Empreendedorismo 131126163308 Phpapp01

Empreendedorismo
Prof. Jos Wanderlei de Moraes

A Revoluo do Empreendedorismo
As transformaes do sculo XX
As invenes so fruto de inovao
As pessoas e equipes de pessoas com
caractersticas especiais
Os empreendedores so pessoas diferenciadas
Os conceitos administrativos do sculo XX
Algumas invenes e conquistas do sculo XX
1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de
Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Nylon
1943: Computador

1945: Descoberta da estrutura do DNA
Abre caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao
1969: O homem chega Lua; incio da
Internet; Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha
Dolly
2000: Seqenciamento de genoma humano
Evoluo histrica das teorias a administrativas
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento da racionalizao
do trabalho, foco na gerncia
administrativa
Movimento das
relaes humanas:
foco nos processos
Movimento do funcionalismo
estrutural: foco na gerncia por
objetivos
Movimento dos sistemas
abertos: foco no
planejamento estratgico
Movimento dos
sistemas abertos: foco
no planejamento
estratgico
No se tem um movimento
predominante, mas h cada
vez mais o foco no papel
do empreendedor como
gerador de riqueza para a
sociedade
O papel do empreendedor foi sempre
fundamental na sociedade.
A competio da economia fora novos
empresrios a adotar paradigmas diferentes.
Era do empreendedorismo: eliminando
barreiras comerciais e culturais, encurtando
distncias, globalizando e renovando os
conceitos econmicos, quebrando paradigmas e
gerando riquezas para a sociedade.
O empreendedorismo tem sido o centro das
polticas pblicas na maioria dos pases.
O crescimento do empreendedorismo no mundo
na dcada de 1990 pode ser observado atravs
das aes desenvolvidas relacionadas ao tema,
como por exemplo:
No final de 1998, o Reino Unido publicou um
relatrios a respeito do seu futuro;
A Alemanha tem implementado um nmero
crescente de programas na criao de novas
empresas;

Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi
lanado na Finlndia;
Em Israel, uma gama de iniciativas tem sido
implementada por meio de Programas de
Incubadoras Tecnolgicas;
Na Frana h iniciativas para promover o
ensino de empreendedorismo.
Em todo o mundo, o interesse pelo
empreendedorismo se estende alm das aes dos
governos nacionais.
H uma convico de que o poder econmico da
Europa depende de seus futuros empresrios e da
competitividade de seus empreendimentos.
O lanamento da EASDAQ foi modelado com
base no sucesso da NASDAQ.
O Empreendedorismo no Brasil
Comeou a tomar forma na dcada de 1990
Os ambientes poltico econmico no eram
propcios, e o empreendedor no encontrava
informaes para auxili-lo.
Foi com os programas criado junto a incubadoras
de empresas e a universidades/cursos de cincias
da computao/informtica que o tema despertou
na sociedade.
O Brasil entra no novo milnio com potencial para
desenvolver programas de ensino de
empreendedorismo compatvel aos Estados
Unidos, o maior na atualidade.
Conceituando Empreendedorismo
O empreendedorismo
aquele que destri a
ordem econmica
existente pela introduo
de novos produtos e
servios, pela criao de
novas formas de
organizao ou pela
explorao de novos
recursos e materiais.
(SCHUMPETER, 1949)
O empreendedorismo aquele que cria um
equilbrio, encontrando uma posio clara e
positiva em um ambiente de caos e turbulncia.
O empreendedor mais conhecido como aquele
que cria negcios j existentes
O empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capacitar
sobre ela, assumindo riscos calculados

Aspectos referentes ao consumidor:
Iniciativa para criar um novo negcio e
paixo pelo que faz
Utiliza os recursos disponveis de forma
criativa transformando o ambiente social e
econmico onde vive
Aceita assumir os riscos e a possibilidade de
fracassar

O processo empreendedor envolve todas as
funes, atividades e aes associadas com a
criao de novas empresas
O empreendedor revolucionrio aquele que
cria novos mercados, ou seja, o indivduo que
cria algo nico.
O Processo Empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor pode
ocorrer aparentemente por acaso
O processo empreendedor inicia-se quando
um evento
gerador desses
fatores possibilita
o incio de um
grande negcio.
Fatores que influenciam no processo empreendedor
Fatores Pessoais

realizao pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educao
experincia

a
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com o
trabalho
ser demitido
valores pessoais
educao
experincia

