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Teoria da Administrao I

Administrao Cientfica

nfase nas tarefas.

Frederick Winslow Taylor


Fundador da Administrao Cientfica
1878 - Operrio da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro


50 patentes de mquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao Cientfica

Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903) nfase: Na tarefa Termos mais utilizados
Organizao racional Diviso das tarefas Simplificao Especializao Tempos e movimentos

ADMINISTRAO CIENTFICA
Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica
Seleo Cientfica do Trabalhador Incentivos Superviso Cond. Ambientais

Estudo de Tempos e Movimentos

Determinao do Mtodo de Trabalho

Padro de Produo

Mxima Eficincia

Lei da Fadiga

Maiores Lucros e Salrios

ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execuo Exceo.

Os 5 Princpios da Administrao Cientfica de

Taylor.
Princpio do Planejamento Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica pelos mtodos que se baseiam em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

Princpio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e os equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais. Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel.

Princpio da Execuo

Princpio do Controle

Princpio da Exceo

As ocorrncias que se desenvolvem normalmente dentro dos padres no devem chamar a ateno do gerente. J as ocorrncias excepcionais, ocorridas fora dos padres, devem atrair sua ateno para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

As condies de trabalho para a Administrao Cientfica:


1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. 2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

O primeiro perodo de Taylor:

1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo. 2. Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa. 3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condies de trabalho adequadas. 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida.

5. A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.

Vantagens na simplificao do desenho de cargos:


1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores para reduzir os custos de produo 2. 3. 4. Minimizao dos custos de treinamento Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e refugos Facilidade na superviso para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade.

Organizao Racional do Trabalho (ORT)


Anlise do trabalho e estudo dos tempos e mtodos. Estudo da fadiga humana. Diviso do trabalho e especializao. Desenho de cargos e tarefas. Incentivos salariais e prmios de produo. Conceito de HOMO ECONOMICOS. Condies ambientais de trabalho. Padronizao de mtodo e mquinas. Superviso funcional.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos


1. 2. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

ADMINISTRAO CIENTFICA
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO Aumento da eficincia do operrio.

Admisso de empregados com qualificaes mnimas e com salrios menores. Reduo de custos com treinamento.

Reduo de erros na fabricao. Facilidade de superviso.

Contribuio de Ford (1863-1947)


Aspectos da produo em massa:
Produtos em progresso planejada, ordenada e contnua. Trabalhador recebe o trabalho, no vai busc-lo. Operao em elementos constituintes.

Princpios bsicos:
Intensificao Economicidade Produtividade

Apreciao Crtica da Administrao Cientfica: 1. Mecanicismo da Administrao Cientfica.

2. Superespecializao do operrio. 3. Viso microscpica do ser humano.

4. Ausncia de comprovao cientfica.


5. Abordagem incompleta da organizao. 6. Limitao do campo de aplicao. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administrao.

Administrao Cientfica
Questes:

Exerccios

( Aula 2)

1 - O que Diviso de Trabalho e Especializao do Operrio ?

2 - Explique o Conceito de Homo Economicus.


3 - O que Superviso Funcional ?

4 - O que Princpio da Exceo ?


5 - Por que se fala em viso microscpica do homem ?

Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)
Engenheiro de Minas.

Fundador da Teoria Clssica


Administration Industrielle et Gnrale
(Paris, 1916)

Teoria Clssica da Administrao


Destaque: Henri Fayol (1916) nfase: Na estrutura Classificao das atividades da empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de segurana, contbeis, financeiras, e administrativas Funo Administrativa paira sobre todas as outras Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar, e controlar

A Obra de Fayol.
1. As Funes Bsicas da Empresa. 2. Conceito de Administrao. 3. Proporcionalidade das funes administrativas. 4. Diferena entre administrao e organizao. 5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.

1. ORGANIZAES, so grupos de

indivduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade responsabilidade.

2. ESTRUTURA FORMAL, representada

pelo organograma;

mostra os aspectos chaves


incluindo diviso de trabalho

via de comando
unidade de comando

nveis da administrao
burocracia

3. CADEIA DE COMANDO:

Retrata a relao autoridaderesponsabilidade que une superiores e subordinados em toda a organizao.

