Mónica Mexia, Junho de 2008

NEGOCIAÇÃO E
GESTÃO DE
CONFLITOS
Objectivos
 Desenvolver competências na área da
negociação e gestão de conflitos, em
contexto laboral;
 Desenvolver competências na área da
comunicação no sentido do
melhoramento de relações interpessoais
entre colaboradores e clientes.
Quebrando o gelo…

 Escrever 3 características que

caracterizem as pessoas
 Apresentação segundo o conteúdo dos
cartões
Brainstorming: O que é um
conflito?
Conceito de conflito

 “interacção de pessoas
interdependentes que proporcionam a
existência de objectivos, desejos e
valores opostos, e que encaram a outra
parte como potencialmente capaz de
interferir na realização desses
desideratos”
Putnam & Poole (1987, p.552)
Tipos de conflitos
 Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais
opiniões opostas ocorrem em um único individuo.
Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre
indivíduos dentro da organização são vistos como
resultado de diferenças de personalidade.
Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo
que não concorda com as normas de comportamento
do grupo ou com os valores encontrados na cultura
organizacional estará em conflito com o grupo de
trabalho ou com toda a organização.
Tipos de conflitos
Conflitos entre grupos: o conflito entre
grupos é inevitável devido a dois fatores
básicos da organização: a competição por
recursos escassos e pelos diferentes estilos
gerenciais necessários para a operação
eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizações: Cada
empresa procura o dinheiro do consumidor
no mercado, e essa competição leva as
organizações a entrarem em conflito.
Diferença entre Conflito funcional e
Conflito disfuncional

 A visão interacionista não propõe que todos os conflitos

sejam bons. Na verdade, existem os conflitos funcionais
que actuam de forma construtiva apoiando os objetivos do
grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos
disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo.

 Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais

observando o tipo de conflito. Existem três tipos: de tarefa,
que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do
trabalho; de relacionamento, que se refere às relações
interpessoais e de processo, que se relaciona à maneira
como o trabalho é realizado.
Incidentes críticos…
Por favor levante-se da
cadeira…
Por favor levante-se da cadeira
 Encontrar alguém sentado no seu lugar no teatro.
 Voltar do WC e encontrar alguém no seu lugar, no cinema.
 Encontrar o seu lugar ocupado no segundo dia de um programa
de treino.
 Um empregado desastrado.
 Um empregado tentando fechar o restaurante.
 O operador de uma cadeira eléctrica.
 Estar sentado num avião a cair.
 A mãe a chamar o filho para o jantar.
 Um dentista.
 Um oficial a evacuar o Titanic.
 Um enfermeiro que quer levar o paciente para a cama.
 Uma pessoa idosa que quer sentar-se no autocarro.
A evolução dos conflitos
 Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objectiva;
 Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de
comportamento. O grau de objectividade existente no nível 1
começa a diminuir;
 Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;
 Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências
anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que
as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
A evolução dos conflitos
 Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de
.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por
gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
 Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições
ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças
fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
 Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais
desprovidas de sentimentos;
 Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e
se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado;
 Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há
outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a
derrota de um deles.
Tipos de Actuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar,

existem três tipos formas actuar perante um conflito:
 Negativas;
 O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito
ou
 O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma
competição intensiva.
 Positivas;
 O Indivíduo tenta manter sempre um conflito.
 O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo
 O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as
diferenças de opinião entres os diversos participantes.
Tipos de Actuação face a Conflitos