Fatores
Sociolgicos
networking
equipes
influncia dos pais
famlia
modelos (pessoas)
de sucesso

Fatores Pessoais

empreendedor
lder
gerente
viso

Fatores
Organizacionais
equipe
estratgia
estrutura
cultura
produtos

Ambiente

oportunidade
criatividade
modelos (pessoas)
de sucesso

a
Ambiente

competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas

Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
polticas pblicas
inovao evento inicial implementao crescimento
Fatores crticos para o desenvolvimento econmico

1. Talento Pessoas
2. Tecnologia Idias
3. Capital Recursos
4. Know-how - Conhecimento

Negcios de sucesso

O Processo Empreendedor
A inovao tecnolgica possui quatro
pilares :
Investimento de capital de risco
Infra-estrutura de alta tecnologia
Idias criativas
Cultura empreendedora focada na
paixo pelo negcio
O processo empreendedor

Identificar e avaliar a
oportunidade
Criao e abrangncia
da oportunidade
Valores percebidos e
reais da
oportunidade de
risco
Riscos e retornos da
oportunidade
Oportunidade versus
habilidades e
metas pessoais
Situao dos
competidores

Identificar e avaliar a
oportunidade
1. Sumrio executivo
2. O conceito do
negcio
3. Equipe de gesto
4. Mercado e
competidores
5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operao
7. Anlise estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos

Determinar e captar os
recursos
necessrios
Recursos pessoais
Recursos de amigos e
parentes
Angels
Capitalistas de risco
Bancos
Governo
Incubadoras

Gerenciar a empresa
criada
Estilo de gesto
Fatores crticos de
sucesso
Identificar problemas
atuais e
potenciais
Implementar um
sistema de
controle
Profissionalizar a gesto
Entrar em novos
mercados

Identificando oportunidades

O empreendedor utiliza suas
idias de forma a transform-
la em um produto ou servio
que faa sua empresa crescer
importante que o
empreendedor teste sua idia
ou conceito de negcio junto
a clientes em potencial
Diferenciando idias de oportunidades
Idia certa no momento errado
O timing da idia
A evoluo dos mercados

A experincia no ramo como diferencial
Novas idias de empreendedores num
mercado desconhecido por ele tem
pequenas chances de sucesso
Fontes de novas idias
Empreendedores de sucesso esto sempre atrs de
novas idias de negcio e de verdadeiras
oportunidades
Informao a base de novas idias
O difcil selecionar a informao relevante
Brainstorming ou tempestade cerebral, uma das
mais conhecidas formas de se estimular a
criatividade e a gerao de novas idias


Para se estruturar a braisntorming aconselha-se as
seguintes regras:
Ningum pode criticar outras pessoas do grupo
Quanto mais rodadas entre os participantes
melhor
Podem-se dar idias baseadas em idias
anteriores de outras pessoas
A sesso deve ser divertida, sem que haja uma
ou outra pessoa dominando a mesma
Outras formas tcnicas para gerar idias so:
Conversar com pessoas de todos os nveis
sociais e idade
Pesquisar novas patentes e licenciamento de
produtos
Estar atento aos acontecimentos sociais de sua
regio, tendncias, preferncias da populao,
etc.
Visitar institutos de pesquisa
Participar de conferncias e congressos
Avaliando uma oportunidade
Qualquer oportunidade deve ser analisada:
Qual mercado atende?
Qual o retorno econmico que ela
proporcionar
Quais so as vantagens competitivas que ela
trar ao negcio?
Qual a equipe que transformar essa
oportunidade em negcio?
At que ponto o empreendedor est
comprometido com o negcio?
Critrios para avaliar oportunidades
Atratividade
Critrio Alto Potencial Baixo Potencial
Mercado
Necessidades dos clientes Identificadas, receptivas, atingveis Sem foco, leal a outros
produtos
Valor gerado aos usurios Alto Baixo
Ciclo de vida do
produto/servio
Perodo que permite recuperar
investimento
Muito rpido e no permite
recuperar investimento e obter
lucro
Estrutura do mercado Competio no consolidada ou
mercado emergente
Competio consolida ou
mercado maduro, ou ainda
mercado em declnio
Tamanho do mercado Vendas acima de R$50 milhes
anuais e poucos players
Desconhecido ou com vendas
menores que R$10 milhes
anuais
Taxa de crescimento de
mercado
30% a 50% ao ano ou mais Menor que 10% ao ano ou
decrescendo
Participao possvel no
mercado
Ser lder, 20% ou mais Menor que 5%
Atratividade
Anlise Econmica
Lucros depois de impostos 10% a 15% ou mais, com
perspectiva duradoura
Menor que 5%, frgil
Tempo para:
Ponto de equilbrio
Fluxo de Caixa Positivo

