Curso:

Gerenciamento de
Projetos
Metodologia
PMI - PMBoK
Com nfase na Aplicao
Prtica

Ellysson Fernandes Rosa

FORMAO ACADMICA
Graduado em Administrao de Empresas pela UEG,
turma 1999, conceito A no provo do MEC.
MBA em Gerenciamento de Projetos pela UCIUniversidade da Califrnia Irvine em Convnio com a FGVFundao Getlio Vargas.

EXPERINCIA PROFISSIONAL
Vendedor externo de empresa atacadista (1992-1993).
Gerente de Supermercado (1994-1999).
Gestor de Finanas do Governo do Estado de Gois
(2002-Hoje); Entre outros projetos atuou na elaborao
do Plano de Projeto da Plataforma Logstica Multimodal
de Gois.
E-mail: ellyssonrosa@yahoo.com

Network

A importncia da Rede de Contatos

Ex: Este Curso
Apresentao Individual:

Nome
Formao Acadmica
Empresa em que trabalha
Funo que desempenha na empresa
Qual sua relao com projetos?

Escopo do Curso

Fornecer aos alunos noes gerais sobre:

O Corpo de conhecimento do PMI (PMBoK)

Viso Prtica da Elaborao de Um plano de

Projeto conforme as nove reas de conhecimento

As principais ferramentas auxiliares para

elaborao de um plano de projeto

No faz parte do escopo deste curso:

Preparao para a prova de certificao PMP

Torn-los experts em Gerenciamento de Projeto

em funo da carga horria de 12 horas/aula.

Cursos Complementares
Necessrios ao GP

Curso MS-Project
Calculadora HP-12C
Anlise de Investimento
Planejamento Estratgico
Planejamento de Marketing
Curso de Anlise do Valor Agregado (AVA)
ou Earned Value Management (EVM)
OBS: Para este curso no sero necessrios

Bibliografia Recomendada

PMI, PMBoK 2004.

Vargas, Ricardo Viana. Manual prtico de
plano de projeto.
Silveira Neto, Fernando Henrique.
Gerenciamento de Projetos.

Contedo Programtico

Introduo

Conceito de Projeto

PMI e PMBoK

As reas de Conhecimento do PMBoK

O Ciclo de Vida do Projeto

Contedo Programtico

II Parte Elaborao Prtica do Plano

de Projeto

Termo de Abertura (Project Charter)

Anlises de Viabilidade

Gerenciamento de Escopo
Grfico WBS
Plano de Gerenciamento do Escopo

Contedo Programtico

II Parte Elaborao Prtica do Plano

de Projeto

Gerenciamento do Tempo
Grfico de Gantt
Diagrama de Marcos
Plano de Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Custos
Fluxo de Caixa do Projeto
Decomposio do Oramento
Curva de Desembolso do Projeto
Plano de Gerenciamento do Custo

Contedo Programtico

II Parte Elaborao Prtica do Plano

de Projeto

Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Estrutura Analtica Organizacional
Histograma de Recursos
Matriz de Responsabilidade
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Humanos

Contedo Programtico

II Parte Elaborao Prtica do Plano

de Projeto

Gerenciamento de Comunicaes
Plano de Gerenciamento de Comunicaes

Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento dos Riscos

Contedo Programtico

II Parte Elaborao Prtica do Plano

de Projeto

Gerenciamento das Aquisies

Declarao de Trabalho (SOW)
Plano de Gerenciamento das Aquisies

Gerenciamento da Integrao
Plano de Controle Integrado de Mudanas
Formulrio de Controle Integrado de Mudanas
Termo de Aceitao Final do Projeto

Contedo Programtico

III Parte Ferramentas da rea

de Gerenciamento de Projetos

Tcnicas Auxiliares ao GP

Vocabulrio de Chatos

Alguns Conselhos Finais

Introduo

Projeto
Projeto um empreendimento
nico, com incio e fim
definidos, conduzido por
pessoas, e que deve atingir os
objetivos estabelecidos dentro
de prazos, custos e qualidade.

Projeto
Projeto Rotinas e Operaes
Projeto: Implantar um Contas a Pagar
Operao: Depto de Contas a Pagar
em funcionamento

Projeto
Projeto Sonhos
Sonho: Um dia quero comprar uma
casa
Projeto: Vou comprar uma casa at
Dez/06, atravs de financiamento, no
valor mximo de R$ 100.000,00.

PMI

PMI Project Management Institute

Instituto focado nas necessidades vitais e

avanadas dos gerentes de projetos ao
redor do mundo.
Certifica, atravs de exame, profissionais
de Gerenciamento de Projetos (PMPs).
PMP Project Management Professional
Mais de 200.000 associados em 125
pases.

PMI

PMI Project Management Institute

Benefcios de ser Scio PMI:

Oportunidade de Congressos e
Seminrios no mundo
Acesso a publicaes e pesquisas
Benefcios de ser PMP:
Reconhecimento profissional
internacional
Aumento da empregabilidade

Site PMI

PMI-GO

Captulos do PMI Filiais

PMI-MG

PMBoK

PMBoK Body of Knowledge

um manual que representa todo o

somatrio de conhecimento dentro da
profisso de gerncia de projetos.
Foi elaborado por diversos Gerentes de
Projeto ao Redor do Mundo.
No se prope a ser um modelo rgido a
ser seguido.
PMBoK 2004 384 Pginas Difcil Leitura
Acessar PMBoK 2000 e 2004

As reas de Conhecimento do
PMBoK
Qualidade

Rec. Hum

Escopo

Aquisies

Integrao

Comunicaes

Custo

Riscos

Tempo

O Ciclo de Vida Projeto

R
E
C
U
R
S
O
S

II

III

I Iniciao
II Planejamento
III Execuo e Controle
IV Finalizao ou
Encerramento

IV

TEMPO

O Ciclo de Vida do Projeto

Iniciao:
Identificao de Necessidades
Anlises de Viabilidade
Pesquisa de Alternativas
Formulao da Proposta (Project
Charter)

O Ciclo de Vida do Projeto

Planejamento:
Desenvolve-se os Planos de
Gerenciamento de cada rea do PMBoK
Programao dos Recursos e
Ferramentas
Elabora-se o Plano do Projeto

O Ciclo de Vida do Projeto

Execuo e Controle:
Executa-se o Projeto Conforme o
Planejado
Monitora e Controla o Projeto
Faz-se as mudanas (caso
necessrias)

O Ciclo de Vida do Projeto

Encerramento:
Reunio de Encerramento
(Apresentao dos Resultados Antes e
o Depois)
Registro das Lies Aprendidas
Realocao da Equipe de Projeto
Termo de Aceitao Final do Projeto

II Parte Elaborao Prtica

do Plano de Projeto

O que Plano de Projeto?

