CONCEITO DE ERP

Enterprise Resource Planning ERP ou

Planejamento de Recursos Empresariais a
denominao dos softwares aplicados Gesto
Empresarial.
So tambm chamados de Sistemas de Gesto
Empresarial (Sistemas Integrados). O conceito de
sistemas de gesto empresarial, desenvolvidos nas
solues de ERP, uma evoluo dos MRP e MRPII
(Material Resource Planning), usados no planejamento
da produo e controle de materiais, que vm sendo
usados desde os anos 70 nas grandes empresas.
1

CONCEITO DE ERP
Os princpios bsicos de funcionamento de um
software de gesto empresarial so a integrao e a
parametrizao.
Ambos os princpios aplicam-se ao escopo de
atividades empresariais contemplado pela ferramenta,
abrangendo todo o fluxo de atividades, desde
suprimentos at a logstica de distribuio, passando
pela gesto de processos internos e de pessoas.

CONCEITO DE ERP
Vrios so os fatores que levam as empresas a
adquirir e implantar um ERP. Quando bem
implementados, os ERP permitem democratizar a
informao para todos os setores ou reas da empresa,
fornecem meios para facilitar a tomada de decises,
promovem a melhoria da produtividade, reduzem
custos, otimizam os processos contbeis, racionalizam
estoques e acabam com problemas de comunicao
entre diferentes sistemas.
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CONCEITO DE ERP
Importante colocar que nem sempre o ERP
a melhor soluo para uma empresa. Pode equivaler a
oferecermos uma BMW para um sitiante, quando o
acesso a seu stio feito por estrada de terra.
Por melhor que possa ser o carro oferecido,
com certeza no atender expectativa de desempenho
e durabilidade esperada pelo comprador.
Nesse caso, no se questiona a qualidade do
produto oferecido, mas a falta de adequao do mesmo
ao meio onde ser utilizado.
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CONCEITO DE ERP
Quando uma empresa toma a deciso de adquirir
um ERP, possivelmente tem problemas no uso das
informaes que so geradas internamente.
- Seus processos devem ser lentos.
- Informaes no fluem na organizao com
a velocidade esperada.
- Alto o ndice de retrabalho.
- Demora na consolidao dos resultados.
- Vrias oportunidades de negcio so perdidas.
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CONCEITO DE ERP
No entanto, os ERPs no podem ser
considerados como a soluo definitiva.
Ao contrrio, muitas empresas no
tiveram o sucesso esperado na implantao
de um sistema de ERP.

CONCEITO DE ERP
Pesquisa da Fundao Getlio Vargas - Gazeta
Mercantil 14/10/99

1-) Invest. de R$ 10 a R$ 30 milhes em ERP sem

atingir o resultado esperado
2-) 45% - No tiveram aumento de competitividade
3-) 43% - No reduziram ciclos
4-) 40% - No registraram ganhos ao consumidor

5-) 36% - No alcanaram ganhos em TI

6-) 24% - Focaram o Lado Humano e
Transformaes

CONCEITO DE ERP
Pontos Importantes na anlise do ERP

Importncia estratgica
Refere-se capacidade de fortalecer a
competitividade da organizao no mercado e
ambiente em que atua, mudando as relaes de fora
entre os agentes desse ambiente.
Importncia econmico-financeira
Refere-se
aos
impactos
de
natureza
essencialmente econmica, tais como reduo de
custos, aumento de ganhos, melhorias de fluxos etc.
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CONCEITO DE ERP
Pontos Importantes na anlise do ERP

Importncia organizacional
Refere-se importncia como instrumento
facilitador do trabalho, bem como integrador da
organizao, ou mesmo como ferramenta decorrente de
uma imposio externa (por exemplo, exigncias
governamentais em termos de informaes fiscocontbeis).
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CONCEITO DE ERP
Pontos Importantes na anlise do ERP

Importncia como elemento de desenvolvimento

Refere-se aos usos das informaes que
objetivam manter a empresa ou organizao na
vanguarda tecnolgica, mesmo sem perspectivas de
retornos imediatos.

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HISTRICO
SISTEMAS DEPARTAMENTAIS (INDEPENDENTES) AT A DCADA DE 60

Os primeiros Sistemas desenvolvidos dentro das

Empresas tinham o objetivo primeiro de reduzir um
enorme trabalho manual, melhorando os controles
internos.
Eram sistemas exclusivamente Batch, isto ,
que processavam as informaes em lotes. Nesses
sistemas os usurios preenchiam planilhas com os
dados de seus processos, os quais eram enviados para
serem digitados e processados nos CPDs (Centro de
11
Processamento de Dados).

