Ferramentas de Qualidade Total

Prof. Sergio Mendona

Se no conhecemos nossos processos, ento no podemos express-los em nmeros, logo, no sabemos muito sobre eles Se no sabemos muito sobre eles, no podemos control-los
Se no podemos control-los, no podemos competir Motorola University (Modificado de Lord Kelvin,1891)

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Ferramentas de Qualidade

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5S Avaliao 360 graus Plano de Ao 5W 2H Matriz de Priorizao - GUT Modelo das 5 Falhas Iso A escala SERVQUAL 6 SIGMA Pesquisa
2

5 Sensos

O 5S surgiu Na indstria no Japo em 1950. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns S foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A traduo que adotamos uma das mais praticadas, graas ao trabalho feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da dcada de 90. traduo adequada a qualquer lugar onde se vive, por no usar expresses exclusivas do meio empresarial. Seu foco principal liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que comeam com a letra S.

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Seiri Senso de Utilizao Seiton Senso de Ordenao Seisou Senso de Limpeza Seiketsu Senso de Sade Shitsuke Senso de Autodisciplina

Senso de Utilizao SEIRI

Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no . Separar o que utilizarmos do que no necessitamos e no usamos. Liberao de utenslios, equipamentos e documentos desnecessrios; Reduo do tempo de procura; Melhor visualizao do local de trabalho;

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Senso de Ordenao SEITON

Colocar as coisas no lugar certo; Realizar as atividades na ordem certa. Cada material tem seu lugar. Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos; Reduo da perda de tempo; Controle do uso de equipamentos e documentos necessrios; Estmulo a criatividade; Facilidade de comunicao; Reduo dos riscos de acidentes;

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Senso de Limpeza SEISOU

tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir.

A melhor forma de limpar no sujar. Higiene no local de trabalho; Autoconhecimento de livros, equipamentos e documentos; Eliminao de desperdcio; Satisfao de quem executa;

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Senso de Sade SEIKETSU

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Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. Manter a higiene em todos os locais por ns frequentados, verificando o estado de implantao dos 5S, quer sob o aspecto fsico, quer sob o aspecto mental. Higienizao mental e fsica; Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria das reas comuns (salas de aula, laboratrios, sanitrios, etc); Condies de trabalho favorveis a sade;

Senso de Autodisciplina SHITSUKE

Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se s novas realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam reciclveis e sustentveis de forma saudvel. Cumprimento natural dos procedimentos; Disciplina moral e tica; Cultivo de bons hbitos; Efetivao da administrao participativa; Garantia da qualidade de vida;

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Conceituao grfica de Avaliao 360 (feedback)

Pares Colega rea Z

360
Organizao

Avaliado (autoavaliao)
Gerente ou Superior

Colega rea Y

Colega rea X
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Colega rea W
Catarina Meirelles

Avaliar competncias: um ato muito srio !

Concentrar-se apenas nos indicadores de competncias (perguntas); Perspectiva no presente ou passado prximo; Ser profissional, imparcial, fidedigno, justo; Utilizar o feedback com o objetivo de desenvolvimento elogios, sugestes, crticas construtivas;
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Vantagens da AV 360 para os colaboradores e para a Empresa

Processo seletivo interno; Programas de Treinamentos Institucionais mais especficos; Ascenso na carreira obteno de maiores remuneraes; Grande peso nos critrios de avaliao para obteno do auxlio educacional;

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PLANO DE AO 5W2H
Estratgias e Tticas para Reduo de Custos N 1
O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUE COMO

Perodo:

/
QUANTO

What

Who

Where

When

Why

How

How much

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Matriz de Priorizao - GUT

Nota 5 4 3 2 1 Gravidade Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade Urgncia Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia Tendncia Se no for resolvido, piora imediatamente Vai piorar a curto prazo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo Sem tendncia de piorar

