possvel pilotar um avio com

apenas um Indicador?

Velocidade;
Altitude;
Direo;
Presso;
Combustvel;
Entre outros.

Tambm no possvel pilotar uma

empresa com apenas um Indicador.

... O que no definido,

no pode ser controlado;
... O que no controlado,
no pode ser medido;
... O que no pode ser medido,
no pode ser melhorado!
O que no controlado,
no pode ser gerenciado.
(Peter Drucker)

Ambiente organizacional:
Globalizao Novos entrantes

4 Crescer

1 Rever
Processos

3 Conquistar
mais clientes

2 Vender mais
barato

Ambiente organizacional:
Mudanas constantes - Produtos substitutos

4 Ter lucro

1
Necessidade
de inovar

3 Conquistar
novos clientes

2 Rever
Processos

Problemas!
As medidas so exclusivamente financeiras;
As medidas se concentram em dados histricos
ou j passados.

Para onde queremos ir?

Do que precisamos para chegar l?

O que a tal estratgia?

Medir importante?

O que no medido no
gerenciado.
Tambm no se pode medir o
que no se descreve.

Robert S. Kaplan & David P. Norton

Mapas Estratgicos, 2004

Caractersticas da Estratgia
A estratgia um passo de um processo contnuo.
A estratgia concretiza a viso.
A estratgia tem um foco.
A estratgia equilibra foras contraditrias.
A estratgia alinha as atividades internas com a
proposio de valor.
A estratgia transforma os ativos intangveis.
A estratgia precisa ser mensurada.

Principais obstculos implementao da

Estratgia

Gesto (GPR) e Balanced Scorecard

Indicadores Financeiros so insuficientes para orientar a
gesto das empresas.
A maioria dos sistemas de mensurao de desempenho
das empresas est desvinculada da estratgia
competitiva.
Necessidade das organizaes de criar uma nova
estrutura, uma nova linguagem e um novo sistema de
comunicao e informao para transmitir e alinhar a
fora de trabalho em torno da estratgia competitiva..

O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de
Desempenho Balanceado um modelo de
gesto que auxilia as organizaes a
traduzir a estratgia em
aes operacionais que direcionam o
comportamento e o desempenho.

BALANCED SCORECARD

Histrico
Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na
Frana, na dcada de 60 e se chamava
Tableau de Bord. Era uma tabela que fazia
o controle financeiro da empresa
e com o
passar dos anos passou a incorporar tambm
indicadores no financeiros que permitiam
controlar os processos de negcios.

BALANCED SCORECARD

Histrico
Nos EUA, tambm na dcada de 60, a GE
criou uma tabela para gerenciar os processos
de negcios. Inclua temas como:
rentabilidade, participao no mercado e
responsabilidade pblica.
A GE definia indicadores para controlar a
concesso de objetivos tanto no curto prazo
como no longo prazo.

BALANCED SCORECARD

Histrico

1990: Baseado em pesquisas do instituto

Nolan Norton intitulada Medindo
performance na organizao do futuro,
realizado por David Norton, seu principal
executivo, e Robert Kaplan, como consultor
acadmico, lanado a base para o BSC;

BALANCED SCORECARD

Histrico
1992: publicao do artigo Balancad
Scorecad medidas que impulsionam o
desempenho na Harvard Business, surgem as
primeiras tentativas de vincular o BSC
estratgia competitiva;
1993 Kaplan e Norton lanam artigo com a
viso do BSC como um sistema gerencial
completo.

BALANCED SCORECARD

David Norton, co-fundador da

Balanced Scorecard Collaborative
KAPLAN, R.S. &
NORTON, D.P. A
Estratgia em Ao:
Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro: Campus,
1997.

BALANCED SCORECARD

Teremos de desenvolver novas formas de

mensurao, o desempenho ter de ser
definido de forma no-financeira para que
tenha significado para os trabalhadores do
conhecimento. []
Assim, a estratgia ter, cada vez mais, de ser
baseada em novas definies
de
desempenho.
(Drucker, 1999)

BALANCED SCORECARD

Hoje
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que
participam da revista Fortune utilizam o
Balanced Scorecard para gerenciar a
performance.