HISTRICO
Os Sistemas eram Departamentais. No se falava,
nem se imaginava um sistema integrado. A comunicao
do homem com o computador, poca chamado de
crebro eletrnico, era feita atravs de cartes
perfurados, o ento fluxo dos processos era feito da
seguinte forma:
1-) Os usurios dos sistemas escreviam em planilhas
quadriculadas os dados a serem enviadas aos
computadores. Essas planilhas eram desenvolvidas por
uma rea de O&M, que fazia um levantamento das
12
informaes necessrias para os Sistemas.

HISTRICO
2-) Essas planilhas eram enviadas a uma rea de
Digitao, dentro do CPD, que perfurava os cartes com
os dados contidos nas planilhas. Existia uma redigitao,
que tinha como objetivo garantir a qualidade dos dados.
3-) Infelizmente, o envolvimento dos usurios nessa
poca era muito pequeno, o que gerava um atrito muito
grande entre as reas, alm de uma frustrao nos
usurios, que se sentiam marginalizados nesse processo.
Os sistemas eram desenvolvidos dentro dos CPDs sem o
envolvimento dos usurios, que em ltima anlise, eram
13
os Clientes

HISTRICO
4-) Aps o armazenamento das informaes nos
Computadores, os Sistemas processavam esses dados
conforme a natureza dos Sistemas (Folha de Pagamento,
Contabilidade, Contas a Pagar, Contas a Receber etc..) e
disponibilizavam os dados aos usurios atravs de
listagens, que tambm eram definidas pelas reas
envolvidas.

14

HISTRICO
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1-) Os sistemas so isolados uns dos outros.
2-) Os arquivos so criados de acordo com as
necessidades provenientes de anlise do sistema em
particular.
3-) Tem-se um conjunto de arquivos projetados e
orientados especificamente para cada sistema.
4-) O centro de gravitao do sistema so os programas.
5-) H normalmente, uma grande utilizao de
classificao intermediria de dados.
15

HISTRICO
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
6-)
O
analista/programador
normalmente
tem
conhecimento e acesso aos arquivos.
7-) O acesso aos dados dos arquivos efetuado
diretamente pelo programa de aplicao.
8-) A responsabilidade pela qualidade dos dados
normalmente delegada ao usurio, podendo ainda passar
pelo crivo da equipe de controle de qualidade das
informaes que entram e saem do CPD.
16

HISTRICO
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
9-) Finalmente, cabe salientar que a utilizao de

arquivos intermedirios marcante, sobretudo se

temos diversos arquivos contendo diferentes nveis
ou sumarizao de informaes. Essas, por sua
vez, circulam entre as reas, por meio de
listagens/relatrios, de forma muito lenta, no
atendendo de forma adequada s necessidades dos
17
usurios.

HISTRICO
SISTEMAS TRANSACIONAIS DCADA DE 70
Na dcada de 70, inicia-se uma nova fase com o
surgimento de tcnicas para o desenvolvimento de
sistemas on-line, sistemas interativos, conversacionais,
no mais exclusivamente Batch, por lotes.
Os sistemas continuem sendo focados em
departamentos estanques, maior participao dos usurios
no desenv. dos sistemas. Desaparecem as planilhas, assim
como os cartes perfurados. Os usurios substituem a rea
de digitao. A validao dos dados feita de forma
interativa, no instante da digitao, no tendo ainda um
18
conceito corporativo.

HISTRICO
O acesso s informaes interativo e muito mais
rpido. Comea a haver uma aproximao e um maior
compromisso dos usurios com os sistemas de
informaes.
Surge a necessidade do desenvolvimento de sistemas
que contemplem os fluxos e transaes dentro da empresa.
No fazia mais sentido um mesmo dado ser digitado em
vrias reas ao mesmo tempo. Fazia-se necessrio
desenvolver um sistema inteligente o suficiente para
propagar o mesmo dado por toda a empresa. A
conseqncia seria uma economia de tempo, uma economia
19
de espao fsico, integridade da informao.

