Introduo Gesto de Recursos Humanos

1. OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM DA AULA

-Descrever o conceito de gesto de pessoas;

-Compreender a importncia da rea de RH para as organizaes e para os trabalhadores; -Explicar as caractersticas da administrao de recursos humanos; -Reconhecer os subsistemas que compem o sistema de recursos humanos; - Listar os principais servios prestados pela rea de recursos humanos.

Gesto de Recursos Humanos

CONCEITO: A Administrao de Recursos Humanos um campo de conhecimento que estuda e trata todas as questes relacionadas s pessoas no ambiente de trabalho, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida e o valor do principal ativo das organizaes, seu potencial humano, assim como os resultados das organizaes.

Gesto de Recursos Humanos

MISSO : 1) Promover o desenvolvimento das organizaes atravs do desenvolvimento das pessoas; 2) Promover o desenvolvimento das pessoas, atravs do desenvolvimento das organizaes.

OBJETOS DE ESTUDO:

Os funcionrios das organizaes;

Todas os demais temas que relacionem as pessoas s organizaes.

POSIO DA ARH NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Nvel gerencial: na maioria das empresas; como um de seus Departamentos.

Nvel de diretoria: geralmente, nas grandes organizaes. RH atua em nvel de direo.

ESTGIOS DE EVOLUO DA ARH:

1 ESTGIO: CHEFIA DE PESSOAL; 2 ESTGIO: GERNCIA DE PESSOAL;

3 ESTGIO: GERNCIA DE RELAES INDUSTRIAIS;

4 ESTGIO: GERNCIA/DIRETORIA DE RH.

SUBSISTEMAS DA GRH:
Recrutamento e Seleo - Suprir a empresa com os RHs necessrios ao seu pleno funcionamento

(Figura um executivo na rua, olhando um classificados dos jornais)

SUBSISTEMAS DA GRH:
Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolver os RHs para atendimento pleno de suas funes, bem como futuras funes decorrentes da evoluo na dinmica organizacional (Figura de um treinamento de executivos)

SUBSISTEMAS DA GRH:
Administrao de Cargos e Salrios; Estabelecer as funes e remunerar os RHs, buscando um equilbrio com o mercado;

(Figura de um organograma funcional )

SUBSISTEMAS DA GRH:
Administrao de Benefcios; Integrar (social e funcionalmente) os RHs, alm da concesso de produtos ou servios que visem o bem-estar dos empregados. (Figura de um executivo falando ao celular e algum no dentista ou no mdico)

SUBSISTEMAS DA GRH:
Segurana e Medicina do Trabalho; Assegurar a integridade fsica dos RHs e mental dos empregados.

(Figura de placas de sinalizao de segurana e de um operrio usando capacete, botas, e/ou num andaime de construo )

SUBSISTEMAS DA GRH:
Relaes Trabalhistas e Sindicais; Manter um relacionamento harmonioso entre a empresa, funcionrios, sindicatos e o Estado; (Figura de empregados em uma assemblia ou em greve)

SUBSISTEMAS DA GRH:
Planejamento de Recursos Humanos; estimar as necessidades futuras de mo-deobra das empresas, bem como as necessidades futuras de seus funcionrios em relao s suas carreiras. (Figura de um executivo com um mapa de grficos em uma reunio executiva)

SUBSISTEMAS DA GRH:
Administrao de Pessoal. Cumprir as obrigaes legais trabalhistas e as decorrentes dos contratos individuais e dos instrumentos coletivos de trabalho. (Figura de uma carteira de trabalho)

SERVIOS PRESTADOS PELA ARH:

Suprir a empresa com os RHs necessrios; Desenvolver os RHs; Reter os RHs; Integrar (social e funcionalmente) os RHs; Assegurar a integridade fsica dos RHs; Remunerar os RHs;

SERVIOS PRESTADOS PELA ARH:

Recompensar os RHs pelos desempenhos excepcionais; Recompensar os RHs pela aquisio de competncias e habilidades necessrias; Incentivar e mobilizar os RHs para o alcance dos objetos organizacionais; Assegurar o melhor aproveitamento possvel do potencial dos RHs;

SERVIOS PRESTADOS PELA ARH:

Cumprir as leis trabalhistas, os contratos individuais de trabalho, as convenes e os acordos coletivos de trabalho e as sentenas normativas; Manter um relacionamento harmonioso entre a empresa, funcionrios, sindicatos e o Estado;

Gerenciar o desempenho dos RHs;

Assegurar um bom clima organizacional.

CARACTERSTICAS DA ARH:
uma especialidade da Administrao; Uma atividade de contatos intensos e exposta; Atividade meio; Seus profissionais atuam em diversos ramos;

Contingencial;
Interdisciplinar. Para fechar um filme dentro do esprito deste http://www.youtube.com/watch?v=R9cgk6zY1Jc que no pode por questes autorais. Acho que este serve: Era do Gelo II: liderana e trabalho em equipe Esta no Youtube

Administrao de Recursos no Contexto Organizacional

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

O contexto da Gesto de Pessoas

formado por pessoas e organizaes. As pessoas dependem das organizaes onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos Mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos.