BALANCED SCORECARD

um sistema de gesto que traduz a estratgia de

uma empresa em objetivos, medidas, metas e
iniciativas de fcil entendimento pelos participantes
da organizao.
uma metodologia gerencial que permite capturar,
descrever e transformar os ativos intangveis da
uma organizao em valor para os stakeholders.
Desenvolvido por Robet Kaplan e David Norton

BALANCED SCORECARD

Traduz a estratgia da organizao em

objetivos, indicadores, metas, planos de ao e
responsveis constituindo a base de um processo
de monitoramento e gerenciamento.

BSC - estrutura
Viso e Estratgica
a
et dor
as es
In
ic
ia
tiv
as

ic

tiv

In
d

bj
e
O

bj
e

Para realizar a viso,

como devo cuidar dos
clientes?

ti
I n vo s
di
c
M ado
et
as res
In
ic
ia
tiv
as

Perspectiva do Cliente

Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos dos
nossos acionistas?

os

Perspectiva Financeira

bj
e

bj
e

Para realizar a viso,

como a organizao
deve aprender e
melhorar?

ti
In vos
di
c
M ad o
et
as res
In
ic
ia
tiv
as

Inovao e Aprendizado

Estrutura para a traduo da

estratgia em termos
operacionais

Para satisfazer os
clientes, em que
processos devo ser
excelente?

ti
I n vo s
di
c
M ado
et
as res
In
ic
ia
tiv
as

Processos Internos

Traduo da Viso e Estratgia: Quatro

Perspectivas
FINANCEIRA
OBJETIVOS MEDIDAS

CLIENTES

OBJETIVOS MEDIDAS

METAS INICIATIVAS

METAS INICIATIVAS

VISO
ESTRATGIA

PROCESSO
INTERNO
OBJETIVOSMEDIDAS

APRENDIZADO &
CRESCIMENTO
OBJETIVOS MEDIDAS

METAS

INICIATIVAS

METAS INICIATIVAS

Traduo da Viso e Estratgia:

4 Perspectivas

Balanced Scorecard - Persp. Clientes

TEMAS ESTRATGICOS:
Participao de Mercado

Reteno
de
Clientes

Lucratividade
de
Clientes

Satisfao de Clientes

Captao
de
Clientes

Perguntas relevantes na construo dos

indicadores na perspectiva do cliente:
1. Quem so nossos clientes?
2. O que nossos clientes valorizam?
3. Qual a imagem que os clientes realizam da
empresa?

Perguntas relevantes na construo dos indicadores

na perspectiva financeira:
1. Quanto de recursos financeiros precisamos
para atender as necessidades de nossos
clientes?
2. Quanto ns rendemos aos acionistas?
3. Quais os investimentos em pessoas e infraestrutura que devemos ter?

Perguntas relevantes na construo dos

indicadores na perspectiva interna:
1. Quais so os processos internos mais
importantes para atingir as necessidades de
nossos clientes?
2. O que necessrio fazer em cada processo?

Perguntas relevantes na construo

dos
indicadores na perspectiva de crescimento e de
aprendizagem:
1. O que as pessoas precisam aprender para
melhorar os processos internos?
2. Como incentivar a criatividade e a inovao?

Relaes de Causa e Efeito

Aprendizado e
Crescimento

Capacidade
do
Funcionrio

Processo de Negcios

Qualidade
dos Processos
Ciclo dos
Processos

Pontualidade
das Entregas

Cliente

Satisfao
do
Clientes

Finanas

Aumento
da
Receita

Tb Aplicvel ao Setor Pblico

Estratgia

A Estratgia pode ser

descrita como uma srie
de relaes.
Revelar uma linha de
visibilidade da
estratgia at as
atividades operacionais
Trabalhar somente com
o que interessa.

Partes Interessadas
Para sermos bem sucedidos, como
devemos ser vistos pelos nossos
clientes?

Processos Internos
Para atender nossa misso
institucional quais os clientes
internos que devemos atender?

Aprendizagem e Crescimento
Para executar nossos processos, Como a
Organizao deve realizar melhorias e
adquirir conhecimento?"

Investimentos
Para sermos bem sucedidos, quais
os investimentos em pessoas e infraestrutura que devemos ter?

Metas => Medidas => Perspectivas

E agora, as Iniciativas!