HISTRICO
Os primeiros Sistemas Integrados aparecem na rea
Industrial. So os chamados MRP (Material Requirement
Planning), que logo virou MRP II, quando integrado com a
rea de Logstica. O escopo era integrar toda a cadeia de
suprimentos e produo das organizaes. Os mdulos que
compunham um MRP os seguintes:
1-) Compras

5-) Estrutura dos Produtos

2-) Recebimento
6-) Controle da Produo
3-) Estoque
7-) Faturamento
4-) Planejamento da Produo
20

HISTRICO
SISTEMAS INTEGRADOS - DCADAS DE 80 E 90
A partir da segunda metade da dcada de 80, com
maior conhecimento sobre a tecnologia de Bancos de
Dados que na verdade so novas formas de armazenagem
de dados , os sistemas ganham uma nova arquitetura. Os
sistemas no mais so desenvolvidos para os
departamentos, e sim, para a organizao.

21

HISTRICO
OS PRINCIPAIS PONTOS DA NOVA ABORDAGEM:
1) Os sistemas so integrados por meio de dados.
2) A nfase est em criar um modelo geral da realidade, por
meio de dados representativos, sem a preocupao com
determinado sistema.
3) O conjunto de dados que compe o Banco de Dados
orientado para toda a aplicao planejada.
4) O centro de gravitao do Sistema o Banco de Dados.
22

HISTRICO
OS PRINCIPAIS PONTOS DA NOVA ABORDAGEM
5) O Banco de Dados reduz a necessidade de classificao.
6) O Administrador de Dados autoriza o uso dos dados.
7) O acesso ao Banco de Dados feito pelo gerenciador.
8) A orientao para o todo impe a necessidade de um
rgo funcional para a administrao dos dados, referentes
a diversas aplicaes e, de forma geral, envolvendo as
diversas reas e nveis.
23

HISTRICO
FATORES DO RPIDO CRESCIMENTO DA
TECNOLOGIA DE BANCO DE DADOS
1) Necessidade de integrao dos sistemas por meio da
base de dados.
2) Necessidade de flexibilidade.
3)Lentido no desenvolvimento e manuteno dos
sistemas.
4) Elevados custos de desenvolvimento e manuteno dos
sistemas.
5) Necessidade de envolvimento maior e mais fcil dos
24
usurios.

HISTRICO
FATORES DO RPIDO CRESCIMENTO DA
TECNOLOGIA DE BANCO DE DADOS
6) Busca de independncia entre procedimentos e dados.
7) Fracasso dos sistemas integrados de informao na
abordagem tradicional.
8) Busca de uma lgica de mais alto nvel, visando facilitar
o trabalho de desenvolvimento de sistemas.
9) Busca de eliminao da redundncia de dados.
10)Dificuldade para manter consistncia nas informaes
25
entre diversos sistemas (integridade de dados).

MERCADO
Em funo dos problemas e dos cuidados a serem
tomados na utilizao dos Bancos de Dados e com o
crescente movimento de terceirizao que toma conta do
mundo empresarial, estavam preparadas as condies para
os ERPs. Na verdade, os Softwares Integrados, ou seja, os
ERPs com outro nome, j estavam presentes no mercado
desde o incio da dcada de 80. No caso do Brasil, eram
produtos nacionais, que vinham sendo desenvolvidos de
forma gradativa. Com a estabilizao da economia no
Brasil comeam a chegar ao mercado os ERPs estrangeiros.
26

1998

1998

1997

1998

FATURAM CRESCIM

1998

1997

1998

CRESCIM

RANK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

RANK
9
6
4
10
19
12
20
7
2
18

FORNECEDOR
SAP AG 3.441,0
Oracle - Applications
People Soft, Inc
J.D.Edwards
Baan Co 683,6
JBA Software Prods.
SSA Inc
429,9
Intentia, A B
Lawson Software
QAD Ind. 166,0

FATURAM
5.052,0
984,0
815,1
647,2
743,0
361,0
420,9
214,0
109,0
182,1

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

15
1
11
17
3
16
13
8
5
14

Dataworks Corp.
146,9
IFS Indust.Financial S. 81,1
Mapics Inc. 97,2
138,5
MK Group 110,0
124,0
Platinum Software
71,7
Marcam Corp.
99,0
Infidium Software, Inc. 91,2
Symix Systems, Inc. 78,5
Acacia Technologies 67,0
Ross Systems
82,7