Mais de 3 anos
Menos de 2 anos
Menos de 2 anos Mais de 3 anos
Retorno potencial sobre o
investimento
25% ao ano ou mais 15% a 20% ou menos
Necessidade de capital
inicial
Baixa e moderada Altos investimentos
Atratividade
Vantagens Competitivas
Custos fixos e variveis
Produo Menores Maiores
Marketing Menores Maiores
Distribuio Menores Maiores
Grau de Controle:
Preo
Custos
Cadeia de fornecedores
Cadeia de distribuio
Moderado a forte Fraco
Fraco
Moderado a forte
Barreiras de entrada
Alguma regulamentao a favor Possui ou pode conseguir Nenhuma
Vantagem tecnolgica Possui ou pode conseguir Nenhuma
Vantagem contratual/legal Possui ou pode conseguir Nenhuma
Redes de contato estabelecidas Bem desenvolvidas Limitadas; inacessveis
Atratividade
Equipe Gerencial
Pessoas da equipe Experientes, competncia
comprovada
Inexperientes, nunca dirigiram
negcio parecido
Formao de pessoas Multidisciplinar; habilidades
complementares
Todos com a mesma formao e
caractersticas
Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem Apenas interesse financeiro
(remunerao; benefcios, etc.)
Anlise econmica
Anlise econmica
Deve-se fazer uma anlise das possibilidades de
retorno econmico do empreendimento
Quando se analisa o retorno financeiro sobre o
investimento, devem-se tomar algumas
referncias
Atualmente pode-se obter retornos sem muito
risco (15% a 25% anuais)
Deve-se analisar o lucro final do
empreendimento
Anlise econmica
Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo,
Prazo de retorno de investimentos so a base da
tomada de deciso quando se efetua a anlise da
viabilidade do negcio
Deve-se considerar o montante de dinheiro
necessrio para se iniciar o negcio
O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a
empresa retornar o investimento inicial

Anlise econmica
A quantidade de investimento inicial pode
determinar se o empreendedor tem condies
de comear o negcio ou no
A deciso de investir muito dinheiro em
negcios que proporcionam pouco retorno pode
ser considerada uma deciso errada
Quando se usa a criatividade, pode-se obter um
grande negcio, com possibilidades de
crescimento e retornos
Vantagens competitivas
Esto ligadas a diferenciais que proporcionam
um ganho para o consumidor
Uma empresa lder de mercado, com
participaes muito acima dos concorrentes
(40%, 60% ou mais), consegue determinar as
prioridades de seus fornecedores e
distribuidores, exercendo presso sobre eles
As barreira de entrada para novos competidores
constituem uma grande vantagem competitiva
Vantagens competitivas
Equipe gerencial
A experincia prvia no negcio conta muito
Outro fator que deve ser considerado a
formao da equipe

Critrios pessoais
Procure identificar-se com a idia e a
oportunidade de negcio
Identificando Oportunidades
Oportunidades na Internet

Atualmente tem-se valorizado a empresa.com no
mercado norte-americano e demais mercados
mundiais
Os oportunistas, denominados erroneamente
empreendedores, comeam a ter desafios
verdadeiros
Qualquer negcio deve ser criado de forma
planejada

As oportunidades na rede mundial de
computadores devem ser analisadas de
forma criteriosa
Os empreendedores desse tipo de negcio
devem ter em mente que s o trabalho rduo
e competente lhes trar a recompensa
financeira
Modelos de Negcios na Web
Intermediao de Negcios
Comercializao de Propaganda
Mercado Virtual
Fabricantes
Intermediao de Negcios
Objetiva aproximar compradores e vendedores
Deve ser bem definido o formato de cobrana e em
quais transaes sero efetuadas
Pode ser subdividido em:
Portais Verticais B2B
Compra coletiva
Distribuidor
Shopping Virtual
Sites de comparao
Leilo
Leilo Reverso
Classificados
Sites de permuta
Comercializao de Propaganda
feito pelos portais horizontais ou
especializados
uma extenso do modelo tradicional de
propaganda
A mdia rica em contedo e servios: e-mail,
horscopo, notcias personalizadas, chats, etc.
As mensagens de propaganda so inseridas
dentro do contedo e dos servios, geralmente
no formato de banners
O fator crtico de sucesso a lata visitao do
site