Plano de Projeto consiste no conjunto de

documentos, resultante da fase de
planejamento.
aquilo que ser encadernado e
denominado projeto.
composto de todos os documentos do
projeto. Mas no se desespere temos
modelos (templates) para tudo.
Ver pasta de templates (formulrios)

Plano de Projeto

Por uma questo didtica,

iniciamos com a Capa e o
Sumrio.
Acessar Capa e Sumrio do
Projeto Modelo

Descrio do Projeto

O Project Chater geralmente o primeiro

documento do Plano de Projetos
Porm, o PMI no engessa o conhecimento
Por isso, adicionamos antes do Project
Charter uma Descrio do Projeto, devido
a sua complexidade.
Ver Descrio do Projeto (Projeto Modelo)

Project Charter ou Termo de

Abertura

Documento formal emitido pelo executivo

da organizao, reconhecendo a existncia
do projeto e a autoridade do GP.
Contm os requisitos chaves que o projeto
deve alcanar e uma breve descrio do
seu produto.
Ver Termo de Abertura (Projeto Modelo)

Project Charter ou Termo de

Abertura
A Assinatura do Chefe Significa:
Concesso de Autoridade ao Gerente e
Reconhecimento do Projeto.
O PMI descobriu que os executivos no
liam o projeto todo e no aprovavam.
Da a Importncia desse documento
Alguma dvida sobre Project
Charter?

Anlises de Viabilidade

uma abertura que o PMBoK d para se

adicionar uma abordagem de outras reas
de conhecimento (Pg 45 PMBoK 2000).
No faz parte das nove reas de
conhecimento.
Um conjunto de Anlises de Viabilidade
formam o conhecido Plano de Negcios
(Business Plan) que investidores
geralmente exigem antes de investirem.
Business Plan Plano de Projeto

Anlises de Viabilidade

Sugesto Conforme Necessidade

do Projeto:
Anlise Estratgica
Anlise Mercadolgica
Viabilidade Econmica

Anlise Estratgica

SUGESTO:
Deve conter pelo menos
dois tipos de Anlises

Anlise Estratgica

As Cinco Foras Competitivas de Michael

Porter
Entrantes

Poder de Barganha
Fornecedores

Ameaa de produtos substitutos

Ameaa de novos entrantes

Poder de Barganha
Concorrentes

Substitutos

Compradores

S h dois Caminhos:
-Liderana em Custos
-Diferenciao
(Vantagem
Competitiva)

Anlise Estratgica

Anlise SWOT (Strenght, Weak,

Opportunity, Threat)

Anlise Interna: Pontos Fortes e Pontos Fracos

Anlise Externa: Oportunidades e Ameas

Pontos
Fortes

Oportunidades

Pontos
Fracos

Ameaa
s

Anlise Mercadolgica

Deve conter pelo menos os seguintes itens:

Mercado Alvo
Concorrentes
Plano de Vendas
Canais de Distribuio

Viabilidade Econmica

Deve conter pelo menos os seguintes

itens:

Fluxo de Caixa do Investimento

Fluxo de Caixa de Operao
Taxa Interna de Retorno
Payback
Valor Presente Lquido (VPL)
Lucratividade Esperada
Indices de Liquidez

Gerenciamento do
Escopo

Escopo

Escopo a abrangncia do projeto, o que

ser e o que no ser feito pelo projeto.

Escopo do Produto Escopo do Projeto.

Exemplo: Construir e Vender uma Casa

Escopo do Projeto: plano de trabalho para

executar o projeto Ex: fases, cronograma.
Escopo do Produto: caractersticas,
requisitos do produto. Ex: planta da casa.

Grfico WBS ou EAP

O Work Breakdown Structure (WBS) a

ferramenta grfica de gerenciamento do
escopo do projeto.
Tambm conhecida como Estrutura
Analtica do Projeto (EAP)
No nvel mais baixo da WBS esto os
Pacotes de Trabalho (Partes mensurveis e
executveis do projeto).

Modelo WBS
R e s id n c i a

P re p a ro
d o T e rre n o

P o rte o
M o u r e s
A ra m e F a rp a d o

V e g e ta o
M a t o A lt o
M a t o B a ix o

T e rra p la n a g e m

...

F undaes

...

A lv e n a r i a

...

C a r p in t a r i a

P in tu r a

...

P in tu ra
In te rm a
M a s s a P l s t ic a

S a la d e J a n t a r
S a la d e E s t a r
Copa
Q u a rto s
P in t u r a

S a la d e J a n t a r
S a la d e E s t a r
Copa
Q u a rto s

Pacote de Trabalho

P in tu ra
E x te rn a
P a re d e s
C asa

I m p e r m e a b iliz a o
P assar M assa
P l s t ic a
P in t u r a
F e rra g e n s e
P o rt o

...

Modelo WBS

Acessar WBS - PLMG

Plano de Gerenciamento do
Escopo

Informaes comuns a todos os Planos de

Gerenciamento:

Descrio dos Processos

Freqncia de Avaliao do Plano de Gerenc.

Alocao Financeira

Administrao do Plano de Gerenciamento

Outros Assuntos

Plano de Gerenciamento do
Escopo

Neste Caso a Declarao de Escopo foi

dissolvida entre o Project Charter e o
Plano de Gerenciamento do Escopo
Acessar Plano de Ger de Escopo PLMG

Escopo

Alguma dvida sobre

Gerenciamento de Escopo?

Gerenciamento do Tempo

Grfico de Gantt

Tipos de Atividades

Atividades Executivas
Marcos
Atividades-Resumo

Atividades Executivas

So as atividades relacionadas
diretamente com a ao dentro do
projeto.
Exemplos de atividades executivas

Instalar computadores
Pintar as paredes
Retirar lixo do lote

Atividades Executivas

Marcos (Etapas)

Representa o trmino de uma fase

de projeto.
Exemplos de marcos

Estudos prontos
Testes Realizados
Obras Civis concludas

Marcos (Etapas)

Atividades Resumo

Englobam outras atividades,

denominadas sub-atividades.
Exemplos de Atividades resumo

Fase de planejamento
Construo do alicerce da casa
Desenho do prottipo do produto
Fase de Design

Atividades Resumo

Tambm conhecidas como

atividades Sumrias

Tipos de Inter-relacionamentos

Trmino para incio TI

Incio para incio II
Trmino para trmino TT
Incio para trmino IT

Trmino para incio

A atividade sucessora somente se

inicia com o trmino da atividade
predecessora.
Exemplo - O telhado de uma casa
somente pode ser construdo quando
as paredes tiverem sido erguidas.

Trmino para incio

Representao

Predecessora
Sucessora

Incio para incio

A atividade sucessora somente se inicia com

o incio da atividade predecessora. Faz com
que duas atividades ocorram ao mesmo
tempo e resulta em economia de tempo e
dinheiro.
Exemplo - ao instalar uma rede de
computadores, pode-se programar o incio da
instalao fsica dos cabos com a instalao
lgica dos computadores para que ocorram
simultaneamente.