Objetivos Objetivos Organizacionais Organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/ servios Reduo de custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos clientes Competitividade Imagem no Mercado

Objetivos Individuais
Melhores salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho Considerao e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Liderana liberal Orgulho da Organizao

OS PARCEIROS DA ORGANIZAO
Parceiros da

Organizao Acionistas e Investidores Empregados

Contribuem com:
Capital de risco,

Esperam retornos de:

investimento
Trabalho, esforo, conhecimentos e habilidades Matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias Compras e aquisio dos bens e servios

Lucros e dividendos, valor agregado Salrios, benefcios, retribuies e satisfaes

Fornecedores
Clientes e Consumidores

Lucros e novos negcios Qualidade, preo, satisfao, valor agregado

As Pessoas so recursos ou parceiros da organizao?

Pessoas como Recursos
- empregados isolados nos cargos - horrio rigidamente estabelecido - preocupao com normas e regras - subordinao ao chefe - fidelidade organizao - dependncia da chefia - alienao em relao organizao - nfase na especializao - executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais - mo-de-obra

Pessoas como Parceiros

- colaboradores agrupados em equipes - metas negociadas e compartilhadas - preocupao com resultados - atendimento e satisfao do cliente - vinculao misso e viso - interdependncia entre colegas e equipes - participao e comprometimento - nfase na tica e na responsabilidade - fornecedores de atividades - nfase no conhecimento - inteligncia e talento

Aspectos fundamentais da Moderna Gesto de pessoas

1 - As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria, diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais; 2 - As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-lo de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios; 3 - As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzila excelncia e ao sucesso.

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

ARH: o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho; ARH: a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento; ARH: o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes; ARH: a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

1 - Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; 2 - Proporcionar competitividade organizao; 3 - Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; 4 - Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; 5 - Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

6 - Administrar a mudana;
7 - Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Os processos da Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Recrutamento Seleo

Processos de Aplicar Pessoas

Desenho de cargos Avaliao de desempenho

Processos de Recompensar Pessoas

Remunerao Benefcios e Servios

Processos de Desenvolver Pessoas

Treinamento Mudanas Comunicaes

Processos de Manter Pessoas

Disciplina Higiene, Segurana e Qualidade de vida Relaes com empregados

Processos de Monitorar Pessoas

Banco de dados Sistemas de Informaes Gerenciais

MODELO DE DIAGNSTICO DE RH
INFLUNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS - leis e regulamentos -sindicatos INFLUNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS - misso organizacional - viso, objetivos e estratgia
PROCESSOS DE RH

-condies econmicas
- competitividade - condies sociais e culturais

- cultura organizacional - natureza das tarefas - estilo de liderana

Gesto de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

RESULTADOS FINAIS DESEJVEIS

Prticas ticas e socialmente responsveis/Produtos e servios competitivos e de alta qualidade/Qualidade de vida no trabalho

ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA DE FUNO DE STAFF

H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez recebe orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gerir pessoas e competncias humanas representa hoje uma questo estratgica para as empresas. Em plena era da informao, onde a mudana, a competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios bsicos das empresas. Nunca a ARH foi to necessria como neste momento de mudana e de transio - s que o seu papel est se tornando diferente e inovador.

ATIVIDADES DE RH
CENTRALIZAO
VANTAGENS Rene os especialistas de RH em um s rgo Incentiva a especializao, Proporciona elevada integrao intradepartamental, A rea de ARH perfeitamente delimitada, Focaliza a funo e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH e Ideal para pequenas organizaes

DESCENTRALIZAO
VANTAGENS Descentraliza as decises e aes de RH nos gerentes de linha, Desmonopolizao das decises e aes de RH, Adequao das prticas de ARH s diferenas individuais das pessoas, rgo de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha, Focalizao no cliente interno, Favorece a administrao participativa e Viso estratgica atravs das unidades estratgicas de RH. DESVANTAGENS rgo de ARH perde suas fronteiras e limites, Especialistas de RH se dispersam e Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas

DESVANTAGENS
Excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH, Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff, Homogeneizao e padronizao das prticas de RH, Manuteno e conservao do Status quo, Distanciamento do foco de ao, O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico e Proporciona administrao autoritria e autocrtica

Recrutamento e Seleo
1. OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM DA AULA

Entender a finalidade e o papel do subsistema Recrutamento e Seleo; Compreender a influncia da rotatividade de pessoal sobre as organizaes; Explicar as diferenas entre recrutamento e seleo de pessoal; Explicar os tipos de recrutamento e a sua importncia para as organizaes e pessoas; Identificar as tcnicas de recrutamento de pessoal; Listar as etapas do processo de seleo de pessoal; Conhecer as tcnicas de seleo.

