PARTE DEZ

NOVAS ABORDAGENS
DA
ADMINISTRAO

Captulo 19
Para Onde Vai a TGA?
(Em Busca da Competitividade)

A Era da Informao: Mudana e Incerteza.

As Solues Emergentes.
A Nova Lgica das Organizaes.
O Que Est Acontecendo.
A Estratgia Organizacional.
Apreciao Crtica das Novas Abordagens.

A teoria administrativa tem pouco mais de

cem anos, e no decorrer do sc. XX, passou
por grandes transformaes. Agora enfrenta
forte turbulncia da Era da Informao:
Mudana e Incerteza.
A
A influncia
influncia da
da TI
TI comeo
comeo da
da dcada
dcada de
de
1990.
1990. AA nova
nova riqueza
riqueza passa
passa aa ser
ser oo
conhecimento,
conhecimento, oo recurso
recurso organizacional
organizacional mais
mais
valioso
valioso ee importante.
importante.
Os
Os desafios
desafios da
da Era
Era da
da Informao:
Informao:
1-Conhecimento
1-Conhecimento aa nova
nova economia
economia aa do
do
conhecimento,
conhecimento, graas
graas TI.
TI.
2-Digitalizao
2-Digitalizao -- nova
nova mdia:
mdia: internet.
internet.
3-Virtualizao
3-Virtualizao transf.
transf. de
de coisas
coisas fsicas
fsicas em
em
virtuais (emprego virtual).

4-Molecularizao economia molecular.

5-Integrao/redes interligadas nova
economia interligada em rede.
6-Desintermediao informaes online, sem intermedirios.
7-Convergncia

do
setor
automobilstico para a nova mdia.
8-Inovao ciclo de vida dos produtos
cada vez menores.
9-Produ-consumo distino pouco
ntida entre consumidores e produtores
(mensagens).

10-Imediatismo torna-se o elemento

propulsor da atividade econmica e do
sucesso empresarial.
11-Globalizao negcios e conhecimentos
sem fronteiras.
12-Discordncia questes sociais esto
emergindo, provocando traumas e conflitos a
serem administrados (movimentos sociais).
A Era da Informao trouxe um novo
contexto e uma avalanche de problemas para
as organizaes.

Pegou
Pegou aa maior
maior parte
parte das
das organizaes
organizaes totalmente
totalmente
despreparadas
despreparadas para
para aa nova
nova realidade.
realidade.
AA velocidade
velocidade ee aa intensidade
intensidade das
das mudanas
mudanas foram
foram alm
alm do
do
que
que se
se esperava.
esperava.

As solues emergentes.
1-A Melhoria Contnua teve seu incio com autores vinculados
teoria Matemtica. A melhoria contnua uma tcnica de mudana
organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das
pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro e programas a
longo prazo.
Melhoria
Melhoriacontnua:
contnua:uma
umatcnica
tcnicade
demudana
mudanaorganizacional
organizacionalsuave
suaveeecontnua
contnua
centrada
centradanas
nasatividades
atividadesem
emgrupo
grupodas
daspessoas.
pessoas.Essa
Essafilosofia
filosofiade
demelhoria
melhoria
continua
continuaderiva
derivado
dokaisen
kaisen(do
(dojapons
japonskai=
kai=mudana
mudanaeezen
zen==bom).
bom).Os
Os
empregados
devem
realizar
sua
tarefa
um
pouco
melhor
a
cada
dia.
Alm
empregados devem realizar sua tarefa um pouco melhor a cada dia. Almde
de
fazer
melhor
as
coisas,
a
abordagem
kaisen
significa
conquistar
resultados
fazer melhor as coisas, a abordagem kaisen significa conquistar resultados
especficos
especficospara
parareduzir
reduzircustos,
custos,aafim
fimde
detornar
tornaros
osclientes
clientesmais
maissaisfeitos.
saisfeitos.
OOkaisen
kaisenuma
umamaneira
maneirade
depensar
pensareeagir
agirbaseada
baseadaem
emalguns
algunsconceitos:
conceitos:
1.
1.Promover
Promoverooaprimoramento
aprimoramentocontnuo.
contnuo.
2.
Enfatizar
o
cliente.
2. Enfatizar o cliente.
3.
3.Reconhecer
Reconhecerooproblema
problemaabertamente
abertamente
4.
Promover
a
discusso
aberta
4. Promover a discusso abertaeefranca
franca
5.
Criar
e
incentivar
equipes
de
trabalho.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6.
6.Gerenciar
Gerenciarprojetos
projetospor
porintermdio
intermdiode
deequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
7.
Incentivar
o
relacionamento
entre
as
pessoas.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8.
8.Desenvolver
Desenvolveraaautodisciplina.
autodisciplina.
9.
Comunicar
e
informar
9. Comunicar e informaraatodas
todasas
aspessoas.
pessoas.
10.
Treinar
intensivamente
e
capacitar
10. Treinar intensivamente e capacitartodas
todasas
aspessoas.
pessoas.