Incio para incio

Representao

Predecessora
Sucessora

Trmino para trmino

A atividade sucessora somente termina

com o trmino da atividade
predecessora. Essa relao faz com que
as atividades se finalizem sincronizadas.
Exemplo - um computador somente pode ser
considerado pronto quando as cpias dos
dados forem realizadas. Isto , a atividade de
preparo do computador ficar pendente at
que as cpias dos dados estejam prontas.

Trmino para trmino

Representao

Predecessora
Sucessora

Incio para trmino

Relao pouco usual. Ocorre quando o

fim de uma atividade depende do incio
de uma atividade anterior. utilizado
para substituies de procedimentos ou
equipamentos.
Exemplo - uma empresa est trocando sua
central antiga por outra. A central antiga
deve permanecer funcionando at que a
nova esteja funcionando.

Incio para trmino

Representao

Predecessora
Sucessora

Defasagem entre as Atividades

o intervalo de tempo aps a

realizao da atividade
predecessora, evitando que a
atividade sucessora se inicie logo
aps a predecessora.
Predecessora

Sucessora
Defasagem
de Tempo

Adiantamento entre as
Atividades (Fast Tracking)

Os adiantamentos funcionam
inversamente aos atrasos. Seu
objetivo adiantar o cronograma do
projeto, favorecendo a realizao de
atividades em paralelo.
Predecessora

Sucessora
Adiantamento

Para Gerenciar o Tempo

necessrio:

Determinar a Durao das Atividades

do Projeto.
Inter-relacionar as Atividades e
Definir Precedncias.
Ver modelo Slide Seguinte

Grfico de Gantt

Acessar Grfico de Gantt PLMG

Apresentar conforme roteiro

Para Gerenciar o Tempo

Tambm necessrio:

Identificar e Selecionar os Recursos

(pessoas, materiais de consumo e
equipamentos) para o Projeto
Alocar Recursos nas Atividades
Exemplo: Acessar o arquivo (Modelo
Recursos MS-Project na pasta Templates)
Apresentar conforme roteiro (Recursos).

Diagrama de Marcos

Plano de Gerenciamento do
Tempo

Ver Modelo Real - PLMG

Tempo

Alguma pergunta sobre

Gerenciamento de Tempo?

Gerenciamento de Custos

Plano de Gerenciamento
de Custos

O que deve conter?

Fluxo de Caixa do Projeto

FLUXO DE C AIXA DO INVESTIMENTO - PROJ ETO PLM G
ITEM
1-REC EITAS
Projeo de Arrecadao de ICM S
Leilo da rea - Transp. Rodovirio
Leilo da rea - Transp. Ferovirio
Leilo da rea - Transp. ereo
Leilo da rea - Servios
TOTAL REC EITAS
2-DESPESAS
OBRAS CIVIS
DESAPROPRIAO
PROJ ETOS
DIVULGAO E M ARKETING
CUSTO DA EQUIPE DO PROJ ETO
ORIENTAES ESTRATGICAS
LEGISLAO
ESTUDOS
COM ERCIALIZAO DA REA (LEILO)
TOTAL DAS DESPESAS
FLUXO DE C AIXA LQUIDO
VALOR TOTAL AC UMULADO

2006

0,00

2007

0,00

2008

2009

0,00

2.179.172,94
51.885,07
570.735,77
207.540,28
3.009.334,06

5.374.066,00

17.317.650,00

54.000,00

54.000,00

5.428.066,00

40.000,00
17.411.650,00

2010

2011

0,00

0,00

2012

2013

37.821.893,74

37.821.893,74

37.821.893,74

37.821.893,74

4.540.000,00
487.082,50
402.000,00
54.000,00

54.000,00
210.000,00

162.900,00
140.000,00

16.000,00

758.900,00

5.307.082,50

0,00

0,00

0,00

(758.900,00) (5.307.082,50) (5.428.066,00) (14.402.315,94)

0,00
0,00 37.821.893,74
(758.900,00) (6.065.982,50) (11.494.048,50) (25.896.364,44) (25.896.364,44) (25.896.364,44) 11.925.529,30

0,00
37.821.893,74
49.747.423,04

Grfico - Fluxo de Caixa

Fluxo de Caixa Infra-Estrutura PLMG
2006-2013
60.000.000,00

Reais

40.000.000,00
20.000.000,00
0,00
(20.000.000,00)
(40.000.000,00)

0,00

0,00

Seqncia2

(758.900,00)

(5.307.082,50) (5.428.066,00) (14.402.315,94)

37.821.893,74

37.821.893,74

Seqncia1

(758.900,00)

(6.065.982,50) (11.494.048,50) (25.896.364,44) (25.896.364,44) (25.896.364,44) 11.925.529,30

49.747.423,04

Anos

Fluxo de Caixa do Projeto

O fluxo de caixa deve ser semanal, mensal

ou anual?
Resposta: Depende do tamanho do tempo
do projeto. Quanto maior o tempo maior a
unidade de medida.

Fluxo de Caixa do Projeto

O fluxo de caixa deve ser dos gastos de

implantao do projeto ou dos gastos do
projeto aps implantao?
Resposta: Fluxo de caixa do projeto no
pode ser confundido com o fluxo de caixa
de operao aps a implantao (este
deve estar na anlise de viabilidade
econmica do projeto)

Decomposio do Oramento
GRFICO CUSTOS POR REA - PLMG

OBRAS CIVIS - 79,09%

DESAPROPRIAO - 15,82%
PROJETOS - 1,70%
DIVULGAO E MARKETING - 1,40%
CUSTOS COM A EQUIPE - 0,75%
ORIENTAES ESTRATGICAS - 0,73%
LEGISLAO - 0,57%
ESTUDOS - 0,54%
COMERCIALIZAO - 0,14%

Permite Fazer a Anlise de Pareto ou

Curva ABC (20% - 80%)

Curva de Desembolso do Projeto

Reais

VALOR PLANEJADO DOS CUSTOS - COTA

R$15.000.000,00
R$13.500.000,00
R$12.000.000,00
R$10.500.000,00
R$9.000.000,00
R$7.500.000,00
R$6.000.000,00
R$4.500.000,00
R$3.000.000,00
R$1.500.000,00
R$0,00
Seqncia1

R$758.900,00

R$5.307.082,50

R$5.428.066,00

R$14.402.315,94

Anos

Permite Eqalizar a distribuio do Fluxo de

Caixa.
Matria-prima para Anlise do Valor Agregado

Plano de Gerenciamento do Custo

Peculiariedades:

Reserva de Contingncia
Autonomias do GP Sem Anuncia do
Patrocinador
Descrever como as variaes de custos
sero gerenciadas.

Ex: Variao de 5% acionar Reserva

de Contingncia.

Acima de 5% convocar reunio do

Comit de Mudanas

Plano de Gerenciamento do Custo

Todos os itens anteriores fazem parte do

Plano de Gerenciamento do Custo.
Mais as Informaes comuns aos Planos de
Gerenciamento:

Descrio dos Processos

Freqncia de Avaliao do Plano de Gerenc.

