Clima Organizacional

Erla Renata Assuno Peixoto

2011

1.1 Histrico e Conceitos de Clima Organizacional

Histrico
Aps a Segunda Guerra Mundial, com o advento do Modelo de Relaes Humanas que surgiu uma certa preocupao por parte dos empresrios (donos de fbricas e empresas) com o clima organizacional. Neste contexto clima no era mencionado de forma explcita, porm o entendiam entremeado teoria de comportamento humano no trabalho e s condies fsicas de trabalho (ambiente de trabalho). Um dos primeiros estudos relativos teoria das Relaes Humanos foi o realizado por Elton Mayo, na fbrica da Western Eletric, em Hawthorne. A Western fabricava componente telefnico e equipamentos. Havia um departamento de montagem de rels de telefone, composto basicamente por mulheres que exerciam um trabalho manual de montagem e dependiam de sua velocidade manual para a produo. Em 1927 foi desenvolvida nesta empresa - Western Electric Company situada no bairro de Hawthorne em Chicago, uma pesquisa onde foi observada a relao existente entre a intensidade da luz e a eficincia dos funcionrios quanto produtividade.

Histrico
Nesta pesquisa constatou-se que, para a produtividade da organizao, um dos fatores indispensveis so as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, e no somente as condies fsicas (iluminao) e remunerao, como acreditavam at ento. (SILVA, 2003) No Brasil, os primeiros estudiosos que se dedicaram ao tema Clima Organizacional foram Saldanha (1974) e Souza (1977). Saldanha enfocou o assunto tratando-o por Atmosfera Organizacional. Seu artigo expe a grande importncia do bem-estar psquico dos indivduos dentro das organizaes e da relevncia do trabalho da Psicologia Organizacional neste contexto. Refere-se tambm importncia do desenvolvimento de estratgias que possibilitem uma sadia atmosfera organizacional para instituies que tenham como objetivo promover o seu desenvolvimento organizacional (SALDANHA, 1974 apud SILVA, 2003, p.60). Souza (1977), em seus estudos, faz uma comparao do clima organizacional de uma empresa privada, um rgo pblico e uma universidade.

Histrico
H tambm os estudos de Rizzatti (1995) analisaram os fatores significativos do clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, na percepo de seus servidores. O trabalho realizado por Salgado Neto (2001), que objetivou construir um modelo de anlise para o estudo do clima organizacional da Universidade Estadual do Maranho, e, tambm o trabalho de Rizzatti (2002), que objetivou estudar os componentes organizacionais e seus respectivos indicadores, para compor categorias de anlise de clima organizacional em universidades federais. (SILVA, 2003)

Conceitos- o que Clima Organizacional?

Clima organizacional a atmosfera resultante das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfao no dia-a-dia de trabalho Luiz Csar Barante e Guilherme Caldas de Castro (apud LUZ, 2003)

Clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes causais, comparando-se a um perfume, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes... Edela Lanzer P. de Souza (apud LUZ, 2003)

Clima est relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao Brown e Leigh (apud LUZ, 2003)

Conceitos- o que Clima Organizacional?

O termo clima refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos do ambiente que levam provocao de diferentes espcies de motivao: o sumrio do padro total de experincias e valores de incentivos que existem em dado conjunto organizacional (CHIAVENATO, 2003, p.107) Clima organizacional consiste em percepes compartilhadas que os membros desenvolvem atravs das suas relaes com as polticas, prticas e procedimentos organizacionais tanto formais, quanto informais. (TORO, 2001, p.33) Litwin & Stringer (apud HAETINGER, 1979, p. 49) dizem que clima organizacional refere-se s propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem ou trabalham neste meio, influenciando sua motivao e seu comportamento Para Souza (1978) clima um fenmeno resultante das variveis culturais

Conceitos- o que Clima Organizacional?

Para Bowditch (1997, p.189 apud SILVA, 2003, p.61) o clima organizacional :
(...) uma percepo resumida do ambiente da organizao e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos, nos comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade) Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia o seu comportamento (LITWIN, 1978) Para Maximiano (2000) o clima representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organizao e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfao e motivao para o trabalho.

Conceitos- o que Clima Organizacional?

Champion (1988 apud SILVA, 2003, p. 61) define clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio (pois no tm a mesma percepo), o clima reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores, crenas e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Para Schneider; Snyder (1975 apud S LEITO, 1995, p.28 apud SILVA, 2003, p. 61) clima organizacional mais adequadamente conceituado como uma percepo sumria que os indivduos tm de (ou sobre) uma organizao Para Tamayo (1998 apud ALBERNAZ et al, 2001) clima organizacional um conjunto estruturado de percepes compartilhadas, relativamente duradouras, sobre o ambiente total de trabalho, que influencia o comportamento e o desempenho dos empregados da organizao.

Conceitos- o que Clima Organizacional?

Ao se analisar os conceitos percebe-se 2 elementos importantes: 1. Percepo: Como forma de se detectar o clima. O clima organizacional, mesmo sendo uma varivel cognitiva, trata-se de um construto individual e coletivo que, portanto, est permeado da subjetividade oriunda do processo de percepo. O clima ento pode parecer positivo, satisfatrio ou desejvel para um funcionrio da organizao, e apresentar-se como negativo, insatisfatrio ou indesejvel para outros. Uma mesma organizao pode possuir vrios tipos climas em setores diferentes. Exemplo: Na rea Comercial de uma empresa o clima positivo, de companheirismo, enquanto que na rea Financeira da mesma empresa, o clima muito negativo, prevalecendo a competividade, a falta de carter e a ausncia de trabalho em equipe. Portanto, o clima da organizao como um todo, seria ento a mdia dos Climas Setoriais.

Conceitos- o que Clima Organizacional?

2. Influncia: O quanto o clima organizacional influencia na satisfao, na motivao, no comportamento e na produtividade das pessoas no ambiente de trabalho. Sabe-se que o desempenho organizacional pode ser substancialmente aumentado se a empresa mantiver um clima satisfatrio para os colaboradores, atendendo as suas necessidades, e concomitantemente, canalizar os comportamentos motivados dos funcionrios para a consecuo dos objetivos estratgicos da empresa (objetivos organizacionais)

Segundo Hesketh; Kolb et al (apud AMBONI, 1986, apud SILVA, 2003, p. 63), o clima organizacional alm de descrever as percepes das pessoas, um importante conceito que os dirigentes precisam entender, porque por meio da criao de um clima organizacional favorvel que os dirigentes podem controlar as motivaes de seus subordinados.

Percepo :

Percepo

Pode ser definida como um processo pelo qual os indivduos assimilam, organizam e interpretam suas impresses sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.(ROBBINS,2005) Entretanto, o que algum percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Um nmero de fatores operam para moldar, e algumas vezes distorcer, a percepo. Estes fatores podem estar em quem percebe, no objeto ou alvo sendo percebido ou no contexto da situao em que a percepo feita. O processo perceptivo est sujeito a muitos fatores, que podem levar a diferenas significativas no modo como duas ou mais pessoas percebem as coisas e a situao.

Percepo
As necessidades, os valores, a cultura e os interesses pessoais dos indivduos ajudam na constituio do processo perceptivo.

O elemento percepo nos mostra a multidimensionalidade dos aspectos que

influenciam a deteco do clima organizacional.

Por que a percepo importante para o estudo do clima e do comportamento

organizacional? Resposta: Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepo da realidade, no na realidade em si. O mundo importante para o

comportamento o mundo na forma em que percebido.(ROBBINS, 2005)

Percepo

Percepo

Percepo

Percepo

Percepo

Percepo

Percepo

Percepo

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Os conceitos de clima e cultura organizacional foram inicialmente tratados como similares. A evoluo dos estudos mostra uma distino ntida entre os construtos. Cultura uma construto muito mais profundo que o clima organizacional. Cultura organizacional refere-se a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza. (ROBBINS,2005)

Segundo Schein (1992, p.9 apud TAMAYO,2004, p.103) cultura organizacional

consiste em um padro de pressupostos bsicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam suficientemente bem, podendo, assim, ser

ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Clima est relacionado s percepes e interpretaes comuns das dimenses das atividades, do ambiente e das polticas que caracterizam a organizao. (BROWN; LEIGH, 1996; MARTINS, 2000; TAMAYO, 1999 apud SIQUEIRA (org); TAMAYO et al, 2008) J a cultura est mais voltada para a compreenso e para o compartilhamento do sistema de normas e de valores que do origem polticas e s atividades da organizao e para os modos atravs dos quais eles so comunicados e

transmitidos. (SCHNEIDER, 1985; MARTINS, 2000 apud SIQUEIRA (org);

TAMAYO et al, 2008) Dessa forma, cultura formada por padres de referncia criados por um dado grupo que influencia o modo de perceber, pensar e sentir dos membros deste grupo.

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Clima organizacional envolve alguns elementos da cultura, mas mais superficial do que esta. Pode-se afirmar que clima parte da cultura e est relacionado ao que pode ser experimentado de modo mais imediato. (TAMAYO, 1999 apud SIQUEIRA (org); TAMAYO et al, 2008). Toro (2001 apud SIQUEIRA (org); TAMAYO et al, 2008) constatou que a cultura organizacional uma condio antecedente mais geral e que melhor engloba e determina as demais realidades da empresa. Ela inspira as filosofias gerenciais

e as prticas administrativas e estas moldam o clima organizacional. Uma

mesma organizao pode possuir vrios climas em diferentes setores, mas possui uma s cultura organizacional.

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Cultura est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Ela representa o conjunto de crenas, valores, estilo de trabalho, ritos/rituais, relacionamentos, que distinguem uma organizao das outras.
A cultura das empresas tambm influenciada e decorrente de valores culturais da sociedade onde ela est inserida. A cultura uma das principais causas do clima. H autores que colocam que entre clima e cultura, h uma relao de causalidade. Cultura causa e clima conseqncia.

Cultura e clima so fenmenos intangveis, apesar de se manifestarem de forma

concreta. A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa, de seus cdigos, smbolos que caracterizam o seu cotidiano. Essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de nimo das pessoas que nela trabalham. (LUZ, 2003)

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Cultura e clima so fenmenos complementares. Clima refere-se a uma percepo das dimenses da organizao e situacional, num dado momento, podendo variar com o decorrer do tempo e de uma srie de outras variveis. J a cultura decorre de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

Tamayo (1999), citando Schein (1985), afirma que cultura formada por elementos organizados hierarquicamente em trs nveis: o primeiro, o dos pressupostos bsicos; um segundo, mais superficial, dos valores e um terceiro, ainda mais visvel, onde se encontraria o Clima que a percepo da Cultura.

1.2 Clima e Cultura Organizacional

A pesquisa de clima (forma de mensurao) um dos mecanismos bsicos de gerenciamento da cultura corporativa. Como uma espcie de termmetro da satisfao e motivao das pessoas e do grau de comprometimento que tero com a ferramenta da cultura de alto desempenho. transformao organizacional, a pesquisa-ao de clima organizacional acaba se tornando uma excelente

1.2 Clima e Cultura Organizacional

As Diversas Camadas da Cultura Organizacional

Camada 1: Artefatos

Camada 2: Padres de Comportamento Tarefas Processos Normas, regras

Tecnologia
Prdios e instalaes Produtos e servios

Camada 3: Valores e Crenas Filosofia Valores Objetivos

Camada 4: Pressuposies Bsicas Crenas inconscientes Percepes e sentimentos Jogos de poder

Fonte: CHIAVENATO, 2005, p.128

1.2 Clima e Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

Clima Organizacional

1.2 Relaes entre Clima e Cultura Organizacional

CAUSAS Aspectos de cultura negativos Despreparo gerencial Ausncia ou deficincia de objetivos Deficincias de polticas e diretrizes organizacionais Disfunes organizacionais Inexistncia ou deficincia de planos de RH Presses externas

Clima Organizacional Negativo

Desmotivao Acomodao Boicotes, sabotagens Insegurana Conflitos em demasia Formao de panelinhas Perda de produtividade Desperdcios Turnover Favorecimento a greves
Fonte: BENAITER; RESENDE, 1997. p.19

1.3 Fatores Organizacional

determinantes

(influenciadores)

do

Clima

Cultura (Poltica, valores, ritos, normas, crenas)

Condies econmicas Estilo de liderana Estrutura da Organizao Caractersticas das pessoas

Natureza do negcio- (Ramo da atividade)

Estgio de vida da organizao- (nascimento, crescimento, estagnao, morte) Cultura do pas Localidade onde est inserida a organizao

1.4 Diferenas e Interfaces entre Clima, satisfao motivao para o trabalho

Clima no satisfao no trabalho, nem motivao no trabalho, no entanto possui relao com estes construtos do comportamento organizacional.

A relao de influncia: Clima influencia na satisfao no trabalho, na motivao e, de forma geral, no comportamento organizacional.
O construto satisfao no trabalho eminentemente de natureza afetiva por tratarse de uma atitude do homem para com o seu trabalho. (MARTINS, 1984; TAMAYO, 1999; BRIEF; WEISS, 2002) Satisfao no trabalho definida como julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho (BRIEF; WEISS, 2002 apud MARTINS et al, 2004).

Satisfao com o trabalho se refere atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas. (ROBBINS, 2005) Atitudes so afirmaes avaliadoras, favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu trabalho, estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. Atitude refere-se ao conjunto de 3 (trs) componentes: cognio, afeto e comportamento.(ROBBINS,2005) J clima organizacional definido como a percepo que o colaborador tem acerca de vrias variveis, fatores e dimenses do trabalho.

A distino entre satisfao e clima deve-se principalmente forma dos instrumentos de mensurao. Enquanto na avaliao de satisfao verifica-se o quanto o funcionrio gosta ou no de determinados aspectos do ambiente organizacional, em clima organizacional verifica-se a percepo, a descrio da ausncia ou presena destes aspectos e sua adequao.

Portanto, enquanto clima organizacional uma varivel de natureza cognitiva, satisfao no trabalho de natureza afetiva (TAMAYO, 1999; MARTINS, 2000).

O clima organizacional afeta de maneira muito significativa a motivao e a satisfao dos trabalhadores para com o trabalho e os efeitos dessa relao funcionam como importantes reguladores da produtividade dos funcionrios e da empresa como um todo (TORO, 2001) Clima organizacional um construto de fundamental importncia para a compreenso do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das pessoas no trabalho, sua qualidade de vida e o desempenho da organizao. (MARTINS et al, 2004)

H autores que consideram que clima organizacional o indicador do nvel de

satisfao ou insatisfao experimentado pelos empregados no trabalho, mas no so a mesma coisa. O empregado percebe determinado fator organizacional

como concordando ou no, como positivo ou negativo e entende-se que esta

percepo pode gerar satisfao ou insatisfao.

Na pesquisa de clima organizacional os empregados so consultados e expressam suas percepes concordando quando esto satisfeitos ou discordando quando esto insatisfeitos sobre as caractersticas ou itens que so alvo da investigao. (CODA, 1992)

Se os funcionrios percebem a empresa como um todo positivamente, o clima organizacional tende a ser bom, e h influncia positiva na satisfao e motivao. E se os colaboradores percebem as dimenses e vrios fatores da organizao como negativos, o clima tende a ser ruim e isso influenciar na satisfao dos trabalhadores.

O conceito motivao tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo externo ( provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. (CHIAVENATO, 2003) Segundo Robbins (2005), motivao se refere ao processo responsvel pela

intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance

de uma determinada meta. Motivao uma energia direta ou intrnseca, ligada ao significado e natureza do

prprio trabalho realizado. (BERGAMINI; CODA, 1997)

A motivao o resultado da interao do indivduo com a situao. Obviamente, as pessoas diferem quanto s suas tendncias motivacionais bsicas. Mas o

mesmo aluno que acha muito difcil ler um livro tcnico por mais de 20 minutos,
capaz de devorar uma edio de Harry Potter durante uma tarde. Para esse estudante, a mudana na motivao causada pela situao. O nvel da motivao varia, tanto entre os indivduos, como em apenas um nico indivduo, dependendo

da situao. (ROBBINS, 2005).

Motivao a fora que estimula as pessoas a agir. (GIL,2006). Na verdade, motivao consequncia de necessidades no satisfeitas. Essas necessidades so intrnsecas s pessoas. No pode, portanto, os gestores colocar necessidades nas pessoas. Isso significa que os gerentes no so capazes de motivar, mas de satisfazer s necessidades humanas ou contrafaz-las. (ARCHER,

1990, p.8 apud GIL, 2006, p.202).

Os gestores precisam estar atentos motivao de seus empregados. Precisam

estar aptos para identificar suas necessidades e criar as condies para que as tarefas a eles atribudas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfaz-los. De forma geral, os gerentes no podem motivar seus empregados,

mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou

manter sua motivao no trabalho. Assim, um gerente no capaz, pelo menos diretamente, de gerar necessidades em seus empregados, mas pode despertar a motivao que existe em cada um deles. (GIL,2006) Motivao refere-se a foras oriundas do interior de uma pessoa, que so

responsveis pelo direcionamento, pela intensidade e pela persistncia intencionais dos esforos da pessoa, orientados para alcanar objetivos especficos que no dependam de capacidades ou de demandas ambientais. (COLELLA et al, 2007)

O comportamento humano motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre este objetivo conhecido pelo indivduo. Boa parte da motivao humana localiza-se na regio abaixo do nvel do consciente, conforme a analogia do iceberg. (GIL, 2006)

Clima no motivao, mas podemos falar que o Clima organizacional afeta e influencia a motivao do corpo funcional da organizao.

O clima organizacional pode influenciar a motivao dos trabalhadores no trabalho (TORO, 2001)

Relao entre clima, cultura organizacional e outras variveis

CULTURA

CLIMA

Motivao para o trabalho Satisfao no cargo/trabalho Produtividade no trabalho/desempenho Comprometimento organizacional Sade ocupacional Qualidade dos Servios e Produtos

Satisfao do cliente externo

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO,2003; RESENDE, 1997

1.5 Por que o gestor de RH deve avaliar o clima organizacional?

Um melhor conhecimento do clima organizacional pode colaborar para a melhoria da qualidade de vida do homem no trabalho, para a otimizao do desempenho das organizaes e para o esclarecimento das relaes entre esta e outras variveis do comportamento organizacional (MARTINS et al, 2004).

Clima organizacional um construto de fundamental importncia para a compreenso do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e

as atitudes das pessoas no trabalho, sua qualidade de vida e o desempenho da

organizao. Ele deve ser mais investigado. (MARTINS et al, 2004)

O clima deve ser avaliado porque uma das principais obrigaes do gestor de

recursos humanos, de seus principais compromissos. Faz parte da sua misso.

As empresas devem ouvir seus funcionrios atravs da rea de RH, porque faz parte de sua misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional.

Porque constitui oportunidade de realizar melhorias contnuas no ambiente de

trabalho e nos resultados dos negcios. importante mensurar o clima como fator de gerenciamento da Cultura

corporativa.
Porque os clientes internos so a razo de ser de cada empresa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mant-los satisfeitos.

Atravs da Gesto do Clima Organizacional possvel garantir qualidade de vida para os empregados, satisfao no trabalho, comprometimento organizacional,

produtividade e competitividade da empresa frente ao mercado global.

Investir na gesto do clima qualidade dos servios uma estratgia que contribui para melhoria da

Porque as fuses de empresas com culturas organizacionais diferentes, e muitas vezes conflitantes, tm contribudo para a degradao do clima organizacional.

Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so: ... Criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao. (CHIAVENATO, apud LUZ, 2003)

Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao. Desempenho = f (Capacidade x Motivao (COLELLA et al, 2007)

Porque o clima organizacional afeta a produtividade do funcionrio e da empresa.

1.6 O que Gesto do Clima Organizacional?

Gesto de clima organizacional refere-se administrao do clima, visando a melhoria contnua. Obter e manter o clima organizacional positivo o principal resultado intermedirio para se garantir os resultados finais que todo e qualquer empresa almeja: Qualidade dos produtos e servios; Produtividade;

Satisfao do cliente externo;

Lucratividade; Rentabilidade; Baixos ndices de inadimplncia;

Comprometimento do funcionrio para com a empresa (vestir a camisa);

Desenvolvimento organizacional; Crescimento Organizacional;

 Competitividade no mercado; Sustentabilidade; Sade Organizacional.

A Gesto de Clima Organizacional uma Ferramenta Gerencial

Realizar a Administrao do Clima Organizacional significa sistematizar as etapas do processo (BENAITER & RESENDE, 1997): 1. Realizar a avaliao do clima organizacional atravs da estratgia mais adequada para a empresa, a fim de se diagnosticar pontos fracos e necessidades de melhorias, planejando a medida devidamente; Efetuar a anlise de dados e consistncia dos resultados; Propor aes de melhoria, sensibilizando e obtendo apoio de todos os envolvidos; Promover, desenvolver e estimular aes concretas de melhorias em tudo que for necessrio, mesmo que sejam intervenes modestas; Dar feedback sobre resultados da avaliao e de aes novas ou em andamento que respondam aos itens deficientes;

2. 3. 4. 5.

6.
7. 8.

Acompanhar as aes de melhoria para garantir a sua efetividade;

Renovar o processo continuamente, uma vez por ano, procurando aperfeio-lo sempre; Comparar os resultados das diversas pesquisas (anualmente) para verificar resultados e efeitos das medidas adotadas.

O Processo de Gesto de Clima Organizacional

Planejamento

Definio, metodologia, estratgia, ajuste de instrumentos, comunicao, divulgao, preparao do ambiente, agenda. Aplicao dos instrumentos.

Diagnstico

Anlise dos Resultados Aes de Melhoria

Tabulao, anlise dos recomendaes, sugestes.

dados,

relatrios,

Planos de ao, grupos de trabalho.

Acompanhamento Controles, ajustes, feedbacks. Avaliao

Fonte: Benaiter & Resende, 1997, p.56

1.7 O clima organizacional e seu impacto sobre a qualidade dos produtos e servios
Por que em tantas organizaes os servios so prestados de forma to deficiente? Por que so to frequentes as reclamaes dos clientes externos quanto qualidade dos atendimentos? Por que h tantos produtos com defeitos? Quantos clientes as empresas perdem por no estarem atentas ao seu clima?

Para o funcionrio prestar um bom servio, preciso que saiba, que possa e que
queira faz-lo. Saber fazer uma questo de competncias... Logo questo de treinamento

Poder fazer uma questo de ter e poder usar os recursos necessrios.... Logo questo de estrutura para o trabalho

 Querer Fazer uma questo volitiva que depende do estado de nimo, da satisfao e da motivao das pessoas quando realizam o trabalho. O Querer Fazer, a vontade em desempenhar o trabalho com afinco e excelncia est associado ao clima organizacional, que muitas vezes onde encontramos as causas da m qualidade dos servios. (LUZ, 2003)

1.8 Como se Manifesta o Clima Organizacional?

O Clima Organizacional se manifesta no cotidiano, atravs do comportamento das pessoas. Aqui esto relacionados alguns sinais que podemos observar nas empresas: Turnover Absentesmo Pichaes nos banheiros Degradao da estrutura fsica da empresa Baixo desempenho Queda na produtividade

Greves
Piquetes Furtos

 Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcio de materiais Mau atendimento ao cliente Queixas no servio mdico

Excesso de utilizao de medicamentos

Estresse ocupacional Rdio peo Qualidade do servio prejudicada Reclamaes de clientes Boicotes Sabotagens Erros freqentes Formao de panelinhas (LUZ, 2003)

1.9 As Dimenses do Clima Organizacional

Tamayo defende que os fatores identificados em cada organizao so especficos e que por isso , os fatores componentes do construto no podem ser universais. No entanto podemos falar de base comum de fatores que aparecem em vrios estudos:

Estilo de liderana;
Suporte do lder; Suporte da organizao;

Relacionamento entre colegas;

Clareza da tarefa; Presso e controle; Comunicao.

1.9 As Dimenses do Clima Organizacional

Segundo vrios autores, temos inmeros fatores que compem o Clima Organizacional: O trabalho em si que realizado; Salrio;

Benefcios;
Sistema de Recompensas; Integrao entre os Departamentos da empresa; Liderana e gesto; Comunicao;

 Treinamento e Desenvolvimento; Progresso/Crescimento profissional/ Carreira; Processo de Avaliao de Desempenho; Processo Decisrio; Poltica de Recursos Humanos; Estabilidade Profissional (no emprego); Relacionamento Interpessoal; Condies/ Ambiente fsico de trabalho; Valores Organizacionais; Objetivos organizacionais;

 Estrutura organizacional; Imagem da empresa; Reconhecimento; Trabalho em equipe; Envolvimento e participao dos empregados; Autonomia; Controle; Presso no trabalho; Clareza das tarefas; Inovao;

 Conflito- percepo de que a administrao no teme diferentes opinies ou conflitos;

Riscos- que levam iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar desafios no cargo e na situao de trabalho;

Qualidade de Vida no trabalho;

Confiana; tica Responsabilidade social; Filosofia organizacional; Valorizao das diferenas; Clareza Organizacional; Identificao com a empresa e outras.

1.9.1- Modelos de Estudo de Clima Organizacional

Os modelos de estudos de clima organizacional referem-se ao conjunto de dimenses e fatores que compem o clima organizacional, segundo a viso de vrios autores.

Segundo Rizzatti (2002, apud SILVA, 2003, p.63) para a realizao de estudos sobre clima organizacional, o pesquisador dispe de duas alternativas bsicas: Ou ele adota um conjunto especfico de fatores, categorias ou dimenses j conhecidos na literatura, ou elabora o seu prprio modelo.
Quando falamos em avaliao do clima organizacional em uma empresa temos que definir as dimenses que sero analisadas levando em considerao vrios aspectos da organizao: cultura da empresa, cultura do pas, ramo de negcio, estgio de vida da empresa, local onde a organizao est instalada, o que relevante para a diretoria, acionistas e o que importante para os funcionrios. Ento, a avaliao de clima ser especfica, personalizada e customizada realidade e necessidade da organizao.

1.9.1- Modelos de Estudo de Clima Organizacional

A seguir sero apresentados alguns dos principais modelos desenvolvidos para o estudo do clima organizacional, os quais propem diferentes dimenses/ fatores para diagnosticar o clima organizacional.

1.9.1.1- Modelo de Litwin e Stringer

O modelo desenvolvido por Litwin & Stringer (1968, apud SILVA, 2003,p.64) contempla 6 dimenses: 1. Estrutura: Sentimentos dos funcionrios em relao s restries em suas situaes de trabalho (ex: Se existem muitas regras, regulamentos, procedimentos, normas) Responsabilidade: Sentimento de ser seu prprio chefe, ser responsvel pelo que faz; no existir dupla verificao em suas decises; Riscos: O senso de arriscar e de existirem desafios no cargo, bem como nas situaes de trabalho; Recompensas: O sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; Calor e Apoio: O sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalece na organizao; Conflito: A idia de que a administrao no teme diferentes opinies ou conflitos, a nfase fixada sobre diferenas aqui e agora.