As solues emergentes
2-Qualidade
2-QualidadeTotal:
Total:uma
umadecorrncia
decorrnciada
daaplicao
aplicaoda
damelhoria
melhoria
contnua.
contnua.
Melhoria
Melhoriacontnua
contnuada
daqualidade
qualidadeaplicvel
aplicvelno
nonvel
nveloperacional
operacional
Qualidade
Qualidadetotal
totalaplicvel
aplicvelaatoda
todaaaorganizao/incio:
organizao/incio:topo.
topo.
AA ideia
ideia de
de fornecedores/clientes
fornecedores/clientes internos
internos ee externos
externos constitui
constitui oo ncleo
ncleo
da
qualidade
total.
Trouxe
tcnicas
como
enxugamento
da qualidade total. Trouxe tcnicas como enxugamento
(downsizing)
(downsizing) ee terceirizao
terceirizao (outsourcing)
(outsourcing) ee ciclo
ciclo do
do tempo
tempo
reduzido
reduzido(conceitos
(conceitosde
defbrica
fbricaenxuta
enxutaeejust-in-time).
just-in-time).
Ambas
Ambasseguem
seguemum
umprocesso
processocomposto
compostodas
dasseguintes
seguintesetapas:
etapas:
1.
Escolha
uma
rea
de
melhoria.
1. Escolha uma rea de melhoria.
2.
2.Defina
Definaaaequipe
equipede
detrabalho
trabalhoque
quetratar
tratarda
damelhoria.
melhoria.
3.
3.Identifique
Identifiqueos
osbenchmarks
benchmarks--processo
processopositivo
positivoeepr-ativo
pr-ativopor
pormeio
meiodo
doqual
qual
uma
umaempresa
empresaexamina
examinacomo
comooutra
outrarealiza
realizauma
umafuno
funoespecfica
especficaaafim
fimde
demelhorar
melhoraree
como
comorealizar
realizaraamesma
mesmaou
ouuma
umafuno
funosemelhante.
semelhante.
4.
Analise
o
mtodo
atual.
4. Analise o mtodo atual.
5.
5.Faa
Faaum
umestudo
estudopiloto
pilotoda
damelhoria.
melhoria.
6.
6.Implemente
Implementeas
asmelhorias.
melhorias.

As solues emergentes.
3-A Reengenharia foi uma reao ao abismo existente entre as
mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das
organizaes em ajustar-se a elas. Reengenharia significa fazer
uma nova engenharia da estrutura organizacional (reconstruir).
ReengenhariaReengenhariaPalavrasPalavraschave:
chave:

AAReengenharia
Reengenhariados
dosprocessos
processosdireciona
direcionaas
ascaract.
caract.

orgs.
orgs.para
paraos
osprocessos.
processos.Suas
Suasconsequncias
consequnciasso::
so::

1.
1.De
Dedepartamentos
departamentospara
paraequipes
equipesde
deprocessos
processosfocadas
focadasno
nocliente.
cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

1.
1. Fundamental
Fundamental 2. Downsizing: achatamento e enxugamento.
(essencial).
(essencial).
3.
3.De
Detarefas
tarefaspara
paraequipes
equipesmultifuncionais.
multifuncionais.
2.
2.Radical
Radical
4.
(renovao).
4.De
Deregras
regraseeregulamentos
regulamentospara
paraautonomia
autonomiadas
daspessoas.
pessoas.
(renovao).
3.
3.Drstica
Drstica
(joga
(jogatudo
tudofora).
fora).
4.
4.Processos
Processos
(foco).
(foco).

5.
5.De
Detreinamento
treinamentoespecfico
especficopara
paraeducao
educaointegral
integraldas
daspessoas.
pessoas.
6.
6.De
Deavaliao
avaliaodo
dopassado
passadopara
parametas
metasfuturas.
futuras.
7.
7.De
Desubordinao
subordinaopara
parafoco
focono
nocliente
clienteinterno
internoou
ouexterno.
externo.
8.
8.De
Degerentes
gerentescontroladores
controladorespara
paralderes
lderesimpulsionadores.
impulsionadores.
9.
9.De
Degerentes
gerentescom
comhabilidades
habilidadestcnicas
tcnicaspara
parahabilidades
habilidadesinterpessoais.
interpessoais.