Alocao Financeira

Administrao do Plano de Gerenciamento

Outros Assuntos

Plano de Gerenciamento do
Custo

Ver Modelo Real - PLMG

Custo

Alguma pergunta sobre

Gerenciamento de Custo?

Gerenciamento da
Qualidade

Plano de Gerenciamento da
Qualidade

O que deve conter?

As Informaes comuns aos Planos de

Gerenciamento:

Descrio dos Processos

Freqncia de Avaliao do Plano de Gerenc.

Alocao Financeira

Administrao do Plano de Gerenciamento

Outros Assuntos

Plano de Gerenciamento da
Qualidade

Definir Requisitos de Qualidade e Critrios

de Aceitao fundamental no Plano de
Gerenciamento da Qualidade.
Requisitos de Qualidade: nos diz como
deve ser feito.
Critrios de Aceitao: nos diz como ser
aprovada a conformidade com esses
requisitos

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Produtos

Projetos
Tcnicos

Material
Publicitrio

Requisitos

Critrios de Aceitao

Os projetos sero aceitos depois de

aprovados
pela
comisso
de
recebimento e pela rea tcnica.
Estes setores devero proceder a
verificao por meio das normas
relativas projetos da construo
civil da ABNT e seguindo o item 7.3
Projeto e Desenvolvimento da
NBR ISO 9001:2000.

Nenhuma reviso Excelente

Uma reviso timo
Duas revises Bom
Trs revises Insatisfatrio

O material publicitrio dever ser

disponibilizado em trs lnguas
(portugus, ingls e espanhol).
Devero ser produzidos 20.000
folders, 2.000 banners, 6 vdeos
publicitrios e um site da
plataforma para divulgao do
projeto.

O material publicitrio ser

aceito, livre de erros, depois
de aprovados pela comisso
de recebimento da
organizao, que realiza um
check-list em todos os itens
especificados nos respectivos
editais.

Ser aceito at duas revises

em cada projeto.

Ciclo PDCA

A verificao dos Requisitos e Critrios de

Aceitao deve ser contnua.

Aes
Corretivas
Lies
Aprendidas

Act

Plan

Check

Do

Amplitude da Qualidade

Deve abranger o maior n de stakeholders

Presidente da
Empresa
Entidades
Reguladoras

Clientes
Gerente do
Projeto
Fornecedores

Terceirizados
Equipe do
Projeto

Qualidade

Algum comentrio sobre

Gerenciamento da
Qualidade?

Gerenciamento dos
Recursos Humanos

Plano de Gerenciamento
de Recursos Humanos

O que deve conter?

Estrutura Analtica Organizacional

uma espcie de organograma do projeto

Facilita a visualizao da equipe do projeto
Patrocinador
Secretrio do
Planejamento e
Desenvolvimento
Gerente do projeto
Alexandre Demartini

TIME DO
PROJETO

Emilze B. de
Carvalho

Lucelena
Melo

Janine
Zaiden

Luis
Fernando
Wills

CONSULTOR
TCNICO (ADTP)

Ellysson
Rosa

Diretrio do Time do Projeto

No

Nome

rea

Alexandre
Demartini

Gerente do Projeto

Ellysson Rosa

Membro Time

Emilze de
Carvalho

Membro Time

2
3
4
5
6

Janine Zaidem
Lucelena Melo
Luis Fernado Wills

e-mail

Telefone

gerente@plmg.com.br

62 3201-7825

ellysson@plmg.com.br

62 3201-5722

emilze@plmg.com.br

62 3201-3148

Membro Time

janine@plmg.com.br

62 3201-7849

Membro Time

lucelena@plmg.com.br

62 3201-7847

Membro Time

luis@plmg.com.br

61 3201-7828

Histograma de Recursos
HIS TOGRAMA DE REC URS OS - C ONS ULTORIAS

HISTOGRAMA DE RECURSOS - EQUIPE

600

10000

500

8000
Horas

400
300

6000
4000

200

2000

100
0
Consultorias

0
2006

2007

2008

2009

500

200

50

50

Equipe

2006

2007

2008

2009

8000

8000

8000

8000

HIS TOGRAMA DE REC URS OS - TERC EIROS

Visualizao Grfica da
distribuio dos recursos
humanos ao longo do tempo

12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Terceiros

2006

2007

2008

2009

200

100

10000

10000

Permite uma melhor

alocao dos RH (relao h/h
no projeto)

Matriz de Responsabilidades
Planos

Desa
prop
ria
o

Proj
etos

Orien
tao.
Estrat
gica.
De
Neg
cios

Nome

rea

Estu
dos

Leg
isla
o

Alexandr
e
Demartini

Gerente
Projeto

Ellysson
Rosa

Membro
Time

Emilze de
Carvalho

Membro
Time

Janine
Zaiden

Membro
Time

Lucelena
Melo

Membro
Time

Luis
Fernando
Wills

Membro
Time

R Responsvel

Obras

Come
rcializ
ao

E
s
c
o
p
o

T
e
m
p
o

C
u
s
t
o

R
A

R
H

R
i
s
c
o
s

S
S

S Suplente A - Apoio

S
u
p
r
i
m
e
n
t
o
s

R
S

Plan
o de
Mark
eting

Q
u
a
li
d
a
d
e

C
o
m
u
n
i
c
a

S
S

Matriz de Responsabilidades

Identifica os Responsveis por Cada rea

do Projeto.
Permite encontrar os verdadeiros
culpados quando algo d errado.
Proporciona uma visualizao sinttica das
relaes de responsabilidades, apoio e
suplncia no projeto.

Plano de Gerenciamento dos

Recursos Humanos

O que mais deve conter?

Plano de Treinamento: breve descrio de
como ser o treinamento da equipe (se
houver necessidade)
Avaliao de Desempenho: breve
descrio de como ser avaliada a equipe
do projeto.

Recursos Humanos

Algum comentrio sobre

Gerenciamento dos Recursos
Humanos?

Gerenciamento de
Comunicaes

Plano de
Gerenciamento de
Comunicaes

Plano de Reunies
Kick Off Meeting
a. Objetivo Dar partida no projeto, apresentando
as informaes quanto ao seu objetivo e a sua
importncia para o governo, aos seus custos, aos
seus prazos, etc.
b. Responsvel Alexandre Demartini Rodrigues,
Gerente do Projeto.
c. Interessados Todos os membros do time do
projeto.
d. Data e Horrio 02/01/2006 s 8:00 horas.
e. Durao 2 horas.
f. Local SEPLAN Secretaria do Planejamento e
Desenvolvimento.
g. Outros Lista de Presena descrita na Ata da
reunio.