Matriz de Priorizao ? G.U.T. ? para priorizao de problemas Problemas Atraso na entrega do fornecedor Alto gasto com materiais de escritrio Baixo ndice de recompra entre os clientes Problemas disciplinares entre vendedores G 4 2 5 3 U 4 2 4 2 T 3 1 4 3 Total 11 5 13 8 Priorizao 2 4 1 3

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SERVQUAL

UMA FERRAMENTA PARA MEDIR A QUALIDADE DOS SERVIOS

Valarie A . Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry

Delivering Quality Service Balancing Perceptions and Expectations, The Free Press, 1990, onde expem os conceitos da pesquisa SERVQUAL. Servios de Marketing Competindo atravs da QUALIDADE, Editora NormaMaltese, 1992, os autores novamente apresentam o modelo de pesquisa SERVQUAL.

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A PESQUISA

Comparar a performance ou o desempenho de uma empresa frente a um ideal. O modelo ainda inclui uma srie de atributos encontrados em uma pesquisa extensa, atributos estes que, defendem os autores, poca, seriam universais e denominados por eles de dimenses da qualidade.

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As 5 dimenses QS

Tangibilidade so os elementos fsicos, como mveis, escritrio, formulrios, aparncia fsica dos empregados Confiabilidade a habilidade de se ter o que foi prometido Compreenso a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva. Segurana percepo que o cliente tem da habilidade do empregado da empresa em responder s suas necessidades. Empatia a disposio que o empregado tem e manifesta nos cuidados e ateno individualizados prestados ao cliente.

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A SEQNCIA DA PESQUISA
Na pesquisa SERVQUAL, ento, h trs instantes distintos e seqenciais:
1.

o cliente perguntado, primeiramente, como ele imagina, como cliente, a sua empresa ideal, em um dado ramo de atividade; a seguir o cliente perguntado como est o desempenho da empresa real a ser analisada;

2.

3.

feita a comparao entre a empresa ideal e a empresa real.

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A SEQNCIA DA PESQUISA

A primeira parte do questionrio (22 itens) foi desenvolvida para medir o nvel desejado ou ideal - do servio de uma determinada empresa ideal. J a segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) mede a percepo esta a real, objetiva do cliente sobre o servio oferecido por uma determinada empresa. Ento a qualidade do servio avaliada subtraindose a qualidade esperada da empresa ideal da qualidade percebida na determinada empresa.

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Os resultados da considerados fracas podem ser localizadas e corrigidas.

J resultados considerados fortes da empresa podem ser usadas como vantagens competitivas.

AS CRTICAS
1. 2. 3.

Mede as expectativas de uma empresa ideal, no de uma empresa especfica; genrico e portanto no mede as dimenses especficas de um ramo de atividade; Baseado no Modelo Conceitual Da Qualidade Do Servio ou Teoria dos Gaps (ver artigo O Modelo Conceitual Da Qualidade Dos Servios) que conduz a resultados polarizados. A qualidade relativa e o modelo engessa a qualidade em 5 dimenses da qualidade, dificultando a comparao entre os atributos da qualidade que o mercado esteja necessitando.

4.

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Iso

Organizao Internacional para padronizao. uma organizao internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 com sede em Genebra Suia.

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Objetivos

Desenvolvimento da normalizao Atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios Desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, a ltima reviso ocorreu em 1994. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986 (no Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-ISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas ABNT).

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ISO Srie 9000

A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, no podem ser consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750. Alm destas cinco normas, deve-se citar a existncia da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma srie de guias ISO pertinentes certificao e registro de sistemas da qualidade. As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas. As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos: Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...". Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".

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Modelo KAISEN

uma ferramenta japonesa administrativa que prope a empresa ao invs de altos investimentos para seu crescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna melhor, j que os pequenos investimentos dirios faz com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempre emergindo.

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O que Six Sigma?

Six Sigma um Sistema de Gesto cujo objetivo a excelncia empresarial em termos de qualidade e produtividade mediante a gesto eficaz dos processos de negcio.

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Objetivo Six Sigma

Sistema de medio da Reduo de satisfao dos Custos clientes

Reduo de reclamaes

Reduo de Sistema de custos de avaliao de no provedores qualidade Hoje, possumos diversas iniciativas, porm dispersas e relativas.
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O que Six Sigma?