FATURAM
47%
1.496,0
1.313,4
934,2
9%
476,0
-2%
320,8
186,0
10%

FATURAM
551,0
52%
61%
44%
77,2
32%
1,0
50%
71%
11,1

LUCRO
627,0
n/a
108,3
37,2
-262,5
n/a
-128,7
4,1
21,4
-23,8

LUCRO

181,6
158,7
42%
13%
122,0
121,9
120,6
116,0
105,0
103,7

24%
96%
14,0
n/a
70%
23%
32%
48%
57%
25%

n/a
-4,9
18,7
n/a
-92,0
-47,1
8,0
-2,5
n/a
4,6

n/a
1,4

n/a
143,2
74,5
n/a
10,8
22,9

7,8
-13,8
0,2
6,1
n/a
4,6

Fonte: SAPerspectiva 11/99

27

MERCADO
Principais Fornecedores
22%

23%

SAP
Datasul
Microsiga

5%

Oracle

5%

SSA
BAAN

20%

5%
7%
13%

JDEduards
Outros

28

JUSTIFICATIVA PARA USO

DO ERP
A procura de um ERP pressupe que a
organizao identificou internamente alguns
objetivos a serem atingidos com o produto.
Esses objetivos devem nortear as atividades do
grupo de projeto. Os principais objetivos
poderiam, assim, ser definidos de acordo com
critrios de gesto baseada em processos de
informaes.
29

JUSTIFICATIVA PARA USO

DO ERP
Agilizao dos processos internos.
Reduo dos trabalhos repetitivos.
Melhoria da qualidade da informao.
Aumento da disponibilidade da informao dentro da
organizao.

Melhoria da integrao entre as reas administrativas

e as reas produtivas.
Garantia da integridade da informao.

30

COMPRAR/DESENVOLVER
ERP
As empresas antes, durante e, dependendo
do resultado da implantao de um ERP, depois,
se questionam se melhor comprar ou
desenvolver um Software de Gesto ERP. O
desenvolvimento interno tem vantagens e
desvantagens. As desvantagens, dependendo da
organizao, podem significar oportunidades.
31

COMPRAR/DESENVOLVER
ERP
No existe uma verdade para tal questionamento.
Os ERPs surgem diante da necessidade de rpido
desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo
tempo em que as empresas eram, e ainda so,
pressionadas a terceirizar todas as atividades que no
pertenam ao seu foco de negcio. Contriburam para o
crescimento das vendas dos sistemas de ERP o
amadurecimento das opes disponveis no mercado, a
evoluo da tecnologia utilizada por esses pacotes e
algumas histrias de sucesso de grandes empresas. 32

VANTAGENS DESENVOLVER
Produto ajustado s necessidades da empresa.
Necessidades levantadas internamente.
No existe trauma na implantao dos mdulos.
Usurios e desenvolvedores se conhecem e as
definies dos sistemas so feitas em conjunto.
Agilidade nas manutenes legais e corretivas. Existe
uma equipe disposio para essas eventualidades.
Pode chegar a um nvel de aderncia ao negcio da
empresa superior ao encontrado em um produto
adquirido, sem customizaes, na sua verso standard.
33

DESVANTAGENS DESENVOLVER
Necessidade de manter conhecimento de tcnicas de
levantamento e modelagem de dados, entre o pessoal
interno.
Risco de desenvolver funcionalidades que nada ou pouco
agreguem ao negcio.
Manter nos sistemas vcios da empresas, que no seriam
encontrados em um produto comprado.
Risco de no acompanhar a tecnologia disponvel no
mercado, por desconhecimento do pessoal interno.
Dificuldade do usurio em fechar o escopo do projeto, o
34
que compromete o PRAZO e CUSTO.