Balanced Scorecard - Persp. Clientes

PRINCIPAIS MEDIDAS:
Nmero de clientes
Participao em conta
Fatia de mercado
Vendas por cliente
Custo de manuteno de clientes
Custo de captao de novos clientes
Vendas efetivadas / No. de contatos
ndice de perda de clientes
ndice de satisfao de clientes

Balanced Scorecard - Persp. Financeira

TEMAS ESTRATGICOS:
Novos
CRESCIMENTO
produtos
ESTVEL / MIX DE RECEITAS
Novas aplicaes
Novos clientes e mercados
Nova estratgia de preos

REDUO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA

PRODUTIVIDADE

Aumento da receita
Reduo dos custos unitrios
Melhoria do Mix de canais
Reduo das despesas operacionais

UTILIZAO DOS ATIVOS

Fluxo de caixa
Otimizao da utilizao dos ativos

Balanced Scorecard - Persp. Financeira

PRINCIPAIS MEDIDAS:
Receita por funcionrio
Receita gerada por novos produtos e/ou servios
Retorno / Valor dos ativos
Vendas cruzadas
Retorno / Capital empregado
Custo vs Custos dos concorrentes
Taxa de reduo dos custos
Custos unitrios (de produo; por transao)

Balanced Scorecard - Proc. Internos

TEMAS ESTRATGICOS:

INOVAO

Onda longa da gerao de valor

IDENTIFICAR O MERCADO
IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS

OPERAES

Onda curta da gerao de valor

GERAR PRODUTOS E SERVIOS

ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIO

SERVIO PS-VENDA
ASSISTNCIA AO CLIENTE
Garantia, consertos, devolues, processamento de pagamentos.

Balanced Scorecard - Proc. Internos

PRINCIPAIS MEDIDAS
Custos administrativos / retorno
% entregas realizadas no prazo
Giro do estoque
Custo de erros administrativos
Investimento P&D / total de investimentos
Tempo de desenvolvimento
Tempo de atendimento de pedidos

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

TEMAS ESTRATGICOS:
FUNCIONRIOS
SISTEMAS DE INFORMAO
ALINHAMENTO ESTRATGICO

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

TEMAS ESTRATGICOS:

ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Motivao
Empowerment
Alinhamento de objetivos

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

TEMAS ESTRATGICOS:

FUNCIONRIOS
Capacidade / reciclagem dos funcionrios
Nvel de reciclagem exigido
Percentual da fora de trabalho que necessita ser
reciclado

Satisfao
Reteno
Produtividade

Balanced Scorecard - EXEMPLO

BANCO
DIAGNSTICO:
Excessiva dependncia em um nico produto Depsitos

Balanced Scorecard ESTRATGIA:

Aumento da receitas: ampliar as fontes de receitas,
oferecendo produtos adicionais aos clientes atuais

Financeira

Clientes

Processos
Internos

Aprendizado e
crescimento

Ampliar mix de receitas

Aumentar a confiana dos clientes em

nossa orientao Financeira

Conhecer os
segmentos de
clientes

Desenvolver
novos
produtos

Efetuar a
venda
cruzada

Aumentar a produtividade dos funcionrios

Desenvolver
habilidades
estratgicas

Ter acesso a
informaes
estratgicas

Alinhar as
metas
pessoais

Financeira

Ampliar mix de receitas

Clientes
Aumentar a confiana dos clientes
em nossa orientao Financeira
Processos
Internos

Desenvolver novos produtos

Aprendizado e
crescimento

Crescimento da receita
% receita de novos produtos
% vendas cruzadas
ndice de reteno de clientes

Investimentos em P&D de
novos produtos
No. Novos produtos lanados

Receita por funcionrio

Tempo com cliente

Aumentar a produtividade
dos funcionrios

Volume de vendas por vendedor

Balanced Scorecard - Elaborao

Caracterizao da Empresa
Reviso / Alinhamento da Estratgia
Definio das Perspectivas (quantas e quais)
Definio dos Objetivos e das relaes de causa-e-efeito
Escolha e Elaborao de Indicadores e Metas
Elaborao do Plano de Implementao

Metodologia de Implantao do
Planejamento Estratgico

Anlise de Ambientes
Principais Aspectos - FCS
BALANCED SCORECARD - BSC
Viso e Estratgia
Traduzidas em