Reunio do CCM (Comit de Controle de Mudanas do Projeto)

a. Objetivo Analisar os pedidos de mudanas do projeto,
inclusive os impactos futuros e a avaliao do cronograma,
do oramento, dos riscos identificados, da qualidade obtida,
do escopo dos fornecimentos externos ao projeto.
b. Responsvel Alexandre Demartini Rodrigues, Gerente do
Projeto.
c. Interessados Ellysson Fernandes Rosa, responsvel
direto pelo plano de gerenciamento dos custos e
comunicaes; Luis Fernando Wills, responsvel pela Anlise
Estratgica do Projeto e Recursos Humanos; Janine Almeida
Silva Zaiden, responsvel pelo plano de gerenciamento dos
riscos e qualidade; Emilze B de Carvalho, responsvel pelo
plano de gerenciamento de suprimentos; Lucelena Melo,
responsvel pelo plano de gerenciamento de escopo e tempo.
d. Freqncia Quando a reunio se fizer necessria.
e. Durao 2 horas, com incio as 8:00 hs.
f. Local SEPLAN Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento
g. Outros Obrigatrio o uso de Ata de Reunio (com lista de
presena).

Plano de Reunies
Reunio de Avaliao da Equipe
a. Objetivo Avaliar o desempenho do time do projeto,
conforme previsto no plano de gerenciamento de RH, na
categoria de avaliao de resultados. A pauta da reunio do
dia 21/12/09 conter a avaliao final da equipe; quando todos
os resultados do desempenho individual de cada membro do
time, incluindo o gerente de projetos, sero descritos na ata
de reunio.
b. Responsvel Alexandre Demartini Rodrigues, Gerente do
Projeto.
c. Interessados Todos os membros do time do projeto.
d. Freqncia Mensal, toda primeira segunda-feira de cada
ms, com incio dia 06/03/06 e trmino em 07/12/09.
e. Durao 2 horas, com incio s 10:00 horas.
f. Local SEPLAN Secretaria do Planejamento e
Desenvolvimento.
g. Outros Lista de Presena descrita na Ata da Reunio.

Plano de Reunies
Reunio de Avaliao de Fornecedores
a.Freqncia Mensal, toda primeira segundafeira de cada ms, com incio dia 03/12/07 e
trmino em 07/12/09.
Reunio de Avaliao dos Planos de Projeto
a.Freqncia Mensal, toda primeira
segunda-feira de cada ms, com incio dia
05/12/05 e trmino em 07/12/09.
Project Close Out
a.Data e Horrio 28/12/2009 s 8:00 horas.

Cronograma dos Eventos de

Comunicao

Relatrio de Acompanhamento
Nome do Projeto:
Preparado por:
Data:
Situao do Projeto em Relao aos Objetivos:
Escopo (Est dentro do escopo? Est fora do escopo, qual a seriedade do problema?
Cronograma (Est no prazo? Adiantado ou atrasado em quanto tempo? Etc.)
Custo (Est dentro do oramento? Qual o valor da diferena? Etc.)
Qualidade
Relatrio de Progresso: (o que est completo, o que est em andamento, principais mudanas feitas, quando e por que, etc.)
Estimativa: (comparao do futuro estimado do projeto com o que est sendo feito)
Outros comentrios:
Assunto:

Destinatrio:

Relatrio de Projeto Analisado por:

Nome:

Cargo:

Data:

Nome:

Cargo:

Data:

Matriz de Comunicao
Stakeholders

Gerente do Projeto

Questes dos
envolvidos

Todas as questes
Integrao

Mensagenschave a
transmitir

Mtodos de
Comunicao
(escrito, verbal,
eletrnico,
reunies, etc)

Plano do Projeto

Backup dos
arquivos

Freqncia

Mensalmente
Mensalmente

Seplan

Aprovaes

Decises

Assinaturas

Responsvel por
Suprimentos

Suprimentos

Plano de
suprimentos

Arquivos por email

Mensalmente

Responsvel por Custo e

Comunicaes

Custos e
Comunicaes

Planos das reas

Arquivos por email

Mensalmente

Responsvel por Riscos

e Qualidade

Riscos e Qualidade

Planos das reas

Arquivos por email

Mensalmente

Responsvel por Escopo

e Tempo

Escopo e Tempo

Planos das reas

Arquivos por email

Mensalmente

Recursos Humanos

Plano de R.H

Arquivos por email

Mensalmente

Responsvel por R.H.

Gerenciamento Eletrnico da Documentao

Documentos

Project Charter

Pessoas -> Secretrio do

Gerente
Planejamento do Projeto

Aux. Adm.

Membros do
time

Consultorias

Controle

Fornecedores

Clientes

LC

ELC

LC

LC

Documentos do Gerenciamento do Escopo

LC

LC

ELC

Documentos do Gerenciamento do Tempo

LC

LC

ELC

Documentos do Gerenciamento de Custo

LC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

ELC

LC

LC

ELC

LC

Documentos do Gerenciamento da
Qualidade
Documentos do Gerenciamento dos
Recursos Humanos
Documentos do Gerenciamento das
Comunicaes
Documentos do Gerenciamento de Riscos
Documentos do Gerenciamento das
Aquisies
Documentos do Gerenciamento da
Integrao
Anexos

E = Escrever

L = Ler

C = Comentar

Terceiros

Fluxo das Comunicaes

A estrutura de armazenamento e distribuio da informao
ser realizada integralmente pelo banco de dados nico sob
responsabilidade do gerente do projeto.
As atualizaes sero feitas atravs de anexos de e-mails
enviados, num fluxo unidirecional, dos membros do time para o
gerente. Este fluxo permitir a centralizao das informaes,
evitando a duplicidade de arquivos e facilitando a troca de
informaes sobre o projeto.
Aps as atualizaes o gerente far o backup das informaes
em flash memory e CD-RW, ambos ficaro a disposio dos demais
membros do projeto para cpia e consulta.

Plano de Gerenciamento das

Comunicaes

Lembrando que ....

Deve conter as Informaes comuns aos

Planos de Gerenciamento:

Descrio dos Processos

Freqncia de Avaliao do Plano de Gerenc.

Alocao Financeira

Administrao do Plano de Gerenciamento

Outros Assuntos

Gerenciamento dos
Riscos
Todo risco acarreta oportunidades de Ganho ou
Perda
Autor Desconhecido

Gerenciamento dos Riscos

a rea mais promissora dentre as nove reas do
PMBoK.
As grandes e mdias empresas esto acordando para a
importncia dessa rea.
Exemplo: Especialista em Risco Sulamrica Seguros
Plataforma P-36.

Plano de Gerenciamento
de Riscos

O que deve conter?

Risk Breakdown Structure - RBS

uma WBS de Riscos
Risco Total
Riscos Externos

Riscos no
tcnicos

Riscos legais

Riscos tcnicos

Imprevisveis

Gerenciais

Contratos

Mudanas na
tecnologia

Previsveis

Prazos

Leis

Performance

Custos

Decretos

Adaptao ao
modelo

Fluxo de Caixa

Complexidade
do projeto

1- Identificao e Quantificao dos Riscos

Qualificao dos Riscos

Probabilidade
Baixa A probabilidade de ocorrncia do risco pode ser considerada
pequena ou imperceptvel (menor do que 20%).
Mdia Existe uma probabilidade razovel de ocorrncia do risco
(probabilidade entre 20 e 60%).
Alta O risco iminente (probabilidade maior que 60%).

