Qual o papel da liderana no estmulo cultura da inovao?

1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana

3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana

3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

(1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos

Antroplogo, Experimentador, Polinizador

(2)Pessoas que Organizam > Organizao do Processo, das idias de Hoje, para poder avanar
Corredor de Obstculos, Colaborador, Diretor

(3)Pessoas que constroem > Acabativa

Arquiteto, Cengrafo, Cuidador, Contador de Histrias
>>>2ent

The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)

AS COMPETNCIAS ENVOLVEM:
Segundo Maximiano (2000),

Segundo Santos (2010)

CHAE >> CONHECIMENTO,

HABILIDADE, ATITUDE, ENTENDIMENTO

COMPETNCIA o observador intelectual; Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e o funcionamento da prpria empresa; Estuda para entender o funcionamento e as necessidades; No somente ouvir, mas sim perceber o alm... Percebe as Expectativas; Antecipa as solues.

COMPETNCIA

o experimentador; Avana por meio do erro e acerto; Quebra paradigmas de processos e controles; No se prende ao que deve ser feito

COMPETNCIA Viso sistmica e multiparadigmtica das situaes Consegue relacionar fatos, informaes e conhecimentos Percebe e respeita a complexidade da busca de solues

No se prende a uma nica viso No se perde no labirinto da busca Reorganiza o existente e cria o novo Aprende e ensina

COMPETNCIA

Otimista Bom humor; Resiliente; Flexibilidade; Malabarista; Sabe encontrar sadas na escurido Sabe encontrar oportunidades na crise

COMPETNCIA Elo de ligao da rede Envolvido na ao Une as partes para somar ao Todo Identifica competncias individuais Trabalho colaborativamente;

COMPETNCIA Direo correta Provoca novas idias (brainstorm) Incentiva os testes Se colocam nos bastidores, orquestrando as competncias Toma deciso com rapidez Passa segurana

COMPETNCIA

Encontra novos meios para fazer acontecer o que j se faz...

Encontra meios de fazer acontecer as idias novas...

com mais segurana, criatividade, eficincia e eficcia

Bem relacionado com o meio externo e interno empresa

o Arquiteto do caminho

COMPETNCIA

Cria ambientes Ba de socializao e compartilhamento; Promove Grupos de Trabalho; Mobiliza as informaes e as pessoas

COMPETNCIA Domina a Tcnica de Rapport (construo de empatia) Cria relacionamento real com os clientes Ser o Cliente na Empresa Ser exigente com os detalhes

COMPETNCIA

Cria Conceitos e Histrias Dissemina as histrias, as vitrias

Alinha desejos, sonhos, valores Fortalece a Identidade, mantendo-a mesmo nas fases de crise

SABER ESCOLHER A EQUIPE

SABER APRENDER, ORGANIZAR E FAZER ACONTECER

Natureza Simblica
(misso, viso, valores...)

Modelo do que a empresa

Natureza Institucional Coerncia entre o que fala

(representa) e o que faz () e o querem que faa

Natureza Gerencial
-

Caracterstica de Empreendedor
- Toma Decises - Responsabilidade - Determinao - Eficincia - Flexibilidade - Iniciativa - Otimismo -Persistncia -...

Aceita riscos Ambio Auto Gesto Auto Confiana Auto Motivao Controles Criatividade Conhecimentos Trabalho em Equipe

James C. Hunter (2006)

Stephen Robbins.
Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.

Liderana no sancionada COMPETNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL INDEPENDENTE DA HIERARQUIA

ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de liderana no garantia de liderar com eficcia

lderes surgem dentro dos grupos ou da determinao formal, mas passam pela aceitao do grupo

LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).

Focam nas aes, processos, metas; Atitudes Impessoais; Pouco envolvimento; Tomada de Deciso baseadas em dados, informaes e conhecimentos; Criao de Estratgias para planejar a ao; Rotina e Controles.

