A organizao um constructo no

uma resposta
ORGANIZAES
Analisadas como resposta a constrangimentos do exterior

Taylor
-Anlise do trabalho nas oficinas -Decomposio do trabalho -Estudo e racionalizao das tarefas -Definio duma cincia do trabalho -Proposta de organizao para adaptar os homens empresas

Constrangi mento

Devem os constrangimentos determinar a forma da organizao?

Constrangi mento

Estratgia

Constrangi mento

Constrangi mento

Reunir, discutir e planear de forma a usar os constrangimentos como trunfo Passar de estimuloresposta para atorcriador

A organizao no se adapta mecanicamente aos constrangimentos exteriores

Existem sempre escolhas para se fazerem e respostas para dar

Michel Crozier & Erhard Friedberg

Organizao como fenmeno autnomo Obedece s suas prprias regras de funcionamento

Rejeitam o excesso de racionalidade numa organizao Do prio

O que uma Organizao?

De forma clssica as organizaes caracterizam-se pelos seguintes traos:

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

o Princpio da organizao que diferencia um grupo estruturado e o que no o . o Pressupe preciso e durao. o Claramente definido o A sua formalizao, seja ela na forma escrita ou no, fundamental para que no haja sobreposio ou conflito;

Gesto Cientfica de Taylor

Determinar o modo racional de executar cada tarefa

Noo de tarefa que inclui, no s uma descrio do que h a fazer, mas tambm do modo como deve ser executada e a indicao do tempo exacto em que deve ser realizada

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

Cada membro da organizao v atribuda uma tarefa.

Cada membro da organizao comporta-se como actor.

Cada um pode executar determinada tarefa de forma particular. Nenhum actor interpreta o seu papel da mesma forma que o outro.

A anlise estratgica ao design-los como actores refora autonomia aos membros da organizao.

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

Cada um, numa empresa, sabe por experincia que, quando uma funo lhe foi entregue, nunca a cumpre exactamente da mesma maneira que o seu predecessor. Mesmo se a definio do posto ou da funo no muda, o novo titular no a executa exactamente da mesma maneira que o antigo.

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

A anlise estratgica ao chamar actores aos membros da organizao, atribu grande importncia sua autonomia. Quaisquer que sejam os constrangimentos na execuo da tarefa, estes no dispensam o actor de uma escolha.

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

Tem por objetivo zelar pela adequao do comportamento dos indivduos aos objetivos da organizao, que nada mais so, visto no se tratar de um organismo vivo, do que os objetivos dos dirigentes na conduo da organizao;

O seu exerccio depende da estrutura de poder estabelecida, que pode ser mais ou menos hierarquizada

O sistema de autoridade funciona numa empresa com base no modelo da carreira.

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

LIMITE GRAVE: Destinado a relacionar os indivduos uns com os outros. Muitas vezes concebido quase exclusivamente de maneira a fazer passar as ordens da autoridade.

Deve permitir aos membros do grupo um contacto rpido.

Fluxos formais de informao, mas tambm envolve todo tipo de comunicao horizontal e aquela que resulta das relaes informais entre os indivduos;

Diviso de Tarefas

Distribuio dos Papis

Sistema de Autoridade

Sistema de Sistema de Contribuio Comunicaes Retribuio

Muito alm da simples troca entre empregador e empregado, na qual o primeiro se apropria do tempo e das habilidades do segundo, que lhe deve obedincia em troca de um salrio.

ASSALARIADO
Tempo
Capacidades

EMPREGADOR
Salrio
Ordens

Este sistema tambm um dos pilares ao bom ou mau funcionamento da empresa.

