no mais necessria indicao do superior para concorrer em cargos comissionados, fato esses que no modelo anterior

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existia. Se antes o funcionrio tinha que ser indicado oficialmente atravs da avaliao de desempenho para concorrer em cargos comissionados hoje essa realidade mudou e no mais necessrio. A questo 3 (mdia 3,78; dp 1,22) indicou que a avaliao por mltiplas fontes oferece um resultado fidedigno sobre o desempenho do funcionrio e na questo 17 (mdia 3,67; dp 1,03) foi observado que os funcionrios esto sendo avaliados de acordo com as competncias exigidas rea em que atuam, demonstrando que a avaliao tem tido feita de maneira objetiva e transparente. As questes 10 (mdia 3,83; dp 0,38); 12 (mdia 3,61; dp 0,61); 14 (mdia 3,83; dp 0,62); 15 (mdia 3,78; dp 0,81) e 16 (mdia 3,72; dp 0,57), procuram avaliar o sistema utilizado, sua distribuio, navegao e objetividade. Observou-se que as novas telas facilitam e tornam mais agradvel a navegao no sistema, a redao das competncias clara e objetiva, a escala est distribuda de forma adequada, ou seja, a maneira como o sistema foi elaborada est agradando e facilitando a avaliao dos funcionrios. A questo 5 (mdia 3,72; dp 10,2) abordou se as informaes fornecidas foram suficientes quando houve a mudana para o novo modelo de GDC, sendo que os funcionrios concordaram com tal afirmao, demonstrando assim que receberam as devidas orientaes sobre as alteraes que seriam efetuadas e como a GDC passaria a ser formada, analisada ou constituda. Nas questes 7 (mdia 3,94) e 8 (mdia 3,94; dp 1,00), percebeu-se que as competncias atuais so mais adequadas que os fatores existentes no modelo antigo de avaliao utilizado pelo Banco do Brasil. Houve facilidade para elaborar a auto-avaliao indicando que os funcionrios estavam preparados para a mudana na GDC. Pelos resultados obtidos, percebe-se que os funcionrios ainda esto num processo de adequao nova GDC, j perceberam as melhorias implementadas e concordam com grande parte delas. Concordam tambm que o novo atual mais democrtico, transparente e de fcil navegao. Tal aspecto confirma a teoria de Souza quando afirma que avaliar desempenho quebrar paradigmas, transformar assim o julgamento num processo contnuo de dilogo e aprendizado.

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6. CONTRIBUIES E CONCLUSES

O objetivo deste trabalho foi verificar como os funcionrios do Banco do Brasil, agncia de Dois Vizinhos (PR), percebem a nova GDP adotada pela organizao. Abordaram-se questes simples como os conceitos de competncia e desempenho e a forma pela qual o assunto tem sido conduzido na empresa. O objetivo principal, que era avaliar a percepo dos funcionrios da Agncia de Dois Vizinhos (PR) acerca do modelo de gesto de desempenho por competncias adotado pelo Banco do Brasil foi atingido atravs da aplicao e anlise dos do questionrio aplicado aos funcionrios da agncia em questo. Os objetivos especficos que eram definir os termos desempenho e competncia; analisar a importncia da Gesto de Desempenho por Competncias no Banco do Brasil; verificar como os funcionrios tm assimilado na nova Gesto de Desempenho por Competncias adotada pelo Banco do Brasil S.A tambm foram atingidos tanto pela pesquisa bibliogrfica quanto pela pesquisa de campo. Dos resultados obtidos, destaca-se que os funcionrios concordam que a nova GDC mais democrtica, objetiva e transparente e ainda favorece o desenvolvimento profissional. O sistema utilizado tambm foi considerado adequado, de fcil navegao e com linguagem acessvel a todos. O fato da existncia de avaliao por pares, subordinados, superiores e autoavaliao torna o processo mais dinmico e reflete melhor o desempenho dos funcionrios. Embora cada pessoa tenha percepo distinta na forma de avaliar, a soma das fontes acaba revelando uma realidade que no seria conseguida com uma nica fonte de avaliao. J que avaliao de desempenho um processo contnuo, dinmico, que envolve a organizao como um todo, deve ser vista como uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento profissional da pessoa e mantm a empresa em patamares almejados pelo mercado. A avaliao de desempenho deve ser encarada como um meio para melhorar os resultados das pessoas nas empresas, permitir o desenvolvimento de potenciais