Aes e Oramento
Desdobradas em

Objetivos
Estratgicos

Iniciativas

Monitorados por

Alavancadas por

Indicadores

Metas
Associados a

Implementao da Estratgia
Metas

Implementao
da Estratgia

Aes

Competncias

+ Recursos + Incentivos + Informao

Aes

Competncias

+ Recursos + Incentivos + Informao

= Ausncia de
desafio

Competncias

+ Recursos + Incentivos + Informao

= Incio comprometido

+ Recursos + Incentivos + Informao

= Medo / Insegurana

Metas

Metas

Aes

Metas

Aes

Competncias

Metas

Aes

Competncias

+ Recursos +

Metas

Aes

Competncias

+ Recursos + Incentivos +

+ Incentivos + Informao
+ Informao

= Frustao
= Pequena Transform.
= Caos

METAS

AES ESTRATGICAS

RESULTADOS OBTIDOS

Segundo pesquisas do IPESPE, o DETRAN-PE saiu

da incmoda posio do rgo mais desacreditado do
Governo do Estado para uma boa situao de respeito
e credibilidade da populao
Segundo as pesquisas de opinio, quando 81%
afirmam os sinais de melhoria no seu desempenho e
60% fazem registro dos avanos, nos trs anos aps a
adoo do Plano.

H um nmero ideal de objetivos

estrategicos?
Alguns autores apontam de 4 a 5 objetivos por
perspectiva.
Trabalhar com poucos to ruim quanto com
muitos!
Sendo assim, a TI pode auxiliar na implementao
do BSC ...

OBSC
Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan
& Norton);
Software fornecido pela empresa Oracle,
em portugus;

Exemplo de Software: Mapa Estratgico

Exemplo

59

Gesto da Estratgia: Softwares

60

Gesto da Estratgia: Softwares

Etapas do BSC
4. E cada objetivo desmembrado em
indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em meta;
6. Para cada meta existe um plano de ao.

62

Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas
Objetivos

Meta

Iniciativa

indicador1
indicador2
Etc
Perspectiva: Clientes
Objetivos

Prespectiva: Processos
Internos

Meta Iniciativa

Objetivos

Indicador 1
Indicador 2
Etc

Estratgia

Meta

Iniciativa

Indicador 1
Indicador 2
Etc

Perspectiva: Aprendizado e
cresc.
Objetivos

Meta

Iniciativa

Indicador 1
Indicador 2
Etc
63

65

Plano de Ao
5 W e 1 H ou 2 Hs
WHAT
WHAT
(O
QUE
(O QUEFEITO?)
FEITO?)

WHERE
WHERE
(ONDE
(ONDEFEITO?)
FEITO?)

WHY
WHY
(POR
QUE
(POR QUEFEITO?)
FEITO?)

WHO
WHO
(QUEM
(QUEMFAZ?)
FAZ?)

WHEN
WHEN
(QUANDO
(QUANDOFEITO?)
FEITO?)

HOW
HOW
(COMO
(COMOFEITO?)
FEITO?)

HOW
HOWMUCH
MUCH
(QUANTO
(QUANTOCUSTA?)
CUSTA?)

Evoluo do BSC
Primeira fase: o BSC foi criado como um
sistema de mensurao;
Segunda fase: o sistema de gerenciamento
estratgico, ou seja, todos, juntos, podem
opinar, decidir, mudar os rumos da
estratgia. Isto gesto da estratgia!
67

BSC como Sistema Gerencial

Esclarecimento e
Traduo da Viso e
da Estratgia

Comunicao e
Vinculao

BSC

Planejamento e
Estabelecimento
de Metas

Feedback e
Aprendizado
Estratgicos

Fonte: Kaplan e Norton, 1998

Estratgia nunca foi to importante!

O Balanced Scorecard a metodologia mais usada
pelas empresas para garantir a execuo da
estratgias.
Menos de 10 % da estratgia formulada
efetivamente executada (Revista Fortune);
Na maioria das falhas (cerca de 70%) o problema no
uma estratgia ruim ... execuo ruim (Revista
Fortune);
Mais de 2/3 das organizaes brasileiras no vinculam
nem o oramento, nem a remunerao, com a estratgia
da empresas.
69

CASOS DE SUCESSO
O BSC foi implantado h cerca de dois anos em uma das empresas do Grupo
Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma soluo da
SAP. No restante da corporao ainda estamos concluindo a implementao do
ERP SAP. importante ter processos consistentes e uma base dedados
integrada e confivel, do contrrio o BSC se torna intil. Com essa experincia
numa empresa do grupo, o processo de implementao em outras unidades se
tornar mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na
eficincia. Entre os pontos crticos da implementao de BSC, esto o
entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir
com preciso a performance de toda a corporao. Outro fator crucial que as
pessoas entendam a importncia e o correto uso da soluo, identificando
oportunidades nos negcios/processos e capturando vantagens com maior
agilidade e assertividade.

Fbio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial

CASOS DE SUCESSO
O processo de implementao do BSC na Ticket teve incio em 2012, logo aps a
reviso da estratgia organizacional, pois havia a necessidade de ter uma viso
mais ampla da gesto. Vimos, ento, que primeiro preciso ter uma base de
dados slida para poder extrair as informaes. Quanto mais automatizadas
estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. Foram realizados diversos
workshops para a definio do painel da empresa. Para cada indicador
estabelecido, definiu-se um lder. A segunda etapa foi definir os painis das
reas e estabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o
desempenho de cada equipe . A comunicao fundamental para os usurios
verem os benefcios. Na TI, montamos um mapa estratgico com quatro
perspectivas e 13 indicadores de desempenho: para proteger o ativo (seis
indicadores), prover a operao (trs indicadores), prover tecnologia (dois
indicadores) e criar valor (dois indicadores).
Eliane Maria Aere / CIO Ticket Servios

FATORES DE SUCESSO
Patrocnio e disponibilidade da Equipe de Lderes
Disponibilidade das Equipes de Apoio
Compromisso com as agendas previstas
Entrevistas
Reunies de Validao
Workshops

Integrao com outros projetos em curso

Participao efetiva da Equipe e envolvimento de pessoas
representativas das funes operacionais ao longo do
projeto

FATORES DE FRACASSO NA
IMPLEMTNAO DO BSC
Adoo de viso estratgica irreal
No identificao das metas estratgicas correta;
Falta de Consenso do time e da alta direo na definio da viso
estratgica e das metas;
No comunicar eficientemente o plano para toda a organizao
Feedback sobre o desempenho fraco ou irrelevante;
Processo de administrao que no apia atividades de implantao
do Balanced Scorecard;
Alocao de recursos inadequado ou imprprio

Construo do Balanced Scorecard

3

1
Capacitao da
Equipe de
Desenvolvimento

Definio e
Detalhamento
dos Indicadores

Definio e
Priorizao
de Iniciativas

Mapeamento
da
Estratgia

Definio de
Metas

Comunicao
do Painel de
Desempenho
Balanceado

Mapa Estratgico
VISO: Tornar-se lder do
mercado
Financeira

Rentabilidade

Cliente

Satisfao dos
clientes

Servios com
preos competitivos

Interno

Otimizar eficincia
administrativa

Buscar excelncia
operacional

Aprendizado

Desenvolver a liderana e os talentos

Recrutar e reter colaboradores qualificados

Diagrama das
relaes de causa e
efeito entre os
objetivos
estratgicos
Objetivo
estratgico
Relao
Causa e
efeito

Lgica Natural de Causa e Efeito

E atingir
a Viso

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizado e
Crescimento

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Para construir competncias e obter

excelncia nos processos internos...
Desenvolver as pessoas...

BSC um projeto de mudana, no de mensurao

Mudanas revolucionrias comeam no topo,

com trs aes distintas: infuso do senso de
urgncia, formao de uma coalizo
orientadora, desenvolvimento da viso e da
estratgia.
(Kotter)

Matriz SWOT

Matriz SWOT

Mapa Estratgico
Para cada um dos temas estratgicos, identificados pela matriz SWOT so identificados
um ou mais objetivos em 4 diferentes perspectivas:
Financeira
Clientes
Processos
Aprendizado e Crescimento
Cada objetivo no mapa estratgico interage com um ou mais objetivos das diferentes
perspectivas demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, assim como,
demonstrando que o todo tem mais valor que a soma das partes.
Considerando o funcionrio da empresa como um cliente da estrutura organizacional
temos um ciclo virtuoso de crescimento e aprimoramento contnuo.
Estratgias empresariais e temas estratgicos so hipteses de gerao de valor, cabe
aos executivos testar a estratgia e descobrir se realmente existe uma relao causal.

Exemplo

Viso Estratgica
Ser reconhecida como uma empresa inovadora que capacita pessoas e
organizaes no desenvolvimento do seu potencial

Detalhamento do Mapa Estratgico

Implementado BSC
Para cada um dos objetivos de um tema no mapa estratgico so
identificados medidas e metas a serem alcanadas
Para cada meta a ser alcanada devem ser planejadas iniciativas
concomitante com o planejamento financeiro de alocao de verbas
Para que isto ocorra como esperado um executivo snior deve ser
responsvel em conduzir e gerir um tema e seus objetivos.
Para alinhar as estratgias gerais da empresa com as de cada
diviso, a matriz tem que demonstrar sua teoria de sinergia entre os
objetivos.
de vital importncia que o executivo considere a realidade
operacional nica de cada diviso e sua capacidade de contribuio.
Mesmo que uma empresa possua uma estrutura de divises
totalmente hierarquizada, estes mecanismos trazem aos gerentes de
cada diviso medidas e metas claras para vincular suas atividades
proposta de valor geral do grupo.