As solues emergentes. 4-O Benchmarking foi

introduzido pela Xerox em 1979
Benchmarking:
Benchmarking:

1.
1.Conhecer
Conheceras
asoperaes
operaes eeavaliar
avaliarseus
seuspontos
pontosfortes
forteseefracos.
fracos.
2.
2.Localizar
Localizareeconhecer
conheceros
osservios
servioseeprticas
prticasdos
dosconcorrentes
concorrentes
(lderes
no
mercado).
(lderes no mercado).
3.
3.Incorporar
Incorporaroomelhor
melhoradotando
adotandoos
ospontos
pontosfortes
fortesdos
dos
concorrentes.
concorrentes.
Estgios
Estgiosdo
doBenchmarking:
Benchmarking:

Planejar

Analisar
Desenvolver
Melhorar
Revisar

1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
8.8.
9.9.
10.
10.
11.
11.
12.
12.
13.
13.
14.
14.
15.
15.

Selecionar
Selecionarprocessos
processosaaavaliar.
avaliar.
Identificar
o
melhor
concorrente.
Identificar o melhor concorrente.
Identificar
Identificaros
osbenchmarks.
benchmarks.
Organizar
a
equipe
Organizar a equipede
deavaliao.
avaliao.
Escolher
a
metodologia
Escolher a metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Agendar
Agendarvisitas
visitasao
aoconcorrente.
concorrente.
Utilizar
Utilizaruma
umametodologia
metodologiade
decolheita
colheitade
dedados.
dados.
Comparar
Compararaaorganizao
organizaocom
comseus
seusconcorrentes.
concorrentes.
Catalogar
Catalogaras
asinformaes
informaeseecriar
criarum
umcentro
centrode
decompetncia.
competncia.
Compreender
os
processos
e
as
medidas
de
desempenho.
Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Estabelecer
Estabelecerobjetivos
objetivosou
oupadres
padresdo
donovo
novonvel
nvelde
dedesempenho.
desempenho.
Desenvolver
planos
de
ao
para
atingir
as
metas.
Desenvolver planos de ao para atingir as metas.
Implementar
Implementaraes
aesespecficas
especficaseeintegr-las
integr-lasnos
nosprocessos
processosda
daorganizao.
organizao.
Monitorar
os
resultados
e
os
melhoramentos.
Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar
Revisarcontinuamente
continuamenteos
osbenchmarks.
benchmarks.

As solues emergentes 5-equipes e alto desempenho - O objetivo

de se trabalhar em equipes obter a participao das pessoas e buscar
respostas rpidas s mudanas no ambiente de negcios e que
permitam atender s crescentes demandas dos clientes.
Equipes
Equipesde
deAlto
AltoDesempenho:
Desempenho:
1.
1.Participao
Participao --Empowerment
Empowermentdelegao
delegaode
deAutoridade.
Autoridade.
2.
2.Responsabilidade
Responsabilidadetodos
todosos
osmembros
membrosse
sesentem
sentemresponsveis
responsveispelos
pelos
resultados
do
desempenho.
resultados do desempenho.
3.
3.Clareza
Clarezatodos
todoscompreendem
compreendemeeapoiam
apoiamoopropsito
propsitoda
daequipe.
equipe.
4.
4.Interao
Interaotodos
todoscomunicam-se
comunicam-se --clima
climaaberto
abertoeeconfiante.
confiante.
5.
5.Flexibilidade
Flexibilidade--todos
todosdesejam
desejammudar
mudarp/
p/melhor
melhoroodesempenho.
desempenho.
6.
6.Foco
Focotodos
todosesto
estodedicados
dedicadosaaalcanar
alcanarexpectativas
expectativasde
detrabalho.
trabalho.
7.
7.Criatividade
Criatividadetodos
todosos
ostalentos
talentoseeideias
ideiasdos
dosmembros
membrosso
sousados
usadospara
para
beneficiar
a
equipe.
beneficiar a equipe.
8.
8.Velocidade
Velocidadetodos
todosagem
agemprontamente
prontamentesobre
sobreproblemas
problemaseeoportunidades.
oportunidades.