4. UNIDADE DE COMANDO: O princpio

pelo qual cada empregado em uma organizao se reporta e recebe ordens s de um superior imediato.

As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol.


Funes Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO.

Previso
Visualizar o futuro. Traar programa de ao.

Organizao
Construir o organismo material e social.

Comando
Dirigir o orientar.

Coordenao
Harmonizar atos e esforos.

Controle
Verificar se tudo acontece conforme estabelecido

ADMINISTRAO E ORGANIZAO

PARA FAYOL:
Administrao um todo. Organizao uma de suas etapas.

SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social Funo Administrativa

Os 14 Princpios Gerais de Administrao para Fayol.


1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direo. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remunerao do pessoal. 8. Centralizao. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Esprito de equipe.

CONCEITO DE LINHA E DE STAFF

Unidade de comando ou superviso nica. Unidade de direo. Centralizao da autoridade. Cadeia escalar.

LINHA (dirigir e controlar). STAFF (aconselhar, recomendar e orientar).

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.

Ausncia de Trabalhos Experimentais.


Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao.

Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao.

A Abordagem de Sistema Fechado.

Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.


Taylor Fayol

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas Tarefas

nfase na Estrutura

Aumentar a eficincia da empresa por meio do aumento da eficincia no nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Teoria das Relaes Humanas


Dcada de 30 nfase: Nas pessoas Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica forma motivadora O trabalhador no se comporta como um ser isolado A especializao funcional no cria necessariamente a organizao mais eficiente

Teoria das Relaes Humanas


Questes Abordadas
Integrao social Comportamento social Recompensas e punies Grupos informais Relaes intergrupais Motivao Liderana Comunicao Organizao Informal Dinmica de Grupo Processo Decisrio Mudana Organizacional

Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo Adaptao do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais

Origem da Teoria das Relaes Humanas


Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao Desenvolvimento das cincias humanas
Idias de,

John Dewey

Kurt Lewin

Elton Mayo

Origens da Teoria da Relaes Humanas - TRH

Resistncia da sociedade americana aos mtodos antidemocrticos da Teoria da Adm. Cientfica


Pesquisa realizada na empresa Western Electric Company WEC, por pesquisadores da Universidade de Harvard, com apoio do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA conhecida como Experincia de Hawthorne

Desejo da empresa em conhecer melhor os fatores que influenciavam a produtividade dos trabalhadores

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Foi realizada no perodo de 1927 a 1932, em uma fbrica de telefones da empresa Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago A empresa queria identificar a influncia dos fatores fsicos/ambientais sobre a produtividade de seus trabalhadores A pesquisa foi conduzida por uma equipe da Universidade de Harvard, chefiada pelo socilogo George Elton Mayo, patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


PRIMEIRA FASE DA PESQUISA Objetivo Identificar de que forma fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador; aspectos como luminosidade, temperatura, ventilao, cores, e outros, seriam minuciosamente pesquisados O primeiro fator estudado foi a iluminao, fazendo-se vrias mudanas de intensidade de luz no ambiente de trabalho

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

Resultados
A cada modificao os trabalhadores respondiam positivamente com aumento de produtividade Desconfiados de interferncias de natureza psicolgica os pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz, dando a impresso de que haviam aumentado; a produtividade cresceu Convictos de que estava ocorrendo influncia psicolgica, os pesquisadores decidiram mudar os objetivos da pesquisa para estudar influncias desse novo fator, e partiram para uma segunda fase de investigao, abandonando a idia inicial

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


SEGUNDA FASE DA PESQUISA Objetivo
Estudar de que forma fatores psicolgicos influenciavam a produtividade dos operrios

Metodologia utilizada
Foi escolhido o setor de montagem de rels telefnicos, que funcionava em um salo no qual trabalhavam cem operrias; Aps observar, por um certo perodo, o desempenho das trabalhadoras, montou-se uma sala de experincia nas mesmas condies do salo, mas onde trabalhariam apenas seis moas, que seriam submetidas a uma srie de mudanas nas condies de trabalho, sob observao constante dos pesquisadores