Gravidade
Baixa O impacto do evento de risco pouco relevante para o projeto,
tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente
resolvido.
Mdia O impacto do evento de risco relevante para o projeto e
necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os
seus resultados.
Alta O impacto do evento de risco extremamente elevado e, no caso
de no existir uma interferncia direta, imediata e precisa da equipe do
projeto, os resultados sero seriamente comprometidos.

Qualificao dos Riscos

Matriz Probabilidade X Gravidade
Avaliao Qualitativa de Riscos
Projeto PLMG
Alta

1.2

7.2

1.3

9.3
7.3

4.1

Probabilidade

2.1

Mdia

1.1
9.1

8.1

9.2

9.4

2.2
7.1

8.2

Baixa
4.2

Baixa

6.1

Mdia

5.1

Alta

Gravidade nas Conseqncias

Respostas ao Risco

Respostas ao Risco so aes que podem

minimizar a probabilidade e/ou o impacto de um
determinado risco.
ELIMINAR mudar o plano do projeto para
eliminar o risco.
TRANSFERIR transferir o risco para um
terceiro Ex: seguros.
MITIGAR atenuar a probabilidade e/ou o
impacto do risco alterando algo que se
planejava fazer ou planejando uma ao.
ACEITAR - o risco e suas conseqncias,
somente para riscos de baixa prioridade.

Plano de Resposta aos Riscos

Fase
WBS

Risco

Probabilidade

Gravida
de

Resposta

Descrio

Custo R$

1.1 Retratao pelos Estudos Tcnicos Benchmarking, de uma realidade europia para
a implementao do projeto no Brasil

Mdia

Baixa

Mitigar

Benchmarking em instalaes e
plos parecidos com o projeto no
Brasil.

20.000,00

Estudos

Estudos

1.2 Estudo de Viabilidade Econmica no

retratar a realidade, pois as estatsticas do setor
so muito empricas

Alta

Baixa

Mitigar

Construo de diferentes cenrios

futuros considerando erros na
tomada dos dados.

Tempo includo no
preo da proposta

Estudos

1.3 No decorrer do Estudo de Impacto Ambiental

- EIA-RIMA surgir necessidades de estudos
complementares

Alta

Alta

Mitigar

Legislao

2.1 Com relao a aprovao de leis municipais,

o poder legislativo local no responder s
solicitaes da equipe do projeto, alm de
movimentos contrrios do Ministrio Pblico e
sociedade.

Legislao

Projetos

Projetos

2.2 Com relao a aprovao de leis na esfera

estadual, o poder legislativo no aprovar as leis
apresentadas, alm de movimentos contrrios
do Ministrio Pblico e sociedade.
4.1 Elaborao de projetos no integrados por
serem projetados por fornecedores diferentes,
gerando inconscistncia no projeto em geral
4.2 Alterao ou surgimento de novos marcos
legais que regulamentam o projeto, no decorrer
da elaborao dos mesmos

Mdia

Mdia

Alta

Alta

Comear a fazer os estudos de EIARIMA com antecedncia.

40.000,00

50.000,00

Mitigar

Mobilizao poltica, negociao,

convencimento junto ao poder
legislativo municipal. Realizao de
audincias pblicas para convencer a
sociedade da importncia do projeto.

50.000,00

Mitigar

Mobilizao poltica, negociao,

convencimento junto ao poder
legislativo estadual. Realizao de
audincias pblicas para convencer a
sociedade da importncia do projeto.
Solicitar do fornecedor a anlise de
integrao dos projetos,
proporcionando a adaptao dos
mesmos.

Custo includo na
proposta

Alta

Alta

Mitigar

Baixa

Baixa

Aceitao
Passiva

Aceitar e fazer as alteraes

necessrias. Clusulas nos contratos
dos fornecedores

Custo includo na
proposta

Obter o mximo de informao sobre

o assunto atravs da contratao de
consultoria especializada,
participao em seminrios e
congressos sobre o assunto, viagens
tcnicas.

240.000,00

5.1 Adotar estratgia de negcios equivocada

Orientaes
Estratgicas
de Negcios

Divulgao
e Marketing

6.1 Utilizao de mdia inadequada para

divulgao do projeto, no atingindo pblico-alvo
previsto

Baixa

Alta

Mitigar

Baixa

Mdia

Mitigar

Alta

Aceitao
Passiva p/
recurso pblico
e Atenuao p/
recursos de 3

7.1 Indisponibilidade de recursos para realizao

das obras
Obras Civis

Baixa

Contratar empresa de publicidade

com expertise na rea
Procurar outro investidor para
recursos de terceiros.

10.000,00

Fase
WBS
Obras Civis

Risco
7.2 Atraso no cronograma e conseqentemente
na entrega da obra, por diversos motivos
inclusive condies climticas.

Probabilidad
e
Alta

Gravidade

Mdia

Resposta

Comercializ
ao
Comercializ
ao

Desenvolvi
mento do
Plano do
Projeto

Desenvolvi
mento do
Plano do
Projeto

8.1 Inadimplncia dos clientes

8.2 No cumprimento dos prazos para
construo das edificaes do projeto

9.1 Substituio da equipe de gerenciamento do

projeto ou alternncia das pastas do Poder
Executivo

9.2 Custos adicionais advindos de mudanas no

escopo, por motivos diversos: crise econmica,
mudana tecnolgica, mudanas na orientao
do negcio, impactando inclusive nas obras
civis.

Desenvolvi
mento do
Plano do
Projeto

9.3 Equipe sem know how especializado em

logstica e sem experincia em GP

Desenvolvi
mento do
Plano do
Projeto

9.4 Complexidade no controle e

acompanhamento da execuo

Custo R$
-

Mitigar

Incluso de clusulas contratuais

que resguardem o contratante caso
o contratado atrase o cronograma,
aplicando multas. Contratao de
empresas com expertise na rea.

7.3 Entrega de produto no conforme

Obras Civis

Descrio

Alta

Alta

Mitigar

Incluso de clusulas contratuais

que resguardem o contratante caso
o contratado atrase o cronograma,
aplicando multas. Contratao de
empresas com expertise na rea.

Baixa

Mdia

Mitigar

Anlises financeiras referentes ao

crdito, liquidez, etc. do comprador.

Mitigar

Incluso de clusulas contratuais

que resguardem o contratante caso
o contratado no cumpra o objeto do
contrato, aplicando multas.

Aceitao
Passiva

Aguardar novas indicaes, pois a

administrao pblica estadual
apresenta estrutura organizacional
funcional e no projetizada. Fazer replanejamento do projeto segundo
orientaes do novo dirigente.
Reserva de uma verba especfica
para recorrer, no caso de alteraes
no escopo.

5.000.000,00

Proporcionar a equipe cursos e

especializaes na rea de logstica.

100.000,00

Contratao de consultorias
especializadas para acompanhar a
execuo do projeto na fase inicial.