 Objetivo da rea de R e S:
Suprir a empresa com recursos humanos qualificados, motivados e adequados s suas necessidades atuais e futuras. (figura de tecnico, executivo e operrio)

 Rotatividade de Mo-deObra (Turnover):

a flutuao de pessoal (entradas e sadas) existente em uma organizao, em um determinado perodo de tempo.

Clculo do Turnover:

% deTurnover = n desligamentos no perodo x 100 n mdio de funcionrios no perodo *

N mdio de funcionrios no perodo N Func.incio do per. + N de Func.no final do perodo 2

Rotatividade de Pessoal

Desvantagens da No Rotatividade Vantagens da Baixa Rotatividade:

Desvantagens da Alta Rotatividade: Custos de demisso Perda de produo Perda de Know-How Custos de seleo e de treinamento dos novos funcionrios Insegurana nos funcionrios Perda de imagem junto ao mercado de trabalho.

Causas Internas:
Baixos Salrios

Falta de Benefcios
Falta de segurana de emprego Falta de oportunidades de desenvolvimento ou de crescimento profissional Relacionamento com a chefia imediata Localizao da empresa Ambiente de trabalho

Causas Externas:
Conjuntura econmica;
Instalao de novas empresas;

Expanso ou reduo dos negcios;

Outras oportunidades de emprego.

Entrevista de Desligamento

Recrutamento de Pessoal:
Busca por candidatos potenciais para o preenchimento de vagas.

RECRUTAMENTO INTERNO:

Vantagens:
Mais econmico; mais rpido; apresenta maior ndice de segurana, j que os candidatos so conhecidos; uma fonte poderosa de motivao; representa uma garantia de adaptao empresa.

Desvantagens:
Desfalca, temporariamente, a rea que cedeu o profissional transferido ou promovido; Quando praticado excessivamente, freia a renovao dos quadros e o ingresso de know-how.

RECRUTAMENTO EXTERNO:

Vantagens:
Traz conhecimentos e experincias de outras empresas/culturas. Mexe com a acomodao

Desvantagens:
Gera insatisfao nos funcionrios que se sentem preteridos do processo de seleo. Maior custo Mais demorado Incerteza quanto adaptao.

FONTES DE RECRUTAMENTO: TIPOS DE FONTES: A prpria Empresa (seus RHs e seu cadastro) Outras empresas Escolas Sindicatos Agncias de recrutamento de mo-de-obra Associaes de Classe Agentes de Integrao Sites de emprego (da empresa e de terceiros)

TCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Anncios em jornais/revistas Cartazes (empresa, sindicatos, escolas etc) Contatos com associaes de classe Palestras em escolas Visitas empresa Divulgao junto aos funcionrios Programas de Estgio/Trainee

SELEO DE PESSOAL:
o processo de escolha entre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados aos cargos, empresa, ao setor e chefia. Etapas do Processo de Seleo: Solicitao de Pessoal Anlise: Propostas de Emprego e Currculos Triagem inicial: com base em um requisito essencial Entrevista inicial: RH Avaliao de Conhecimento: gerais e especficos Avaliao Psicolgica: projetiva e psicomtrica Aplicao de Testes Situacionais: de simulao Referncias Entrevista Final: Requisitante Exames Mdicos

APTIDO: Filme Billy

Elliot cena em que dana para o pai

aptido artstico-plstica aptido artstico-musical aptido artstico-dramtica aptido artstico-literria aptido abstrata aptido numrica aptido verbal aptido espacial memria percepo aptides psicomotoras

TRAOS DE PERSONALIDADE:
liderana dinamismo iniciativa emotividade disciplina concentrao auto-controle perseverana

rapidez
afirmao flexibilidade egocentismo empatia

sociabilidade
depresso

LEVANTAMENTO PROFISSIOGRFICO:

um levantamento dos conhecimentos e dos atributos fsicos, mentais e psicolgicos necessrios para o desempenho satisfatrio do cargo pelo ocupante.

ENTREVISTA DE SELEO: ETAPAS: Histrico Profissional. Histrico Escolar. Histrico Familiar. Histrico Social.

ASPECTOS OBSERVADOS: trailer do Diabo veste Prada Aparncia. Rapidez de Compreenso. Facilidade de Expresso Maneirismos Desagradveis Nvel Cultural Interesse

Cargos e Salrios
1 - Explicar a importncia dos salrios para as pessoas, as organizaes e a sociedade. 2 - Reconhecer a importncia e as diferentes modalidades de remunerao varivel. 3 - Identificar as principais etapas do processo de remunerao. 4 - Explicar a importncia de cada etapa do processo de administrao de cargos e salrios. 5 - Reconhecer o papel dos gestores na remunerao da sua equipe de trabalho.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Atrair candidatos aos empregos. Reter os funcionrios. Recompensar os funcionrios pelos trabalhos prestados. Incentivar desempenhos. Recompensar os funcionrios que apresentem desempenhos excepcionais. Mobilizar ou comprometer os funcionrios para que eles alcancem determinados resultados esperados pela empresa. Foto de vrios executivos entrando em um prdio Foto de vrios operrios entrando numa fbrica

Referncias
Vencimento - Funcionrios Pblicos Foto de empresa pblica

Referncias
Soldo - Militares Foto de empresa militar

Referncias
Honorrio - Profissionais Liberais Foto de Um consultor

Referncias
Ordenado ou Salrio - Trabalhadores em Geral Foto de trabalhador em fbrica.