ESCOLHA
O tamanho da organizao, a complexidade dos
processos internos, o grau de interao das reas
internas nas atividades dos processos, so fatores
que ajudam na definio de compra ou
desenvolvimento.
Muitas empresas contratam empresas para
desenvolver seus sistemas de gesto. Estes no tm a
complexidade dos grandes ERP do mercado,
porm, atendem s necessidades da empresa a um
custo compatvel com o tamanho do negcio.
35

GRUPO DE PROJETO E OS CRITRIOS DE EXCELNCIA

Montagem do Grupo de Projeto

Comprometimento da Alta Direo
Diretoria Patrocinadora do Projeto e Apoio ao Grupo de
Projeto

36

GRUPO DE PROJETO E OS CRITRIOS DE EXCELNCIA

Informar a alta direo da empresa do andamento do projeto, e
das decises tomadas no decorrer de cada fase.
Procurar cumprir o planejamento e o cronograma do projeto e
comunicar todas as mudanas e adequaes realizadas.
Comunicar a organizao como um todo do progresso do projeto.
Atitude como esta ajuda ao comprometimento de todos com o
projeto.
Manter um canal de comunicao, atravs dos seus membros, para
sugestes e preocupaes dos colabores quanto as atividades em
desenvolvimento. Aproveitando assim, de todo potencial existente na
organizao que possa contribuir para o sucesso do projeto.
37

GRUPO DE PROJETO E OS CRITRIOS DE EXCELNCIA

O grupo de projeto, em contato com em com os

fornecedores, estar atento ao discurso de seus
vendedores, uma vez que alguns se excedem no
otimismo e apregoam vantagens dificilmente
alcanveis. Diagnosticando diversos projetos de ERP,
vimos que os erros comeam na seleo errada do
pacote, passam por um enfoque inadequado de
implementao e terminam com projetos gerenciados
de forma pouco rigorosa.
38

GRUPO DE PROJETO E OS CRITRIOS DE EXCELNCIA

um erro imaginar que todos os ERP so similares, com
poucas diferenas entre si, e que a seleo pode ser simplificada,
escolhendo um lder de mercado ou um produto mais barato.
Uma seleo errada pode ser o primeiro passo para um
fracasso no implementao e obviamente na perda dos ganhos
esperados com o uso do produto.
Trata-se de reconhecer que este processo de escolha
redundar em um aprendizado contnuo.
De fato um ERP no um software de prateleira, de
custo baixo. um investimento bastante razovel, para
qualquer empresa.
39

CONHECER OS FORNECEDORES

Conhecer os fornecedores tambm uma

das tarefas do grupo de projeto. Para realizar
satisfatoriamente essa atividade o grupo de
projeto necessita levantar, no mercado, algumas
informaes sobre os fornecedores de ERP.

40

CONHECER OS FORNECEDORES
Desempenho financeiro
Sua representatividade no mercado
Seu direcionamento estratgico
Funcionalidade da soluo
Sua arquitetura tcnica
Sua flexibilidade para acomodar mudanas
Facilidade de implementao

41

CONHECER OS FORNECEDORES
O enfoque do projeto deve ser
estratgico, orientado a negcios, e no um
projeto de tecnologia, a cargo apenas dos
profissionais de informtica da empresa.
Colaborador ou colaboradores da rea
de informtica podem e devem fazer parte do
grupo de projeto. Porm, ser mais um a
contribuir com sua experincia e especialidade
para o resultado do projeto.
42

CRITRIOS DE EXCELNCIA
As empresas que esto iniciando agora seus
estudos para a aquisio de um ERP tm uma boa
oportunidade para analisar o que deu certo ou errado
com empresas que j trabalham com um ERP.

O processo como um todo deve ter enfoque

estratgico. Sem essa viso, o ERP ser implantado
como a equipe de implementao pensa que deve ser e
no como a empresa realmente necessita. Questes
como prioridades de negcio, vantagens competitivas e
retorno do investimento devem direcionar o projeto.
43

CRITRIOS DE EXCELNCIA
A empresa como um todo afetada pelo ERP e
portanto o comprometimento de todos importante.
No se espera que o presidente escreva linhas de cdigo
de programa ou desenhe telas de consulta, mas que
mostre os objetivos estratgicos. As gerncias
intermedirias devem atuar nas decises tticas e
operacionais, os tecnlogos nas questes tcnicas. Uma
vez que a empresa se decida a investir em um ERP, ela
deve assumir que est embarcando em um projeto que
pode reformular seu prprio modelo de negcio.
44

CRITRIOS DE EXCELNCIA
A seleo do produto, a estratgia de
implementao e o gerenciamento do projeto so
fatores crticos de sucesso. Adotar caminhos
simplistas pode ser um risco para o sucesso. Na
pesquisa do Standish Group, verificou-se que a
funcionalidade alcanada ficou, em mdia, 59%
abaixo do esperado. Culpa do ERP ou da seleo
errada? O grupo do projeto estava devidamente
comprometido com os objetivos do projeto (recursos
interno e externo)?
45

ATIVIDADES DO GRUPO DE PROJETO

Preparar material com os Processos existentes e
suas principais atividades. Nesse material devero estar
tambm as funcionalidades que esto sendo requeridas
para melhorar os processos e as atividades existentes.
Devemos lembrar que o produto a ser escolhido dever
atender s atividades existentes nos processos, dever
ainda, trazer algumas melhorias esperadas e
eventualmente ter algumas melhorias sugeridas pelo
prprio produto.

