AULA MTODOS DE

AVALIAO DE
DESEMPENHO
AVALIAO DE DESEMPENHO
UNIPLAN

PROF: KATIA COSTA
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Auto-avaliao;
O Diretor;
O indivduo / funcionrio
Gestor/gerente/supervisor;
A equipe de trabalho;
A avaliao 360 graus;
1. Avaliao pelo Gestor - gerente e/ou pelo supervisor


Tem sido a abordagem tradicional da avaliao de
desempenho dos funcionrios

No caso do supervisor fazer uma avaliao sem a
presena do funcionrio comum ele fazer uma reviso
com seu superior para reduzir o risco de uma avaliao
tendenciosa ou superficial, fornecendo assim uma
perspectiva mais ampla do desempenho do funcionrio e
mais objetividade
2. Auto-avaliao

Funcionrio solicitado que avalie a si mesmo,
de acordo com o formulrio de avaliao. Ela
promove a participao do funcionrio no
processo de reviso. O funcionrio reflete sobre
seus pontos fortes e fracos e as barreiras do
desempenho.
Na entrevista, gerente e funcionrio discutem
quanto ao desempenho final e concordam quanto
avaliao final. Funciona bem para estabelecer
futuras metas
3. Avaliao do gerente pelo subordinado

Serve para dar aos gerentes feedback de como
os subordinados os vem. Devem ser
considerada dimenses como: liderana,
comunicao oral, delegao, coordenao dos
esforos em equipe e interesse pelos
subordinados. Deve ser annima e entregue
em conjunto

4. Avaliao pelos pares

para indivduos que trabalham juntos e em
posio equivalentes. Pares podem identificar
lideranas e habilidades interpessoais, junto com
outros aspectos fortes e fracos dos colegas. Uma
vantagem que os pares podem ter uma viso
mais realista do trabalho do colega. Os formulrios
so tabulados e depois podem ser discutidos em
frum para tratar questes pendentes, solucionar
conflitos e fazer elogios
Apesar de ser considerado um mtodo bem exato
(avaliao pelos pares), h razes para que no sejam
usadas com frequncia.
5. Avaliao pela equipe

uma extenso da avaliao de pares.
Aqueles que defendem essa avaliao alegam
que a avaliao individual pode no ser
funcional, pois, se distancia das questes
fundamentais da equipe.
Geralmente as avaliaes de equipe so
dirigidas pela Gesto da Qualidade Total.

(*) Gesto da Qualidade Total um sistema de controle
que estabelece padres nos requisitos do cliente,
medindo o desempenho de acordo com eles e
identificando oportunidades para o aprimoramento.
Sendo assim, a QT e a avaliao de desempenho so
complementares.

Entretanto, o princpio da QT que o desempenho seja
entendido no sistema como um todo, enquanto a
avaliao de desempenho focaliza tradicionalmente o
desempenho individual

EXPLICANDO MELHOR Q T !!!!!
6. Avaliao pelo cliente

Tambm dirigida pelos interesses da QT, a
avaliao pelo cliente interno e externo como
fonte de informaes para a avaliao do
desempenho.
Gerentes estabelecem Medidas de Servios aos
Clientes e determinam metas para os
funcionrios. Empresas solicitam avaliaes de
seus fabricantes e fornecedores.
No caso dos clientes internos, so os servios de
um departamento para o outro da prpria
empresa
7. Avaliao 360 graus (reunindo tudo)

Para criar sistemas de feedback e de avaliao mais
completos, empresas combinam vrias fontes de
avaliao de desempenho (360 graus)

Feedback 360 graus fornecer ao funcionrio a viso
mais precisa possvel com pareceres de todos os
ngulos: supervisores, subordinados, colegas, clientes e
outros

, administrativamente mais complexa, assim h
softwares de gerenciamento de funcionrios
Feedback 360 graus pode ser til tanto para o
desenvolvimento quanto para a gesto.
Programas que utilizam a abordagem 360 graus
devero ser implementados depois de
formulao adequada de seus propsitos e com
planejamento e avaliao adequados.
Seu sucesso, como de qualquer tcnica
avaliativa, depende de como gerentes usam as
informaes e do tratamento justo aos
funcionrios.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard uma metodologia de
medio e gesto de desempenho
Pode ser utilizado para avaliar funcionrios
individualmente, equipes, unidades de negcio e a
corporao como um todo.

A avaliao leva em conta 4 categorias
relacionadas: 1. finanas, 2. clientes, 3.processos
internos 4.aprendizado e crescimento

CATEGORIAS
Clientes Para atingir nossa viso, como devemos ser
percebidos pelos nossos clientes?

Processos Internos Para satisfazer nossos clientes em
que processos devemos ter um desempenho excelente?

Financeiros Para termos sucesso, que resultados
financeiros deveremos demonstrar aos nossos gestores,
acionistas ou investidores?

Aprendizado e Crescimento Para atingir nossa viso,
que habilidades precisamos mudar, adquirir e ou
melhorar?
MINIMIZANDO ERROS NA
AVALIAO DE
DESEMPENHO
Treinamento de Avaliadores

A deficincia de muitos programas de Avaliao
de desempenho acontece por: treinamento
inadequado dos gerentes, fornecimento de
pouco feedback significativo aos subordinados,
falta de padres precisos para avaliar o
desempenho, objetivos pouco definidos. O
importante no so os formulrios e sim a
observao do desempenho e o feedback

1. Estabelecer um plano de ao

Processo sistemtico: inicia com o objetivos;
mecnica do sistema de classificao,
freqncia da avaliao, quem as conduzirs e
os padres de desempenho; alertar os
avaliadores para as fraquezas e os problemas
de sistemas de avaliao de modo a evit-los

2. Eliminando o erro de avaliadores

O treinamento deve enfocar a eliminao de
erros subjetivos cometidos pelos gerentes no
processo de classificao (erros de julgamento)
Isso necessrio pois, quanto mais uma
avaliao for tendenciosa, distorcida ou
imprecisa, menor a chance de melhorar a
produtividade do funcionrio

Erros a serem considerados em mtodos de
classificao, principalmente as que no
incluem descries cuidadosas dos
comportamentos a serem avaliados:

Efeito halo julgar um indivduo favoravelmente
ou desfavoravelmente com base em apenas um
ponto forte (ou fraco) ao qual voc atribui muito
valor.
Efeito halo a interferncia causada nos
processos de avaliao de desempenho devido
simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela
pessoa que est sendo avaliada.
Erro perverso ocorre quando o gerente enfoca um
aspecto negativo do funcionrio e o generaliza.
Um conflito de personalidade entre gerente e
funcionrio aumenta a probabilidade do erro
perverso

Erros de distribuio Envolvem o conjunto de
avaliaes de vrios funcionrios: Erro de
tendncia central: os avaliadores relutam em
atribuir classificaes extremamente altas ou
baixas, classificando na mdia. Nesse caso, deve
explicar que entre inmeros funcionrios, deve-se
esperar algumas diferenas significativas entre
comportamentos, produtividade, etc
Erro de preciso o contraste do erro de
tendncia central, pois alguns fazem
avaliaes extremamente alta ou baixa. Ex.
todos meus funcionrios so excelentes ou
nenhum dos funcionrios muito bom. Para
reduzir este erro deve-se definir claramente a
definio do desempenho e fornecer
descries significativas de desempenho
Erros temporais: o desempenho apresenta
como favorvel ou desfavorvel de acordo com o
perodo. Ex. Erro de imediatismo quando a
avaliao se baseia no bom ou mau
comportamento recente do funcionrio ou,
quando gerente d uma nota mais alta para um
funcionrio pois, ele est demonstrando
progresso. Uma documentao rotineira dos
funcionrios da realizaes e insucessos pode
minimizar esse erro.

Erro de comparao quando a avaliao
de um funcionrio tendenciosa para mais
ou para menos em decorrncia da avaliao
de outro funcionrio feita logo antes. Como
outros tipos de erro de classificao, erro de
comparao podem ser reduzidos, dando
prioridade ao uso de padres objetivos de
comportamento para avaliar o desempenho

Erro parecido-comigo ocorre quando os
avaliadores inflacionam as avaliaes de
pessoas com quem tm algo em comum. Ex.
gerente e funcionrios so de cidades pequenas,
o gerente pode ter, sem querer, uma impresso
mais favorvel do funcionrio (podem ser por
raa, religio, gnero, crena, etc). Esse erro
pode ser desastroso, resultando at em ao
judicial por discriminao. Os avaliadores devem
estar cientes quanto aos esteretipos contra
qualquer grupos, pois a interpretao do
desempenho podem reforar estes
esteretipos(imagem pr-concebida)
Mtodo de escolha forada
Tem condies de progredir ( )
Respeita os colegas ( )
Conhece as normas da empresa ( )
Trabalha mesmo na ausncia do chefe ( )
Est entre os mdios do grupo ( )
Tem alta capacidade de iniciativa ( )
Rpido na execuo dos trabalhos ( )
No brinca no ambiente de servio ( )
Adapta-se bem a situaes novas ( )
comunicativo ( )
Cumpre o horrio de trabalho ( )
Pode-se confiar no trabalho que faz ( )

Mtodo de controle de
Incidentes Crticos I
Incidentes Crticos Negativos Incidentes Crticos Positivos
Data da Ocorrncia Item Data da Ocorrncia Item








Mtodo de Avaliao de
Incidentes Crticos II
Indicadores do Desempenho Avaliao
Quase
Nunca
1 2 3 4 5 Quase
Sempre
pontual no trabalho
Usa as palavras por favor e obrigado
quando fala com clientes
Tenta lembrar o nome dos clientes freqentes
Mantm os cinzeiros limpos
Para de falar com colegas to logo um cliente
se aproxima do balco
Atende o telefone at o terceiro toque