100.000,00

Baixa

Mdia

Mdia

Alta

Alta

Alta

Mitigar

Alta

Alta

Mitigar

Mdia

Alta

Mitigar

SOMATRIO DA RESERVA DE CONTINGNCIA

5.610.000,00

Pergunta:
Como a sua organizao
controla riscos nos
projetos?

Gerenciamento das
Aquisies

Declarao de Trabalho
Statement of Work (SOW)
Acessar verso
simplificada da PLMG Pasta
Projeto Modelo

Acessar Declarao Projeto

Novas Fronteiras

Plano de Gerenciamento das

Aquisies
Acessar verso
simplificada da PLMG Pasta
Projeto Modelo

Acessar Plano de Gerenciamento

de Aquisies Projeto Novas
Fronteiras

Gerenciamento da
Integrao

Plano de Controle Integrado de

Mudanas

Acessar Modelo Real - PLMG

Acessar Sistema de Controle de
Mudanas Projeto Novas
Fronteiras

Formulrio de Controle
Integrado de Mudanas

Acessar Modelo Real - PLMG

Termo de Aceitao Final do Projeto

Projeto Plataforma Logstica Multimodal de Gois
Gerente do Projeto:
Data da Assinatura do Termo:
Instrumento
Por este instrumento, (nome do patrocinador) formaliza a aceitao do projeto acima referenciado,
o que nos permite consider-lo como concludo dentro do escopo proposto. Assim sendo, o cliente
concorda que o objetivo do projeto foi alcanado conforme o contrato que lhe deu origem e que a
validao realizada, com relao aos produtos entregues, demonstra que o mesmo aderente ao
projeto por ele aprovado.
O projeto entregue foi concludo em (quantidade de dias) com o custo final de (valor total do
projeto).
Novas necessidades ou ampliao do escopo do projeto, devero constituir um novo contrato.
E por estarem justas e acordadas, as partes assinam o presente documento em 02 (duas) vias.
Assinaturas
Gerente do Projeto:
Patrocinador do Projeto

III Parte Ferramentas da

rea de Gerenciamento de
Projetos

Tcnicas Auxiliares ao
Gerenciamento de
Projetos

Tcnicas: podem ser teis ou no

Algumas tcnicas
podem ser teis
conforme o tamanho e
a necessidade da
empresa.
Umas so tcnicas
de planejamento.
Outras so ligadas a
soluo de problemas.

Brainstorming
Anotao de todas as idias que venham a
mente para solucionar um problema.
Deve ser sem crtica (mesmo as idias
absurdas)
Busca a quantidade num primeiro momento
Revisa as idias e seleciona as melhores

Slip de Crawford
Crawford Slip: Tcnica de soluo de problemas ou
riscos similar ao brainstorming com uso de post-it.
Enunciar o problema a um grupo de 5 a 8 pessoas
Pedir para que escrevam num Post-it uma idia
para resolv-lo (mximo de 6 palavras)
Juntar todos os Post-it num quadro
Repetir os dois passos anteriores at que as
sugestes diminuam bastante (8 a 10 rodadas).

Tcnica de Grupo Nominal

Escrever as idias sobre o tema (5 a 10 minutos)
Apresentar uma por vez
Completar e Rotular as idias
Questes e comentrios sobre cada uma
Selecionar as cinco principais
Discutir os resultados

Tcnica Delphi
Elaborar uma lista inicial de requisitos ou idias
Especialistas opinam sobre incluso ou no de cada
requisito
Nas prximas rodadas compartilha-se a opinio de
cada especialista com outros especialistas, buscando
um consenso
Geralmente h consenso aps trs rodadas
Tabular os resultados e apresentar os valores que
representam a opinio da maioria.

Balance Scorecard
Balance Scorecard: reflexo quantitativo da
estratgia da empresa, visto pelas dimenses: do
cliente, financeira, interna do negcio e da inovao.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos

Indicadores

PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos

PERSPECTIVA INTERNA
DO NEGCIO

Indicadores

Objetivos
PERSPECTIVA DE INOVAO
E APRENDIZADO
Objetivos

Indicadores

Indicadores

Rede PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT):
Utiliza uma mdia ponderada estimada das duraes
para calcular a durao das atividades.

Precedence Diagram Method

Precendence Diagram Method (PDM) ou Activity on
Node (AON) : Diagrama de precedncia, no qual os
retngulos so atividades e as setas fazem a ligao
Task B

Task E

8 weeks

4 weeks
Task H
2 weeks

Task A

Task C

Task F

Task I

2 weeks

6 weeks

6 weeks

0 weeks

Task D

Task G

4 weeks

10 weeks

Arrow Diagramming Method

Arrow Diagramming Method (ADM): Diagrama de
precedncia, no qual as setas so as atividades e os
nodos fazem as conexes.
B
C

A
Start

Finish
D

A seta tracejada indica dependncia, ou seja, para

a atividade E comear depende do trmino da B.

Critical Path Method

Critical Path Method (CPM): Usa o diagrama
de rede elaborado anteriormente. Calcula uma
nica durao estimada (mais provvel).
Calcula uma nica data mais cedo e mais
tarde
Permite identificar o caminho crtico do
projeto.
Caminho Crtico aquele em que se uma de
suas atividades atrasar, atrasa todo o projeto.
o caminho com menor folga (normalmente folga
zero). Determina a durao do projeto.

Critical Path Method

Cronograma

Onde est o caminho crtico? Macete:

sempre o mais longo.
O caminho A -> C -> F (durao 7 semanas)
O caminho A -> D

(durao 5 semanas)

O caminho B -> E

(durao 6 semanas)

Monte Carlo
Monte Carlo: uma tcnica de projeto que
simula a execuo do projeto vrias vezes para
fornecer uma distribuio estatstica de
provveis duraes para cada atividade,
resultando em provveis duraes para o
projeto como um todo.
Esses resultados podem ser utilizados para
quantificar as vrias alternativas de
cronograma, estratgias de projetos, custos
totais, etc.

Monte Carlo

Distribuio da Curva Normal do Evento

rvore de Deciso
um diagrama que descreve as principais
interaes entre decises e possibilidades.
Exemplo: Na empresa XYZ um Projeto de Sucesso
proporciona $ 20.000 de lucro, um Projeto
Intermedirio $ 5.000 e um Projeto Problema gera $
15.000 de prejuzo.
Nesta empresa sem gerenciar riscos, temos 50%
de Projetos Sucesso; 20% de Projetos
Intermedirios e 30% de Projetos Problema.
Gerenciando Riscos, temos 70% de Projetos de
Sucesso, 25% de Projetos Intermedirios e 5% de
Projetos Problema.

rvore de Deciso
Devemos Gerenciar os Riscos ou no Fazer nada?
Projetos de sucesso -> 20.000 x 70% = 14.000

Gerenciar
Riscos

Projetos Intermedirios -> 5.000 x 25% = 1.250

Projetos Prejuzos -> -15.000 x 5% = - 750
Soma

Gerenciament
o
De Riscos

14.500

Projetos de sucesso -> 20.000 x 50% = 10.000

No Fazer
Nada

Projetos Intermedirios -> 5.000 x 20% = 1.000

Projetos Prejuzos -> -15.000 x 30% = -4.500
Soma

Concluso: mais lucrativo gerenciar os riscos

6.500

Fluxogramao ou Workflow
Permite mapear graficamente o fluxo de atividades
associado a documentos ou processos da organizao.