As solues emergentes 6- Gesto de projetos - todas as

organizaes desempenham algum tipo de trabalho que
geralmente envolve operaes (trabalho continuado) e projetos
(trabalho temporrio)que se entrelaam e superpem.
Operaes
OperaeseeProjetos
Projetoscaractersticas
caractersticascomuns:
comuns:
1.
1.So
Sodesempenhados
desempenhadospor
porpessoas.
pessoas.
2.
2.So
Solimitados
limitadospor
porrecursos
recursosescassos
escassoseerestritos.
restritos.
3.
3.So
Soplanejados,
planejados,executados
executadoseecontrolados.
controlados.

Gesto
Gestode
deProjetos
Projetoscaractersticas
caractersticasdos
dosprojetos:
projetos:
1.
1.Os
Osprojetos
projetosso
sonicos.
nicos.
2.
2.Os
Osprojetos
projetosso
sode
denatureza
naturezatemporria
temporriaeetm
tmincio
incioeefim.
fim.
3.
3.Os
Osprojetos
projetosestaro
estaroconcludos
concludosquando
quandoas
asmetas
metasforem
foremalcanadas.
alcanadas.
4.
4.Um
Umprojeto
projetobem-sucedido
bem-sucedidoaquele
aqueleque
queatende
atendeou
ouexcede
excedeas
as
expectativas
dos
stakeholders
(
qualquer
pessoa
ou
organizao
que
expectativas dos stakeholders ( qualquer pessoa ou organizao quetenha
tenha
interesse,
ou
seja
afetado
pelo
projeto).
interesse, ou seja afetado pelo projeto).

A nova lgica das organizaes: as tendncias

organizacionais no mundo moderno se caracterizam
por:
1.
1.Cadeias
Cadeiasde
decomando
comandomais
maiscurtas.
curtas.
2.
2.Menos
Menosunidade
unidadede
decomando.
comando.
3.
3.Amplitudes
Amplitudesde
decontrole
controlemais
maisamplas.
amplas.
4.
4.Mais
Maisparticipao
participaoeeempowerment
empowerment(delegao
(delegaode
deautoridade).
autoridade).
5.
5.Staff
Staffcomo
comoconsultor
consultoreeno
nocomo
comoexecutor.
executor.
6.
6.nfase
nfasenas
nasequipes
equipesde
detrabalho.
trabalho.
7.
7.AAorganizao
organizaocomo
comoum
umsistema
sistemade
deunidades
unidadesde
denegcio
negciointerdependentes.
interdependentes.
8.
8.Infoestrutura
Infoestruturaestrututura
estrututuraorganizacional
organizacionalinterligada
interligadapor
pormeio
meioda
daTI.
TI.
9.
9.Abrandamento
Abrandamentodos
doscontroles
controlesexternos
externoss
spessoas
pessoassubstitudos
substitudospor
porvalores,
valores,misso,
misso,foco
foco
no
cliente
no cliente
10.
10.Foco
Focono
nonegcio
negciobsico
bsicoeeessencial
essencial(core
(corebusiness).
business).Orientada
Orientadapara
paraseu
seunegcio
negcioeeseu
seu
cliente.
cliente.
11.
11.Consolidao
Consolidaoda
daeconomia
economiado
doconhecimento
conhecimentopessoas
pessoasfornecedoras
fornecedorasde
deconhecimento.
conhecimento.

O que est acontecendo: profunda reviso das

teorias administrativas. A mudana necessria e
algumas abordagens podero mostrar os caminhos
futuros da teoria administrativa.
Gesto
Gestodo
doConhecimento:
Conhecimento:
Conhecimento a informao estruturada
Conhecimento a informao estruturada
que
quetem
temvalor
valorpara
paraaaorganizao.
organizao.
Conhecimento conduz a novas formas de
Conhecimento conduz a novas formas de
trabalho
trabalhoeede
decomunicao,
comunicao,aanovas
novas
estruturas,
tecnologias
e
a
novas
estruturas, tecnologias e a novasformas
formasde
de
interao.
interao.
Onde est o conhecimento?
Onde est o conhecimento?
Recursos so estticos e inertes.
Recursos so estticos e inertes.
Conhecimento criado e modificado pelas
Conhecimento criado e modificado pelas
pessoas
pessoaseeobtido
obtidopela
pelainterao
interaosocial.
social.
As organizaes bem-sucedidas sabem
As organizaes bem-sucedidas sabem
motivar
motivaras
aspessoas
pessoasaaaprender
aprendereeaplicar
aplicar
seus
conhecimentos.
seus conhecimentos.
A organizao do conhecimento se baseia
A organizao do conhecimento se baseia
na
nagesto
gestodo
doconhecimento
conhecimento(GC).
(GC).