Mercado Virtual
Baseia-se na construo
de revendas ou de
empresas de varejo na
Web.
Empresas puramente
virtuais
Brick-and-mortar
(tijolo e cimento)
Fabricantes
Que passam a expor e comercializar seus produtos
na Web
Possuem clientes ativos e bem definidos
Para empresas fabricantes de produtos, existe uma
srie de tecnologias que podem auxiliar a empresa a
melhorar sua performance financeira, tais como:
Customer Relationship Manegement (CRM)
Enterprise Resource Planning
Business Inteligente,
Supply Chain Manegement,
eProcurement, Marketplace e outros.
Tendncias
1994 Estados Unidos: comea a chamar ateno
dos investidores
Yahoo e Amazon so exemplos de modelos de
negcios
O investidor deve analisar e corre o risco de ser
iludido
Deve-se avaliar que tanto investidores como
empreendedores agiram como especuladores ou
oportunistas querendo fazer dinheiro de forma
fcil e rpida

Tendncias
O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto
para assumir o desafio de muitos anos e no s
criar oportunidades e pass-la a frente
Muitas incubadoras.com, na realidade queriam
criar um negcio com muito baixo investimento
As empresas tradicionais, mesmo de forma no to
gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seus
passos e a mostrar que vo ocupar seus espaos na
Web
O Plano de Negcios
Por que planejar?
Causas de fracasso das start-ups americanas
Incompetncia gerencial 45%
Inexperincia no ramo 9%
Inexperincia em gerenciamento 18%
Expertise desbalanceada 20%
Negligncia nos negcios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
O Plano de Negcios
Por que planejar?
Maiores armadilhas no gerenciamento de
pequenas empresas
Falta de experincia Atitudes erradas
Falta de dinheiro Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Usar grande parte dos recursos do dono
O Plano de Negcios
Uma das principais razes de falncias das
micro e pequenas empresas americanas a
falta de planejamento
Quando se considera o conceito planejamento
tm-se pelo menos trs fatores crticos:
Toda empresa necessita de um planejamento do seu
negcio para poder gerenci0lo e apresentar sua
idia a investidores, bancos, clientes, etc
Toda entidade provedora de financiamento, fundos
e outros recursos financeiros necessita de um plano
de negcios da empresa requisitante para poder
avaliar os riscos inerentes ao negcio
Poucos empresrios sabem com escrever
adequadamente um bom plano de negcios
O Plano de Negcios
A importncia do plano de negcios
O cuidado a ser tomado o de escrever um
plano de negcios com todo o contedo que
se aplica a um plano de negcios
Pior que no planejar faz-lo
erroneamente, e pior ainda, conscientemente
Essa ferramenta de gesto deve ser usada
pelo empreendedor
A maioria do plano de negcios resume-se a
um modelo predeterminado e que no
convencem ao prprio empreendedor

O Plano de Negcios
O que plano de negcios?
um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que
sustenta a empresa
As aspectos-chave que sempre devem ser
focados em qualquer plano de negcios so:
Em que negcio voc est?
O que voc (realmente) vende?
Qual o seu mercado-alvo?
O Plano de Negcios
Por que voc deveria escrever um plano de
negcios?
Atravs do plano possvel:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar
decises acertadas
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes
corretivas quando necessrio
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,
governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc.
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial
competitivo para a empresa
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e
convencer o pblico externo
O Plano de Negcios
A quem se destina o plano de negcios?
Vrios so os pblicos-alvo de um plano de
negcios:
Mantenedores das incubadoras
Parceiros
Bancos
Investidores
Fornecedores
A empresa internamente
Os clientes
Scios
O Plano de Negcios
O plano de negcios como ferramenta de
gerenciamento
Para que o plano de negcios possa se tornar um
instrumento eficaz de gerenciamento importante
que as informaes nele existente possam ser
divulgadas internamente empresa de forma
satisfatria
Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de
negcios a criao de um ou vrios Painis de
Metas da empresa
Esse painel de metas fornece um conjunto de
medidas de desempenho de equilbrio da empresa
Criando um Plano de Negcios Eficiente
Produtos e Servios
Se voc fabricante ou atacadista:
Faa uma descrio detalhada do
desenvolvimento do produto
Descreve as necessidades de matria-prima,
suas caractersticas, custos, fornecedores,
escassez, fornecedores alternativos e outros
Descreva quais equipamentos so utilizados no
processo produtivo

