Prof.

Fernando

KAIZEN: DEFINIO

Kaizen significa melhoria contnua.

Para se tornar uma ferramenta efetiva, o
Kaizen deve envolver todos os empregados
da empresa.
A melhoria continua pode ser implementada
como um programa, mas os melhores
resultados so alcanados nas empresas
que adotam o Kaizen como uma filosofia de
trabalho.
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BENEFCIOS DO KAIZEN
Os times de Kaizen melhoram a qualidade, reduzem o custo e a
movimentao, atravs da eliminao dos trabalhos que no
agregam valor ao produto e da sua padronizao. A
padronizao do processo (preparao de mquina,
procedimentos e padres de qualidade) tornam a aplicao
efetiva e consistente. Essa documentao do processo de
grande valia para as empresas que querem se certificar pela
ISO e ser a base para os esforos que se seguiro para
obteno de melhorias no processo.
Podemos dizer que, alm dos benefcios diretos e facilmente
mensurveis, existem os relacionados mudana da cultura da
empresa, que na maioria das vezes, so de muito maior vulto.
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PRINCPIOS BSICOS DO KAIZEN

O Processo cria Resultados
Sem melhoria do processo no h melhoria dos
resultados, Procure por melhorias em um ou mais
das seis entradas do processo: mo-de-obra,
mquinas, mtodos, materiais, medidas e meio
ambiente.
Foco no Sistema x Foco no Departamento
Um centavo economizado em um Departamento de
nada valer, se estiver adicionando um real de custo
em outro Departamento.
Sem reclamaes e sem julgamentos
Determine o que est errado e no quem est
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errado. Ache a causa do problema
e corrija, mas no

KAIZEN X KAIKAKU
FATOR

KAIZEN

KAIKAKU

Tamanho do
Investimento

Pequeno

Grande

Base da Melhoria

Conhecimento
Convencional

Principal Recurso

Envolvimento do
Pessoal

Tecnologia de
ponta ou
Equipamento
Investimento de
dinheiro

Pessoas
envolvidas
Orientao

Muitas

Alguns escolhidos

Melhorar o
processo
Mesmo em poca
de recesso

Melhorar o
resultado
Em poca de
crescimento

Situao da
economia

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OS SETE CONCEITOS CHAVES DO

KAIZEN
1.De Plan-DO-Check-Act
(PDCA) para
Standardize-Do-Check-Act (SDCA) Siga o ciclo de
Shewhart.
2.O prximo processo o cliente Pergunte o que
voc pode fazer para melhorar o produto ou o
servio que ser passado adiante para o prximo
processo.
3.Qualidade em primeiro lugar Melhora da
qualidade automaticamente reduz custos,
enquanto que manter o foco nos custos costuma
resultar em deteriorao da qualidade.
4.Market-in x product out No lugar de empurrar
produtos para o Mercado e esperar que os clientes
os comprem, perguntem aos clientes o que eles
precisam e produza produtos que atendam suas
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necessidades e desejos.

OS SETE CONCEITOS CHAVES DO

5. Gerenciamento KAIZEN
desde o incio Quanto mais
Tabela 3 OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

rpido for detectado um problema (No

desenho/no teste piloto/na produo inicial),
menos tempo e dinheiro ser perdido.
6. Fale com dados As ferramentas estatsticas da
Tabela 4 fornecero dados para argumentos
convincentes.
7. Controle da variabilidade e preveno de
recorrncias Pergunte por que? Cinco vezes
para achar a real causa do problema e evitar
apenas tratar o efeito.
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Siga o Ciclo de Shewhart (PDCA):

P Plan (Planejar): Escolha um projeto (Princpio de Pareto)
Levante dados (Histograma e Grficos de Controle)
Ache as causas (Diagrama de Fluxo e Diagrama de
Causa/Efeito)
Escolha a causa mais importante (Princpio de Pareto e
Diagrama de Disperso)
Tente uma Soluo (Diagrama de Causa/Efeito e Plano de Ao
5W e 1 H: who, what, why, when, where, how)
D Do (Fazer): Implemente a soluo
C Check (Monitorar/Medir): Monitore os resultados (Pareto,
Histogramas e Grficos de Controle)
A Act (Corrigir): Altere o plano de ao e atue at as metas
serem alcanadas, ento padronize o novo processo (Escreva o
Procedimento Operacional Padro (POP), Treine o pessoal, Crie
dispositivos Pokaioke para garantir a qualidade)

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IMPLEMENTE OS 5S

IT S U K
H
E
S
S
S E IR I
E
I
K
S E IT O N
E
T
S E IS O U
S
U

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ELIMINE OS DESPERDCIOS

Produo maior
que a demanda

Grandes estoques

Tempo de
espera

Transporte Processo: Passos

desnecessrios

Movimentao Defeitos

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KAIZEN: TRABALHO PADRONIZADO

A padronizao a melhor, a mais fcil e a mais segura forma de
se fazer o trabalho. Os componentes da padronizao incluem:
Tempo de
ciclo (TAKT
time)

Seqncia
de trabalho
Padroniza
o do
trabalho em
processo.
(WIP)

D o ritmo do processo. Divida os minutos

disponveis para o trabalho pela demanda, para
determinar o tempo disponvel para a execuo de
cada pea (isto o tempo de ciclo). Elimine o
desperdcio e ento balancei a linha para o tempo
de ciclo.
a diviso do trabalho entre os empregados, na
seqncia adequada.
A quantidade de material em processo deve ser a
menor possvel. Use caixas pequenas para conter as
peas, pois menos espao ser ocupado. Se o
trabalho em processo usado como estoque
amortecedor para paradas de mquina, tome as
providncias para resolver esses problemas, de
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forma a reduzir ao
mximo
esse estoque.

Procedimento a ser seguido:

1. Qual o tempo de ciclo necessrio ?

2. Quantos estgios so necessrios ?

3. Como lidar com variaes no tempo para cada tarefa

4. Como fazer o balanceamento ?

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Tempo de ciclo (TAKT time)

Tempo disponvel

Tempo de ciclo =
Quantidade a ser processada

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A DIVISO DO TRABALHO

Tempo de processamento
N de estgios =
Tempo de Ciclo

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O arranjo dos estgios

Cada um faz 1/4 da tarefa

Peas p/ hora: 50

Cada um faz 1/2 da tarefa

Peas p/ hora: 25 Peas p/ hora: 25

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O arranjo dos estgios

Vantagens:
Servio mais simples;
Manuseio mais simples;.
Maior flexibilidade;
Maior robustez;

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O arranjo dos estgios

Vantagens:
Menor custo;
Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment
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VARIAO DO TEMPO DE TAREFA

Principais motivos:
Pequenas diferenas de produto para produto;
Pequenas diferenas de tratamento exigidas pelo
produto;

Variaes entre as pessoas que executam a tarefa.

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Tcnica de balanceamento:
Tempo de ciclo determinado = 3,0 min

Estgios:

1,4 min

1,0 min

D
A
1,7 min

B
1,1 min

4
G

1,6 min

1,0 min

F
1,7 min

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H
1,6 min

Eficincia do Balanceamento

tempos reais

Tempo de ciclo = 3,0 min

Tempo
de ciclo

Tempo total=3,0x4=12 m
2,8

2,6

2,7

3,0

Tempo ocioso:
(3,0-2,8)+(3,0-2,6)+
+(3,0-2,7) = 0,9 min
Estgios

Eficincia do balanceamento: 12-0,9/12 =

0,925=92,5%
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