Organigrama

Definir as funes de cada um e o papel da autoridade

preciso poder ler ou poder explicar o lugar de cada um e a sua funo esse o papel do organigrama

o Estrutura abstrata forma de exerccio de poder o Max Weber afirma que qualquer sociedade deve fundar-se sobre um tipo de comando reconhecido como legitimo

Origem da legitimidade
Racional
Comando fundado sobre crena na legalidade das ordens como na dos ttulos daqueles que a exercem

Tradicional
Comando fundado sobre a crena no carcter das tradies antigas e da legitimidade daqueles que foram chamados a exercer autoridade pela tradio

Carismtico
Comando fundado sobre o carcter sagrado ou fora heroica duma pessoa tanto de carcter revelado ou criado por ela

 Comando racional permite a existncia da sociedade industrial Deixa espao existncia dos outros dois tipos de comando

Racional
Carismtico Tradicional

Coloca no centro da organizao um modelo de comando racional e impessoal O detentor de autoridade exerce-a porque esta lhes foi delegada.

Sociedade Industrial

Comando Racional
As aes so racionais relativamente a um fim So aquelas em que o ator concebe um fim e combina meios para o atingir

Max Weber
Ope este tipo de aes ao racional relativa a um valor O ator no age para obter um resultado intrnseco, mas para permanecer fiel a um valor

Capito que navega com o seu navio ao racional relativamente a um valor Engenheiro que constri uma ponte ao racional relativamente a um fim

Os Postulados da Anlise Estratgica

EMPRESA IDEAL
Implementao de uma cooperao eficaz entre todos os nveis Todos concorrem para o mesmo fim Chefes ideais ajudados por um sistema eficaz de controlos e sanes

Indivduos divergentes, que misturam permanentemente os seus objectivos prprios com os dos dirigentes e da empresa

PROBLEMA

UTOPIA

Os Postulados da Anlise Estratgica

Estudar o comportamento humano no seio organizacional implica ultrapassar anlises mais simplistas de determinismo humano para recorrer a anlises mais complexas, assentes em premissas mais realistas que conferem ao actor gozar sempre de um mnimo de liberdade.

Centrado na abordagem da anlise estratgica do autor Erhard Friedberg.

A anlise estratgica "obriga a procurar no contexto organizacional a realidade do actor e a compreender a construo organizacional" dos jogos estabelecidos pelos actores. Opera-se, assim, a passagem de uma perspectiva passiva para uma perspectiva activa do comportamento dos actores organizacionais.

Os Postulados da Anlise Estratgica

O Homem no pode ser considerado somente como uma mo, nem mesmo como uma mo e um corao. [...] tambm uma cabea, um agente autnomo que capaz de clculo, e de manipulao e que se adapta em funo das circunstncias e dos movimentos.

Os Postulados da Anlise Estratgica

Primeiro Postulado

Segundo Postulado

Terceiro Postulado

Os Postulados da Anlise Estratgica

Primeiro Postulado

Os homens nunca aceitam ser tratados como meios ao servio de fins que os organizadores fixam para a organizao. Cada um tem os seus objectivos, os seus fins prprios. No h portanto uma racionalidade nica. Cada um persegue os seus prprios objectivos e a organizao vive com esta multiplicidade mais ou menos antagnica.

Os Postulados da Anlise Estratgica

Refere-se liberdade relativa dos actores. Numa organizao, qualquer actor guarda uma possibilidade de actuao autnoma, que utiliza sempre mais ou menos.

Segundo Postulado

Se os actores so autnomos, eles comprometem a sua autonomia em zonas mal regulamentadas na organizao. A nossa liberdade relativa, d-nos margem de manobra, mas submetida a constrangimentos. Estas autonomias conjugam jogos de poder. O poder central tenta controlar a autonomia dos actores que, por sua vez tentam escapar-lhe .

Os Postulados da Anlise Estratgica

Nestes jogos de poder, as estratgias so racionais, embora limitadas. No possvel ao actor encontrar a soluo mais racional devido aos mltiplos constrangimentos do meio.

Terceiro Postulado

Nenhum actor tem tempo e meios para encontrar a soluo mais racional em absoluto para atingir os seus fins.

Como tal, este opta por aquela que julga ser mais pertinente e aparenta o mnimo de inconvenientes nesse momento. Sempre a soluo possvel, no a ideal. Rejeita a ideia tayloriana do one best way.