Capital
CapitalIntelectual:
Intelectual:
Conhecimento um ativo intangvel.
Conhecimento um ativo intangvel.
No ocupa espao.
No ocupa espao.
a base do Capital Intelectual.
a base do Capital Intelectual.
O Capital Intelectual tem mais valor que o
O Capital Intelectual tem mais valor que o
Capital
CapitalFinanceiro
Financeirona
naEra
Erada
daInformao.
Informao.
O Capital Intelectual formado por:
O Capital Intelectual formado por:
Nossos clientes.
Nossos clientes.
Nossa organizao.
Nossa organizao.
Nossas pessoas.
Nossas pessoas.

As organizaes bem-sucedidas usam

As organizaes bem-sucedidas usam
indicadores
indicadores(como
(comoeficincia,
eficincia,renovao,
renovao,
crescimento)
para
gerir
e
monitorar
crescimento) para gerir e monitorar seus
seusativ
at
intangveis
(bens
que
no
podem
ser
tocados
intangveis (bens que no podem ser tocadoso
vistos,
vistos,mas
mastm
tmvalor
valoreconmico).
econmico).

Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby prope que o

valor total dos negcio da organizao seja calculado pelo valor
dos clientes, organizao e de competncias
Estrutura Externa

Capital
Intelectual

Relaes com clientes e fornecedores,

marcas, reputao e imagem.
Dependem de como a organizao
resolve e oferece solues para os
problemas dos clientes.

Capital
Externo

Estrutura Interna

Ativos

Conceitos, modelos, sistemas

administrativos e informacionais.
So criados pelas pessoas e
utilizados pela organizao.

Capital
Interno

Intangveis
e Invisveis

Competncias Individuais
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e
habilidades sociais.

Capital
Humano

Quadro 19.3. A organizao baseada no

conhecimento
Item:
Item:

Paradigma
Paradigmada
daEra
EraIndustrial
Industrial

Pessoas
Pessoas

Recursos
Recursosgeradores
geradoresde
decustos
custos

Fonte
Fontedo
dopoder
podergerencial
gerencial
Luta
Lutade
depoder
poder

Paradigma
Paradigmada
daEra
Erada
daInformao
Informao
Ativos
Ativosgeradores
geradoresde
dereceitas
receitas

Nvel
Nvelhierrquico
hierrquicona
naorganizao
organizao

Operrios
Operriosversus
versuscapitalistas
capitalistas

Nvel
Nvelde
deconhecimentos
conhecimentos
Trabalhadores
Trabalhadoresdo
doconhec.
conhec.xxgerentes
gerentes

Responsabilidade
Responsabilidadegerencial
gerencial Supervisionar
Supervisionaros
ossubordinadosApoiar
subordinadosApoiaros
oscolegas
colegas
Informao
Informao
Produo
Produo

Instrumento
Instrumentode
decontrole
controle

Ferramenta
Ferramentapara
paracomunicao
comunicao

Processar
Processarrecursos
recursospara
paracriar
criar
produtos
intangveis
produtostangveis
tangveis
intangveis

Converter
Converterconhecimento
conhecimentoem
emativos
ativos

Fluxo
Fluxode
deinformao
informao

Por
Pormeio
meioda
dahierarquia
hierarquia

Gargalos
Gargalosda
daproduo
produo

Capital
Capitalfinanceiro
financeiroeehabilidades
habilidadeshumanas
humanas Tempo
Tempoeeconhecimento
conhecimento

Fluxo
Fluxode
deproduo
produo

Seqencial
Seqencialeeordenado
ordenado

Relaes
Relaescom
comclientes
clientes

Unidirecionais
Unidirecionaisatravs
atravsdo
domercado
mercado Interativas
Interativaspor
porredes
redesde
depessoas
pessoas

Conhecimento
Conhecimento

Catico
Caticoeedirecionado
direcionadopor
poridias
idias

Uma
Umaferramenta
ferramentaou
ourecursos
recursos

Propsito
Propsitodo
doaprendizado
aprendizado
Valor
Valorde
demercado
mercado

Por
Pormeio
meiode
deredes
redescolegiadas
colegiadas

OOfoco
focodo
donegcio
negcio

Aplicao
Aplicaode
denovas
novasferramentas
ferramentas

Decorrente
Decorrentede
deativos
ativostangveis
tangveis

Criao
Criaode
denovos
novosativos
ativos

Decorrente
Decorrentede
deativos
ativosintangveis
intangveis

O que est acontecendo:

Organizaes
Organizaesde
deAprendizagem:
Aprendizagem:
O conhecimento no pode ficar ao sabor
O conhecimento no pode ficar ao sabor
do
doacaso.
acaso.Nem
Nemdas
dasoportunidades.
oportunidades.
O aprendizado deve ser feito nas
O aprendizado deve ser feito nas
atividades
atividadesdo
dodia-a-dia
dia-a-diapara
paraassociar
associar
ooque
se
aprende
ao
que
se
faz.
que se aprende ao que se faz.
O aprendizado deve ser organizado e
O aprendizado deve ser organizado e
contnuo,
contnuo,envolvendo
envolvendotodos
todosos
osmembros
membros
da
organizao
e
no
apenas
alguns
da organizao e no apenas algunsdeles.
deles.
As organizaes esto se transformando
As organizaes esto se transformando
em
emcentros
centrosde
deaprendizagem.
aprendizagem.
A aprendizagem organizacional ocorre:
A aprendizagem organizacional ocorre:
Quando a organizao alcana o que
Quando a organizao alcana o que
pretende.
pretende.Seu
Seuplano
planode
deao
aotorna-se
torna-se
real.
real.
Quando a defasagem entre o ideal e
Quando a defasagem entre o ideal e
ooreal
realidentificada
identificadaeecorrigida.
corrigida.

As
Ascinco
cincodisciplinas
disciplinaspara
para
aaorganizao
organizaode
deaprendizaaprendizagem
gemso:
so:
(Peter
(PeterSenge)
Senge)
1.
1.

Domnio
Domniopessoal
pessoal(aspirao).
(aspirao).

2.
2.

Modelos
Modelosmentais(reflexo).
mentais(reflexo).

3.
3.

Viso
Visocompartilhada(coletiva).
compartilhada(coletiva).

4.
4. Aprendizagem
Aprendizagemde
deequipes
equipes
(interao
grupal).
(interao grupal).
5.
5. Pensamento
Pensamentosistmico
sistmico
(aprendizagem).
(aprendizagem).

Estratgia Organizacional:

um padro ou plano que

integra os objetivos globais de uma organizao e as polticas e aes
em um todo coerente.

H 3 orientaes:

1.
1.Escola
EscolaEmpreendedora
Empreendedoraeesuas
suas
premissas
bsicas:
premissas bsicas:
1.
1.AAestratgia
estratgiaexiste
existena
namente
mentedo
dolder.
lder.

2.
2.Escola
Escolado
doAprendizado:
Aprendizado:

2.
2.OOprocesso
processoestratgico
estratgicosemi-consciente.
semi-consciente.

1.
1.AAestratgia
estratgiaum
umprocesso
processode
deaprendizado.
aprendizado.

3.
3.OOlder
lderpromove
promoveaaviso
visoeelidera
lideraooprocesso.
processo.

2.
2.AAorganizao
organizaoque
queaprende.
aprende.

4.
4.AAviso
visoestratgica
estratgicamalevel.
malevel.

3.
3.OOaprendizado
aprendizadoemergente.
emergente.

5.
5.AAorganizao
organizaotambm
tambmmalevel.
malevel.

4.
4.AAliderana
lideranagerencia
gerenciaooprocesso.
processo.

6.
6.AAestratgia
estratgiatoma
tomaaaforma
formade
deum
umnicho.
nicho.

5.
5.As
Asestratgias
estratgiasaparecem
aparecemcomo
comopadres
padresdo
do
passado,
passado,depois
depoiscomo
comoplanos
planospara
paraoo
futuro
futuroeefinalmente
finalmentecomo
comoperspectivas
perspectivas
para
guiar
o
comportamento
para guiar o comportamentogeral.
geral.

3.
3.Escola
Escolade
deConfigurao:
Configurao:
1.
1.Configurao
Configuraoestabilidade.
estabilidade.
2.
2.Transformao
Transformaotransformao
transformaoeemudana.
mudana.
Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidadecrise
criserenovao.
renovao.

Figura 19.8. Estratgias empresariais

Estratgias Nvel Institucional
Empresariais
Problema Empresarial
Defensiva
Manuteno do
atual domnio

Garantir e conservar o
domnio atual de
produtos/mercados.
Defesa do domnio.

Ofensiva
Ampliao e
busca de
novos domnios

Explorar e localizar novos

domnios ainda que
transitrios.