Salrio
o pagamento a que tem direito o empregado, em razo do contrato de trabalho, pelo trabalho prestado, por estar disposio do empregador e pelas interrupes remuneradas do trabalho. No se consideram salrio, as indenizaes, as complementaes e os benefcios previdencirios. Amauri Mascaro Nascimento

Remunerao
Conjunto de retribuies recebidas pelo empregado pela prestao de servios, seja em dinheiro ou em utilidades, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho. Amauri Mascaro Nascimento

Importncia dos Salrios

Para a Empresa
importante parcela dos custos da empresa atrair e reter talentos.
Pilha de dinheiro ou planilha de custos Corrida com vencedor cruzando linha F1

Importncia dos Salrios

Para a Sociedade
poder aquisitivo do trabalhador.
Pessoa comprando e pagando num supermercado.

Sistema tradicional cargos Remunerao funcional. Remunerao por habilidades e competncias. Salrio indireto (benefcios e outras vantagens) Foto de um profissional fazendo um trabalho de alta preciso

Sistema varivel pessoas Vincula a recompensa (premiao) ao resultado alcanado. Programa de Participao nos Resultados (PPR). Participao nos Lucros (PL). Participao acionria. Competio de Natao + foto podium

ETAPAS DE UM PLANO DE C e S:
Poltica Salarial - posicionamento salarial da empresa frente ao mercado Anlise de Cargos - levantar informaes Descrio de Cargos - descrio dos objetivos e das tarefas hierarquizar os cargos Avaliao de Cargos - hierarquizar os cargos Classificao de Cargos - alocar os cargos em suas respectivas classes salariais Pesquisa Salarial - salrios praticados pelo mercado Diretrizes Salariais - conjunto de normas Estrutura Salarial - tabela salarial Administrao dos Salrios Gesto dos processos

O PROCESSO DE INTEGRAO DAS PESSOAS 1. OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM DA AULA -Entender a finalidade do processo de integrao de novos empregados para as organizaes; - Compreender o papel do RH no processo de integrao dos novos e antigos colaboradores; - Compreender o papel e a importncia dos gestores na integrao dos novos membros de suas equipes;

-Entender a diferena entre integrao social e funcional;

- Listar as principais aes que promovem a integrao social e funcional;

 A INTEGRAO DOS NOVOS COLABORADORES:

O papel do RH O papel dos Gestores

A INTEGRAO DOS COLABORADORES ANTIGOS:

A Integrao Social A Integrao Funcional A Integrao de todos os Colaboradores com a Empresa

O PAPEL DO RH NA INTEGRAO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES

processo de socializao integrar, acolher os novos colaboradores Apresentar a empresa ao novo empregado

Recursos
Vdeos institucionais Apresentar a organizao, sua histria, fundadores, produtos e servios

Relato de algum profissional

Visita as instalaes Manual de conduta, folhetos.

Importante
Direitos X Deveres dos novos empregados

so comentados os benefcios, locais da empresa que podero ser frequentados por eles, como o Setor de Pessoal, o vestirio, o refeitrio, o grmio, o servio mdico.

Pelo Gestor

Novo trabalho Nova instalao Nova cultura institucional Novo chefe Novos colegas

Pontos negativos na recepo de

novos funcionrios: Frieza Impontualidade Falta de treinamento e preparo falta de coleguismo No apresentao da instituio

Cuidados a serem observados

nas semanas seguintes, as informaes mais importantes devem ser repetidas pelo gestor observar o progresso da sua integrao. Destacar certos aspectos da cultura da empresa

O trabalho
O que ele deve fazer. - Como deve fazer. - Quando fazer. - Por que fazer. - Direitos. - Deveres. - Responsabilidades sobre materiais, mquinas, valores -e sua prpria segurana.

A INTEGRAO DOS COLABORADORES ANTIGOS

A Integrao Social Cabe ao RH criar aes que possam tornar os colaboradores mais prximos, mais cooperativos, como: - promover festas; - celebrar vitrias; - criar calendrio social: natal, dia do trabalho, algumas -datas religiosas, dia das mes, dia dos pais, etc.