Six Sigma
Sem certificado; Sem padronizao; Sem auditoria; Todas equipes so envolvidas; Sistema de loop fechado.

ISO
Com certificado; Padronizao; Auditoria; Criao de equipe para implantao; Manuteno do Certificado.

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Os princpios da Metodologia Six Sigma:

1. Envolver a Alta Direo da empresa; 2. Formar os melhores colaboradores; 3. Gerar uma percepo no cliente de que somos uma empresa excelente em Qualidade; 4. Identificar os processos de valor agregado e eliminar aqueles

que no agregam valor (o cliente no paga por eles).

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O que Six Sigma?

LSL USL

Baixa Variabilidade, porm pouco centrado ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS

LSL

USL

Centrado, porm elevada variabilidade ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS

LSL

USL

Centrado, baixa variabilidade BAIXO POTENCIAL DE DEFEITOS

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O que Six Sigma?

Reduzir a variao dos processos

Melhoria dos custos de qualidade

Reduo drstica do nmero de defeitos

N defeitos

Hoje

No futuro

O sistema 6 atua em duas frentes paralelas

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O que Six Sigma?

(A) Um nvel de qualidade Six Sigma em uma empresa significa
que esta empresa capaz de desenvolver produtos e servios praticamente livres de defeitos, ou seja, com somente

3,4 d.p.m.o (defeitos por milho) .

(B) Um defeito ocorre quando no cumprimos com as especificaes, quando no satisfazemos as expectativas

dos nossos clientes.

(C) Six Sigma visa satisfazer as necessidades dos clientes, porm buscando a mxima rentabilidade do negcio. (D) Six Sigma visa reduzir os Custos de no qualidade da empresa, custos estes associados a: Retrabalho,
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Oportunidades Perdidas, Falhas Internas, Falhas Externas.

O que Six Sigma?

Sigma Seis Sigma

6
5 4 Trs Sigma 3 2 1 Dois Sigma Defeitos por Milho

Cinco Sigma
Quatro Sigma

Companhias que iniciam a implantao 6

100.000

10.000

1.000

100

10

6 um novo sistema de gesto que assume

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um nvel de exigncia de qualidade elevada

O que Six Sigma?

No melhor dos casos, a maioria dos processos analisados em empresas que decidem adotar Seis Sigma chegam a um nvel de 3,8 Sigma . Porm, obter 99% de qualidade no suficiente....

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O que Six Sigma?

O que significa uma qualidade de 3,8 ou de 6 Sigma?
Qualidade 99% (3,8 Sigma)
20.000 artigos perdidos nos correios por hora; gua contaminada para o consumo durante 15 minutos ao dia; 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana; Duas aterrizagens antecipadas ou atrasadas nos grandes aeroportos cada dia; 200.000 prescries mdicas erradas ao ano.

Qualidade 99,99966% (6 Sigma)

7 artigos perdidos nos correios por hora; Um minuto de gua contaminada cada 7 meses; 1,7 operaes cirrgicas incorretas por semana; Uma aterrizagem antecipada ou atrasada nos grandes aeroportos a cada cinco anos; 68 prescries mdicas erradas ao ano.

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Os elementos chave da qualidade Six Sigma

CLIENTES

PROCESSOS

EMPREGADOS

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Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Clientes
Ouvir o Cliente O cliente define a qualidade em termos de prestao, fidelidade, preo, servio, transaes corretas ... No basta simplesmente realizar as tarefas corretamente. preciso encant-lo antes que a concorrncia o faa.

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Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Processos
Pela perspectiva do cliente Olhe os processos de negcio pela perspectiva de seus clientes, de suas necessidades, descubra o que agrega valor em seus produtos ou servios (aquilo que eles esto dispostos a pagar). Conhea seus processos, de forma que seu produto seja consequncia da qualidade dos seus processos.

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Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Empregados
Comprometidos com a qualidade A chave do suceso na utilizao do Six Sigma depende, essencialmente, dos nossos colaboradores, em todos os nveis: a excelncia em qualidade responsabilidade de todos. Da a importncia de se conhecer o sistema de gesto Six Sigma.

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A Metodologia DMAMC de melhoria dos processos

DEFINIR

MEDIR
ANALISAR

MELHORAR
CONTROLAR

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A grande diferena Six Sigma

Um sistema de loop fechado

Medir

Melhorar
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A grande diferena Six Sigma

Recursos
Desorganizados Mal gestionados Organizados Bem gestionados

Problemas e Apagar Incndios

Aumento do Conhecimento

Arte
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Cincia

 Loop de Controle
Medir Performance Atual O.K. Metas Estabelecidas

No O.K. Regule o Processo

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Concluses
O que ganha uma empresa que implanta Six Sigma? Excelncia Tcnica; Baixos Custos de No Qualidade; Equipes com Liderana e Formao;

Qualidade nos Processos de Negcio;

Gesto baseada em Fatos e Dados; Autntico Atendimento ao Cliente; Reduo dos custos de operao;

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MODELO DAS CINCO FALHAS

Os cincos gap's podem ser entendidos da seguinte maneira (SALOMI et al., 2005): Gap 1: a discrepncia entre a expectativa dos clientes e a percepo gerencial, ou seja, a qualidade avaliada como ponto forte pelos executivos, mas com baixa qualidade na prestao. Gap 2: a discrepncia entre a percepo gerencial das expectativas dos clientes e as especificaes de qualidade de servios, ou seja, o fornecimento de baixa qualidade, mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados. Gap 3: a discrepncia entre os padres e especificaes da empresa e o que realmente fornecido aos clientes. Gap 4: a discrepncia entre a promessa realizada pelos meios de comunicao externa e o que realmente a empresa fornece. Gap 5: a discrepncia entre a expectativa do cliente e a sua percepo do servio, podendo ser tambm definido como resultante da funo entre os quatros primeiros gaps. Do modelo fica claro que o julgamento sobre a qualidade dos servios depende de como os clientes percebem o real desempenho do servio, a partir de suas prprias expectativas.

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MODELO DAS CINCO FALHAS Comunicao boca a boca Necessidades pessoais EXPECTATIVA do cliente quanto ao servio Gap 5 PERCEPO do cliente quanto ao servio Comunicao externa com o consumidor Experincia passada

Gap 1

Gap 3

Prestao do servio

Gap 4

Traduo das percepes gerenciais em especificaes do servio Gap 2 Provedor

Percepo gerencial das expectativas dos consumidores

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GAP 1 Falha na comparao expectativa do consumidor percepo gerencial

MEDIDAS GAP 1 foco / seleo de clientes pesquisa pr-formao das expectativas dos consumidores desagregao do conceito de qualidade canal de comunicao formal canal de comunicao informal reduo da distncia entre a gerncia e os funcionrios de linha de frente desenvolvimento de uma cultura de servios
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GAP 2 Falha na comparao percepo gerencial especificao da qualidade do servio

MEDIDAS GAP 2
anlise do pacote de servios anlise do ciclo do servio anlise dos momentos da verdade

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GAP 3
Falha na comparao especificao do servio prestao do servio MEDIDAS GAP 3 adequao do processo s expectativas dos clientes adequao da tecnologia ao trabalho adequao dos funcionrios ao trabalho estabelecimento de padres definio de medidas de avaliao de desempenho utilizao de ferramentas de anlise da qualidade utilizao de medidas prova de falhas
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GAP 4

Falha na comparao prestao do servio comunicao externa com o cliente

MEDIDAS GAP 4 coordenao entre marketing e operaes formao de expectativa coerente comunicao durante o processo

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GAP 5
Falha na comparao expectativa do cliente percepo do cliente

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"O que mais preocupa no

nem o grito dos violentos, dos corruptos, dos desonestos, dos sem carter, dos sem tica. O que mais preocupa o silncio dos bons.
Luter King

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