Analtica
Manuteno do
domnio atual e
busca de novos
domnios
Reativa

Garantir um domnio atual e

simultaneamente localizar e
explorar novos domnios.

Nvel Intermedirio
Problema Administrativo

Planejamento e controle das

Operaes para garantir
Eficincia.
Conservantismo.

Problema Tcnico

Busca de eficincia na produo

para intensificar a
tecnologia atual.
nfase na tecnologia utilizada.

Coordenar as constantes
Mudanas nas atividades
Da empresa.

Flexibilidade nas tecnologias

para acompanhar as
mudanas.

Mudana organizacional.

Flexibilidade da tecnologia.

Diferenciar a estrutura para

Acomodar e equilibrar reas
Estveis e dinmicas.
Conservao x mudana.

Resposta empresarial
Despreparada e improvisada.

Nvel Operacional

Falta de consonncia entre

Estratgia e estrutura.
Dificuldade de integrao.

Adotar tecnologia dual para

servir a um domnio hbrido:
estvel e instvel.
Complexidade tecnolgica.

Pouca eficincia nas operaes.

tica e Responsabilidade Social

tica = conjunto de valores ou princpios morais que definem o que

certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organizao.
O comportamento tico acontece quando uma organizao incentiva
seus membros a se comportarem eticamente, de maneira que os
membros aceitem e sigam tais valores e princpios.

Benefcios
Benefciosque
quePrticas
Prticasticas
ticascausam
causamorganizao:
organizao:

1.
1.Aumento
Aumentoda
daprodutividade.
produtividade.

2.
2.Melhoria
Melhoriada
dasade
sadeorganizacional.
organizacional.

3.
3.Minimizao
Minimizaoda
daregulamentao
regulamentaodo
dogoverno.
governo.

3.
3.Escola
Escolade
deConfigurao:
Configurao:

1.
1.Configurao
Configuraoestabilidade.
estabilidade.

2.
2.Transformao
Transformaotransformao
transformaoeemudana.
mudana.

Ciclo
Ciclovital:
vital:estabilidade
estabilidadecrise
criserenovao.
renovao.

Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
SocialCorporativa:
Corporativa:
1.
1.AARS
RSemerge
emergedo
dopoder
podersocial(influncia
social(influnciada
dasociedade).
sociedade).
2.
2.AAorganizao
organizaodeve
deveoperar
operarem
emduas
duasvias
vias9enytradas
9enytradasee
sadas).
sadas).
3.
3.Custos
Custoseebenefcios
benefciosdevem
devemser
sercalculados
calculadoseeconsideraconsiderados
dosnas
nasdecises.
decises.
4.
4.Custos
Custossociais
sociaisrepassados
repassadosao
aoconsumidor.
consumidor.
5.
5.Como
Comocidads,
cidads,devem
devematuar
atuarfora
forade
desuas
suasreas
reasnormais
normais
de
deoperao
operao(ajudar
(ajudaraasociedade
sociedadeaaresolver
resolverum
umproblema
problema
Que
Quenem
nemsempre
semprede
desua
suarea).
rea).

Figura 19.10. Nveis de sensibilidade social das

organizaes
Abordagem de sensibilidade social:

Ambiente
Organizacional

Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e previstas para tendncias que afetam
indiretamente a empresa.
Abordagem de responsabilidade social:

Comunidade

Satisfazer obrigaes legais e sociais atuais

e que afetam diretamente a empresa.
Abordagem de obrigao legal e social:
Atender somente s obrigaes sociais
previstas pela legislao em vigor.

Organizao

Apreciao Crtica das Novas Abordagens

1.
1.OOcarter
carterprovocativo
provocativoda
daAdministrao
Administraocriar
criarvantagem
vantagemcompetitiva.
competitiva.
2.
2.OOcarter
carteruniversal
universalda
daAdministraoAdministrao-oocentro
centrode
denossa
nossasociedade
sociedadeest
estna
na
organizao
administrada
que
maneja
a
tecnologia,
a
informao
e
a
organizao administrada que maneja a tecnologia, a informao e a
produtividade.
produtividade.
3.
3.Os
Osnovos
novosparmetros
parmetrosda
daAdministrao.
Administrao.