Treinamento e Desenvolvimento
Ao final da aula, voc dever ser capaz de: 1- Compreender as diferenas entre educao, treinamento, desenvolvimento e formao profissional. 2- Identificar as diferentes etapas do processo de treinamento. 3- Reconhecer os papis do gestor e do RH no tocante formao e ao desenvolvimento dos trabalhadores. 4- Caracterizar os principais mtodos de treinamento. 5- Reconhecer a importncia dos principais mtodos para o processo de mudana de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Educao
Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existncia, no sentido de adaptar-se s normas e aos valores sociais vigentes. Foto de crianas brincando em grupo Pai me e filho Escola igreja

Tipos de Educao
Educao Religiosa - Educao Fsica - Educao Moral - Educao Profissional (Vida Profissional) - Treinamento - Desenvolvimento Profissional - Formao Profissional

TREINAMENTO:

- Prepara para uma tarefa ou cargo: -prprias empresas e empresas especializadas. - Institucionalizado ou no. - Sistemticos ou no. - Objetivos imediatos e mais restritos.

FORMAO PROFISSIONAL:

- Prepara para uma profisso.foto de profissional - Objetivos amplos e mediatos. - Realizada nas escolas e empresas. treinamento em empresa

- DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:

- Prepara para uma carreira.formandos - Objetivos mais longos.executivos

- TREINAMENTO COMO PROCESSO:

- Treinando. - Treinamentos. - Avaliaes. - Mudanas.

- OBJETIVOS DE T&D:

Mudana de Conhecimentos - Mudana de Habilidades Mudana de Atitudes

- Levantamento de Necessidades de Treinamento

Conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios melhoria do desempenho

Foto de um analista de RH, de preferencia com um formulrio na mo, conversando com um operrio ou com um gestor

- Tipos de Necessidades de Treinamento

Capacitar para o trabalho Aperfeioar Atualizar Preparar para um trabalho futuro Foto de um trabalhador usando alta tecnologia

- Fontes para o Levantamento das Necessidades de Treinamento

Objetivos da Empresa Resultados da Avaliao de Desempenho Problemas nos setores da Empresa Funcionrios Gestores foto de um gestor autocrtico

Programao do Treinamento
Programas a serem realizados Quem vai participar Local de realizao foto de uma sala de aula de executivos Custos Discusses com as partes envolvidas Submete aprovao

Execuo dos Treinamentos

Seleo dos treinamentos internos e externos Escolha de entidades de TeD Organizao dos treinamentos Internos Contatos com os participantes Inscries, passagens e hospedagens Infraestrutura para os eventos internos foto de uma conferncia em um hotel

Avaliao
De reao
Programas Instrutor Carga horria Local Material Alguem em uma carteira de escola respondendo a um formulrio

Avaliao
De resultados
Se a necessidade de TeD foi atendida. Foto de um analista de t e d verificando o desempenho na prtica de um operrio

Mtodos de Treinamento
Individualizados
E-learning Demonstrao No trabalho Coaching Job Rotation Visita tcnica Benchmarking foto de um quadro onde algum v anotando as sugestes dos demais do grupo Estgio

Mtodos de Treinamento
Em Grupo
Demonstrao Estudo de Caso Representao de Papis Encontro entre profissionais Brainstorming Jogos de negcios Grupo de executivos discutindo um caso

Mtodos de Treinamento
Coletivos
Demonstrao Cursos Seminrios Workshop Congresso foto de um congresso Exposio Painel Filmes e Vdeos Brainstorming Jogos de negcios

Os treinamentos podem ter um efeito multiplicador.

- a transferncia dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos treinamentos para outros funcionrios da empresa.

Essa transferncia de conhecimentos normalmente feita por meio da realizao de palestras, reunies ou apresentao de relatrios das atividades realizadas. - uma forma de compartilhar conhecimentos e de reduzir custos de treinamento. -Foto de algum em um jogo de espelhos onde a imagem se multiplica

Relaes Trabalhistas e Sindicais

1 - Entender a importncia e o papel dos
sindicatos. 2 - Compreender o significado e a importncia das categorias econmicas e profissionais. 3 - Entender a importncia das estratgias de preveno dos conflitos coletivos de trabalho. 4 - Reconhecer o papel do RH e dos gestores no campo das relaes trabalhistas.

 As relaes trabalhistas so as relaes coletivas entre as empresas, os funcionrios, os sindicatos e o Estado.

Sindicato: uma associao de carter permanente, formada por trabalhadores ou empresrios, que exercem a mesma profisso ou atividade econmica, com a finalidade de estudar e defender seus interesses. No Brasil so 18.000.

 SINDICALISMO:
a associao dos trabalhadores, com vistas s suas conquistas sociais, polticas e econmicas, frente classe patronal. Foto movimento sindical

 Surgiu no sculo XVIII com o advento do capitalismo, do trabalho assalariado e dos primeiros inventos industriais.Origem na Trade Unions, da Inglaterra. Foto de uma fbrica da poca da revoluo industrial Buscar na internet, no youtube o filme tempos modernos de Chaplin, selecionar a sequncia da linha de produo onde ele cai nas engrangens, at, inclusive, quando amarrado a uma mquina de alimentao.

Funes dos sindicatos:

representao; assistencial; negocial. Foto de negociao sindical

CATEGORIA ECONMICA E PROFISSIONAL

Econmica: representa os empresrios.Foto com empresrios Profissional: representa os trabalhadores. Foto com empregados

 Unicidade sindical: a que prevalece no Brasil. Em uma determinada base territorial (municpio), s pode haver um sindicato representativo de cada categoria.

Pluralidade sindical: a existncia de vrios sindicatos, em um municpio, representando uma determinada categoria.

Estrutura sindical brasileira: em mbito nacional - Confederaes;

em mbito estadual - Federaes;

em mbito municipal - Sindicatos.

GREVE:
um direito dos trabalhadores. a paralisao intencional de parte ou da totalidade dos trabalhadores, com a inteno de pressionar os empresrios, a fim de que suas reivindicaes sejam atendidas.

LOCKOUT:
a paralisao temporria da atividade econmica feita pelo empregador, com o objetivo de pressionar os trabalhadores, a fim de frustrar ou dificultar o atendimento de suas reivindicaes. utilizado para defesa de atos abusivos e reivindicaes ilegais, que possam colocar em risco a continuidade dos negcios. Vedado pela legislao brasileira.

Postura das empresas diante dos sindicatos dos trabalhadores:

apoio; indiferena; hostilidade. Foto conflito entre trabalhadores e policiais.

ESTRATGIAS DE PREVENO DOS PROBLEMAS TRABALHISTAS:

Cumprimento das leis. Convenes. Acordos. Sentenas normativas. Bom clima organizacional. Treinamento dos gestores sobre RT. Sistema de atendimento s queixas e reclamaes. Reunies das equipes de RT. Manter canais de comunicao com os funcionrios. Bom relacionamento com os sindicatos dos trabalhadores.

ESTRATGIAS DE SOLUO DOS PROBLEMAS TRABALHISTAS:

Negociao mais usual. Mediao/Mediador. As partes podem ou no aceitar a proposta.
Foto negociao sindical

ESTRATGIAS DE SOLUO DOS PROBLEMAS TRABALHISTAS:

Arbitragem, rbitro. As partes obrigam-se a aceitar o Laudo Arbitral, Judicial.
Foto de Tribunal Trabalhista

 Clusulas Sociais: relativas s condies de trabalho e sade e segurana dos trabalhadores. Operrio sem capacete em obra
Clusulas de Aspectos Formais: relacionadas s formalidades legais. Foto CLT, carteira de trabalho.

Clusulas Econmicas:
reajuste salarial; aumento salarial; antecipaes salariais; piso salarial; hora extra; aumento por produtividade; anunio, etc.Trabalhador recebendo o salrio

Plano de Contingncia
algumas pessoas so devidamente treinadas e preparadas para exercerem suas funes durante a greve. prev responsabilidades quem vai negociar com o comando da greve, quem vai falar com a imprensa, quem vai responsabilizar-se pelo patrimnio da empresa, etc.

 Piquete: um direito que o movimento grevista tem de persuadir aqueles trabalhadores que no tenham aderido greve, a fim de evitar o ingresso deles no trabalho. Torna-se ilegal quando deixa de ser pacfico. Foto de um piquete

SEGURANA DO TRABALHO
1 - Compreender a importncia da preservao da integridade fsica dos trabalhadores. 2 - Entender as principais estratgias de preveno de acidentes de trabalho e de doenas ocupacionais. 3 - Reconhecer o papel do RH e dos gestores na segurana dos trabalhadores.

 Estima-se que o pas gaste aproximadamente 6 bilhes de dlares, por ano, para custear as despesas decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenas ocupacionais: tratamentos, multas, afastamentos, indenizaes, etc. Foto com trabalhador acidentado e profissional usando o computador

 At bem pouco tempo atrs, o Brasil era o pior pas em termos de Segurana do Trabalho, registrando o maior nmero de acidentes de trabalho. Agora, ocupa a 14 posio no ranking mundial, segundo dados da OIT. Foto de obra com andaime e trabalhadores

Passado Recente:
1.500.000 acidentes de trabalho, por ano, com 5.000 mortes. Consequncias: Custo Brasil. Legio de trabalhadores mortos e incapacitados temporria ou definitivamente para o trabalho. Danos para o bem-estar social e para a produtividade.

Atualmente:
400.000 acidentes de trabalho, por ano, com 4.000 mortes.
Foto de acidente do trabalho com morte

Segurana do trabalho
o estudo e a execuo de medidas que visam remoo das condies inseguras, dos atos inseguros e dos riscos de trabalho, a fim de eliminar ou reduzir o nmero e/ou a gravidade dos acidentes de trabalho e das doenas ocupacionais. Foto com profissionais fazendo ginstica laboral, no trabalho

Acidente do trabalho
o acidente que decorre no exerccio do trabalho, a servio do empregador ou no trajeto de ida e volta do emprego, provocando leso corporal, perturbao funcional ou doena que cause a morte,a perda ou a reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Foto com executivo com pasta na mo correndo para pegar o metr

Doena do trabalho
Equipara-se ao acidente de trabalho para fins legais. Elas so classificadas como: doenas do trabalho tpicas e atpicas. Foto com pessoa engessada, com pessoa com depresso, usando aparelho auditivo para surdez

RISCOS FSICOS
Rudo Temperatura Vibrao Radiao Presso Trabalhador usando furadeira de asfalto e de outro em atividade de alto forno.

RISCOS QUMICOS
Elementos gasosos, lquidos ou slidos que se absorvidos pelas vias respiratrias, cutneas ou digestivas provocam reaes txicas. Uso de mscara contra gs

RISCOS BIOLGICOS
So os micro-organismos (bactrias, fungos, vrus, bacilos, parasitas, entre outros) presentes nos ambientes de trabalho. Tcnico de laboratrio

RISCOS ERGONMICOS:
A Ergonomia estuda a interao homem-ambiente de trabalho. Procura adaptar o trabalho s condies psicofisiolgicas dos trabalhadores, assegurando-lhes conforto, segurana e desempenho eficiente e evitando o desgaste prematuro de suas potencialidades profissionais. A Ergonomia dedica-se aos seguintes aspectos das condies de trabalho: levantamento, transporte e descarga de materiais, mobilirio, equipamentos, condies ambientais do posto de trabalho, organizao do trabalho. Trabalhador em um escritrio confortvel

RISCOS DE ACIDENTES
Arranjo fsico deficiente, mquinas e equipamentos sem proteo, ferramentas inadequadas ou defeituosas, iluminao inadequada, armazenamento inadequado, outras situaes que possam gerar acidentes. Algum escorregando em uma poa dgua

As causas bsicas do acidente de trabalho so:

ATO INSEGURO: o comportamento do trabalhador contrrio s normas de segurana, que coloca em risco a sua sade ou a sua integridade fsica, ou a de terceiros. O prprio funcionrio quem causa o acidente de trabalho. Correria, no uso de EPIs, preconceito, gosto pelo risco, desrespeito s normas de segurana, imprudncia, negligncia, impercia, distrao, pressa, indisciplina, etc. Operrio sem capacete em obra

As causas bsicas do acidente de trabalho so:

CONDIO INSEGURA:So irregularidades nas instalaes, mquinas ou equipamentos de trabalho que causam acidentes. A empresa a responsvel pelo acidente de trabalho. Ferramentas defeituosas, pisos escorregadios, exalao de gases txicos, falta de EPIs, instalaes inadequadas (construo improvisada, ventilao e iluminao inadequada, falta de limpeza e sanitrios deficientes), horrio excessivo de trabalho, mquinas mal protegidas e mal mantidas. Trabalhador com cara de exausto no trabalho

NORMAS REGULAMENTADORAS (NRs): So normas que regulamentam as condies de trabalho, no tocante segurana e medicina do trabalho. Responsabilidade: a criao e a fiscalizao das normas, que competem ao Ministrio do Trabalho.

 1. COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTE (CIPA): Boto da CIPA uma comisso formada por representantes dos funcionrios (eleitos por eles) e da empresa (indicados por ela), que tem por objetivos:
- Observar e relatar as condies de risco. - Recomendar medidas para eliminar, reduzir ou neutralizar os riscos. - Investigar as causas dos acidentes. - Discutir os acidentes. - Inspecionar as instalaes da empresa. - Orientar funcionrios quanto preveno de acidentes. - Divulgar normas de preveno de acidentes.

Mandato: Os membros da CIPA tm um ano de mandato, sendo permitida uma reeleio. Estabilidade: Os representantes dos funcionrios tm estabilidade de emprego at um ano aps o trmino do mandato.

 2. SERVIO ESPECIALIZADO EM ENGENHARIA DE SEGURANA E EM MEDICINA DO TRABALHO (SESMT): Objetivos: Aplicar conhecimentos de Engenharia de Segurana e de Medicina do Trabalho, a fim de eliminar ou reduzir os riscos do ambiente de trabalho. Equipe:
- Mdico do Trabalho. - Enfermeiro do Trabalho. - Auxiliar de Enfermagem do Trabalho. - Engenheiro de Segurana do Trabalho. - Tcnico de Segurana do Trabalho.

Foto de mdico do trabalho

 3. SEMANA INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES DE TRABALHO (SIPAT): Objetivos: Promover e divulgar as questes relativas segurana do trabalho, a fim de conscientizar os trabalhadores. A programao pode ter:
- palestras; - exibio de filmes; - exibio e demonstrao dos EPIs; - debates sobre os acidentes ocorridos.

 4. PROGRAMA DE PREVENO DE RISCOS AMBIENTAIS (PPRA): Objetivos: Preservar a sade e a integridade dos trabalhadores por meio da antecipao, reconhecimento, avaliao e controle dos riscos ambientais. Obrigatoriedade: O PPRA obrigatrio em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de risco, e deve ser renovado anualmente.