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escondidos e tornar o funcionrio cada vez mais preparado para atingir os objetivos que a empresa exige. Sugere-se um estudo mais aprofundado sobre a Avaliao de Desempenho por Competncia para que os funcionrios, em sua totalidade, realmente tenham noo do que esto avaliando e o motivo pelo qual esto fazendo. Embora tenham considerado o sistema de fcil navegao, houve certa dificuldade em avaliar os pares o que pode indicar que existe uma lacuna nesse aspecto, talvez um treinamento direcionado seja adequado. No basta simplesmente avaliar, essencial saber avaliar, e isso s se consegue com treinamento e estudo sobre o assunto. Como afirma Souza (2006, p.16) quebrar paradigmas converter o julgamento em dilogo tarefa rdua que requer pr de lado a arrogncia do saber tudo e reconhecer que, na verdade, no se sabe nada. Isso gesto de desempenho baseada nas competncias: buscar o conhecimento, o saber fazer e, acima de tudo, agir.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos Avaliao de desempenho humano na empresa. Editora Atlas S. A, So Paulo, 1988. DUTRA, Joel Souza - Gesto por competncias - um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. Editora Gente, So Paulo, 2001. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru - Introduo a administrao. Ed. Atlas, So Paulo, 1989. PRAHALAD. C. K. & Hamel, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Riew, pp. 79-91, May-June,1990. ROBBINS, Stephen P. - Comportamento Organizacional. Editora Prentice Hall, So Paulo, 2002. SOUZA, Vera Lcia de - Gesto de desempenho: julgamento ou dilogo?Editora FGV, Rio de Janeiro, 2006. SOUZA, Vera Lcia de et al Gesto de desempenho. Editora FGV, Rio de Janeiro, 2005. ZARIFIAN, P. A gesto da e pela competncia. Seminrio Educao profissional, trabalho e competncias. Rio de Janeiro, Centro Internacional para a Educao, Trabalho e Transferncia de Tecnologia, Mimeo, 1996. http://anpad.org.br acesso em 21/ 08/2007 www.bb.com.br - acesso em 10/04/2007 http://novaescola.abril.com.br - acesso em 10/04/2007 http://pt.wikipedia.org - acesso em 10/04/2007 http://wwwibge.gov.br acesso em 12/11/2007 http://www.portaldoisvizinhos.com.br acesso em 12/11/2007 http://www.guiarh.com.br - acesso em 10/04/2007

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ANEXOS

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QUESTIONRIO

Este questionrio o instrumento de coleta de dados para Monografia de Especializao que estou desenvolvendo como aluna do curso MBA (Master Business Administration) - Executivo em Negcios Financeiros da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS em convnio com o Banco do Brasil S.A. Solicito o preenchimento do questionrio anexo, pois ele um instrumento de coleta de dados, que visa analisar o modelo de Gesto de Desempenho por Competncias adotado pelo Banco do Brasil, e sua participao de suma importncia para obteno da fidedignidade dos dados da pesquisa. Atendendo aos requisitos do Cdigo de tica, asseguramos que suas respostas no sero identificadas por ocasio da divulgao da pesquisa, uma vez que os dados sero analisados em conjunto. A sua contribuio muito importante para o estudo a que nos propomos e, desde j, agradecemos sua boa vontade e colaborao.

Atenciosamente

Queila Lodi Orientadora : Prof. Ms. Tatiana Ghedine (Doutoranda em Administrao UFRGS)

Pensando no modelo de Gesto de Desempenho por Competncias adotado pelo Banco do Brasil marque com X a opo que melhor representa a realidade deste modelo em sua empresa de acordo com sua percepo:

1.

Um aspecto positivo do instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias o fato do funcionrio no precisar mais de indicaes do superior para concorrer a cargos comissionados. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

2.

O modelo de Gesto de Desempenho por Competncias est mostrando ser mais anteriormente. Discordo Totalmente Discordo

participativo e democrtico do que o modelo vigente

No Concordo Nem Discordo

Concordo

Concordo Totalmente

3.

A avaliao por mltiplas fontes (auto-avaliao, pares, superior e subordinados) oferece um resultado mais fidedigno sobre meu desempenho. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

4.

A auto-avaliao constitui uma forma prtica de manifestar minha concordncia ou discordncia em relao aos conceitos atribudos pelas outras fontes de avaliao Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

5.

A equipe da Gesto de Pessoas do BB forneceu as informaes necessrias quando da mudana no instrumento de GDP para a Gesto de Desempenho por Competncias. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

6.

Sempre que tive dvidas quanto ao funcionamento do instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias a equipe da Gesto de Pessoas do BB esteve disponvel para esclarec-las e prestar orientaes. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

7.

As competncias pelas quais sou avaliado so mais adequadas que os fatores da GDP vigente anteriormente. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

8.

Tive facilidade em realizar minha auto-avaliao. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

9.

A escala da Nova GDP (5 pontos) melhor que a da anterior (6 pontos). Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

10.

As orientaes dispostas nas telas do sistema da Nova GDP facilitaram a sua navegao. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

11.

Os pesos de cada fonte de avaliao (auto-avaliao, superior, pares e subordinados) devem ser equivalentes. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

12.

As telas da Nova GDP tornaram mais agradvel a navegao. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

13.

O modelo da Nova GDP tem como principal objetivo promover o desenvolvimento profissional. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

14.

As competncias estavam redigidas de forma clara e objetiva. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

15.

A descrio dos itens da escala de conceitos foi adequada para avaliar as competncias. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

16.

As telas do sistema da Nova GDP (estrutura, seqncia, diagramao, disposio visual) facilitaram a navegao no sistema. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

17.

As competncias nas quais fui avaliado expressam as atividades da rea em que atuo. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

18.

Tive facilidade em atribuir conceitos aos meus avaliados. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

19.

Tive facilidade para avaliar o desempenho dos colegas de equipe. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

20.

Tive facilidade para registrar anotaes para meus avaliados, vinculando-as s competncias apresentadas. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

21.

O instrumento de Gesto de Desempenho por Competncias colabora para que haja mais transparncia na concorrncia para cargos comissionados e ascenso profissional. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente

22.

O modelo de Gesto de Desempenho por Competncia possibilita que seja percebido o entusiasmo, colaborao e dedicao que voc dedica a seu trabalho. Discordo Totalmente Discordo No Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente