LIDERANA DE SERVIO

Exposio baseada na obra O Monge e o Executivo, de James C. Hunter copyright 1998.

CONCEITO DE LIDERANA
LIDERANA a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

Habilidade uma capacidade adquirida. Pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique aes adequadas. Influncia a ao que uma pessoa exerce sobre a outra.

Leva as pessoas a fazer o que desejamos. Em contrapartida, recebemos idias, confiana, excelncia, em suma, os dons voluntrios de cada pessoa.

Para compreender melhor como se desenvolve a influncia, fundamental compreender a diferena entre PODER e AUTORIDADE.

PODER

AUTORIDADE

PODER a faculdade de forar ou coagir algum a fazer a sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer- Max Weber. Exemplos: Faa isso ou eu despedirei voc. Faa isso ou ir para o castigo. Faa isso, seno AUTORIDADE a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal. Max Weber Exemplos: Vou fazer isso porque mame pediu. Farei tudo o que tiver ao meu alcance para cumprir a meta. Regra urea O ideal ser que uma pessoa no poder tenha autoridade sobre as pessoas.

PODER Pode ser vendido e comprado, dado e tomado

AUTORIDADE No pode ser comprada, nem vendida; nem dada ou tomada. Diz respeito a quem voc como pessoa, seu

Corri os relacionamentos.
carter.

Diz respeito influncia que voc estabelece.

PODER E VOLUNTRIOS
Na Casa Esprita, em geral, todos os colaboradores so voluntrios. 1. Os voluntrios tm mais probabilidade de responder ao poder ou autoridade? Usar poder com voluntrios gera fuga, evaso de colaboradores. Eles s so voluntrios em uma organizao que satisfaa suas necessidades. 2. Lidamos com voluntrios no mundo dos negcios? Resposta sem reflexo mais profunda: No. Os empregados no so voluntrios; so remunerados. Resposta com reflexo mais profunda: Sim. Os dons individuais de cada um no so alugados. Devem ser, pois, disponibilizados de boa vontade. Regra urea Quando precisar usar o poder, o lder deve refletir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele.

O CARTER
Carter a qualidade inerente a certos modos de ser. formado pelos princpios e valores que do direo, significado e profundidade vida. O primeiro passo para formar o carter enfrentar uma escolha difcil: comprometer-se a mudar e manter-se firme. Exemplos de qualidades humanas (virtudes): Humildade Confiabilidade Honestidade Compromisso Atitudes positivas Afetividade Respeitabilidade Bom ouvinte Todas so COMPORTAMENTOS. Algumas se tornam comportamentos habituais. Os hbitos so nossos traos caractersticos. Os hbitos evoluem; amadurecem em altos nveis.

O desafio para o lder escolher os traos de carter que necessitam ser trabalhados.

O PROCESSO DE MUDANA COMPORTAMENTAL

D I F I C U L D A D E S

Mudana comportamental grupal

Mudana comportamental individual

Atitudes

Opinio

Aprendizagem Auto-reflexo

Aprendizagem Instruo

TEMPO

OS RELACIONAMENTOS
Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se faam atravs delas, sempre haver duas dinmicas em jogo: a TAREFA e o RELACIONAMENTO. Concentrando-se em apenas uma das dinmicas o lder perde o equilbrio.
CONCENTRAO NA TAREFA CONCENTRAO NO RELACIONAMENTO

Acontecero: transferncias rebelies m qualidade de trabalho baixo compromisso baixa confiana.

O lder no ter sua liderana assegurada

Armadilha: promover pessoas liderana por causa de suas aptides tcnicas.

Regra urea Executar tarefas enquanto se constroem os relacionamentos.

Elementos motivadores nos relacionamentos:
Tratamento digno e respeitoso. Sentimento de contribuio para o sucesso da organizao ou tarefa. Sentimento de participao. Segurana. CONFIANA O ingrediente imprescindvel.

PARADIGMAS E MUDANAS
Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que utilizamos para navegar na vida.

No vemos o mundo como ele , mas como ns somos. O mundo parece ser muito diferente, dependendo de nossos paradigmas.
O OUTRO RICO DOENTE JOVEM POBRE SADIO IDOSO

ESPRITA
VISES SUBJETIVAS DO MUNDO
Torna-se imprescindvel eliminar velhos paradigmas, tais como:

CATLICO

A Terra o centro do universo. Mulheres so seres inferiores. Os judeus constituem uma raa inferior. O limbo a morada de almas no pecadoras. A Casa Esprita no pode ter uma viso empreendedora.

POR QU AS PESSOAS TM DIFICULDADES EM MUDAR?

A mudana nos desinstala, nos tira da zona de conforto e nos fora a fazer coisas de modo diferente, o que difcil. > Quando nossas idias so desafiadas, somos forados a repensar nossa posio, e por isso sempre desagrvel.

Em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a rdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em parmanecer para sempre paralisados em seus pequenos trilhos.

O progresso contnuo fundamental tanto para as pessoas como as organizaes. Nada permanece igual ao longo do tempo.

> A natureza nos mostra claramente que ou voc est vivo e crescendo, ou est morrendo, morto ou declinando.

PARADIGMA DE ADMINISTRAO PIRAMIDAL

Conceito clssico de administrao piramidal:

PRESIDENTE VICE-PRESIDENTES

GERENTES INTERMEDIRIOS

SUPERVISORES

EMPREGADOS

CLIENTES Nas organizaes todos esto voltados para o chefe, colocando o cliente em segundo ou terceiro plano. Os empregados, bem como os escales intermedirios se empenham, sobretudo, em manter o chefe satisfeito, o patro feliz. E quem se preocupa em manter o cliente feliz?

NOVO PARADIGMA NAS ORGANIZAES

necessrio inverter o tringulo e colocar o cliente no topo.
CLIENTES

EMPREGADOS

SUPERVISORES

GERENTES INTERMEDIRIOS

VICE-PRESIDENTES

PRESIDENTE

Neste caso os empregados, apoiados pela linha de supervisores, estaro em contato direto com os clientes, servindo-os (removendo obstculos) e garantindo o preenchimento de suas reais necessidades.

imprescindvel tambm considerar que os supervisores comecem a ver os empregados como clientes, identificando-se com suas necessidades e removendo obstculos ao fluxo de trabalho. reconhecer que o papel do lder no impor regras e dar ordens, mas servir. SERVIR REMOVER OBSTCULOS.

NECESSIDADES X VONTADES
Uma vontade simplesmente um anseio que no considera as conseqncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja.

Uma necessidade uma legtima exigncia fsica ou psicolgica para o bem estar do ser humano.
Ateno! No se afirma que os lderes devem identificar e fazer a vontade das pessoas, ser
escravos delas. Os escravos fazem o que os outros querem; os servidores fazem o que os outros precisam.

O lder deve estar sempre mais preocupado com as necessidades do que com as vontades.
As pessoas so diferentes, o que faz com que tenham necessidades diferentes, todavia, sempre fundamental considerar que existem necessidades universais, como por exemplo, o respeito e a estima.
Necessidades diferentes exigem diferentes estilos de tratamento para lidar com as necessidades individuais, o que sempre exigir do lder alto grau de flexibilidade.

Se o papel do lder identificar e satisfazer as legtimas necessidades das pessoas fundamental que o lder esteja permanentemente indagando:

- Quais so as reais necessidades dos meus liderados?

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Abraham Maslow AUTO-REALIZAO AUTO-ESTIMA PERTENCIMENTO E AMOR SEGURANA / PROTEO PRIMRIAS

Necessidades universais

As necessidades primrias so de base. Se no forem satisfeitas o corpo fsico morre.

As necessidades da segunda camada exigem segurana, juntamente com o fornecimento de limites e o estabelecimento de regras. Seguem-se as necessidades da pessoa estar integrada a um determinado grupo social e de ser amada. Impe-se a necessidade da pessoa sentir-se valorizada, tratada com respeito, apreciada, encorajada, tendo suas aes reconhecidas. Chega-se ao patamar da auto-realizao a construo das experincias tico-morais. 1. 2. Princpios bsicos: As necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades mais altas. Somente aps a concretizao das necessidades de um determinado nvel que o indivduo busca as necessidades de um nvel imediatamente superior.

LIDERANA DE SERVIO
A partir do conceito de liderana j enunciado: Liderana a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca de objetivos identificados como sendo para o bem comum; perguntaremos QUEM FOI O MAIOR LDER EM TODOS OS TEMPOS? Resposta: - JESUS. Modelo e guia da Humanidade.

Modelo de liderana vivenciada por JESUS: Para liderar voc deve SERVIR liderana de servio. Jesus no utilizava o estilo de PODER. Jesus usava AUTORIDADE. Nunca forou ou coagiu ningum.
SERVIR IDENTIFICAR E SATISFAZER NECESSIDADES LEGTIMAS. Jesus liderou seus discpulos por longo perodo. A liderana que se exerce a longo prazo, suportando o teste do tempo, deve ser construda sobre a autoridade. Lembremos: Autoridade a capacidade de levar as pessoas a realizarem a vontade do lder de bom grado, por causa de sua influncia pessoal.

LIDERANA DE SERVIO
Outros exemplos de LIDERANA DE SERVIO:
Mahatma Gandhi asseverava aos seus seguidores que teriam de se sacrificar para servir
causa da liberdade. Atravs do sacrifcio comeariam a chamar a ateno do mundo. Afirmava que teriam que suportar a dor e o sofrimento pela causa da no-violncia. SERVIR UMA CAUSA SACRIFICAR-SE POR ELA.

Martin Luther King Jr. acreditava que se sacrificando pela causa da no segregao, ele
poderia chamar a ateno da nao para as injustias que os negros suportavam na Amrica.

Para satisfazer necessidades legtimas preciso freqentemente fazer sacrifcios por aqueles a quem servimos, da a LEI DA COLHEITA:
COLHE-SE O QUE SE PLANTA. Resumindo:
LIDERANA AUTORIDADE SERVIO E SACRIFCIO

LIDERANA DE SERVIO
Como se constri SERVIO e SACRIFCIO?

Com AMOR. Amor aqui referido como comportamento e no como um sentimento. imprescindvel amar, isto , sentir as reais necessidades e no os desejos daqueles que lideramos. Resumindo:

LIDERANA AUTORIDADE SERVIO E SACRIFCIO AMOR

LIDERANA DE SERVIO
Onde o amor se fundamenta? Na VONTADE. Intenes menos aes igual a nada. INTENES

AES =

Todas as boas intenes do mundo no significam coisa alguma se no forem acompanhadas por aes conseqentes. Quando as aes no correspondem vontade das pessoas, pois se limitam a apenas cumprir burocraticamente suas tarefas, os relacionamentos ficam em um segundo plano.

Todavia, quando nossas aes estiverem de acordo com nossas intenes e se somem, que ns estamos nos tornando pessoas harmoniosas e lderes coerentes.

INTENES
Desta forma,

AES =

LDERES

Vontade a capacidade de sintonizar aes e intenes, determinando nosso comportamento.

MODELO DE LIDERANA COM AUTORIDADE

Resumindo: LIDERANA

AUTORIDADE

SERVIO E SACRIFCIO

AMOR

VONTADE

LIDERAR IDENTIFICAR E SATISFAZER NECESSIDADES, COM AMOR.

OS PARADIGMAS DE LIDERANA
As idias sobre liderana at aqui expostas so emprestadas O verdadeiro detentor JESUS. Nossa religio simplesmente o conjunto de alguns de nossos paradigmas, as crenas com que respondemos s difceis questes existenciais: O universo sempre existiu? O universo eterno? O universo foi feito ao acaso ou h uma finalidade maior? Quem sou eu? Para onde vou aps a morte? Qual o sentido da vida? Os ateus tambm so pessoas religiosas, porque eles tambm tm suas respostas para essas perguntas. DEUS
Tudo na vida relacional:

EU

PRXIMO

Devemos fazer escolhas respeito de tais RELACIONAMENTOS.

Relacionamentos devem ser : cuidadosamente desenvolvidos na vida; cuidadosamente alimentados na vida.

OS PARADIGMAS DE LIDERANA
Modelo:
PACINCIA BONDADE HUMILDADE RESPEITO ABNEGAO PERDO HONESTIDADE COMPROMISSO RESULTADOS Servio e Sacrifcio LIDERANA AFIRMADA NO AMOR. Mostrar autocontrole. Dar ateno, apreciao e incentivo. Ser autntico e sem preteno e arrogncia. Tratar os outros como pessoas importantes. Satisfazer as necessidades dos outros. Desistir do ressentimento quando prejudicado. Ser livre de engano. Sustentar suas escolhas. Por de lado suas vontades e necessidades, buscar o maior bem para os outros.

Quando estamos comprometidos com o amor a DEUS e aos outros e continuamos a investir nesse sentido, comportamentos positivos acabaro produzindo sentimentos positivos, algo que os socilogos denominam de PRXIS.

LDER
ESPRITA

POSTURA DO COLABORADOR ESPRITA

EQANIMIDADE Remove o hbito da discriminao entre amigos e inimigos. Mente eqitativa.

ALEGRIA

Remove o sofrimento. A mente jubilosa v o mundo e as pessoas com alegria e gratido.

TERNURA

Afasta a ira e remove tudo aquilo que impede a criatura humana de ser feliz. V a todos com bondade. Afasta a cobia, a idia do poder pelo poder, compartilhando o amor. Produz bem-estar para si e para os outros.

COMPAIXO

PAZ NO CENTRO ESPRITA

TPICOS ESSENCIAIS
VALORES ESPIRITUAIS

CONHECIMENTO DOUTRINRIO

REALIZAES

PROGRESSO

AVALIAO DAS ATIVIDADES

AUTOAVALIAO

VISO DO TODO

INTERDEPENDNCIA

COMPROMETIMENTO

PROATIVIDADE

COMPROMETIMENTO DO ESPRITA

Por longo tempo muitos apenas se serviram do Espiritismo, todavia, chegada a hora de passarmos, todos, a servir nossa amada e veneranda Doutrina Esprita.

TIPOS DE COMPROMETIMENTO para com a organizao Centro Esprita.

AFETIVO
permanece na organizao porque quer.

INSTRUMENTAL
permanece na organizao porque precisa.

NORMATIVO
permanece na organizao porque reflete sentimento de obrigao.

TIPOS DE COMPROMETIMENTO segundo as aes individuais

O XITO exige de cada um a CORAGEM para correr riscos, para assumir posies e para defender pontos de vista.

COMPROMISSO CONSIGO MESMO

As pessoas de SUCESSO so as que no tm medo de se COMPROMETER com as causas e coisas da organizao

COMPROMISSO COM OS OUTROS

TIPOS DE COMPROMETIMENTO segundo as aes individuais

OS PERDEDORES
PERDEDORES so aqueles que tm medo de se expor.

No falam, no emitem opinio, criticam pelas costas, evitam as reunies

(oportunidade de dilogo) e por isso fracassam!

SEM COMPROMISSO

IMPORTNCIA DO COMPROMETIMENTO

A diferena fundamental entre as pessoas est na medida do

COMPROMETIMENTO,
do envolvimento, da participao e da capacidade de fazer, de empreender e, s vezes, ........... ERRAR !!!

EXEMPLO DE COMPROMETIMENTO

Mensagens de

Chico Xavier

EXEMPLO DE COMPROMETIMENTO Outro dia me perguntaram porque continuo trabalhando, apesar da enfermidade, das limitaes.

RESPONDI:

-Estou doente, mas ainda no cheguei inutilidade. Ou fazemos ou fica por fazer. Ningum pode fazer o que temos que fazer. A gente tem que agentar. A desistncia do dever gera um complexo de culpa muito grande.

EXEMPLO DE COMPROMETIMENTO

A gente deve lutar contra o comodismo e a ociosidade; caso contrrio, vamos retornar ao Mundo Espiritual

com enorme sensao de vazio... Dizem que eu tenho feito muito, mas, para mim, no fiz um dcimo do que deveria ter feito...

EXEMPLO DE COMPROMETIMENTO
A questo mais aflitiva para o Esprito no alm a conscincia do tempo perdido! Tudo que pudermos fazer no bem, no devemos adiar...

Carecemos somar esforos, criando, digamos, uma energia dinmica que se anteponha s foras do mal... Ningum tem o direito de se omitir.

EXEMPLO DE COMPROMETIMENTO Emmanuel sempre me ensinou assim: - Chico, se as crticas dirigidas a voc so verdadeiras, no reclame; se no so, no ligue para elas.

O Cristo no pediu muita coisa, no exigiu que as pessoas escalassem o Everest ou fizessem grandes sacrifcios. Ele s pediu que nos amssemos uns aos outros.

CONCLUSO
Ao conclurmos a presente exposio, de forma objetiva, devemos:
1. Redefinir o prprio conceito de LIDERANA.

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter.
1. Para os propsitos do conceito de liderana servidora, o AMOR ser definido como:

AMOR o ato de se pr disposio dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior. FIM