Produtos e Servios
Se voc um varejista:
Descreva os produtos ou famlias de
produtos que so vendidos por sua
empresa
Como voc controla o estoque de
produtos?

Produtos e Servios
Ciclo de Vida do Produto

Lanamento

Ingressar

Crescimento

Maturidade

Manuteno

Desenvolver

Consolidar

Colher
resultados

Declnio

Reciclar ou
Descontinuar
CV

DE
D
E
M
A
N
D
A
TEMPO
CV = Ciclo de Vida
DE = Direo Estratgica
Produtos e Servios
Estratgia de Produto

ESTRELA

DVIDA

VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)

ABACAXI
(Gerador de Problemas)

ALTO
BAIXO
Participao Relativa de Mercado
C
r
e
s
c
i
m
e
n
t
o

d
e

M
e
r
c
a
d
o

Matriz BCG
Produtos e Servios
Crescimento de mercado: identifica como o
mercado de uma determinada linha de produtos
est crescendo
Participao Relativa de Mercado:
Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de
mercado em um mercado em alto crescimento
Estrela: so os produtos que possuem alta participao
de mercado
Vaca Leiteira: so produtos que possuem importante
participao de mercado em mercados de baixo
crescimento
Abacaxi: so produtos com pouca participao de
mercado em mercado em baixo crescimento

Produtos e Servios
Tecnologia: a empresa que desenvolve
produtos com teor tecnolgico, tanto no
processo de produo, como no produto em
si.
Pesquisa e Desenvolvimento: qualquer
empresa que comercializa produtos de base
tecnolgica
Produo e Distribuio
Mercado e Competidores
A anlise de mercado considerada por muitos
a parte mais importante do plano de negcios
Muitos empreendedores, quando perguntados a
respeito da concorrncia procuram dizer que os
produtos ou servios so nicos
A anlise da concorrncia de suma
importncia em qualquer plano de negcios
O que o consumidor est comprando?
Os atributos relacionados ao produto para
definir como ele est sendo apresentado aos
seus consumidores potenciais so:
Caractersticas fsicas do produto
Formato e tipo de embalagem
Preo
Como so entregues os produtos e servios
(canais de distribuio)
Por que o consumidor est comprando os
produtos ou servios?
identificar quais necessidades dos
clientes esto sendo satisfeitas
Identificar o que os consumidores esto
buscando quando compram o produto
Anlise da Concorrncia
Marketing e vendas
As estratgias de marketing so os meios e
mtodos que a empresa dever utilizar para
atingir seus objetivos
A projeo de vendas da empresa est
diretamente ligada estratgia de marketing
estabelecida

Marketing e vendas
Produtos (posicionamento) significa direcionar o
produto para atender as expectativas e necessidades do
cliente-alvo
Preo maneira mais tangvel de se agir no mercado,
pois pode criar demanda para o produto, segmentar o
mercado
Praa (canais de distribuio) envolvem as
diferentes maneiras que a empresa pode adotar para
levar o produto at o consumidor
Propaganda/Comunicao deve ser considerado o
pessoal envolvido, a propaganda e as promoes
Projeo de vendas deve ser feita tendo como base a
anlise de mercado
Anlise estratgica
O termo estratgia muito utilizado pelos
empreendedores para definir como agir numa
negociao, fechar parceria, entrar em um novo
mercado, lanar um novo produto
O processo de planejamento estratgico do negcio pode
servir de base para essa anlise
No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dos
ambientes externo e interno
A declarao de viso define onde a empresa quer
chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer
ser
Para estabelecer objetivos e metas preciso entender o
ambiente que envolve a empresa externa e internamente
Anlise estratgica

Declarao de
viso e misso
do negcio

Anlise do
ambiente externo
(oportunidades e
ameaas)

Anlise do
ambiente interno
(foras e
fraquezas)