Focam idias, intuio, mudanas; Atitudes pessoais; Muito Envolvimento; Posio de alto risco na busca de altas recompensas; Inovao e Mudanas;

gerentes

lderes

CONTROLES + INOVAO
GERENCIAMENTO >>>
ORDEM, CONSISTNCIA, PLANOS FORMAIS, ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS RGIDAS; DEFINIO DE INDICADORES; ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

LIDERANA >>>
VISO DE FUTURO VISO COMPARTILHADA, INEXISTNCIA DE PLANOS RGIDOS; AO SABOR DOS VENTOS; ADAPTAO RPIDA S MUDANAS; FOCA OBSTCULOS E A SUA SUPERAO

Para gerenciar mudanas

= SOMA DAS COMPETNCIAS DO GERENTE E DO LIDER

conectar pessoas ao conceito do negcio transformar os colaboradores em empreendedores

criar uma viso

compartilhada

obter resultados desejados, acordados e esperados por meio de colaboradores empreendedores despertar nos colaboradores a vontade de seguir o caminho que voc acredita ser o correto

(Afirmativa atribuda )

Edgar Morin

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3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

A INFORMAO PODER

Bauer, R. 1999

Delegar o foco no Core Business

Comunicao

Focar as Dimenses da Mudana

Lidar com o Diferente Lidar com o Erro Aprender Auto Questionamento

Saber trabalhar em equipe; Compartilhar conhecimento; Desenvolver bons relacionamentos interpessoais; Ser espontneo e claro na comunicao; Ser franco, sincero e objetivo nos dilogos; Entender o ponto de vista do outro, buscando os pontos de semelhana e divergncia, argumentando construtivamente; Saber ouvir com os olhos, com a presena, com a ateno

CRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS

(Bauer, R, 1999)

Saber levantar o maior numero de informaes possvel

Ter a certeza que no sabe tudo que precisa para resolver o problema;
Ter a certeza que no tem facilmente acesso a todas as informaes necessrias resoluo do problema ;

Ser aberto diversidade, ao novo, ao diferente; Saber levar em considerao o maior numero de pontos de vistas diferentes;

Saber questionar suas prprias certezas;

Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar e solucionar conflitos)

Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes organizacionais Ser flexvel aos erros como caminhos para busca de novos caminhos
Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro por incompetncia

No esconder seus erros, conseguindo assumir os prprios erros

Saber se envolver na busca de soluo construtivamente

Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos d a capacidade de questionar as experincias Entender que em um mundo em mudana, o que deu certo ontem, no necessariamente dar certo hoje, e vice versa Aprender questionando as experincias Saber ler as mudanas do cenrio e suas influncias para a tomada de deciso

S aprende quem questiona suas atitudes

S aprende quem questiona seus saberes

S aprende quem se cerca de capacidades diferentes das suas

Orgulho x Competncias

Definio clara do que Erro por incompetncia e Erro para o aprendizado Erro tolerado x Erro punido Erro permite o aprendizado Punio ao erro inibe as experincias necessrias ao processo criativo
Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade, tolhe a inovao

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2. Gesto da mudana

3. Cultura organizacional e inovao 4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

A palavra >> vem do verbo latino colere

= cultivar, criar, tomar conta, cuidar = fertilizar, aperfeioar, educar, propagar

Como se constri a Cultura Organizacional?

PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAO

PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS PELOS CONHECIMENTOS TCITOS

Baseado em T. Kuhn

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAO
Cada organizao se estrutura conforme suas crenas, e suas crenas se constroem conforme a organizao se estrutura

ESTRUTURA DA ORGANIZAO

FORMADA POR PESSOAS COM OS MESMOS INTERESSES

APRENDIZ

QUE ABSORVEM A MESMA LITERATURA TCNICA

SUBMETIDOS A INICIAO PROFISSIONAL E A EDUCAO SIMILARES

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO
jarges tcnicos expresses
compromissos com as crenas

Com as regras e mtodos

natureza comum

componentes formais

Generalizaes Simblicas, Paradigmas Metafscos, Valores Compartilhados e Exemplares

Sentimento de pertencer

etiqueta

Coerncia interna e externa

essncia do ser

exemplos, modelos
comportamentos

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS
UNIVERSIDADE CORPORATIVA

EDUCAO CONTINUADA
TREINAMENTOS GRUPOS DE ESTUDO BENCHMARKING ...

Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitao

CULTURA ORGANIZACIONAL
Pelos CONHECIMENTOS TCITO

Inovao no tem como ser IMPOSTA

Depende de construo de Caractersticas

Culturais

Depende de um Ambiente Propcio

Inovao o Resultado de Complexa Dinmica Organizacional

E Indispensvel.....

Sponsor da Inovao Lder que Assuma o Comando

Eliminar caractersticas bloqueadoras

Potencializar caractersticas motivadoras

CULTURA

Bloqueadoras da Inovao:
Punies pelos resultados negativos das experimentaes; Falta de informaes; Olhar centrado no ambiente interno, Excesso de Controles, Produtos do RH mal dimensionados Focos exclusivos em resultados financeiros Conflitos Polticos ...

Potencializadoras da Inovao:
Ambiente para o Compartilhamento de Informaes e Conhecimentos; Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno; Incentivo Gerao de novas Idias; Apoio criatividade e a experimentao; Autonomia para diagnosticar problemas e buscar solues; Clareza ao nvel de aceitao dos erros (custos com a experimentao); Programas de Manuteno de Colaboradores com Conhecimentos Importantes Disseminao do Conhecimento Promoo da Tenso Criativa...

Estruturas organizacionais adequadas Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento Ateno ao alinhamento das Estratgias com as Aes Gerenciais Prticas de disseminao de conhecimentos Sistemas de reconhecimento e remunerao relacionados a gerao de novas idias Polticas de capacitao de lderes para a proatividade, resilincia e criatividade Sistemas de controle financeiro envolvendo a gesto de risco de experimentao Avaliao de desempenho que inclua a gerao e realizao de novas idias Poltica de RH de avaliao POR competncia e no DE competncia. >>>

2. Defina Mudanas Necessrias para eliminar as caractersticas bloqueadoras e fortalecer as caractersticas potencializadoras 3. Analise QUAL dever ser O PAPEL DO LIDER para que estas Mudanas aconteam com eficcia

1. Aptides e papis no processo de inovao

2. Gesto da mudana
3. Cultura organizacional e inovao

4. Formao de lideranas 5. Gesto de equipes

1. 2.

Teoria de Traos Liderana Inata Teorias Comportamentais Liderana se

Ohio State University Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relaes de Trabalho e metas

Aprende

Considerao: Confiana Mtua, Respeito pelas idias, interesse pelos seus sentimentos
Ajuda colaboradores com problemas pessoais amigvel e disponvel Trata todos como iguais

Designa membros de grupos para tarefas especiais Espera que os colaboradores mantenham padro definido de desempenho Do nfase no alcance de metas

Considerao

Estilo afiliativo
DIFICULDADE DE ALCANAR METAS Baixo estruturao de papis Alta considerao pelos colaboradores PATERNALISTA

Estilo empreendedor
FOCO EM RESULTADOS Alta estruturao de papis Alta considerao pelos colaboradores COM APOIO DA EQUIPE

Estilo individualista
DIFICULDADE ALCANAR METAS Baixo estruturao de papis Baixo considerao pelos colaboradores SEM APOIO SEM EQUIPE
Prof. Patricia de S Freire. EGC/UFSC

Estilo burocrtico
AGRESSIVO, TEIMOSO Alta estruturao de papis Baixa considerao pelos colaboradores SEM APOIO SEM EQUIPE

Estrutura inicial

Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em sua maioria originava resultados positivos

MAS, excees apontam para indicar que fatores situacionais precisam ser integrados teoria As situaes Mudam.Quem percebe as mudanas?

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Saber escolher diferenas Saber ouvir diferenas Saber respeitar diferenas Saber promover diferenas >>>>>>>

A unanimidade e limitadora!

Troca de Cadeiras Gesto por Projetos Co-Gesto

Grupos Colaborativos Momentos de Socializao ...

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patriciasafreire@terra.com.br

Engenharia e Gesto do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina

Patricia de S Freire, MSc Egc