 Equilibradas.
 Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto
de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os
dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer
conflito pode ter resultados negativos quer para a
empresa/organização ou para as próprias pessoas
envolvidas.
Roleplay: incidentes críticos
Estilos de Gestão e de Conflitos
 Estilo "Evitar"
 Consiste em tentar evitar a existência de conflitos.
Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta
não a tenha, só para que esse conflito não apareça.
 Este estilo, apesar de parecer pouco interessante
revela-se positivo quando:
Os assuntos são pouco significantes;
Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas
atitudes que podem-se revelar erradas;
A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa
posição seja tida em consideração;
Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este
problema
Estilos de Gestão e de Conflitos
 Estilo "Calmo"
 Permite a existência de conflitos mas sem haver
grandes discussões sobre o assunto. Quando o
conflito se torna um pouco mais elevado,
facilmente desiste da sua posição.
 São condições para que este estilo seja utilizado
com sucesso:
Existir uma carga emocional elevada entre as partes
envolvidas
Ser fundamental que a harmonia se mantenha
O conflito existente basear-se na personalidade de cada
um e não nos objectivos ou meios utilizados.
Estilos de Gestão e de Conflitos
 Estilo "Ditador"
 Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo,
é a base da ditadura. Independentemente da opinião dos
outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.
 Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois
algumas situações onde a sua utilização se revela
benéfica.
A emergência da situação em que nos encontramos implica uma
acção imediata;
É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a
posição dos outros elementos.
As consequências de uma "derrota" são muito elevadas
especialmente para nos.
Estilos de Gestão e de Conflitos
 Estilo "Compromisso"
 Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir
que exista um compromisso entre o que
pretendemos e o que os outros pretendem.
Exemplos de situações onde este tipo de
acção se torna eficaz são:
A existência de um acordo é preferível a este não
existir;
Não será possível levar a avante a nossa posição
pois sabemos que não nos é possível ganhar;
Os pontos de vista existentes são muito diferentes.
Estilos de Gestão e de Conflitos
 Estilo "Colaborativo"
 O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em
colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre
todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
 Este tipo de atitude é muito útil quando:
O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o
obter;
Existe necessidade de se obter um consenso
A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
 Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações
que não se devem resolver com base neste método.
O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;
Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do
grupo;
A tomada de uma acção desse tipo seria má vista pela empresa caso se
trata-se de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.
BUNKER
Negociação e gestão de conflitos

Negociar é o processo necessário que os

indivíduos com objectivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e
discutir propostas para atingir um acordo.
Características da negociação
 Implica envolvimento de 2 ou mais
entidades
 Divergências em pelo menos um
aspecto
 Partilha de aspectos comuns
 É um processo sequencial
 Implica uma solução partilhada
Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em
conta
O que se quer? É isso mesmo?
O que se acha que a outra entidade quer ou
precisa? De certeza?
Há divergências relativamente a factos,
objectivos, métodos ou funções?
O que se perde se o conflito reinar?
Que objectivos são partilhados por ambas as
partes?
Se se decidir a colaborar durante a
negociação, quais os primeiros passos a dar?
Técnicas de resolução de conflitos:
 Resolução de problemas: Encontros entre
as partes em conflito, com o propósito de
identificar o problema e resolve-lo por meio
de discussão aberta.
 Metas superordenadas: Criação de uma
meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação entre as partes
em conflito.
 Expansão de recursos: Quando o conflito é
causado pela escassez de um recurso a
expansão do recurso pode criar uma
solução ganho-ganho.
Técnicas de resolução de conflitos:
 Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou
evadir-se dele.
 Suavização: Minimizar as diferenças entre
as partes em conflito, enfatizando seus
interesses comuns.
 Concessão: Cada uma das partes abre mão
de algo valioso.
 Comando autoritário: A administração usa
sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica seu desejo às partes
envolvidas.
Técnicas de resolução de conflitos:
 Alteração de variáveis humanas: Utilização
de técnicas de mudança comportamental, tal
como treino em relações humanas, para
alterar atitudes e comportamentos que
causem conflitos.
 Alteração de Variáveis estruturais:
Mudanças na estrutura formal da organização
e nos padrões de interacção entre as partes
em conflito, por meio de redesenho de
atribuições, transferências, criação de
posições coordenadas, etc.
Técnicas de resolução de conflitos:
 b) Técnicas de Estímulo de conflitos:
 Comunicação: Utilização de mensagens
ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os
níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho
funcionários que tenham históricos, valores,
atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus
grupos.
 Reestruturação da organização: Realinhamento
dos grupos de trabalho, alteração de regras e
regulamentos, aumento de interdependência e
outras mudanças estruturais similares que rompam
o status quo.
 Nomear um advogado do diabo: Designar um
crítico que discuta, propositadamente, as posições
defendidas pela maioria do grupo.
Mecanismos para resolver impasses
 Durante as negociações poderão ser usados 5
mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou
resolver impasses no processo. Estes
mecanismos são apenas uma ajuda à resolução,
mas não substituem a negociação.
Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas,
aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam
resolvidos por uma entidade neutra (individual ou
colectiva).
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as
entidades, de modo a aconselhá-las com novas
alternativas, no sentido de chegarem a um
entendimento e colaboração.
Mecanismos para resolver impasses
Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar
as suas preocupações e que lhes fornece informações de
como prosseguir a negociação.
Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e
consultoria a cada entidade envolvida, de forma
independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É normalmente usado
antes da negociação.
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam
um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade
fez de errado e o que quer como recompensa. Este
mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de
vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal,
para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
11 Sugestões para uma Boa Gestão de
Conflitos