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


SEGUNDA FASE DA PESQUISA
Metodologia utilizada (cont.)
Sala de Sala de Experincia Controle As moas da Sala de Experincia trabalhariam nas mesmas condies fsicas das que ficaram na sala de controle, sendo, periodicamente, submetidas a alteraes em outras condies de trabalho
Antes de cada mudana as moas seriam informadas sobre as alteraes que seriam feitas Os resultados de cada etapa seriam discutidos e analisados com as moas As seis moas concordaram em participar da pesquisa, sob observao constante de um pesquisador, e recebendo ordens de um supervisor

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


SEGUNDA FASE DA PESQUISA Desenvolvimento da Pesquisa (Cont.)
Concluses sobre as observaes da segunda fase
As moas gostavam do estilo brando de superviso Havia satisfao pelo ambiente de trabalho amistoso e sem presses As moas no temiam o supervisor Observou-se um desenvolvimento social do grupo O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas
A pesquisa foi novamente mudada, decidindo-se pelo aprofundamento do estudo de aspectos relacionados com as relaes humanas no trabalho A metodologia utilizada foi um porgrama de pesquisa para avaliar as atitudes e os sentimentos dos operrios quanto ao tratamento dos supervisores e identificar formas de treinamento destes O programa foi muito bem sucedido e posteriormente foi modificado para a tcnica de entrevista no-diretiva (aberta), para que os operrios pudessem falar livremente sobre seus sentimentos em relao ao trabalho

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


TERCEIRA FASE DA PESQUISA

Programa de Entrevistas concluso


Identificou-se a existncia de uma organizao informal dos empregados para se protegerem da empresa contra o que consideravam ameaas da administrao, caracterizada por:
Ritmo de produo controlado pelos operrios Aplicao de punies aos operrios que excediam aos padres do grupo

Liderana informal dos grupos por parte de alguns operrios


Contentamentos e descontentamentos exagerados dos operrios quanto ao comportamento dos supervisores Evidncia de insatisfaes com o sistema de remunerao

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


QUARTA FASE DA PESQUISA

Sala de observaes de montagem de terminais


Foram estudados 20 montadores de terminais telefnicos, separados em uma sala especial, trabalhando em condies idnticas s dos demais montadores do departamento O objetivo era o de estudar melhor a organizao informal dos operrios Havia um observador na sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e conversava eventualmente com os operrios Verificou-se que o grupo desenvolveu mtodos para controlar o comportamento de seus componentes; usavam muitas artimanhas para controlar o ritmo de trabalho Consideravam delator quem ultrapassasse a quantidade de produo

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE (cont.)


CONCLUSES DA EXPERINCIA
A Experincia de Hawthorne foi encerrada em 1932, devido crise econmica da poca Suas principais concluses foram: O nvel de produo resultante da interao social Existe um comportamento social dos empregados Os grupos punem e recompensam socialmente

Os grupos informais formam uma organizao social na empresa


Existe uma organizao informal que atua paralelamenta organizao formal

TEORIA DAS RELAES HUMANAS


CONCLUSES
Imporncia das relaes humanas no trabalho (aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos) Importncia do contedo e natureza do trabalho para o trabalhador pouca importncia do cargo formal nfase nos aspectos emocionais O trabalho uma atividade tipicamente grupal

O trabalhador no reage como indivduo isolado


A administrao deve ser capaz de compreender e se comunicar com os trabalhadores Para motivao deve utilizar-se o enriquecimento de tarefas A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade social (estar junto, ser reconhecida) A civilizao industrial tende a desagregar os grupos primrios

DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Com a TRH iniciaram-se os estudos de trs temas bsicos para a Administrao


Liderana Motivao Comunicao

Elton Mayo - Consideraes


O trabalho uma atividade tipicamente grupal O operrio no reage como indivduo isolado A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido homem social, estar junto Fbrica = nova unidade social

Relaes Humanas
Homem Social Necessidades Humanas Motivao Liderana Comunicao Organizao Informal Dinmica de Grupo

Necessidades Humanas
Necessidades fisiolgicas : necessidades primrias e pertinentes a todos os animais Necessidades psicolgicas : necessidades secundrias, pertinentes aos homens (afeio, aceitao, segurana ntima,participao , etc) Necessidades de auto realizao : decorrem da educao e cultura da pessoa, realizar o seu prprio potencial

