Trabalho Teoria Gera Sistemas

TEORIA GERAL DE SISTEMAS
O valor dos sistemas de informao para a empresa
Faculdades Alvorada
Aluno Tiago de Jesus Vieira Correa Email Webmaster.vip@hotmail.com.br Perodo 2 Semestre
Eficincia Operacional
A eficincia operacional visa facilitar e agilizar trmites e processos dentro das organizaes. De forma a garantir que o ciclo e durao do processo seja executado ate chegar a um resultado final de forma eficiente.
Objetivos estratgicos Dependendo da organizao a Eficincia operacional visa o melhoramento dos processos afetando o impacto fsico, tecnolgico e ate na gesto de pessoas de uma organizao. Mudanas em infraestrutura de TI, especializao de pessoas e ate contratao de Mao de obra especializada e gestores de reas especificas.
Linhas de Atuao - externos Campo Judicial Leis e regulamentaes Condies de competio no campo de mercado Mudanas de Governo e condies sociopolticas atualizadas. Inovaes Tecnolgicas Problemas Econmicos inflao Renda e Desemprego. Mudanas no meio ambiente e condies que dependem da natureza.
Linhas de atuao internos Descentralizao administrativa Alocao e realocao de pessoal Mudanas de infraestrutura e TI. Otimizao e simplificao de rotinas Resoluo de conflitos Formas alternativas de resoluo de conflitos
Fatores Externos Campo Judicial e Regulamentaes. Os rgos regulamentadores de produtos no mercado geralmente seguem leis, que se modificam ou de acordo com as tendncias do mercado externo, condies inerentes a natureza e meio ambiente ou governos que entram e saem no poder de um pais ou regio.
Existem diversos rgos regulamentadores para diferentes setores de atuao no mercado, podendo tambm estarem ligados a comunidades de pesquisas cientificas e rgos governamentais. Alguns Exemplos: ANTT Agencia Nacional de Transportes Terrestres. CONCESSO: ferrovias, rodovias e transporte ferrovirio associado explorao da infraestrutura. PERMISSO: transporte coletivo regular de passageiros pelos meios rodovirio e ferrovirio no associados explorao da infraestrutura. AUTORIZAO: transporte de passageiros por empresa de turismo e sob regime de fretamento, transporte internacional de cargas , transporte multimodal e terminais. ANATEL Agencia Nacional de Telecomunicaes. Regulamenta a prestao de servios de telefonia fixa.
INFRAERO Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia - Infraero tem por finalidade implantar, administrar, operar e explorar industrial e comercialmente a infraestrutura aeroporturia e de apoio navegao area, prestar consultoria e assessoramento em suas reas de atuao e na construo de aeroportos.
Fatores Externos Condies de competio no campo de mercado. Campo de mercado e o cenrio aonde as empresas disputam e vendem seus produtos tendo como referencia clientes em relao a empresa e seus produtos.
Fatores Externos Modelos de Mercado. O modelo referencial que vem sendo enfatizado atualmente, e o modelo de campos e armas de competio(CAC). um dos modelos de Teoria da Competitividade Validos Cientificamente. Por ser qualitativo e quantitativo tem mais vantagens que os modelos de Porter, Rbv e Balanced Scorecard.
Modelo de 5 foras de Michael Porter Esse modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so externos. Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.
Figura 8 Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael Porter. Fonte: WIKIPEDIA, 2007
Modelo das 5 foras Porter Rivalidade entre concorrentes. Nesta analise deve se levar em conta as caractersticas dos competidores, considerando o grau de agressividade de seus concorrentes.
Modelo das 5 foras Porter Barreira a entrada de concorrentes. Os fatores que dificultam a entrada de novas empresas concorrentes no setor. As principais barreiras existentes so: Economia de Escala As empresas que produzem grandes quantidades costumam possuir recursos para reduzir custos de produo, por outro lado empresas novas tendem a vender menos e ter mais custos iniciais no negocio ate cobrir o capital investido.
Modelo das 5 foras Porter Barreira a entrada de concorrentes. Os fatores que dificultam a entrada de novas empresas concorrentes no setor. As principais barreiras existentes so: Capital Necessrio O capital inicial para iniciar um negocio um dos principais fatores de desistncia em novos empreendimentos.
Modelo das 5 foras Porter Poder de barganha dos compradores. a capacidade de interferncia do fornecedor nos atributos do produto, principalmente na questo do preo e qualidade oferecidos. Caractersticas necessrias para que compradores tenham poder de interferncia no produto: Quando a oferta e maior que a demanda. Produtos seguimentados e padronizados. Quando possivel o comprador fabricar o produto. As opes de negociao so estreitas no setor.
Modelo das 5 foras Porter Poder de barganha dos Fornecedores. O maior poder de deciso sobre os atributos do produto quando do lado dos fornecedores acontecem quando: o setor dominado por poucas empresas fornecedoras. os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto. o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Modelo das 5 foras Porter Bem Substitutos. Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes. Aaker Cita como exemplos os sistemas de alarmes eletrnicos como substituto para o servio de vigilncia. Ou os emails para os correios.
Fatores Externos Mudanas Sociopolticas
Mudanas Sociopolticas Partindo-se do preceito de que nenhuma sociedade perfeitamente igual a si mesma em dois momentos sucessivos de sua histria, mudana social qualquer alterao nas formas de vida de uma sociedade. O que inclui alteraes de cunho poltico e econmico que tenham alcance suficiente para que se altere as formas dos indivduos se correlacionarem e possivelmente alterem tambm a maneira de uma sociedade produzir bens simblicos e materiais.
Mudanas Sociopolticas Partindo-se do preceito de que nenhuma sociedade perfeitamente igual a si mesma em dois momentos sucessivos de sua histria, mudana social qualquer alterao nas formas de vida de uma sociedade. O que inclui alteraes de cunho poltico e econmico que tenham alcance suficiente para que se altere as formas dos indivduos se correlacionarem e possivelmente alterem tambm a maneira de uma sociedade produzir bens simblicos e materiais.
Exemplos de mudanas sociopolticas atuais. Ascenso da Classe C a nova classe mdia no Brasil a) Globalizao e capitalismo. b) Mundializao do capital e Reforma do Estado. c) Mundializao do Capital, Neoliberalismo e Estado Moderno. d) Estado, terceiro setor e neoliberalismo.
Poder de compra Nova Classe C A ascenso econmica da classe media no Brasil, fez com que produtos que antes para esse grupo eram considerados como de luxo ou superfulo, tivesse uma maior demanda no mercado. Essa nova classe e composta por aproximadamente 35 milhes de brasileiros das camadas D e E.
Poder de compra Nova Classe C Produtos em foco Produtos de luxo Eletroeletrnicos e eletrodomsticos Viagens e turismo Sade e Fitness Fontes: http://www.businessreviewbrasil.com.br/money_matters/nova-classe-media-brasileira
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/029F6FA20530487A8325795F00585F69/$File/NT0004 727E.pdf
Fatores Externos Inovaes Tecnolgicas
Inovaes Tecnolgicas A tecnologia hoje em dia tem grande impacto nas relaes de trabalho dentro das empresas e afetam diretamente na competitividade da organizao no mercado de trabalho. Atualmente a maioria das empresas esto sendo obrigadas a rever e reestruturar seus processos adequando alguma tecnologia.
Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais Internet Softwares de apoio a gesto empresarial Just in Time; Kanban; ERP; MRP; OPT OPT Supply Chain Management e CRMCustomer Relationship Management dentre outros, que garantem a eficcia do processo logstico em todas as suas reas.

Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais Just in Time Segundo Silva (2011) Just in time (JIT), significa produzir os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, uma abordagem empresarial que diz no ao desperdcio e ao retrabalho. De acordo com o autor, JIT significa qualidade perfeita e estoque zero com produo de bens e servios no exato momento em que so necessitados, evitando estoques parados ou clientes insatisfeitos com a demora no processo produtivo. O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. [...] (CORREA; GIANESI, 1993).

Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais Just in Time Segundo Silva (2011) Just in time (JIT), significa produzir os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, uma abordagem empresarial que diz no ao desperdcio e ao retrabalho. De acordo com o autor, JIT significa qualidade perfeita e estoque zero com produo de bens e servios no exato momento em que so necessitados, evitando estoques parados ou clientes insatisfeitos com a demora no processo produtivo. O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. [...] (CORREA; GIANESI, 1993).

Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais KANBAN Kanban responsvel por controlar a transferncia do material de um estgio a outro de uma determinada operao. Kanban, palavra japonesa que significa sinal, utiliza cartes para sinalizar que h necessidade de se produzir mais. Na forma mais simples, seu funcionamento consiste no uso de cartes por um estgio de produo para avisar ao seu estgio de produo antecessor (tambm chamado como fornecedor) que est precisando de mais material.
Cada estgio de produo mantm um contentor de estoque com a quantidade necessria de material para ser processados. Cada um desses contentores possui um carto com a descrio do material, a quantidade e localizao exata. Quando um estgio de produo requer mais material, ele envia o contentor de estoque para o seu fornecedor. A chegada de um contentor vazio o sinal para o incio da produo naquele estgio fornecedor. Terminada a produo, o contentor encaminhado para o estgio de produo que solicitou tambm chamado de cliente. H diferentes tipos de Kanban como: Kanban de movimentao; Kanban de produo e Kanban do fornecedor. Todos os tipos de Kanban partem do mesmo principio, de que quando se recebe um Kanban dispara a movimentao, produo ou fornecimento de uma unidade.
De acordo com Slack et al (2002) existem dois procedimentos que so mais utilizados no uso dos Kanbans, so eles: sistema de carto nico e sistema de dois cartes. O que mais se utiliza o sistema de carto nico por ser menos complexo e fcil de operar.
Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais ERP Segundo Slack et al (2002) ERP (enterprise resource planning), um software que integra a base de dados de todas partes da organizao em um nico sistema, interligando todos os departamentos e possibilitando maior fluxo de informaes.
Antes do ERP, as empresas tinham um sistema para cada departamento, muitos desenvolvidos internamente. Criava-se uma verdadeira colcha de retalho, pois nenhum desses sistemas se falava e as informaes no fluam pela empresa. Com a integrao, a companhia passa a ter mais controle do negcio. Alm de mais velocidade para atender o mercado, softwares integrados como, por exemplo, o ERP, reduz custos operacionais e elimina erros e faz com que os negcios sejam mais bem controlados.

Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais MRP (materials requirements planning) De acordo com Ritzman; Krajewski (2004) MRP (materials requirements planning), planejamento das necessidades um sistema de informao computadorizado desenvolvido para auxiliar as empresas na administrao de seus estoques de demanda dependente e programar pedidos de reposio. Segundo Slack; Chambers e Johnston (2002) o MRP ajuda a empresa calcular a quantidade de material que se necessita, e em que momento, para que se possa providenciar o material a tempo. Para fazer esse clculo utiliza os pedidos j confirmados, e tambm as previses de pedidos que a empresa espera receber.
O objetivo do MRP reduzir o nvel de estoque, utilizando de uma maneira mais eficaz sua mo - de - obra, no desperdiando tempo e materiais, e consequentemente satisfazer os clientes, com material na quantidade desejada e no tempo previsto.
Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais OPT Segundo Slack; Chambers e Johnston (2002) OPT (optimized production technology) ou tecnologia de produo otimizada uma tcnica computadorizada que auxilia a programao dos sistemas de produo com base nos gargalos.
Os gargalos so recursos cuja capacidade de produo igual ou menor do que a demanda do processo e recursos no-gargalos so qualquer outro recurso cuja capacidade de produo maior do que a demanda colocada nele. A ferramenta OPT se baseia em alguns itens da manufatura para verificar como esta trabalhando a empresa, esses processos so: produtos das vendas; estoque e despesa operacional.
Utilizando a ferramenta OPT para que uma empresa consiga maximizar seu lucro, necessrio que se aumente o fluxo da produo e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as despesas operacionais. A empresa que utiliza a ferramenta OPT busca sanar problemas como: atraso na produo, alto estoque global, utilizao de horas-extras para vencer os prazos de entrega, paradas na produo por falta de componentes ou matriasprimas.
Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais SCM(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Supply chain management uma ferramenta para o planejamento e execuo das atividades da cadeia de fornecedores, assegurando um fluxo coordenado dentro da empresa e entre as demais empresas. Estas atividades incluem o fluxo de matria prima e peas, manufatura e montagem, trilha de inventrios e estoques, entrada e gerenciamento de ordens, distribuio atravs dos canais e entrega ao cliente.
O objetivo primrio do SCM reduzir os custos do fornecimento, melhorar as margens dos produtos. aumentar a capacidade produtiva. melhorar o retorno dos investimentos.
Inovaes Tecnolgicas Principais ferramentas atuais CRM(CUSTOMER RELATIONCHIP MANAGEMENT) CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolid-los em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados desta anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente.
44
Subsistema de compras e import.
Subsistema controle de estoques Matria Prima
Processo Produtivo Mercado Vendas

Subsistema proces. pedidos Subsistem a PCP Subsistem a Reg.Pesso al
Processo s
Produtos Acabados
Recrutament o e Seleo entrega
Produto Faturado
Mapa Geral de Processos
Subsistem Subsistema a Faturament Expedio o Subsistema Contas a Receber e Cobrana
Fatores Externos Problemas Econmicos
Inflao Inflao um conceito econmico que representa o aumento de preos dos produtos num determinado pas ou regio, durante um perodo. Num processo inflacionrio o poder de compra da moeda cai.
Inflao Possveis Causas Emisso exagerada e descontrolada de dinheiro por parte do governo; Demanda por produtos (aumento no consumo) maior do que a capacidade de produo do pas; Aumento nos custos de produo (mquinas, matria-prima, mo-de-obra) dos produtos.
Fatores Externos Alterao nas Reservas de Recursos Naturais
Reservas de Recursos Naturais As reservas de recursos naturais so fatores muito importantes e impactantes no ponto de vista socio-economico atual, produtos considerados como vitais para sobrevivncia do ser humano e seu bem estar esto intimamente ligados e podem ser fator de equilbrio e desequilbrio em um sistema social. Um exemplo atual o conflito por recurso no oriente mdio e desequilbrio sistemtico de governos daquela regio.
Produtos de grande impacto economico e social. Petrleo Gs Natural Soja Algodo Ferro e seus derivados Joias Ouro Etanol
51
Modificaes nas leis e regulamentos Alteraes nas Reservas de Recursos Naturais Condies de Competio
Meio Ambiente
Entradas
Problemas Econmicos - Inflao - Renda - Crescimento
Mudanas das Proces Condies Sadas Scio-polticas samen Sistema-Empresa to Inovaes Tecnolgicas
Mapa Geral
Do ponto de vista econmico a adequao de todos os fatores em relao com o objetivo da empresa pode gerar mais capital financeiro para a organizao, e preciso ter um estudo detalhado de todos os fatores externos em vigncia no mercado para que se formalize boas polticas e praticas, para o sistema de informao a ser adotado.
Racionalizao Dos Sistemas
Racionalizar e o pensamento envolvendo mtodos e estatsticas que lhe deem melhor retorno sobre algo e processos dentro de uma organizao. Racionalizar geralmente pode trazer um efeito mecnico e tecnocrata aos sistemas de informao, a partir deste conflito, assim como dentro de uma tecnocracia nem sempre uma verdade cientifica poder ser aplicada em coisas de cunho social e de relacionamento e gerenciamento de pessoas como ambientes de trabalho.
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas O planejamento de sistemas atual tem mais enfoque na maleabilidade com que trata as informaes, pois a realidade e muito tangvel e se os sistemas no forem sensveis a esses eventos eles tendem a serem extintos e carem em desuso. As fases de levantamento de requisitos e documentao esto como prioridade no planejamento de sistemas atualmente. O objetivo de toda a empresa e um sistema planejado integrado e automatizado.
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia para Planejamento de Sistemas H duas abordagens distintas de metodologia, de acordo com [LL97]. O primeiro a metodologia baseada em anlise da empresa. Esta metodologia procura analisar a estrutura da empresa, suas unidades organizacionais, os diversos cargos e funes, e os dados relacionados a eles. Entrevistas so realizadas com os diversos gerentes,
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia para Planejamento de Sistemas Metodologia baseada em anlise da empresa. Pontos positivos Necessidades bem definidas em cada setor.
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia para Planejamento de Sistemas Metodologia baseada em anlise da empresa. Pontos Negativos Grande quantidade de informao a ser estudada.
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia anlise dos fatores crticos de sucesso. So aquelas poucas coisas que tem que dar certo dentro da empresa para que ela obtenha sucesso no mercado.
Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia Information Strategy Planning
O ISP trabalha com o planejamento estratgico dos sistemas de informao. A IE tem como objetivo aplicar tcnicas estruturadas de desenvolvimento de sistemas de informao que tratem a empresa como um todo, em vez de utilizar uma abordagem baseada em projetos.
Controle Interno
Controle Interno O controle interno pode ser definido como um conjunto de procedimentos realizados pela administrao da empresa, que tem por objetivo a conferncia de dados, a verificao da eficcia dos sistemas implantados na empresa de forma a proteger o patrimnio de possveis desvios ou fraudes, resguardando assim os interesses dos scios, diretores e administradores, objetivando o alcance de metas. De acordo com o Instituto Americano dos Contadores Pblicos Certificados apud Crepaldi (2011)
Para aplicao do controle interno em uma sociedade empresria se faz necessrio um manual de controle interno. Segundo Dias (2010, p.43) este representa o direcionador de todos os processos desenvolvidos pela empresa, logo, abrange a totalidade de procedimentos e rotinas necessrios para a sua aplicao. Os manuais devem ser de fcil e rpida compreenso, para que qualquer pessoa ao ler o manual de controles internos, entenda: A ordem de execuo das atividades; Como so realizados os procedimentos; As informaes registradas nos sistemas informatizados; As operaes automatizadas; As operaes que necessitam de interveno humana; Os relatrios emitidos e seu destino e objetivo.
Princpios Fundamentais do Controle Interno A manuteno frequente do sistema de controle interno de grande relevncia para verificao do cumprimento do que foi determinado no sistema por parte dos funcionrios, e/ou se o sistema no deveria ser adaptado a novas circunstncias. Segundo Crepaldi (2011, p. 392) no adianta a empresa implantar um excelente sistema de controle interno sem que algum o verifique periodicamente
Princpios Fundamentais do Controle Interno Responsabilidade Rotinas Internas Acesso aos ativos Segregao de funes Confronto dos ativos com os registros Amarraes do sistema: Auditoria Interna Custos x benefcios
Princpios Fundamentais do Controle Interno Responsabilidade
responsabilidade na elaborao de um sistema de controle interno da administrao da empresa. Esta alm de elaborar o controle interno, deve delegar a cada funcionrio, sua respectiva atribuio. Tal fato importante para assegurar que, todos os procedimentos da empresa esto sendo realizados, evitar e detectar possveis erros, e tambm identificar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das transaes da empresa (ALMEIDA, 2010, p.43);
Princpios Fundamentais do Controle Interno Rotinas Internas

A
administrao deve definir todas as rotinas de controles internas. Isso deve ser feito, no manual de organizao da empresa e de acordo com Almeida (2010), tais rotinas compreendem: formulrios internos e externos, evidncias das execues dos procedimentos de controle, os procedimentos internos dos diversos setores da empresa.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Acesso aos ativos

A
empresa deve limitar o acesso dos funcionrios aos ativos da empresa. A limitao feita para evitar possveis desvios, seja de bens fsicos ou desvios de dinheiro atravs de cheques, operaes bancrias entre outros.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Segregao de funes
segregao de funes consiste em estabelecer que uma mesma pessoa no possa ter acesso aos ativos e aos registros contbeis, devido ao fato de essas funes serem incompatveis dentro do sistema de controle interno. (ALMEIDA, 2010, p.46). O ideal seria que dois ou mais funcionrios estejam responsveis por uma determinada funo, como por exemplo, lanamentos de movimentao bancria, saques e conciliao bancria, se essas funes forem segregadas entre os funcionrios, o risco de desvio de dinheiro e lanamentos incorretos seria reduzido.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Confronto dos ativos com os registros
importante que a empresa estabelea procedimentos de forma que seus ativos sobre a responsabilidade de um funcionrio seja sempre confrontada com os registros da contabilidade.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Amarraes do sistema

De
acordo com Crepaldi (2011), o sistema de controle interno deve ser conhecido, de maneira que sejam registradas apenas as transaes autorizadas, por seus valores corretos e dentro do perodo de competncia. Assim, o sistema no permite que haja divergncia entre os valores.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Auditoria Interna

Consiste
na verificao dos controles internos, ou seja, no adianta um timo controle interno se no existir algum para verificar se os sistemas e normas implantadas pela empresa esto sendo seguidas.
Princpios Fundamentais do Controle Interno Custos x benefcios

O
custo do controle interno no pode ser superior aos benefcios que este pode trazer para a empresa. Ou seja, os controles mais sofisticados (normalmente mais onerosos) devem ser estabelecidos para transaes de valores relevantes, enquanto os controles menos rgidos devem ser implantados para as transaes menos importantes. (ALMEIDA, 2010, p.49).
Princpios fundamentais de controle interno Fonte: MELLO, 2011, p.63
CONTROLE INTERNO TIPOS DE CONTROLES ADMINISTRATIVOS CONTBEIS
CONTROLE INTERNO TIPOS DE CONTROLES ADMINISTRATIVOS Controles administrativos compreendem o plano de organizao e todos os mtodos e procedimentos que dizem respeito eficincia operacional e deciso poltica traada pela administrao. Normalmente, se relacionam de forma indireta aos registros financeiros. Com frequncia abrangem anlises estatsticas, estudos de tempo e movimentos, relatrios e desempenho, programas de treinamento e controle de qualidade;

CONTROLE INTERNO TIPOS DE CONTROLES CONTBEIS Controles contbeis compreendem o plano de organizao e todos os mtodos e procedimentos diretamente relacionados, principalmente com a salvaguarda do patrimnio e a fidedignidade dos registros contbeis. Geralmente incluem os seguintes controles: sistema de autorizao e aprovao; separao das funes de escriturao e elaborao dos relatrios contbeis daquelas ligadas s operaes ou custdia dos valores; e controles fsicos sobre estes valores. (ATTIE, 2011, p.192-193).
Procedimentos de controle interno

So trs as formas utilizadas para o registro dos procedimentos de controle internos: a descritiva, a de utilizao de fluxograma e a de questionrios. Segundo Attie (2009, p.211) a utilizao de fluxogramas aplicvel a todos os trabalhos e tende a facilitar a compreenso da matria em exame, sendo a descritiva mais aplicada onde a utilizao de fluxogramas antieconmica ou em controles que esto sendo modificados.
Procedimentos de controle interno Mtodos descritivos

Consistem na descrio detalhada das caractersticas do sistema que se est conhecendo, considerando explicaes referentes s funes, aos procedimentos, registros, impressos, arquivos, empregados e departamentos envolvidos no sistema; (ATTIE, 2009, p.212).

Procedimentos de controle interno Fluxogramas

Tm sido utilizados como instrumento de documentao de controle interno. Permitem representar graficamente os ciclos operacionais e oferecem as seguintes vantagens: Efetuar o levantamento numa sequencia lgica e ordenada; Visualizar, num lance de olhos, as reas em conjunto, o que no se pode obter com o uso de questionrios, normalmente divididos em sees e, muito menos, com o mtodo descritivo; Evitar a duplicidade de descries que quase sempre exigem e uso de formulrios quando vrias reas so alcanadas por determinada operao; Facilitar a identificao de deficincias de controle interno em especial, pois evidenciam aspectos relacionados com a eficincia operacional, que podem passar despercebidos quando se empregam questionrios (por exemplo, a duplicidade de trabalhos ou trabalhos desnecessrios); Evitar problemas de semntica, que ocorrem na utilizao de mtodos narrativos, desde que a simbologia utilizada seja perfeitamente definida e no suscite dvidas. (ATTIE, 2009, p.212).
Procedimentos de controle interno Questionrios

Baseia-se na utilizao de listas de perguntas padronizadas referente a aspectos bsicos do sistema visando fornecer um conhecimento genrico e uma avaliao global quanto ao seu funcionamento.
Existem diversos tipos de questionrios, a saber:
Alguns exigem respostas em forma narrativa;

Outros pedem respostas simples: sim, no ou no aplicvel. Normalmente, as perguntas so feitas de modo que uma resposta negativa denote, em princpio, deficincia; Outros ainda, cujas respostas devem ser uma combinao de ambos os tipos. (ATTIE, 2009, p.213). Abaixo algumas vantagens que o mtodo de questionrios apresenta sobre os demais mtodos expostos: Caso o auditor tenha muitas tarefas semelhantes, permitem reduo dos custos; Facilitam a administrao do trabalho, por sistematizarem os exames; Orientam o auditor na tarefa de conhecimentos e avaliao de sistemas simples e podem evitar omisses na considerao de algum aspecto do sistema;
Quando as perguntas devem ser respondidas com sim, no, ou no aplicvel, facilitam a
CONCLUSO
O objetivo da pesquisa foi oferecer uma abordagem detalhada de todos os quesitos que influenciam na eficincia de um sistema de informao, e em seus impactos no ambiente organizacional . Foram detalhados todos os fatores possveis e relevantes que devem ser levados em conta e estudados ao projetar um sistema de informao eficiente, e que esteja adequado e atualizado com todos os ambientes que os envolvem para que seu feedback esteja dentro do que foi planejado.
Fontes
http://www.unb.br/administracao/auditoria_inte rna/artigos/o_que_e_controle_interno http://www.salesianolins.br/areaacademica/ma teriais/posgraduacao/Gerencia_Contabil_Fina nceira_e_Auditoria_Turma2011/2-AulaControle-Interno.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnocracia http://www.elianeassuncao.com.br/2011/11/tex to-workflow-racionalizacao-do.html
http://pt.wikipedia.org/wiki/Racionaliza%C3%A 7%C3%A3o_(sociologia) http://pt.wikipedia.org/wiki/Racionaliza%C3%A 7%C3%A3o_(sociologia) http://www.angolanembassy.gr/Portugues/REC URSOS.htm http://www.online.unisanta.br/2007/0512/ciencia-1.htm http://ec.europa.eu/smallbusiness/index_pt.htm
http://www.sebrae.com.br/setor/agroenergia/osetor/etanol/materias-primas http://www.suapesquisa.com/o_que_e/inflacao .htm http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAd m/article/view/6045 http://www.businessreviewbrasil.com.br/money _matters/nova-classe-media-brasileira http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.n sf/029F6FA20530487A8325795F00585F69/$F ile/NT0004727E.pdf
http://www.dhescbrasil.org.br/index.php?option =com_content&view=article&id=171:relatoriado-direito-humano-ao-meioambiente&catid=80:relatoria&Itemid=144 http://monografias.brasilescola.com/administra cao-financas/controle-interno-sugestaoimplantacao-uma-empresacorretagem.htm#capitulo_3.3.5

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O valor dos sistemas de informao para a empresa

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Subsistema de compras e import.

Subsistema controle de estoques Matria Prima

Processo Produtivo Mercado Vendas

Recrutament o e Seleo entrega

Mapa Geral de Processos

Subsistem Subsistema a Faturament Expedio o Subsistema Contas a Receber e Cobrana

Problemas Econmicos - Inflao - Renda - Crescimento

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

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Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Mudanas de foco no Planejamento de Sistemas Metodologia Information Strategy Planning

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Responsabilidade

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Rotinas Internas

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Acesso aos ativos

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Segregao de funes

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Confronto dos ativos com os registros

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Amarraes do sistema

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Auditoria Interna

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios Fundamentais do Controle Interno Custos x benefcios

Racionalizao Dos Sistemas

Princpios fundamentais de controle interno Fonte: MELLO, 2011, p.63

Racionalizao Dos Sistemas

CONTROLE INTERNO TIPOS DE CONTROLES ADMINISTRATIVOS CONTBEIS

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Racionalizao Dos Sistemas

Procedimentos de controle interno

Racionalizao Dos Sistemas

Procedimentos de controle interno Mtodos descritivos

Racionalizao Dos Sistemas

Procedimentos de controle interno Fluxogramas

Racionalizao Dos Sistemas

Procedimentos de controle interno Questionrios

Existem diversos tipos de questionrios, a saber:

Alguns exigem respostas em forma narrativa;

http://pt.wikipedia.org/wiki/Racionaliza%C3%A 7%C3%A3o_(sociologia) http://pt.wikipedia.org/wiki/Racionaliza%C3%A 7%C3%A3o_(sociologia) http://www.angolanembassy.gr/Portugues/REC URSOS.htm http://www.online.unisanta.br/2007/0512/ciencia-1.htm http://ec.europa.eu/smallbusiness/index_pt.htm

http://www.dhescbrasil.org.br/index.php?option =com_content&view=article&id=171:relatoriado-direito-humano-ao-meioambiente&catid=80:relatoria&Itemid=144 http://monografias.brasilescola.com/administra cao-financas/controle-interno-sugestaoimplantacao-uma-empresacorretagem.htm#capitulo_3.3.5

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