2. 3. 4. 5. 6.

1.9.1.2- Modelo de Kolb, et al (1971)

Kolb et al, (1971 apud SILVA, 2003, p.64) desenvolveram um novo modelo: 1. Conformismo:O sentimento de que existem muitas limitaes externamente impostas na organizao; o grau em que os membros sentem que h inmeras regras, procedimentos, polticas e prticas s quais devem se ajustar ao invs de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam; falta de liberdade e autonomia para atuao; Responsabilidade: O grau em que os membros sentem que podem tomar decises e resolver problemas sem terem de verificar com os superiores cada etapa do trabalho; autonomia para realizao do trabalho. Padres: A nfase que a empresa coloca na qualidade do desempenho e na produo elevada, incluindo o grau em que os membros da organizao sentem que ela coloca objetivos estimulantes, comunicando-lhes o comprometimento com esses objetivos.

2.

3.

4.

Recompensas: O quanto os trabalhadores se sentem recompensados pelo desenvolvimento de um bom trabalho.

Clareza Organizacional: O grau em que as coisas da empresa so bem organizadas e os objetivos so claramente definidos, ao invs de serem desordenados, confusos ou caticos. Calor e Apoio: A amizade uma forma de interao valorizada na organizao, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mtuo;

5.

6.

7. Liderana: Disposio dos colaboradores da organizao para aceitar a liderana e a direo de outros qualificados para tal funo. Quando surgem necessidades de liderana, os colaboradores sentem-se livres para assumi-la e so recompensados por uma liderana bem sucedida. A liderana baseada na percia. A organizao no dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

1.9.1.3- Modelo de Sbragia (1983)

1. Estado de Tenso: O grau de lgica e racionalidade versus emoes
presentes nas aes das pessoas. 2. Conformidade exigida: O grau de flexibilidade e liberdade de ao que

pessoas possuem dentro da empresa. Descreve o quanto a organizao

conscientiza a necessidade do cumprimento de normas e regulamentos formais. 3. nfase na Participao: Descreve o grau de participao das pessoas dentro da organizao, ou seja, o quanto so consultadas e envolvidas nas decises e o quanto suas idias e sugestes so aceitas.

4.

Proximidade da Superviso: Refere-se ao controle gerencial sobre as pessoas na organizao, ou seja, o grau de liberdade que as pessoas desfrutam para fixar seus prprios mtodos de trabalho, ou, ainda, o grau maior ou menor do exerccio da iniciativa. Considerao Humana: O grau de humanidade dentro da empresa. O quanto as pessoas so tratadas como seres humanos. O quanto recebem de ateno em termos de relacionamento humano.

5.

6.

Adequao da estrutura: Descreve o quanto o esquema organizacional facilita as aes das pessoas e o quanto existe de prtica, normas, procedimentos e canais de comunicao consistentes com os requisitos de trabalho.

7. Autonomia presente: A percepo de autonomia por parte dos trabalhadores em relao s decises tomadas; o quanto no precisam ter suas aes e decises verificadas.

8.

Recompensas proporcionais: O grau de recompensas pelo trabalho realizado, ou ainda, o grau de nfase que destinado em recompensas positivas, comparadas s punies ; o sentimento de justia ante s polticas de pagamento e promoes.

9. Prestgio obtido: Descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem organizao; o quanto a organizao projeta seus membros no ambiente externo. O quanto de prestgio os colaboradores tm por trabalharem na organizao. 10. Cooperao existente: Descreve o quanto a amizade e as boas relaes sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da organizao; o grau de confiana de uns em relao aos outros; o grau com que a interao entre as pessoas sadia. 11. Padres enfatizados: A nfase dada realizao de um bom trabalho, ao alto desempenho. A importncia atribuda pelas pessoas s metas e aos padres de desempenho.

12. Atitude frente a conflitos: Descreve o quanto as pessoas esto dispostas a considerar opinies e idias diferentes; a nfase relativa dada pelas pessoas em levantar os problemas, antes de ignor-los e reprimi-los. 13. Sentimento de Identidade: Demonstra o quanto os trabalhadores se identificam com a empresa, com o negcio, o quanto as pessoas manifestam um sentido de pertencer organizao; o quanto as pessoas do valor organizao da qual fazem parte. 14. Tolerncia existente: Descreve o grau com que os erros das pessoas so tratados de forma suportvel e construtiva, antes que punitiva. 15. Clareza percebida: Refere-se ao conhecimento que os trabalhadores tm em relao aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organizao informa s pessoas sobre as decises tomadas, as formas e as condies de crescimento organizacional e profissional dentro da empresa.

16. Justia predominante: Descreve o quanto a organizao justa; o quanto h de justia organizacional. O grau com que predominam os critrios de deciso das habilidades e desempenhos antes do que os aspectos polticos, pessoais ou credenciais. 17. Condies de Progresso: nfase com que a organizao prov a seus colaboradores a oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional; o quanto a organizao atende as aspiraes e as expectativas de progresso de seus funcionrios. 18. Apoio logstico: O grau de apoio que a empresa dispe aos seus empregados, as condies e os instrumentos de trabalho necessrios para um bom desempenho; o quanto a organizao facilita a execuo do trabalho de seus funcionrios, disponibilizando os recursos necessrios.

19. Reconhecimento proporcionado: Descreve o quanto a organizao valoriza o desempenho ou uma atuao acima do padro esperado por parte de seus funcionrios; o quanto os esforos individuais so reconhecidos. 20. Forma de Controle: Descreve o quanto a empresa usa custos, produtividade, indicadores e outros dados de controle para efeito de autoorientao e soluo de problemas, ao invs de policiamento e castigo.

(SBRAGIA, 1983, apud SILVA, 2003, p.65-67.)

1.9.1.4- Modelo de Luz (1995):

1. O trabalho em si: Refere-se ao trabalho que executado pelos funcionrios: adaptao funo, quantidade de trabalho, horrio, distribuio das tarefas, a existncia de empregados em nmero suficiente para a realizao do trabalho.
Integrao interdepartamental: O grau de cooperao existente entre os diversos departamentos da organizao; conhecimento dos objetivos e planos de ao dos diversos setores; Salrio: Analisa a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais descontentamentos em relao aos praticados em outras organizaes; Superviso: Mede o grau e satisfao dos funcionrios em relao aos seus superiores, levando em conta aspectos como competncia, organizao, relacionamento e feedback;

2.

3.

4.

5. Comunicao: Identifica o quanto os funcionrios so informados sobre os fatos e decises relevantes que ocorrem na empresa onde trabalham, verifica a eficincia dos canais de comunicao existentes na organizao;

6.

Progresso Profissional: Verifica as oportunidades de treinamento e as possibilidades de ascenso profissional oferecidas pela organizao;

7.

Relacionamento Interpessoal: Refere-se ao tipo de relacionamento que prevalece entre os funcionrios, entre estes e seus lderes e com a prpria organizao;

8. Estabilidade no emprego: Refere-se ao sentimento de segurana das pessoas em relao aos seus empregos;

9.

Processo Decisrio: Diz respeito ao grau de autonomia do funcionrio, bem como o grau de centralizao das decises;

10. Benefcios: Verifica o grau de satisfao com relao aos diversos benefcios oferecidos pela empresa; mede o grau de atendimento das necessidades das pessoas no mbito da organizao;

11. Condies Fsicas de Trabalho: Refere-se s condies das instalaes fsicas da empresa: salas, banheiros, refeitrios, etc;
12. Relacionamento empresa x sindicato x funcionrios: Diz respeito ao atendimento s queixas e reclamaes dos funcionrios; tambm verifica o grau de satisfao dos mesmos em relao ao sindicato; 13. Disciplina: Identifica o grau de rigidez das normas disciplinares existentes na empresa e o nvel de insatisfao gerado por elas;

14. Participao: Diz respeito ao grau de participao dos funcionrios na gesto administrativa da empresa;
15. Pagamento: Diz respeito a quanto os funcionrios tm conhecimento em relao aos descontos efetuados e aos erros na folha de pagamento; 16. Segurana: Identifica o grau de preocupao da empresa e as providncias tomadas em relao integridade fsica de seus empregados, no que tange acidentes de trabalho e doenas ocupacionais;

17. Objetivos Organizacionais: Verifica o quanto os funcionrios tm clareza acerca dos objetivos e planos de ao nos nveis setoriais e estratgicos;
18. Orientao para resultados: Avalia o quanto a empresa incentiva e estimula seus empregados para se comprometerem efetivamente para consecuo dos resultados esperados. (LUZ, 1995 apud SILVA, 2003, p.68-69).

1.9.1.5- Modelo de Coda (1997):

1. Liderana: Descreve o incentivo pelo lder para o desenvolvimento profissional; grau de feedback oferecido pelo lder aos subordinados sobre assuntos relevantes ao trabalho; discusso e anlise sobre os resultados de desempenho individuais, tendo em vista melhor orientao no trabalho; Compensao: Evidencia o equilbrio das diferentes formas de remunerao adotadas pela empresa; amplitude do programa de benefcios; pagamento acima do mercado, para os melhores profissionais disposio da empresa; concesso de aumentos por desempenho e realizao das metas organizacionais; Maturidade empresarial: Retrata o grau de fornecimento de informaes comunidade, sobre as atividades e objetivos da organizao; compreenso adequada, pelos membros da organizao, em relao s presses exercidas pelo mercado, concorrentes e expectativas dos clientes; real considerao das pessoas, como o maior patrimnio, e comportamento compatvel com essa crena; valorizao de elevados padres de desempenho;

2.

3.

4.

Colaborao entre reas funcionais: Existncia de respeito e integrao entre as diferentes reas funcionais; estreita colaborao entre os departamentos, para atingirem os objetivos da empresa; Valorizao profissional: Estmulo formao e ao desenvolvimento de talentos internos; oportunidades oferecidos de crescimento e avano profissional; qualidade do desempenho apresentado como critrio de maior ponderao nas promoes; prioridade do recrutamento interno para posies de liderana; Identificao com a empresa: Motivao da equipe e busca de objetivos mtuos; percepo de que faz parte de uma grande famlia; confiana recebida, compatibilidade da filosofia administrativa ao porte da empresa; identificao com os valores e princpios da organizao; Processo de Comunicao: Como ocorre o processo de comunicao na empresa, se as decises so prontamente anunciadas; adequao das informaes recebidas ao correto desempenho das atividades; instrumento que facilita a integrao da empresa; clareza e compreenso das informaes transmitidas;

5.

6.

7.

8. Sentido do trabalho: Importncia atribuda ao que acontece com a organizao; utilidade e importncia do trabalho realizado no contexto organizacional; conscincia da importncia de cada posto de trabalho na empresa; firmeza nas aes por parte da alta direo e empreendimento dessas at se atingir completamente os objetivos desejados;

9.

Poltica Global de Recursos Humanos: Importncia atribuda rea de RH diante das demais reas funcionais existentes; apoio fornecido pelas polticas de RH ao desenvolvimento do trabalho; disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de opinies;

10. Acesso: Continuidade de realizao do mesmo tipo de trabalho, at o final da carreira. (CODA,1997, apud SILVA, 2003, p.69-71)

1.9.1.6- Modelo de Tachizawa & Andrade (1999)

1. Liderana: Liderana da alta direo, valores da instituio quanto qualidade, gesto para a qualidade e responsabilidade comunitria;

2.

Informao e anlise: Abrangncia e gesto dos dados e das informaes sobre qualidade, comparaes com a concorrncia e referncia de excelncia, anlise de dados e informaes sobre qualidade;

3.

Planejamento estratgico para a qualidade: Metas e planos para a qualidade total;

4.

Utilizao de recursos humanos: Gesto de recursos humanos, envolvimento dos funcionrios, educao e treinamento em qualidade, reconhecimento e medio do desempenho dos funcionrios, bem-estar e moral dos funcionrios;

5. Garantia da qualidade dos servios: Projeto e introduo no mercado de

produtos e servios, controle da qualidade de processos, melhoria contnua de processos, avaliao da qualidade, documentao, qualidade do processo do negcio e dos servios de apoio e qualidade dos fornecedores;

6. Resultados obtidos quanto qualidade: Refere-se aos resultados

financeiros e no financeiros (imagem, satisfao do cliente e funcionrios, etc) conseguidos atravs do investimento em qualidade; 7. Satisfao do cliente: Determinao dos requisitos e das expectativas do cliente, gesto do relacionamento com os clientes, padres de servios aos clientes, compromisso com os clientes, soluo de reclamaes, objetivando a melhoria da qualidade dos produtos e servios, determinao da satisfao do

cliente, resultados relativos satisfao dos clientes e comparao da satisfao

dos clientes por perodos.(TACHIZAWA & ANDRADE, 1999 apud LUZ, 2003, p.71-72)

1.10- Os Benefcios da Gesto do Clima

Melhoria na satisfao dos funcionrios;
Maior produtividade; Desenvolvimento de programas de melhoria contnua; Oportunidade para ouvir os funcionrios e identificar a percepo que tm da empresa; Levantar e propor solues para problemas existentes na organizao; Reteno dos talentos; Melhoria na comunicao;

 Reduo do turnover;
Reduo do absentesmo;

Diminuio do ndice de doenas psicossomticas;

Diminuio do estresse e depresso;

Integrao entre setores de trabalho;

Treinamentos eficazes;

Melhoria do relacionamento entre os membros da organizao;

Focar no aspecto problemtico da organizao, propondo melhorias

 Desenvolvimento das lideranas; Melhoria do ambiente fsico de trabalho; Maior comprometimento dos funcionrios; Melhor qualidade dos servios e produtos;

Maior satisfao dos clientes externos, etc.....

1.11 A responsabilidade pela avaliao do Clima organizacional

Avaliao Setorial ou por rea - Todos os gestores e lderes de rea/ departamento.

Avaliao Corporativa ou Institucional - RH ( Os gestores de RH)

2- Estratgias, Tcnicas e Instrumentos de Avaliao do Clima Organizacional

2.1- As vrias estratgias de Avaliao do Clima
Entrevistas do Servio Social com os funcionrios Ombudsman ou Ouvidor Programa de Sugesto (Caixinha de Sugestes)

Sistema de Atendimento s queixas e reclamaes

Reunies da equipe de Relaes Trabalhistas com os funcionrios Linha direta com o Presidente- Fale com o Presidente; Linha direta com a Diretoria- Fale com o Direx -Direo Executiva;

 Observaes do ambiente e das relaes no trabalho

Caf da manh com presidente/diretores/gerentes Contato direto dos gestores com os seus subordinados Entrevista de Desligamento Pesquisa de Clima Organizacional (Tcnica Qualitativa e Quantitativa)

Estratgia, tcnicas e Instrumentos da Pesquisa de Clima Pesquisa de Clima (Estratgia)

Tcnica Qualitativa

Tcnica Quantitativa

Instrumentos

Instrumento

Dinmica de Grupo Entrevistas Individuais Painel de Debates

Questionrio quantitativo (Escala) Fonte: PEIXOTO, 2007

2.2 Pesquisa de Clima Organizacional

Pesquisa de Clima (Estratgia)

Tcnica Quantitativa

Instrumento

Questionrio quantitativo (Escala)

Fonte: PEIXOTO, 2007

2.3- Instrumentos de Pesquisa de Clima organizacional 1- Questionrio (quantitativo)

Permite aplicao macia Custo baixo tanto de investimento, quanto de tempo mais aceito, pelo fato do anonimato. H maior credibilidade nesta tcnica Permite o uso de questes abertas ou fechadas

No pode ter um nmero elevado de itens e questes: questionrio longo leva

desmotivao do respondente. Em geral h de 40 a 80 perguntas. Necessrio realizar um piloto para verificar a compreenso do contedo do questionrio

 Pode ser aplicado a todos os funcionrios ou a uma amostra representativa deles Permite total sigilo e anonimato dos respondentes No exige espao fsico apropriado para a obteno das respostas, mas aconselha-se aplic-lo em um espao reservado na empresa, durante o horrio de trabalho, para

garantir a devoluo do questionrio respondido.

2.4- Princpios para a Construo de Itens para Escalas

Na elaborao de instrumento de medida deve-se observar alguns procedimentos cientficos, a fim de assegurar a validade e confiabilidade (preciso) do mesmo.

A seguir sero relacionados alguns elementos fundamentais do processo de construo de itens e medidas, segundo Pasquali (1999):
1. 2. 3. 4. 5. Os fatores tericos devem ser levantados junto literatura. importante consultar especialistas da rea ( da dimenso pesquisada), atravs de entrevistas importante esclarecer que os itens no so elaborados ao acaso, sem nenhum referencial O item deve ser afirmativo. As frases negativas, normalmente, so mais confusas (excees sero discutidas) O item deve ser de fcil compreenso at para o nvel de menor escolaridade da populao-alvo

6. Pode-se usar palavras de uso comum da populao. O importante a compreenso do item e no sua elegncia artstica. 7. O item deve constituir-se em frases curtas e com uma s idia. Frases com expresses simples e sem ambigidades. 8. O item deve ser formulado de modo que no parea ridculo, infantil e despropositado 9. O item deve ser distinto dos demais itens que referem-se ao mesmo fator. Isso significa no repetir itens escritos de forma diferente, porm com o mesmo contedo. 10. O uso dos mesmos termos em todos os itens confunde as frases e dificulta a diferenciao, alm de provocar cansao e monotonia.

11. As afirmaes no devem ser viciadas: comear como eu sei, eu acho. No

podem ser aditivas (e) 12. recomendvel redigir os itens na 3 terceira pessoa para diminuir defesas

13. Pode-se utilizar ditados populares nas frases

14. contra-indicado o uso de grias 15. Evitar expresses de reao modal (excelente, pssimo, miservel). O que d a

intensidade a escala de respostas, por exemplo, uma escala de seis ou sete

pontos que vai de desacordo total a acordo total. 16. Deve-se retirar os advrbios: sempre, freqentemente

17. Os itens devem ser bem diretos, no devem ser colocadas expresses como:
um dos, alguns dos....

18. Deve-se construir cerca de 10 itens para cada fator presumido teoricamente. Pasquali (1999) sugere 20 itens para cada dimenso. 19. O nmero de sujeitos para a amostra de validao deve ser de 10 vezes o nmero de frases

20. As escalas mais utilizadas so do tipo Likert, com variaes de 1 5 e tambm escalas pares, visando forar uma escolha e opinio do respondente.
21. O questionrio no pode ser muito extenso, porque se torna cansativo e os respondentes no conseguem fixar a ateno nos itens.

22. Deve-se fazer uma boa sensibilizao antes da aplicao da pesquisa de clima (instrumento quantitativo).

23. Depois de construdo o questionrio importante que seja realizado um piloto do mesmo na empresa, para a realizao da Anlise Semntica ( verificar se os

itens so compreendidos por todos os membros da populao qual o instrumento

se destina). Como fazer a anlise semntica? Aplicar o instrumento a uma amostra de no mnimo 30 sujeitos da populao alvo e em seguida discutir com eles as dvidas que os itens suscitaram. Outra possibilidade formar pequenos grupos, apresentar item por item, e pedir aos sujeitos que os reproduzam. Se houve divergncias, h dvidas sobre o contedo do item. Os sujeitos podem dar sugestes para alterao do item.

24. Os itens correspondentes s dimenses devem ficar misturados ao longo do questionrio. Ex: Os itens que avaliam reconhecimento no podem estar agrupados, um depois do outro... necessrio que estejam juntos com outros, ou seja, misturados com os itens que avaliam liderana, trabalho em equipe e assim por diante. 25. Deve-se realizar a Anlise dos Juzes. Esta anlise procura verificar a adequao da representao comportamental do atributo latente, fator. Os juzes devem ser peritos no assunto, pois a tarefa deles consiste em ajuizar se os itens esto ou no se referindo ao trao em questo. Uma concordncia de, pelo menos, 80% entre os juzes pode servir de critrio de deciso sobre a adequao do item. Na prtica, os itens so distribudos aleatoriamente no instrumento. Os juzes recebem a definio dos fatores e devem classificar os itens, de acordo com as definies. Se o ndice de concordncia baixo, isso significa que a qualidade do item deixa a desejar, melhor descart-lo.

26. Deve-se ter um espao reservado para dados complementares como: idade, sexo, tempo de empresa, setor, departamento.

27. Os respondentes no devem colocar o nome... A pessoa que responde no precisa se identificar.

2.5- Exemplos de Escalas de Respostas

Discordo totalmente- 1 Discordo- 2 Nem concordo, nem discordo- 3 Concordo- 4 Concordo totalmente- 5

Correto

Discordo totalmente- 1 Discordo em parte- 2 Nem discordo, nem concordo- 3 Concordo em parte- 4

Correto

Concordo totalmente- 5

 Muito insatisfeito -1

Insatisfeito- 2
Nem insatisfeito, nem satisfeito- 3 Satisfeito- 4 Muito satisfeito- 5

Errado

Pssimo -1 Ruim- 2 Regular- 3 Bom- 4 timo- 5 Excelente- 6

Errado

 Discordo totalmente- 1

Discordo- 2
Discordo em parte- 3 Concordo em parte- 4 Concordo- 5 Concordo totalmente- 6

Correto

Discordo totalmente- 1
Discordo- 2 Concordo- 3 Concordo totalmente- 4

Correto

1- Muito insatisfeito 2- Insatisfeito 3- Indiferente 4- Satisfeito 5- Muito satisfeito

Errado

1- Discordo totalmente 2- Discordo em grande parte 3- Mais discordo que concordo

4- Mais concordo que discordo

5- Concordo em grande parte 6- Concordo totalmente

Correto

1- Totalmente em desacordo 2- Em desacordo 3- Em dvida 4- De acordo 5- Totalmente de acordo

Correto

2.6- Erros de Avaliao

Erro de halo- o erro por estereotipia. O avaliador costuma avaliar algum, tendo em vista o esteretipo que tem do mesmo. Por ex.: se um funcionrio julga o seu lder timo em algum aspecto, tende a julg-lo como timo em todos os outros aspectos. Erro de tendncia Central- Avaliao de todos os itens no ponto mdio (centro) por medo de errar, de ser injusto ou por no querer opinar. Erro de indulgncia - Pessoas condescendentes propem nveis (padres) baixos de avaliao, considerando positivamente todos os itens e fatores (dimenses) Erro de Severidade- Pessoas severas propem nveis (padres) altos de avaliao, considerando negativamente todos os itens e fatores (dimenses) Erro de Recncia (Recenticidade)- A ocorrncia de um fato recente pode influenciar a avaliao, seja positivamente ou negativamente.

3.0 - Planejamento e Metodologia para implantao e aplicao da Pesquisa de Clima Organizacional

As etapas necessrias para o sucesso da Gesto de Clima. Segundo Luz (2003) h algumas etapas indispensveis para a aplicao de uma pesquisa de clima, como mostrado a

seguir:

1- Obteno da Aprovao e do apoio da direo

- Deve-se buscar o apoio e o comprometimento da direo. O comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a serem implementadas.

2- Planejamento da pesquisa
- Definio do objetivo, pblico-alvo, quem ir conduzir, quem ir coletar as pesquisas ou a forma de coleta, definio da tcnica a ser usada, definio dos instrumentos, periodicidade ou momento de aplicao, divulgao inicial, preparao das chefias/gestores, formas de treinamento, abrangncia da pesquisa, identificao dos setores pesquisados, mtodo de sensibilizao, mtodo de aplicao, tabulao, divulgao dos resultados, formao da equipe para anlise/soluo dos fatores crticos detectados na pesquisa, etc.

3- Definio das dimenses a serem pesquisadas

recomendvel que de uma pesquisa para outra a empresa mantenha as dimenses e itens , a fim de facilitar a comparao dos resultados das pesquisas. Existe um conjunto de dimenses tradicionalmente pesquisadas pelas empresas (relacionamento interpessoal, comunicao, ambiente de trabalho, liderana, salrio, benefcios, etc). No entanto, cada empresa escolhe as dimenses que fazem parte de sua realidade.

Dentre

as

vrias

dimenses,

as

que

mais

causam

impacto

na

satisfao/insatisfao das pessoas no trabalho so: Salrio e gesto (LUZ, 2003). As empresas pesquisam de 8 a 12 dimenses (este nmero pode variar de empresa para empresa.)

Deve-se levar em considerao a cultura da empresa, o que importante para a empresa e funcionrios. CUIDADO: O Gestor de RH deve ter cuidado para no deixar o presidente ou diretoria incluir na pesquisa apenas dimenses que ele quer avaliar, pois seno haver um instrumento ineficaz para a gesto de clima. Muitas vezes a diretoria quer avaliar apenas o que conveniente para se ter uma avaliao positiva, no entanto isso se torna uma farsa que no trar benefcios para a empresa. Neste momento o gestor de RH deve ter muito tato para conduzir a escolha das dimenses que realmente iro medir o Clima da empresa.

4- Montagem e validao do instrumento (questionrio)

Elaborao dos itens e da escala de respostas. Validao junto a um grupo piloto. Neste momento so desenvolvidos os itens por dimenso. Deve-se ter cuidado para no ficar extenso e tambm nem muito conciso. Todavia, cada dimenso deve conter uma quantidade razovel de itens.

Deve-se escolher a escala de respostas que consiga representar a percepo

do respondente. As escalas no podem ser muito curtas, do tipo sim ou no e tambm deve-se ter cuidado com as opes mpares que induzem tendncia central. Na medida do possvel devemos oferecer opes pares de resposta. Deve-se ter o mesmo nmero de opes na escala, que avaliem a satisfao e insatisfao (ver parametrizao).

Observao: Na escala de respostas pode-se incluir a opo no se aplica em casos que o respondente no consegue avaliar por motivos de desconhecimento, ou porque aquele item no se aplica em sua realidade de trabalho:
Ex:

Funcionrio recm-admitido que no consegue avaliar determinadas dimenses, como liderana, relacionamento, etc.
Estagirio que no recebe benefcios,etc. Se no quiser colocar esta opo pode-se instruir o respondente que se no conseguir opinar em relao ao item, o deixar em branco . Para montagem do questionrio necessrio seguir os princpios para Construo de itens e escalas de respostas.

No h uma quantidade especfica de itens, mas percebe-se atravs de vrios instrumentos existentes, que de 50 80 itens possvel fazer um bom questionrio (instrumento quantitativo), no entanto deve-se levar em considerao a particularidade de cada empresa, os assuntos que ela julga importante pesquisar.

5- Parametrizao para tabulao das opes de Resposta

- Parametrizao consiste em definir critrios para facilitar a tabulao (clculos) das diferentes opes de respostas. Cada opo de resposta da escala deve ser interpretada, no momento da tabulao, como manifestao de satisfao ou insatisfao do respondente. Aqui tambm so escolhidas as formas de tabulao (geral, departamento, idade, etc...), bem como as estatsticas que sero utilizadas. Exemplo:

Item: O ambiente de trabalho da empresa bom

Opes de Resposta ( ) Concordo totalmente Parmetro Satisfeito Satisfeito Insatisfeito Insatisfeito

( ) Concordo em parte
( ) Discordo em parte ( ) Discordo totalmente

Item: O ambiente de trabalho da empresa bom

Opes de Resposta
( ) Sempre ( ) Quase sempre

Parmetro
Satisfeito Satisfeito

( ) Raramente
( ) Nunca

Insatisfeito
Insatisfeito

6- Divulgao e Sensibilizao para a pesquisa (Etapa antes da aplicao da pesquisa).

Deve-se investir nesta etapa para o sucesso geral da pesquisa de clima. Esta etapa reveste-se de enorme importncia, porque responsvel pelo ndice de adeso e de questionrios respondidos. A participao macia fundamental neste tipo de pesquisa. O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administrao da empresa manifestar quanto ao projeto. Consiste em empreender todo um esforo de endomarketing , a fim de divulgar e sensibilizar os funcionrios. Podem ser utilizados teatros, msicas, mascotes, concursos, etc, com o objetivo de incentivar as pessoas em participar da pesquisa.

Nesta etapa divulga-se os objetivos da pesquisa, quando e como ela ser aplicada,
quem conduzir, como ser a coleta de dados, treinamentos, reunies com as equipes para explicar a escala de respostas , o preenchimento do questionrio, como responder os espaos em branco.

No entanto, nesta etapa no pode-se induzir ou tendenciar os respondentes, apenas passar informaes para que os funcionrios tenham segurana em responder, principalmente no que ser refere ao significado das opes das escalas

de respostas.
Deve-se utilizar todos os meios de comunicao disponveis na empresa (circular, intranet, jornal interno, quadros de aviso, etc)

Demonstra o comprometimento da alta administrao. Para tanto importante

divulgar uma circular (impressa e por meio eletrnico) do presidente ou diretor (assinada por eles) avalizando a iniciativa da pesquisa.

7- Aplicao e Coleta da Pesquisa

A pesquisa deve ser respondida, de preferncia, no prprio local de trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influncia de terceiros. No se deve permitir que a coleta dos questionrios seja feita atravs dos gestores (lderes). Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados. A presena dos lderes no momento da aplicao da pesquisa pode intimidar os respondentes. A coleta deve ser feita atravs de urnas ou correio (confirmar segurana

dessas urnas, impedindo que os funcionrios possam danific-las). A aplicao e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opo depende da cultura da organizao, pois muitos colaboradores questionam a quebra de sigilo de suas respostas.

8- Tabulao da Pesquisa
Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrnico dos dados coletados, com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em relao aos diferentes assuntos pesquisados. Tipos de Tabulao: Por item Por dimenso Geral, resultado global da empresa como um todo, em cada dimenso. Por departamento ndice de Satisfao Geral- ISG Por Idade Por escolaridade Por Unidade da empresa (matriz, filial, etc)

 Por rea geogrfica (quando a empresa est instalada em diferentes regies)

Por nvel hierrquico
Por regime de trabalho (estagirio, terceirizado, temporrio) Por tempo de servio Por sexo e faixa etria Por ano (srie histrica, comparando os resultados de pesquisas anteriores com a atual) Das sugestes e crticas que so escritas pelos respondentes ao final da pesquisa.

 Tabulao por item

A pesquisa deve ser tabulada inicialmente a partir de cada item. A empresa precisa saber o grau de satisfao ou insatisfao dos funcionrios, com relao a cada item avaliado na pesquisa. Exemplo: O ambiente fsico de trabalho adequado para a realizao das tarefas do cargo. Concordo totalmente- 40 respostas Concordo - 14 respostas Discordo -26 respostas Discordo totalmente- 20 respostas

Total de respostas: 100

Tabulao do item acima, referente ambiente fsico 54% satisfeitos 46% insatisfeitos

 Tabulao por dimenso

Alm de tabular cada item, deve-se calcular tambm o grau de satisfao dos
funcionrios em relao a cada dimenso pesquisada. A tabulao das dimenses decorre da tabulao de todos os itens relacionados a um determinada dimenso. A tabulao por dimenso aponta o grau de satisfao dos funcionrios com relao a uma determinada dimenso e corresponde mdia aritmtica dos percentuais da satisfao, obtidos na tabulao dos diferentes itens relacionados

a cada dimenso.
Exemplo: Imaginemos que 10 pessoas responderam a uma pesquisa de clima, na qual forma includos 15 itens sobre a dimenso Liderana: as de nmero 13, 18, 19, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 33, 68, 69, 70, 76 e 77.

Resultado da Tabulao da Dimenso Liderana: 37 % de Satisfao

Item 13 18 19 22 23 24 28 31 32 33 68 69 70 76 77 Resultado N de satisfeitos % de satisfeitos N de insatisfeitos % de insatisfeitos 2 20 8 80 1 10 9 90 7 70 3 30 1 10 9 90 3 30 7 70 2 20 8 80 7 70 3 30 6 60 4 40 6 60 4 40 2 20 8 80 4 40 6 60 5 50 5 50 4 40 6 60 3 30 7 70 3 30 7 70 56 37 94 63

A apurao global de qualquer dimenso, sem considerar os resultados de cada departamento pode camuflar a identificao de alguns problemas localizados, por isso importante a tabulao por: Departamento/setor/Diviso. Podemos, por exemplo, verificar numa determinada empresa que 80% dos funcionrios esto satisfeitos com os seus lderes. Todavia, ao apurarmos esse nvel de satisfao por departamento, poderemos detectar que em algum deles apenas 5% esto satisfeitos com seu lder, ou seja, 95 % esto insatisfeitos.

Satisfao Dimenso Liderana Empresa como um todo Setor Financeiro 80% 5%

Para que essa tabulao seja viabilizada, necessrio constar no questionrio o espao para a identificao do setor/departamento/diviso do respondente.
Para evitar a quebra de anonimato dos respondentes em setores que h apenas 1, 2 ou 3 pessoas, conveniente incluir estas pessoas em outro setor equivalente ou diviso.

 Tabulao Geral

(considerando todas as dimenses)

Alm da tabulao de cada item e da tabulao de cada dimenso, necessrio calcular o grau de satisfao dos funcionrios como um todo, ou seja em relao todas as dimenses (conjunto de todas as dimenses pesquisadas).

Alm desta, pode-se calcular o ndice de Satisfao Geral - ISG. Esse ndice obtido atravs da mdia aritmtica dos percentuais de satisfao dos funcionrios, considerando clima organizacional. todas as dimenses analisadas na pesquisa de

Dimenses
Salrio Benefcios Segurana no trabalho Desenvolvimento Carreira Integrao entre deptos Comunicao Trabalho em equipe Reconhecimento Liderana Imagem da empresa Clareza dos objetivos O trabalho em si Condies de Trabalho ISG

% de Satisfao 58 74 68 66 48 92 64 81 20 37 74 52 82 92 65

 Tabulao

Especial - Se faz necessrio consolidar/tabular todas as opinies,

crticas e sugestes de melhoria que so escritas pelos respondentes ao final do questionrio, nos espaos reservados especificamente. Srie Histrica - A Srie Histrica representa os resultados cumulativos de uma determinada informao pesquisada, obtidos em pesquisas anteriores. A Srie Histrica serve para indicar tendncias. Vamos imaginar uma empresa que realiza anualmente pesquisas de clima e tem adotado medidas de melhoria dos salrios dos funcionrios, e que nos ltimos 5 anos tem apresentado os seguintes resultados em relao satisfao dos funcionrios sobre a Dimenso Salrio: 2001: 48% 2002: 51%

2003: 54%
2004: 57% 2005: 61%

9- Emisso de Relatrios
Esta etapa compreende a emisso de diversos relatrios. Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada dimenso, por departamento, detalhamento do resultado por itens, o ISG, a relao entre os resultados obtidos por instrumentos qualitativos e quantitativos.

Os relatrios devem apresentar texto descritivo (objetivo, metodologia,

investimentos, justificativa, pblico alvo, quantidade de participantes na pesquisa, etc) e tambm grficos para representar os dados tabulados da pesquisa , assim como os comentrios ( interpretao dos resultados) pertinentes a cada grfico.

10- Divulgao dos Resultados da pesquisa

1- O RH deve preparar um relatrio geral da pesquisa para entregar Diretoria. importante entregar para cada diretor relatrios detalhados, ilustrados e comentados. Alm de entregar esses relatrios deve-se realizar uma

apresentao desses resultados para a Diretoria, utilizando apresentaes em power point em uma reunio especfica. 2- Em seguida o RH deve fazer uma apresentao geral dos resultados da pesquisa na empresa como um todo para os lderes (com todos os lderes dos diferentes setores) em reunio. 3- Apresentar os resultados especficos do setor/departamento por completo para cada respectivo lder em separado, incluindo o resultado da dimenso liderana.

4- Aps a apresentao para os lderes, apresentar os resultados especficos do setor/departamento para o restante da equipe (funcionrios) em reunio.
5- Apresentar o resultado geral da pesquisa como um todo para toda a empresa, explorando todos os canais de comunicao disponveis (murais, e-mail, internet, jornal interno, reunies, etc) As etapas 4 e 5 podem ser feitas simultaneamente.

Observao: Antes de divulgar os resultados da pesquisa de clima, recomendvel consultar a direo da empresa sobre o que, eventualmente, no deve ser divulgado, ou divulgado apenas parcialmente. Esse cuidado evita eventuais desgastes do RH, por divulgar sem autorizao algumas informaes consideradas sensveis. importante que junto com os resultados da pesquisa seja divulgada alguma deciso da direo da empresa, para melhorar algum ponto crtico detectado pela pesquisa. Essa providncia tambm fortalece a credibilidade da empresa. Quanto mais ilustrada for a comunicao da pesquisa, mais bem entendida ela ser.

11- Definio de Plano de Ao

recomendvel que a rea de RH forme e coordene uma comisso de trabalho, composta por representantes das diferentes reas, ou ento por departamento, a fim de: Priorizar as causas a serem enfrentadas Discutir e apresentar direo da empresa planos de ao com as medidas corretivas cabveis interessante o RH e empresa, antes da tabulao, definir limites de resultados, abaixo dos quais os resultados possam ser classificados como crticos e que, portanto devero ser priorizados. Por exemplo: Uma empresa poder definir que considera crticos quaisquer resultados que apresentem menos de 40% de satisfao, e ento prioriz-los no plano de ao para medidas corretivas e de melhoria.

Tipos de Estruturao Plano de Ao

4Q 1 POC
O Que Melhorar a estrutura da cantina Quem Quanto Quando Por que Como Onde Assistente R$ 400,00 nov/05 Para oferecer Com a aquisio de Na empresa Compras mais conforto um microondas aos funcionrios nas refeies

5W 2H (what, where, when, who, why, how, e how much)

O que Onde Quando Quem Por que Como Quanto

4- Anlise Estatstica dos dados

4.1- Estatstica Aplicada Pesquisa de Clima

Estatstica Descritiva: Constitui num conjunto de tcnicas que objetivam

descrever, analisar e interpretar os dados numricos de uma populao ou amostra

As medidas que podem representar uma amostra: medidas de posio, disperso, assimetria e curtose.

Freqncia Absoluta:
o nmero de vezes que o elemento aparece na amostra, ou o nmero de elementos pertencentes a uma classe. Refere-e ao nmero de vezes que acontece o fenmeno. Conjunto: { 4, 3 ,1, 2, 3 ,4 , 4, 4, 2,1} Freqncia de 1 : 2 Freqncia de 2 : 2

Freqncia de 3 : 2
Freqncia de 4 : 4 Freqncia de 5 : 0

Freqncia de 6 : 0

Distribuio de freqncia: o arranjo dos valores e suas respectivas freqncias. Exemplo de distribuio de freqncia: Xi = Idade Xi Fi

21 22 23 24 25

6 4

2
1 7 5 5 30

26
27
Soma

Medidas de Posio:
So medidas estatsticas que nos orientam quanto posio da distribuio no eixo X (eixo dos nmeros reais), possibilitam comparaes de sries de dados entre si pelo confronto desses nmeros. So chamadas medidas de

tendncia central, pois representam os fenmenos pelos seus valores

mdios, em torno dos quais tendem concentrar-se os dados.

Medidas de disperso:
So medidas estatsticas utilizadas para avaliar o grau de variabilidade ou disperso, dos valores em torno da mdia. Servem para medir a representatividade da mdia.

Tipos de Medidas de Posio ou de Tendncia Central 1- Mdia 2- Moda

3- Mediana
4- Separatrizes (Quartis, decis, percentis) Tipos de Medidas de disperso ou de Variabilidade: 1- Amplitude total 2- Varincia 3- Desvio Padro 4- Desvio Mdio 5- Coeficiente de Variao (disperso relativa)

Mdia: Corresponde ao valor mdio de um conjunto de dados. uma medida de

tendncia Central Exemplo: Dimenso Reconhecimento

Itens
1 4

% Satisfao

14
10 40 25 5

Mdia:

10
27 25

14+ 10+ 40+ 25+ 5 5

Mdia= 19 %
O percentual de satisfao da dimenso Reconhecimento de 19% (inferior)

Desvio padro:
uma efetiva medida de disperso dos dados de uma distribuio em termos absolutos. O desvio padro , em sntese, a mdia dos desvios de cada observao em relao mdia da amostra ou da populao.

-4

-2

+1

+2

+3

56

58

60

61

62

63

x = 60 Unidade: metros

Varincia: a distncia que cada nmero tem de sua mdia

Varincia= (- 4) +(-2)+(0)+(+1)+ (+2)+ (+3)

6

Varincia=
S = 5,67 m

16+4+0+1+4+9 6

Desvio padro a raiz quadrada da varincia

Ento, S = 2,38 m

Varincia: a distncia que cada nmero tem de sua mdia

Varincia= (- 6) + (+4) +(-2)+(0)+(+1)+ (+3)+(+5)+(+10)

8

Varincia= 36+16+4+0+1+9+25+100 8
S =23, 87 m

Desvio padro a raiz quadrada da varincia

Ento, S = 4,89 m

O desvio padro

importante na pesquisa de clima para verificar a

homogeneidade ou heterogeneidade da Percepo dos sujeitos quanto ao clima da organizao.

Quanto menor o desvio padro, melhor, pois significa que

h o

compartilhamento de uma percepo semelhante em relao ao clima, ou seja h consenso ou homogeneidade dos respondentes em relao ao clima. Se o desvio padro grande h divergncia acentuada de percepes em relao ao clima.

5.0- Planejamento para Implantao do Plano de Ao

A 11 Etapa da aplicao da pesquisa de clima organizacional a definio do plano de ao.

uma etapa extremamente importante. A pesquisa de clima em si no um

fim, e sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu ambiente e nas condies de trabalho. Portanto, uma vez

identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do

ambiente de trabalho, resta empresa intervir sobre elas. recomendvel que a rea de RH forme e coordene uma comisso de

trabalho, composta por representantes das diferentes reas funcionais, a fim

de:

1- Priorizar as causas a serem enfrentadas;

2- Discutir e apresentar direo da empresa planos de ao com as medidas corretivas cabveis.

importante que, antes de tabular os dados de uma pesquisa, a direo da

empresa defina limites de resultados, abaixo dos quais os resultados possam ser classificados como crticos e que, portanto, devam merecer ateno especial. Exemplo: Uma empresa poder definir que considera crtico qualquer resultado que apresente menos de 40% ou 50% de satisfao. Assim, por hiptese, uma empresa obteve um resultado de 34% de satisfao com relao ao ambiente fsico, 28% de satisfao com relao liderana. Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a soluo desses problemas.

5.1- Estruturao Plano de Ao

Para a estruturao do plano de ao, utiliza-se as tcnicas de:

4Q 1POC ou 5W 2H
Os planos de ao devem atender a empresa como um todo, bem como os diferentes setores. Sendo assim, faz-se necessrio estruturar um plano que atenda o geral e tambm planos que venham suprir as necessidades especficas dos departamentos. Assuntos inerentes aos setores, devem ser discutidos nos mesmos, elaborando-se o plano de ao, que por sua vez, deve estar coerente com o todo.

5.2- Medidas de Viabilidade

imprescindvel que o RH tenha em mente que as aes devem ser tangveis e

executveis. Isto , deve se levar em conta a viabilidade do que foi sugerido.

Viabilidade significa: Refere-se ao que pode ser executvel, exeqvel, realizvel, factvel. Se determinada ao sugerida no puder ser realizada no momento, deve-se programar uma data (quando) para ser implementada no futuro. Se for invivel para a empresa por quaisquer motivos (financeiros, polticos, etc), a diretoria, RH e o grupo que idealizaram as aes precisam pensar em uma ao substituta que venha a atender, mesmo que parcialmente, as expectativas levantadas.

O que no pode acontecer ficar sem realizar nada , ou postergar com data indefinida. Devemos levar com seriedade o plano de ao. O RH, por conhecer a realidade da empresa, pode atuar como agente coordenador, orientador e regulador do desenvolvimento do plano de ao da empresa. Lembrete: No significa que toda a ao pensada ser executada. Deve-se pensar na viabilidade. Exemplo : Plano odontolgico citado em palestra .

5.3- Divulgao das Aes

Depois de aprovado o plano de ao pela diretoria, o mesmo deve ser divulgado para toda a empresa, bem como deve se acompanhar a sua implementao, que pode durar de 1a 2 anos, ou at mais, dependendo da empresa. Nota: Deve-se buscar cumprir rigorosamente o cronograma do plano de ao.

5.4- Verificao dos resultados das Aes Implementadas

Aps a ao implementada deve-se acompanhar os seus resultados; se os funcionrios esto mesmo satisfeitos com a ao sugerida e realizada. Algumas empresas chegam a fazer uma informal pesquisa para medir o impacto da ao desenvolvida e o grau de satisfao imediato dos colaboradores.

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