Solicitao

Qualificao
(Priorizao)

Anlise
coordenador

Fila de
implementao

Testes

Fluxogramao ou Workflow
Estudos no Brasil e no exterior
apontam ganhos de at 200% em tempo
e produtividade aps a utilizao de
workflow nos processos de negcios.
Permite a visualizao de atividades
desnecessrias. Ex: Credirio Supermercado
Evita custos adicionais e tempo perdido
entre as etapas de um processo.

Crashing
Visa encontrar a menor data com o
menor aumento de Custos.
Deve-se adicionar recursos nas
atividades do caminho crtico. Esses
recursos so obtidos de outras
atividades ou outras fontes
Resulta normalmente em acrscimo de
Custos.

Ishikawa Diagram
uma representao grfica de relao entre
vrias causas de um determindado problema.
Tambm conhecido como: Fishbone Diagram,
Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de
Peixe.
Tempo

Mquina

Mtodo

Material

Problema

Energia

Medio

Causas

Pessoal

Ambiente

Efeito

Anlise de Pareto ou Curva

ABC
A Anlise de Pareto pode ser utilizada quando voc
encontra vrios problemas relacionados.
O objetivo da Anlise de Pareto observar os
problemas e determinar sua freqncia de ocorrncia.
A Anlise de Pareto se baseia na clssica regra 80/20
til para estabelecer a prioridade de soluo dos
problemas (foco nos mais graves).

Anlise de Pareto
A

B
C

Caso Operadora de Carto de Crdito:

Problemas no cadastro de novos usurios de Carto
O maior problema falta de assinatura (80% dos casos)
Cinco problemas Cada problema = 20% do total

Analogous Estimating
e Bottom-Up Estimating
Analogous Estimating: estimativas de custos de
cima para baixo, ou seja, dos custos totais do projeto
para os pacotes de trabalho.
mais rpida e menos precisa.
O inverso conhecido como Bottom-UP Estimating
onde os custos so estimados atravs do clculo de
custo de cada atividade at se chegar ao custo total
do projeto.
mais lenta e mais precisa.

Earned Value Management

Earned Value Management (EVM): A Anlise do
Valor agregado mede o desempenho do projeto,
atravs da anlise de trs variveis: tempo, custo e
receita incremental.
Earned Value (EV): Indica a parcela do oramento
que deveria ser gasta, considerando o trabalho
realizado at um determinado momento.
EVM Gerenciamento do Valor Agregado , ento,
uma tcnica de gerenciamento de projetos que
permite-nos analisar como est o seu andamento,
como realmente estamos, quanto provavelmente
vamos gastar com o projeto se continuarmos no
mesmo ritmo.

Earned Value Management

1 Linha: Custo
SV =

2 Linha: Cronograma 3 Linha: EV

de cronograma CV =

de Custo

Linha EV abaixo da 1 e 2 linhas = Projeto mal

executado. Acima das duas linhas = Bem executado

Heurstica de Nivelamento de
Recursos
Aps terem sidos concludos a alocao de
recursos; necessrio verificar se nenhum
recurso est super-alocado.
A regra heurstica sugere alocao dos
recursos nas atividades do caminho crtico
primeiramente.
Geralmente resulta num aumento da durao
do projeto devido limitao dos recursos.
Tambm conhecida como: Resource Based
Method

Vocabulrio de Chatos

Vocabulrio de Chatos
Toda empresa tem alguns chatos que
gostam de impressionar o Chefe.
Os chatos chegam na sala de reunio
e falam mais ou menos assim:

Vocabulrio de Chatos
O Sr. no concorda que nossos workaround plans
esto sendo freqentemente utilizados. E isso
poderia ser evitado se nossos best guesses
fossem aprimorados atravs de uma baseline
consistente utilizando What If Scenarios, BottomUp estimates, Fishbone Diagram, Make-or-Buy
analysis; ou talvez, uma Parametric Modeling
poderia diminuir nossos overhead costs relativos
ao Request for Proposal. Embora eu acredite que
um Benchmarking associado a Deplphi Technique
e Brainstorm podem ser mais eficazes.
Logicamente se os stakeholders concordarem com
a Project Closure Meeting.

Vocabulrio de Chato
Para evitar que os senhores sejam vtimas dos
chatos criamos um vocabulrio bsico para
auxili-los:
Best Guess: substitui com louvor o famoso chute
Stakeholders: Envolvidos no projeto
Milestones: Marcos ou pontos de controle
Cost Budgeting: Estimativas de Custo
Baseline: Linha de Base (dados iniciais do projeto)
Cost Baseline: o oramento referencial utilizado
para medir o desempenho dos custos do projeto.

Vocabulrio de Chato
Perfomance Reports: Relatrios de desempenho
Change Requests: Requisies de Mudanas
Budget Updates: Revises de oramento.
Lessons Learned: Lies Aprendidas
Project Schedule: Cronograma do projeto
What-if Scenarios: Cenrios de possibilidades (E
se???)
Invitation for Bid: Coleta de preos
Request for Proposal: Solicitao de proposta
Request for Quotation: Solicitao de cotao

Vocabulrio de Chato
Statement of Objectives (SOO): Declarao de
Objetivos.
Overhead Costs: custos indiretos
Make-or-Buy analysis: analise se melhor fazer ou
terceirizar uma determinada atividade ou produto.
Project Closure Meeting: reunio de encerramento
Benchmarking: comparao de projetos dentro ou
fora da organizao para gerar idias de melhoria.
Workaround Plans: planos de contingncia plano B

Vocabulrio de Chato
Modelagem Paramtrica: tcnica que permite
prever os custos do projeto atravs de modelos
matemticos aplicados aos parmetros do projeto.
Interfaces Organizacionais: relacionamento entre
diferentes unidades organizacionais.
Checklists: lista de atividades para conferncia
Graphical Evaluation and Review Technique (GERT):
Similar ao PDM e ADM, mas permite caminhos
condicionais (What-if-Cenarios).

Vocabulrio de Chato
Theory of Constraints (TOC): Teoria das Restries
afirma que as aes para melhorar a produtividade
das tarefas devem ser concentrada nos gargalos.
Corrente Crtica: Teoria das restries aplicada ao
Gerenciamento de Projetos.

Alguma Dvida?

Alguns Conselhos
Finais

 assim que o Gerenciamento

de Projetos v o Gerente de
Projetos

 assim que o Gerente de

Projetos se v

Mas no se iluda

Se algo der errado.

 assim que a equipe de

projetos o ver

Para Encerrar

Fim

Obrigado pela Ateno

Contato: ellyssonrosa@yahoo.com