 5. PROGRAMA DE CONTROLE MDICO E DE SADE OCUPACIONAL (PCMSO) : Objetivos: Promover e preservar a sade dos trabalhadores. Obrigatoriedade: O PCMSO obrigatrio em todo e qualquer tipo de empresa, independente do porte e do grau de de risco, e renovado anualmente. Exames Obrigatrios: Admissional; De retorno ao trabalho; Demissional; Peridico; De mudana de funo.

 6. MAPA DE RISCOS: Objetivos: Reunir informaes necessrias para diagnosticar a situao de segurana e sade no trabalho. Permitir a troca e a divulgao de informaes entre os trabalhadores sobre os riscos a que esto sujeitos no ambiente de trabalho. Estimular a participao dos trabalhadores nas atividades de preveno. Responsabilidade pela elaborao do Mapa de Riscos: CIPA Obrigatoriedade: O Mapa de Riscos deve ser visvel, de fcil acesso e afixado em cada setor de trabalho.

 7. EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL (EPI): todo dispositivo de uso individual destinado a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. Foto de protetor de ouvido, de luvas de trabalho, de culos, capacete, botas.

8. EQUIPAMENTO DE PROTEO COLETIVA (EPC): todo dispositivo de segurana que tem por objetivo proteger coletivamente os trabalhadores de um determinado setor ou empresa.
Observao: A empresa deve oferecer, prioritariamente, Equipamentos de Proteo Coletiva (EPCs). Foto de extintor de incndio

INSALUBRIDADE: So consideradas insalubres as atividades que por sua natureza, condio ou mtodos de trabalho exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites da tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos. nus:: As empresas com ambientes insalubres ficam obrigadas ao pagamento do adicional de insalubridade para aqueles funcionrios que trabalham nessas condies. Deve-se pagar: - 10% do salrio mnimo, quando em grau mnimo; - 20% do salrio mnimo, quando em grau mdio; - 40% do salrio mnimo, quando em grau mximo.

 8. EQUIPAMENTO DE PROTEO COLETIVA (EPC): PERICULOSIDADE: Policial em ao So consideradas atividades ou operaes perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodo de trabalho, acarretem contato permanente com inflamveis, explosivos e energia eltrica, em condies de risco acentuado. nus: Pagamento do adicional de periculosidade no valor de 30% do salrio nominal de cada trabalhador exposto periculosidade.

Benefcios
1 - Entender a importncia dos benefcios para as organizaes e para as pessoas. 2 - Fazer a distino entre as necessidades atendidas pelos benefcios. 3 - Compreender a relao entre benefcios e salrios. 4 - Explicar as diferentes formas de concesso dos benefcios. 5 - Explicar a importncia da flexibilizao dos benefcios.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
so produtos e/ou servios oferecidos aos funcionrios, direta ou indiretamente pela empresa, visando criar ou aprimorar as condies de bemestar dos seus funcionrios.
Foto de restaurante de empresa Foto de operrios em plataforma de petrleo

Riscos
RISCO um acontecimento futuro e incerto, cuja realizao no depende exclusivamente da vontade das pessoas. Foto de um aviador

Risco
RISCO SOCIAL - a incapacidade de o trabalhador prover a sua prpria subsistncia ou a de sua famlia.

SEGURIDADE SOCIAL
So os meios usados pelo Estado visando ao bem-estar dos cidados. A Previdncia Social um instrumento da Seguridade Social.

TIPOS DE BENEFCIOS
- Vale-refeio - Assistncia Mdica, - Odontolgica e Hospitalar - Seguro de Vida - Tquete-alimentao - Previdncia Privada - Transporte Coletivo - Auxlio-educao - Complemento Auxlio-doena - Emprstimos Pessoais - Convnios

CLASSIFICAO DE BENEFCIOS
Monetria e No Monetria Quanto aos objetivos - Assistenciais, Recreativos e Supletivos (de apoio) Foto plano de sade Clube com piscina Logo Estcio

Posio nas organizaes

- Como um setor independente. - Vinculado rea de Cargos e Salrios. - Vinculado ao Servio Social.
Foto plano de sade Clube com piscina Logo Estcio

FORMAS DE CONCESSO
Por mera liberalidade nibus da empresa Por fora de lei 13 Compras de Natal Por fora de acordos sindicais Cesta Bsica

OS MODELOS DE GESTO SO:

- Autogesto - Terceirizao - Misto

Fatores de avaliao de um plano de benefcios:

Atrao e fixao de talentos - Satisfao dos funcionrios - Proteo contra os riscos - Atendimento das necessidades dos funcionrios - Custos - Melhoria da imagem da empresa

Flexibilizao dos benefcios:

a personalizao, a customizao dos benefcios. A empresa permite que cada funcionrio estabelea o seu prprio pacote de benefcios dentre aqueles por ela oferecidos. - Foto Creche (reembolso, convnio ou me-crecheira) - Carro (escolha de marca ou modelo) - Vale-refeio - Seguro de Vida (para os jovens) - Seguro-sade (quando cnjuge j possui) - Cesta bsica (escolha dos alimentos) - Cesta bsica (substituda pelo vale-alimentao)