46

ATIVIDADES DO GRUPO DE PROJETO

Classificar as atividades relacionadas por
importncia no negcio. Esta classificao se far
atravs de pesos diferenciados dados a cada uma delas.
Atividade muito importante (peso 3), atividade
importante (peso 2) e atividade pouco importante para o
negcio/processo (peso 1).

47

ATIVIDADES DO GRUPO DE PROJETO

Enviar material s empresas de ERP que foram
selecionadas para participar dessa etapa. O fornecedor
ir analisar cada atividade e atribuir um peso quanto ao
nvel de atendimento de seu produto a essa atividade.
Atendimento total atividade pelo produto (peso 3),
atividade atendida com restrio (peso 1) e atividade
no atendida pelo produto (peso 0). O Fornecedor no
dever ser informado do peso atribudo a cada atividade
pela empresa, para no direcionar suas respostas
positivas s atividades tidas como mais importantes.
48

ATIVIDADES DO GRUPO DE PROJETO

Com base nas respostas dos fornecedores,
selecionar os que estaro participando da prxima fase.
Realizar visitas e reunies com os fornecedores
selecionados para melhor conhecer o produto. Nesta
fase o grupo de projeto estar conhecendo as principais
funcionalidades
do ERP comercializado pelo
fornecedor.
Realizar visitas a clientes usurios dos produtos
que esto sendo analisados. Conhecer em campo as
49
funcionalidades dos produtos.

ATIVIDADES DO GRUPO DE PROJETO

Levantar informaes sobre os fornecedores.
Uma parceria necessita de parceiros slidos; conhecer
quem so os provedores do ERP, sua vida e sua histria,
poder ser um indicativo do sucesso dessa parceria.
Fazer uma anlise da tecnologia utilizada pelo
produto.
Discutir com os provedores de ERP propostas de
contorno para as atividades importantes que no so
atendidas pelo produto.
Escolher o produto a ser implementado na
empresa, com conhecimento prvio das dificuldades e
problemas que ocorrero nas fases seguintes.
50

QUESTES
O sistema define senhas por usurio?
Existe uma hierarquia de senhas para aprovao de
documentos, onde se limitam os acessos cada usurio?
O produto limita o acesso do usurio por transao?
O produto limita o acesso do usurio por campo dentro da
transao?
As transaes envolvendo autorizao de pagamento e
pagamento, registram os usurios responsveis pelas
transaes, para efeito de rastreabilidade?
51

QUESTES
Responsveis pelas transaes, para efeito de
rastreabilidade?
Existem rotinas de limpeza das bases de dados?
Um usurio pode transferir responsabilidade a outro
dentro do aplicativo, durante um perodo de ausncia?
O software permite interface grfica, transporte de
dados para outros softwares (planilhas eletrnicas,
processadores de textos e outros)
52

ANLISE DO SGBD Sistema Gerenciador de

Banco de Dados

.Custos. Para medir o custo completo relativo aos

softwares para implementao do novo ambiente SGBD.

53

CUSTOS DO ERP
O mercado adota duas siglas para
identificar o custo e o benefcio de um software
de gesto empresarial: TCO (Total Coast of
Ownership ou Custo Total da Propriedade) e
ROI (Return Of Investiment ou Retorno do
Investimento). O TCO identificado a partir de
componentes de custo envolvidos na compra e
utilizao de um software de ERP. Portanto, o
clculo do TCO e, conseqentemente, do ROI
esto intrinsecamente ligados a todas as anlises
e precaues a serem tomadas previamente
54
escolha de um software

CUSTOS DO ERP
Composio do TCO:
Licena de uso
Implantao
Treinamento
Hardware requerido para rodar o
software
Funcionalidade e atualizao do produto

55

CUSTOS DO ERP
Composio do TCO:
Tecnologia de banco de dados
Portabilidade e Segurana
Manuteno
Customizaes

56

CUSTOS DO ERP
De forma direta ou indireta, esses elementos
geram custos ou podem reduzir custos. Se a
empresa no possui especialistas prprios, tais
como administrador de banco de dados (DBA), de
rede e de sistema operacional, importante saber se
a existncia de tais profissionais ou especialistas
no pr-requisito para o ERP que se est
adquirindo.