Emergncia
Emergnciadas
dasorganizaes
organizaesenxutas
enxutaseeflexveis.
flexveis.
Advento
Adventoeeconsolidao
consolidaoda
dasociedade
sociedadedo
doconhecimento.
conhecimento.
Reduo
Reduodo
doprazo
prazode
devalidade
validadedo
doconhecimento.
conhecimento.
Empregabilidade
ou
ocupabilidade
Empregabilidade ou ocupabilidadepara
paraaavida
vidatoda.
toda.
Todas
as
pessoas
sero
administradoras
da
sua
Todas as pessoas sero administradoras da suaatividade.
atividade.
Agregar
valor
aos
negcios
atuais
e
inovar.
Agregar valor aos negcios atuais e inovar.

4.
4.OOconceito
conceitode
deauto-organizao.
auto-organizao.
1.
1. Organizaes
Organizaesauto-organizantes.
auto-organizantes.
2.
Organizaes
autopoiticas
2. Organizaes autopoiticascreditam
creditampossuir
possuirem
emseus
seusprprios
prprios
recursos
recursostodo
todooopotencial
potencialnecessrio
necessriopara
parasua
suaevoluo.
evoluo.
3.
Organizaes
dissipativas

interpretam
as
possibilidades
3. Organizaes dissipativas interpretam as possibilidadesde
devir
viraasofrer
sofrer
uma
quebra
de
simetria
imposta
pelo
ambiente
externo;
tiram
partido
uma quebra de simetria imposta pelo ambiente externo; tiram partido
disso;
disso;redefinem
redefinemsua
suaestruturao
estruturaointerna.
interna.

Apreciao Crtica das Novas Abordagens

5.
5.As
Ascaractersticas
caractersticasdas
dasorganizaes:
organizaes:
1.
Flexvel
e
de
livre
1. Flexvel e de livrefluxo.
fluxo.
2.
No-hierrquica.
2. No-hierrquica.
3.
3.Baseada
Baseadaem
emparticipao.
participao.
4.
Criativa
e
empreendedora.
4. Criativa e empreendedora.
5.
5.Baseada
Baseadaem
emredes.
redes.
6.
Impulsionada
6. Impulsionadapor
pormetas
metascorporativas.
corporativas.
7.
Utiliza
tecnologia
como
um
7. Utiliza tecnologia como umrecurso-chave.
recurso-chave.
6.
6.OOsurgimento
surgimentode
decomunidades
comunidadesvirtuais.
virtuais.
7.
7.As
Ascompetncias
competnciasdas
daspessoas.
pessoas.
1.
Aprender
a
aprender
1. Aprender a aprender
2.
2.Comunicao
Comunicaoeecolaborao.
colaborao.
3.
Raciocnio
criativo
3. Raciocnio criativoeesoluo
soluode
deproblemas.
problemas.
4.
Conhecimento
tecnolgico.
4. Conhecimento tecnolgico.
5.
5.Conhecimento
Conhecimentode
denegcios
negciosglobais.
globais.
6.
Liderana.
6. Liderana.
7.
7.Auto-gerenciamento
Auto-gerenciamentoda
dacarreira.
carreira.
8.
Profundo
realinhamento
e
atualizao
8. Profundo realinhamento e atualizaode
deconceitos
conceitosestamos
estamosrumo
rumouma
umanova
novateoria
teoria
administrativa,
com
novas
tendncias
(planejamento,
organizao,
direo,
controle).
administrativa, com novas tendncias (planejamento, organizao, direo, controle).
9.
9.Profundo
Profundoimpacto
impactoda
daTI.
TI.
10.
10.Simplificar
Simplificareedescomplicar
descomplicarpara
paraenfrentar
enfrentaraacomplexidade
complexidademais
maisliberdade
liberdadepara
paraas
as
pessoas
para
que
possam
utilizar
seus
talentos,
inteligncias
e
conhecimentos.
pessoas para que possam utilizar seus talentos, inteligncias e conhecimentos.

Figura 19.11. Os paradigmas das novas

organizaes
Modelo do Sculo XX

Aspectos

Prottipo do Sculo XXI

Diviso do trabalho e
cadeia escalar de hierarquia

Organizao

Rede de parcerias com

valor agregado

Desenvolver a maneira atual

de fazer negcios

Misso

Criar mudanas com

valor agregado

Domsticos ou regionais

Mercados

Globais

Vantagem
Competitiva

Tempo

Custo
Ferramenta para
desenvolver a mente

Tecnologia

Ferramenta para
desenvolver colaborao

Cargos funcionais e
separados

Processo de
Trabalho

Equipes interfuncionais
de trabalho

Fora de
Trabalho

Heterognea e diversificada

Homognea e padronizada
Autocrtica

Liderana

Inspiradora e renovadora