 1. Procure Soluções, Não Culpados.

 2. Analise a Situação
 3. Mantenha um Clima de Respeito.
 4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar.
 5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.
 6. Procure a Solução Ganha-Ganha.
 7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos.
 8. Evite Preconceitos.
 9. Mantenha a Calma.
 10. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.
 11. Não Varra os Problemas para Debaixo do
Tapete.
 AVENIDA
COMPLICADA
Mediação
 Bases da Mediação:
 Enfatizar o terreno comum
 Focalizar o futuro
 Implementar regras base de
funcionamento
 Aconselhamento.
Mediação

 Processo de negociação conduzido por

uma terceira parte que actua de forma
neutral assume a confidencialidade
acerca dos conteúdos em conflito.
Mediação

 Pode ser formal ou informal

 O mediador tem de ser aceite por ambas as
partes e tem que ser percebido como neutro,
imparcial, experiente e útil.
Mediação
 1. Estabelecer a relação com as partes em
disputa.
 2. Seleccionar a estratégia para a
mediação.
 3. Recolher e analisar a informação
disponível.
 4. Elaborar um plano detalhado para a
mediação.
Mediação

 5. Criar um clima de confiança e

cooperação.
 6. Iniciar a sessão de Mediação.
 7. Definir os temas e organizar a
agenda.
Mediação
 9. Desenvolver opções possíveis de
acordo.
 10. Avaliar alternativas de acordo.
 11. Fazer as partes confirmarem o seu
entendimento quanto aos seus
compromissos.
 12. Alcançar um acordo formal.
Declaração de abertura
 Apresentações: do mediador e das
partes

Esclarecimento acerca do seu papel e das

regras:
 1. Neutralidade
 2. Confidencialidade
Declaração de abertura
 3. Regras: Não se interromperem,
tirarem notas, tratarem-se com respeito,
usarem comunicação honesta,
esforçarem-se por encontrar uma
solução
Tempo: para cada uma das partes e total.
Esclarecimento de dúvidas.
Dar a palavra a uma das partes.
Declaração de abertura

 Identificar as necessidades e os temas:

 1. Ouvir cada uma das partes (uma de cada
vez; as necessidades prioritárias;
compreender posições; necessidades e
sentimentos de cada um dos participantes)
Declaração de abertura

 2. Neutralizar os ataques
 3. Identificar, ordenar e reenquadrar os
temas em negociação (verificar
prioridades)
 4. Ordenar as temáticas
Declaração de abertura

 5. Identificar as razões do conflito e

identificar áreas de potencial
compromisso.
 6. Encorajar a fazer algumas
concessões para chegarem a acordo.
Declaração de abertura
 Facilitar a Resolução de Problemas
 1. Em cada tema, ajudar cada uma das
partes a entender a posição, as
necessidades e sentimentos da outra
parte.
 2. Ajudar as partes a negociar
directamente
Declaração de abertura

 3. Continua a reenquadrar
 4. Fazer o escrutínio dos Preconceitos
 5. Facilitar o brainstorming (discussão
aberta) das soluções alternativas.
Declaração de abertura
 Alcançar um acordo (escrever um
acordo, se for adequado)
 1. Ajudar as partes a avaliar as
alternativas propostas e a escolher a
melhor combinação
 2. Fazer com que as partes confirmem o
seu entendimento quanto aos
compromissos futuros que assumiram
perante a outra parte
Declaração de abertura

 3. Preparar ou facilitar a concepção de

um acordo escrito (se for adequado).
 4. Fechar a Mediação
INVENTÁRIO DE
ASSERTIVIDADE
Reflexão

 “Conflito e cooperação são elementos

integrados da vida de uma organização
(…). Hoje, considera-se cooperação e
conflito como dois aspectos de actividade
social ou, melhor ainda, dois lados de
uma mesma moeda, sendo que ambos
são inseparavelmente ligados na prática”
(CHIAVENATO, 1987)
 Gerir Conflitos, não será fazê-los
desaparecer, ou impedi-los, mas sim
transformá-los em resultados práticos
por força de maior empenhamento e
competência.