57

CUSTOS DO ERP
Opte por um ERP que no exija a utilizao
de um hardware dedicado. Lembre-se de que o
produto deve atender s necessidades de sua
empresa e no aos interesses do fornecedor.
Portanto,
o
hardware
deve
poder
ser
compartilhado com outros softwares. A expanso
do hardware tambm deve ser calculada desde o
incio, particularmente nos casos em que a
implantao comea com poucos mdulos ou
usurios. O hardware exigido para o todo pode
exceder em muito o investimento inicial, gerando
58
expectativas errneas de custo.

LOCALIZAO
Quando empresas provedoras de ERP se
instalam no mercado brasileiro, elas precisam adequar
seus sistemas realidade do nosso mercado. A esse
movimento dava-se o nome de Tropicalizao, por ser o
Brasil um pas tropical. Hoje a essa atividade dado o
nome de Localizao. Localizar desenvolver no
aplicativo (ERP) funcionalidades fiscais, legais e
financeiras de acordo com a legislao brasileira.
Para que as empresas pudessem desenvolver as
novas funcionalidades em seus produtos, o primeiro
passo era contratar profissionais que detivessem o
conhecimento dessas funcionalidades.
59

LOCALIZAO
Lembramos sempre que os mdulos
financeiro e fiscal tm particularidades inerentes a
cada tipo de empresa. Muitas empresas tm
Regimes Especiais para tratar seus processos fiscais
e tributrios, o que requer aes especificas dos
sistemas.
comum ouvirmos dos fornecedores, quando
se questiona uma determinada funcionalidade, que
o produto contempla o que eles chamam de
prticas comuns de mercado. Precisamos saber
de que mercado se est falando.
60

LOCALIZAO
O
produto
comercializado
pelos
fornecedores de ERP, chamado de Standard, o
produto desenvolvido originalmente mais as
localizaes desenvolvidas para atender ao mercado
local.
Novas verses e novos releases acontecem
sempre
que
novas
funcionalidades
so
acrescentadas ao produto, e devem ser
disponibilizadas aos clientes.
Tanto a empresa
quanto os clientes podem gerar a necessidade de
que novas funcionalidades faam parte do produto.
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LOCALIZAO
Os fornecedores mantm equipes de
desenvolvimento para gerar novas funcionalidades
no sistema, mudanas legais a serem editadas pelo
governo.
Contratualmente, de responsabilidade dos
fornecedores fazer com que as exigncias legais e
fiscais sejam atendidas pelo sistema. Em funo
dessa necessidade, so desenvolvidas nova verso e
disponibilizada para os clientes.
Existe um prazo, contratual, para que os
clientes implementem as novas verses ou releases
dos produtos.
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CUSTOMIZAO
Customizao o nome dado a uma
funcionalidade desenvolvida especificamente para uma
empresa dentro de um ERP. Os ERPs so produtos que
tm como ponto forte a parametrizao, onde regras
especficas para um determinado processo so
definidas atravs de parmetros no sistema.

O que muitas vezes acontece que em alguns

casos essa parametrizao no suficiente para
atender a um processo. Neste caso a customizao de
um processo se faz necessria. A customizao um
recurso que deve ser evitado, uma vez que seu
desenvolvimento tem um custo, alm de modificar o
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standard do sistema

CUSTOMIZAO
A necessidade de uma customizao identificada
durante a anlise dos processos da empresa. Nesse
momento, identifica-se uma atividade dentro de um
processo que no est sendo atendida pelo ERP. O
consultor define funcionalmente como essa atividade
deveria ser atendida, e um tcnico dever dar a soluo
tcnica para o atendimento a essa funcionalidade. Uma
vez desenvolvida a customizao, esta dever ser
implementada no produto.