NECESSIDADES FISIOLGICAS: BSICAS PARA A MANUTENO DA VIDA: ALIMENTO, SONO, ABRIGO, AGASALHO, IMPULSO SEXUAL (PRESERVAO DE ESPCIE)
FISIOLGICAS
FORA DA NECESSIDADE

SEGURANA

NECESSIDADES FISIOLGICAS
SOCIAIS STATUS/ ESTIMA AUTO-REALIZAO

QUANDO UMA NECESSIDADE SATISFEITA, PERDE A FORA DA MOTIVAO. A TENDNCIA PASSAR PARA O NVEL SEGUINTE

SATISFEITAS AS NECESSIDADES FISIOLGICAS, TENDEM A ASSUMIR A MAIOR PRIORIDADE AS DE SEGURANA: PRESERVAO; AFASTAMENTO DO PERIGO FSICO E DO RISCO DE PRIVAO DAS NECESSIDADES BSICAS
SEGURANA

NECESSIDADES DE SEGURANA
SOCIAIS

FISIOLGICAS STATUS E ESTIMA AUTOREALIZAO

Satisfeitas as necessidades fisiolgicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurana: preservao, afastamento do perigo fsico e do risco de privao das necessidades bsicas.

SATISFEITAS AS NECESSIDADES DE SEGURANA, A TENDNCIA NO SENTIDO DE PASSAREM A SER PRIORITRIAS AS NECESSIDADES SOCIAIS: PARTICIPAO, IDENTIFICAOCOM OS SEUS IGUAIS, FORMAO DE FAMLIAS,GRUPOS DE AMIGOS, EQUIPES, ASSOCIAES, ETC.

NECESSIDADES SOCIAIS
STATUS E ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANA

FISIOLGICAS AUTOREALIZAO

Satisfeitas as necessidades de segurana, a tendncia no sentido de passarem a ser prioritrias as necessidades sociais:
participao, identificao com os seus iguais, formao de famlias, grupos de amigos, equipes, associaes, etc.

SATISFEITAS AS NECESSIDADES SOCIAIS, A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS AS NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA: NECESSIDADES DO EGO, AMOR-PRPRIO, RECONHECIMENTO DO VALOR POR SI MESMA E ATRAVS DO RESPEITO ALHEIO.

NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA


STATUS E ESTIMA SOCIAIS SEGURANA AUTOREALIZAO

FISIOLGICAS

Satisfeitas as necessidades sociais, a tendncia no sentido de se tornarem prioritrias as necessidades de status e estima:
necessidades do ego, amorprprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e atravs do respeito alheio.

A SATISFAO DESTAS NECESSIDADES TRAZ UM SENTIMENTO DE PODER, PRESTGIO, AUTO-CONFIANA: O INDIVDUO INFLUENCIA O SEU AMBIENTE. A INSATISFAO PODE GERAR COMPORTAMENTO IMATURO E PERTURBADOR: ACESSOS DE RAIVA, DISCUSSES INTEIS, ETC.

SATISFEITAS AS NECESSIDADES STATUS E ESTIMA, A TENDNCIA NO SENTIDO DE SE TORNAREM PRIORITRIAS AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO: ATINGIR O MXIMO DO POTENCIAL INDIVIDUAL, TORNAR-SE AQUILO DE QUE SE CAPAZ, DAR UMA CONTRIBUIO EFETIVA PARA A SOCIEDADE E O PAS.

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO
AUTOREALIZAO STATUS E ESTIMA SOCIAIS SEGURANA

FISIOLGICAS

Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendncia no sentido de se tornarem prioritrias as necessidades de auto-realizao: atingir o mximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se capaz, dar uma contribuio efetiva para a sociedade e o pas.

Motivao
Homem social e no homo economicus Recompensas sociais, simblicas Ciclo Motivacional :
Equilbrio Estmulo ou incentivo Necessidade

Satisfao

Comportamento ou ao

Tenso

AUTO REALIZAO

Quero contribuir com valor

STATUS E ESTIMA
SOCIAIS

Quero ser reconhecido Quero ser aceito pelo grupo Quero continuar existindo no futuro

SEGURANA FISIOLGICAS / BSICAS

Quero existir

Motivao Ciclo Motivacional


EQUILBRIO FRUSTRAO / COMPENSAO ESTMULO NECESSIDADE

BARREIRA
SATISFAO
FANATISMO EUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAO OTIMISMO COOPERAO IDENTIFICAO

TENSO COMPORTAMENTO OU AO

MORAL ALTO

ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAO PESSIMISMO OPOSIO M VONTADE DISPERSO Motivao e Atitude AGRESSO

MORAL BAIXO

. Etapas do ciclo motivacional.


Equilbrio

Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

O enriquecimento vertical e horizontal


Carga Vertical (maior profundidade)
Atribuir responsabilidades mais elevadas

Carga Horizontal (maior amplitude)


Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Incluir o pr-trabalho

Incluir o trabalho posterior

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

As funes bsicas da organizao

Funo econmica: Produzir bens ou servios

Equilbrio externo

Organizao Industrial

Funo social: Dar satisfaes aos seus participantes

Equilbrio interno

As teorias sobre liderana.

Teorias de Traos de Personalidade

Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder

Teorias sobre Estilos de Liderana

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder

Teorias Situacionais de Liderana

Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados

Os trs estilos de liderana


Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo

Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.

Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.

O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.

A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.

A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

A evoluo conceitual
Caractersticas
1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivduo 4. Comportamento funcional do indivduo 5. Incentivao 6. Fadiga 7. Unidade de anlise 8. Conceito de organizao 9. Representao grfica

Teoria Clssica
Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos Organograma: - relaes entre rgos

Teoria das Relaes Humanas Cincia social aplicada:


- adaptao do homem organizao e vice-versa

Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participao - reage como membro de grupo No-padronizvel: - diferenas individuais Psicolgica: - apoio, elogio e considerao Psicolgica: - monotonia, rotinizao Grupo: - relaes humanas Sistema social: - conjunto de papis Sociograma: - relaes entre pessoas

Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas

Trata a organizao como mquina.


Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupos humanos.


Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura.

nfase nas relaes entre pessoas.


Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais. Concepo ingnua e romntica do operrio.

Limitao do campo experimental.


Parcialidade das concluses. nfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relaes humanas.

MODULO 13

ORIGENS
Oposio cerrada entre a Teoria Clssica e a TRH

Desdobramento da TRH (necessidade de continuar os


estudos sobre o fator humano nas organizaes)

Crtica veemente s posies clssicas e humanistas


Questionamento Teoria da Burocracia Lanamento da obra O Comportamento Administrativode Herbert Simon

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS


Desenvolvida pelo psiclogo Norte-Americano Abraham Maslow
Todo comportamento motivado por necessidades As necessidades so variadas e podem ser classificadas em cinco grupos, dispostos em forma de pirmide Na base da pirmide esto as necessidades Fisiolgicas, e no seu topo as de Auto-Realizao; nem todas as pessoas chegam ao topo As necessidades se manifestam a partir do nvel mais baixo Um nvel superior de necessidades s ser alcanado se o imediatamente inferior estiver razoavelmente satisfeito Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao

Uma pessoa pode regridir na escala hierrquica de necessidades


Necessidades satisfeitas deixam de estimular motivao

TEORIA DOS DOIS FATORES


Desenvolvida pelo Psiclogo Norte-Americano Frederick Herzberg
Existem dois grupos de fatores relacionados com o comportamento de um indivduo
Os fatores Higinicos so relacionados com a insatisfao Os fatores Motivacionais, relacionados com a satisfao O contrrio da satisfao no a insatisfao, mas a no satisfao Da mesma forma, o contrrio da insatisfao no a satisfao, mas a no insatisfao Os fatores higinicos esto relacionados com as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais Os fatores motivacionais relacionam-se com necessidades de estima e auto-realizao

PRINCIPAIS FATORES
higinicos motivacionais

Condies de trabalho Sistema de Administrao Salrio Relaes com o Supervisor Benefcios e servios Sociais

O trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso Profissional Responsabilidade

O PAPEL DO ADMINISTRADOR CONFORME AS TEORIAS DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E DOS DOIS FATORES
Conhecer bem o perfil dos seus colaboradores Identificar necessidades que possam ser utilizadas para desenvolver comportamentos desejados Suprir as necessidades primrias, ou os fatores higinicos, como prcondio para prevenir insatisfao Estimular necessidades dos nveis mais elevados (Fatores motivacionais) Focar a motivao em fatores como: reconhecimento, perspectiva de carreira, status, maior delegao de autoridade, atribuio de trabalho interessante e desafiador para os colaboradores, maior liberdade no trabalho, fornecimento de feedback (avaliaes freqentes e sinceras de desempenho), dentre outros; mas tudo isso aps satisfazer as necessidades bsicas

Teoria X e Y
Desenvolvida por Douglas McGregor, essa teoria analisa dois estilos diferentes de administrao.
Segundo McGregor, o comportamento dos administradores est diretamente relacionado maneira como estes vem e interpretam o perfil dos seus colaboradores A Teoria X representa o pensamento da Administrao Clssica, e controladora e diretiva da ao das pessoas

A Teoria Y corresponde Teoria das Relaes Humanas e democrtica e participativa

Os Pressupostos Da Teoria X
Segundo Douglas McGregor, os administradores da teoria tm um estilo duro e controlador, devido imagem errnea que fazem de seus subordinados: As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, para se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ignuas e sem iniciativa

No estilo da Teoria x, compete administrao:


Organizar os recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos Dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las e control-las para atender as necessidades da empresa

As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas pela administrao
O meio de recompensa ou de punio deve ser a remunerao, uma vez que as pessoas so primariamente motivadas por interesses econmicos

Os pressupostos da Teoria Y
segundo Mc Gregor a Teoria Y se fundamenta nas seguintes concepes sobre as pessoas: As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas


As pessoas so criativas e competentes

Segundo a Teoria Y a administrao deve desempenhar os seguintes papis


Proporcionar condies para que as pessoas

reconheam e desenvolvam, por si prprias, seu potencial de desnvolvimento, capacidade de assumir responsabilidades, direo de esforos para os objetivos da empresa
A tarefa essencial da administrao criar as condies organizacionais e mtodos operacionais que possibilitem s pessoas atingir melhor seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforos para os objetivos organizacionais

MAX WEBER

Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber nfase: Na estrutura Origens da Burocracia:
Racionalidade tica Protestante

Caractersticas:
Carter legal e normativo Formalidade das comunicaes Racionalismo e diviso do trabalho Impessoalidade e hierarquia Rotinas e procedimentos padronizados Meritocracia Profissionalizao Especializao da administrao Previsibilidade

. Tipologia de sociedades segundo Weber


Tipos de Sociedade Caractersticas Exemplos Tipos de Autoridade Caractersticas Legitimao Aparato Administrativo

Patriarcal e Tradicional patrimonialista. Conservantismo

Cl, tribo, famlia, sociedade medieval

Tradicional

No racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no senhor.

Tradio, hbitos, usos e costumes

Forma feudal e patrimonial

Personalista, Grupos No racional, Traos Inconstante Carismtica mstica e revolucionrios, nem herdada, pessoais e instvel. arbitrria. partidos polticos,Carismtica nem delegvel. (herosmo, Escolhido pela Revolucionria naes em Baseada no magia, lealdade e revoluo carisma poder mental) devoo ao do lder. lder e no por qualificaes. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justia, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgao Burocracia. Burocrtica e dos meios. e exrcitos Burocrtica impessoal. Regulamentao Meritocrtica. de normas legais

Caractersticas da Burocracia segundo Weber

1. 2.

Carter legal das normas e regulamentos. Carter formal das comunicaes.

3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.

Carter racional e diviso do trabalho.


Impessoalidade nas relaes. Hierarquia de autoridade. Rotinas e procedimentos padronizados. Competncia tcnica e meritocracia. Especializao da Administrao. Profissionalizao dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

Vantagens da Burocracia
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao. Rapidez nas decises. Univocidade de interpretao. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organizao. Reduo do atrito entre as pessoas. Constncia.

Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas na organizao.

Burocracia
Dilemas e disfunes:
Tendncia de organizaes burocrticas transformarem-se em carismticas ou tradicionais Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras Apego exagerado a regulamentos Formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Impessoalidade e categorizao Abusos de autoridade Conflitos com o pblico

Figura 11.2. Caractersticas e Disfunes da Burocracia


Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

1. 2. 3.

Carter legal das normas Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho

1.

Internalizao das normas

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Excesso de formalismo e papelrio


Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes

4.
5. 6. 7. 8. 9.

Impessoalidade no relacionamento
Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da Administrao Profissionalizao

Previsibilidade do Funcionamento

Imprevisibilidade do Funcionamento

Figura 11.3. O modelo burocrtico de Weber


Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas

Conseqncias Imprevistas

Previsibilidade do Comportamento

Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia. 2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. 3. Conservantismo da burocracia. 4. Abordagem de sistema fechado. 5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Crticas multivariadas burocracia.


7. Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.

Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss Karl Marx Max Weber Abordagem Estruturalista inclui:
a organizao formal e a informal, e suas inter-relaes o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes de tais grupos dentro e fora da organizao os nveis mais altos e os nveis mais baixos as recompensas materiais e as no materiais a interao da organizao com o seu ambiente as organizaes de trabalho e as de natureza diferenciada

nfase:
Na estrutura

Origens:
Teoria Clssica

X
Recursos Humanos

Origens da Teoria Estruturalista


1. 2. 3. A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a de Relaes Humanas. A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social A influncia do estruturalismo nas cincias sociais.

4.

O novo conceito de estrutura.

1. 2. 3.

As Organizaes. O homem organizacional. A Sociedade de Organizaes.

Anlise das Organizaes

1. Abordagem mltipla: organizao formal e informal. 2. Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais. 3. Abordagem mltipla: os diferentes enfoques da organizao.

4. Abordagem mltipla: os nveis da organizao.


5. Abordagem mltipla: a diversidade de organizaes. 6. Abordagem mltipla: anlise interorganizacional.

Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Organizaes

Controle Utilizado

Ingresso e Permanncia dos Membros

Envolvimento Pessoal dos Membros

Exemplos

Organizaes Coercitivas

Coercitivo

Prmios e punies

Coao, imposio, fora, ameaa, medo Convico, f, crena, ideologia

Alienativo, com Prises e base no temor penitencirias

Organizaes Normativas

Normativo

Moral e tico

Moral e motivacional autoexpresso Calculativo. Busca de vantagens

Igrejas, hospitais, universidades Empresas em geral

Organizaes Remunerativo Incentivos Interesse, Utilitrias econmicos vantagem percebida

Tipologia de Blau e Scott


Beneficirio Principal Tipo de Organizao Exemplos

Os prprios membros da organizao

Associao de beneficirios mtuos

Associaes profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mtuos, consrcios.

Os proprietrios ou acionistas da organizao

Organizaes de interesses comerciais

Sociedades annimas ou empresas familiares

Os clientes

Organizaes de servios

Hospitais, universidades, organizaes religiosas e filantrpicas, agncias sociais


Organizao militar, correios e telgrafos, segurana pblica, saneamento bsico, organizao jurdica e penal

O pblico em geral

Organizaes de Estado

Objetivos Organizacionais
1. 2. Apresentao de uma situao futura. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica aes.

3.
4.

Servem como padres para avaliar o desempenho.


Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. 2.

Modelos de sobrevivncia. Modelos de eficincia.

Ambiente Organizacional
1.
2.

Interdependncia das organizaes com a sociedade.


Conjunto organizacional.

Estratgia Organizacional
(segundo a abordagem estruturalista)

1. 2. 3. 4.

Competio. Ajuste ou negociao. Cooptao ou coopo. Coalizo.

Conflitos Organizacionais
1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia)
1. Organizaes especializadas. 2. Organizaes no-especializadas. 3. Organizaes de servios.

2.

Dilemas da organizao.
1. Dilema entre coordenao e comunicao livre. 2. Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual

3.

Conflitos entre linha e assessoria (staff).

Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista


1. Convergncia de vrias abordagens divergentes. 2. Ampliao da abordagem. 3. Dupla tendncia terica. 4. Anlise organizacional mais ampla. 5. Inadequao das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.
7. Teoria de transio e de mudana.

O HOMEM ORGANIZACIONAL Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus, e a Teoria das Relaes Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou seja, o homem que desempenha papeis em diferentes organizaes. O homem organizacional, para ser bem-sucedido, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

1. 2. 3. 4.

Flexibilidade Tolerncia s frustraes Capacidade de adiar as recompensas Permanente desejo de realizao