Formulao
de objetivos e
metas

Formulao
de estratgia

Implementao

Feedback e
controle

Anlise Swot
Anlise Interna
Foras Fraquezas
Liderana de mercado no segmento de
listas impressas, contando com uma grande
lista impressa, contando com uma carteira
de anunciantes e uma invejvel fora de
vendas
Confiabilidade nas informaes
prestadas e facilidade de acesso
Estar presente na mdia do futuro
(Internet)
Possibilidade de aumento de
faturamento pela venda de links, banners e
patrocnio no site da lista
Parceria com forte grupo americano,
mercado no qual a Internet j faz parte do
cotidiano do cidado comum
A falta de conhecimento por parte do
internauta da existncia da Lista Telefnica
na Internet
Dificuldades provocadas pelo fato de
no ser o primeiro a disponibilizar a lista
para grandes centros como So Paulo e Rio
de Janeiro
Impossibilidade de estabelecimento de
barreiras a novos ingressantes

Anlise Swot
Anlise Externa
Oportunidades Ameaas
Crescimento vertiginoso do nmero de
usurios
Criao e regulamentao de meios para
compra/venda de produtos na Internet com
a segurana necessria s transaes
Aumento exponencial no nmero de
terminais telefnicos, principalmente aps
a privatizao do setor, devido livre
concorrncia
Aumento do interesse das empresas pela
divulgao na Internet

O servio da Lista na Internet poder
vir a ser oferecido pelas prprias
operadoras telefnicas (ou suas parceiras),
que no s detm o banco de dados mais
atualizado, como tambm possuem o
know-how do setor. Isto se agrava pela
privatizao do setor da telefonia
O retorno para os anunciantes no
atendem s expectativas, provocando a figa
desta mdia e o descrdito
Anlise estratgica
Objetivos e metas
So o referencial do planejamento estratgico
Indicam intenes gerais da empresa e o caminho
basico para chegar ao destino desejado
Possui vrias metas especficas
Podem definir os objetivos da empresa
Os objetivos so resultados abrangentes e devem
ser ousados
Anlise estratgica
Objetivos e metas
Metas devem ser SMART
eSpecficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
Anlise estratgica
Definio da Estratgia
Os objetivos e as metas indicam o que a
empresa deseja atingir
A estratgia do negcio indica como a empresa
pretende alcan-los
Estratgias empresarias podem ser:
Estratgias defensivas: visam manter o
cliente existente
Estratgias de desenvolvimento: visam
oferecer mais opes aos atuais clientes
Estratgia de ataque: visam aumentar a
participao de mercado da empresa
Anlise estratgica
Definio da Estratgia
Penetrao de Mercado: ocorre quando a
empresa deseja aumentar o market-share
Manuteno de Mercado: ocorre quando a
empresa est satisfeita com a situao atual e
com a performance que apresenta
Expanso de Mercado: focaliza um mercado
novo para o produto
Diversificao: ocorre quando a empresa entra
em um novo mercado com novos produtos ou
servios
Buscando Assessoria para o Negcio
Incubadoras de Empresas
incio na dcada de 40
no Brasil a partir de 1984
so entidades sem fins lucrativos destinadas a
amparar o estgio inicial de empresas nascentes
que se enquadram em determinadas reas de
negcios
pode ser definida como um ambiente flexvel,
encorajador onde so oferecidas facilidades para o
surgimento e crescimento de novos
empreendimentos

d assessoria na gesto tcnica e empresarial da
organizao
oferece possibilidade de servios compartilhados
como laboratrios, telefone, internet, fax,
copiadoras, correios e outros
um mecanismo mantido por entidades
governamentais, universidades, grupos
comunitrios, etc.

a empresa incubada no encontrar fora da
incubadora as facilidades dentro dela
o objetivo da incubadora deve ser a
produo de empresas de sucesso

Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas
a principal entidade que apia os
empreendedores brasileiros
foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo
est espalhado por todos os estados da Federao
Aconselha quanto a forma de abertura da empresa,
d consultoria bsica e pontual, cursos sobre
gesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing,
finanas, etc.
Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas
organiza caravanas para participao das empresas
em feiras e eventos nacionais e internacionais
promove rodas de negcios
auxilia o empresrio em questes relacionadas ao
comrcio exterior
apia as incubadoras de empresas e demais
eventos voltados s pequenas empresas

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