Enfim ...
1. O processo de BSC customizado para cada
diferente tipo de empresa. Duas empresas com
o mesmo tamanho, do mesmo setor e com
mesma atividade possuem processos de BSC
totalmente diferentes. Cada empresa tem sua
estratgia, cultura, clima organizacional e
sistema de gesto. Uma vez que funcionou em
uma empresa, no significa que ir ter sucesso
em outra.
No existe soluo-padro!
84

Enfim ...
2. O ponto de partida do BSC crucial. Deve
partir da estratgia da empresa. Portanto,
empresa que no possui estratgia, ter
problemas para elaborar o BSC.
3. Os objetivos e medidas devem ser em nmero
limitado. Podem existir inmeros indicadores na
empresa, porm, para a questo estratgica so
necessrios e recomendados em nmero de 12 a
20 indicadores.
85

Enfim ...
4. Considerar de fato os efeitos do BSC no
comportamento das pessoas. Nem sempre o
processo fcil. Existe resistncia! Afinal as
pessoas esto sendo medidas, avaliadas; seu
desempenho se tornar explcito.
5. Nem todas as medidas podem ser quantificadas
com preciso. Existem aspectos subjetivos,
qualitativos. No fcil manter uma preciso em
todo o grupo de medidas.
86

Enfim...
6. Utiliza-se de Tecnologia;
7. No filosofia, uma Metodologia.

87

Barreiras implantao do BSC

Falta de comprometimento das equipes e
indivduos (cultura);
Dificuldade em executar a estratgia e a viso da
empresa;
Estratgia no estar associada s metas das
unidades de negcio;
No alocao de recursos s prioridades
estratgicas de longo prazo;
Falta de feedback estratgico (comunicao
deficiente).
88

 Falta de relao entre os objetivos no

financeiros e os resultados da organizao;
nfase nos resultados financeiros
(imediatista);
Inovao, criatividade e capacidade de
adaptao no depende do BSC;
Excesso de indicadores;
No eterno e imutvel.

O BSC no infalvel!
89

Estudo de Caso
Empresa prestadora de servios na rea de logstica, face ao aumento de ocorrncias
geradas pelos demais departamentos da prpria empresa e que utilizam os sistemas
informatizados de responsabilidade da rea de TI, procura utilizar o BSC para
auxiliar na melhoria de produtividade da sua Central de Atendimento ao Usurio.

Estudo de Caso
Implementao do Balanced Scorecard.
Definio dos Objetivos da TI
Reduo de custo gerado na rea de TI;
Aumentar a lucratividade;
Satisfao de usurios, medido pela qualidade de atendimento e rapidez na
resoluo das ocorrncias;
Melhorar a imagem da TI em relao aos outros departamentos;
Aumentar a eficincia das respostas na resoluo dos problemas via prazos
adequados e resoluo satisfatrio;
Processos de resoluo eficazes;
Treinamento e conscientizao para obter melhor desempenho nas atividades
de resoluo das ocorrncias;
Melhorar e criar um alto nvel de fora de trabalho;
Melhorar o clima interno;
Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas;
Despesa de desenvolvimento por competncia por funcionrio;
Tempo de treinamento para funcionrios ou sub-contratados

Estudo de Caso
Implementao do Balanced Scorecard.
Classificao dos Objetivos segundo as Perspectivas do BSC

Estudo de Caso
MAPA ESTRATGICO

Estudo de Caso
DETALHAMENTO DO MAPA ESTRATGICO

TO DO

Selecione uma Empresa que voc conhea e/ou tenha facilidade para pesquisar
informaes a respeito.

Traduza a misso e viso dessa Empresa em dois objetivos estratgicos.

Traduza os objetivos estratgicos em pelo menos um objetivo para cada uma das
4 perspectivas do Balanced Scorecard.

Desenhe o Mapa Estratgico.

Cite um exemplo de medida, meta e iniciativa para cada um dos objetivos das
perspectivas.