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CUSTOMIZAO
Lembramos que a customizao no far parte do
standard
do
produto,
diferentemente
das
funcionalidades que so incorporadas no produto
atravs de novos releases e novas verses. Desta
maneira corre-se o risco de que novos releases e novas
verses, venham a comprometer a customizao feita.
Muitas vezes, em funo das modificaes feitas,
perdem-se as funcionalidades da customizao, o que
obriga a uma nova customizao ou no a introduo
no sistema da nova verso sugerida pelo fornecedor.
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CUSTOMIZAO
Quando existir uma customizao cujo
desenvolvimento exigir uma grande esforo e,
conseqentemente, um custo elevado, considerar as
seguintes questes antes de solicitar/autorizar uma
Customizao:
Existe uma situao de contorno, ou seja, temos como
atender a essa necessidade por fora do sistema?
Essa funcionalidade vital para o nosso negcio?

Muitas vezes um procedimento manual mais

eficiente que um procedimento automatizado, dado o
grau de complexidade de seu desenvolvimento.
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CONTRATO DE MANUTENO
O contrato de manuteno obriga, via de regra, o
fornecedor a dar suporte ao produto na sua verso
standard, ou seja, sem as customizaes realizadas para
atender o cliente.
No instante que uma nova verso desabilite o
funcionamento da customizao, a pergunta que dever
ser respondida a seguinte:
De quem a responsabilidade de desenvolver ou
adaptar a customizao? Do Forncedor, o Cliente
quem paga.
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CONTACTANDO CLIENTES
Os clientes a serem escolhidos, boa parte deles,
devero ser do mesmo segmento de mercado que a
organizao, e dever, ter porte semelhante. Uma
concorrente seria o ideal. O importante, para que se
atinjam os objetivos esperados com essas visitas, a
similaridade dos processos e do negcio.
O contato com outros clientes dever ocorrer
preferencialmente sem a presena do fornecedor. O
grupo de projeto, ao efetuar o contato com outros
clientes, dever ter as seguintes preocupaes, alm de
verificar se as funcionalidades atendem s expectativas:
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ENTREVISTA
IDENTIFICAR UMA EMPRESA QUE IMPLANTOU UM ERP.
ENTREVISTAR
UM
COLABORADOR
QUE
TEVE
PARTICIPAO NO PROJETO.
QUAL ERP FOI ESCOLHIDO?

Que processo de anlise que levou o cliente a adquirir o ERP e

que outros ERPs foram analisados?
Que pontos foram importantes na deciso pelo ERP utilizado?

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ENTREVISTA
Como foi o processo de treinamento (tempo, nvel do instrutor e
do material, e o grau de aprendizado atingido)?
Se houve necessidade de reciclagem, e como se procedeu?
Quantos foram treinados por mdulo, e qual a durao de cada
um deles?
Qual o envolvimento da alta direo no processo de escolha e
implantao do ERP e o que isso significou para as pessoas que
participaram do projeto, e para o projeto em si?
Quantas pessoas fizeram parte do grupo do projeto?
Todas as reas da empresa estavam representadas no grupo de
projeto?
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ENTREVISTA
Qual o critrio utilizado para a implantao do ERP. Se foi todo
o sistema de uma vez ou,
estabelecida?

se por mdulos, qual a seqncia

Quanto tempo durou cada fase da implantao. O tempo gasto

foi o estimado, ou foi maior?
Qual a causa do descumprimento do cronograma?
Os custos foram os previstos, ou ficaram acima do esperado?
Em quanto extrapolou o planejado?
Teria sido possvel evitar o tempo e o custo excedentes?
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ENTREVISTA
A equipe de implementao do fornecedor tinha o perfil
esperado para este tipo de projeto, ou foi necessrio fazer
intervenes?
Como foi a atuao do fornecedor durante a fase de
implementao do projeto?
Em algum momento deixou a desejar?
Foi necessrio o desenvolvimento de customizaes, ou o
produto atendeu s expectativas?
O cronograma para o desenvolvimento das customizaes foi
respeitado pelo fornecedor?
O custo ficou dentro do previsto?
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ENTREVISTA
Quanto das necessidades foi atendido pelo ERP?
Quanto da expectativa gerada foi atingido aps a implantao
do ERP?
Como est funcionando e com que freqncia utilizado o
suporte ao cliente?
O contrato de manuteno est com o retorno esperado?
Quanto das funcionalidades est sendo utilizado?
Se fosse possvel voltar atrs, contrataria o mesmo produto, ou
procuraria um concorrente?

A empresa recomenda a utilizao do ERP?

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