Reengenharia

A reengenharia consiste no repensar fundamental e

no redesenhar radical dos processos de trabalho com
o objetivo de obter melhorias dramáticas nas
medidas contemporâneas críticas do desempenho da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou
no tempo.
Também chamada de Business process
reengineering é a reconsideração radical de um
processo de negócios para atingir uma melhoria, é a
analise do desempenho de processos de uma
empresa
Existem itens a serem observados quando programamos
business process reengineering como:
 O foco muda da gestão para o cliente;
O gerente deve dar poder ao seu time;
O foco é no resultado;
Não é positivo marcar pontos, mas sim liderar e
ensinar;
Processos simples e otimizados;
Sempre identifique objetivos e propósitos;
Tenha em mente a missão da empresa.
 Exemplos de casos de estudos que deram certo

McDonald’s
Ford
Pão de açúcar
 McDonald’s

O McDonald’s sempre foi a maior referência mundial

no ramo dos Fast Food
A empresa ficou popular com as refeições rápidas e
os hambúrgueres no século 20 mas enfrenta
atualmente alguns desafios.
 Um dos desafios é a mudança dos jovens em relação
aos hábitos alimentares e a preocupação com
ingredientes consumidos e com a saúde
Outro ponto é a força que a concorrência vem
ganhando, tanto com as hamburguerias gourmet
como também por outras redes que oferecem um
produto mais barato ou até mais saudável
Por isso, um novo modelo de restaurante está sendo
desenvolvido com o objetivo de manter a força da
marca
Uma visão estratégica alinhada com os valores atuais
Em alguns lugares o logotipo passou por algumas
mudanças, como por exemplo a cor verde, além da
adição de frutas e saladas no cardápio a fim de captar
clientes adeptos a uma alimentação mais saudável
O cardápio também passou por mudanças, para
bater de frente com as hamburguerias gourmet. Em
alguns produtos ocorreu a substituição de carne
congelada por carne fresca, além do lançamento de
uma linha mais sofisticada chamada ‘’Signature’’
A empresa também tem investido na experiência do
consumidor, em muitas lojas a maioria dos atendentes de
balcão foram substituídos por quiosques tecnológicos
O cliente faz o seu pedido e já realiza seu pagamento por
meio de cartões e por fim basta retirar seu pedido no
balcão
 Ford

A Ford é uma grande fabricante de automóveis

estadunidense
Nos anos 80, a indústria automóvel dos Estados
Unidos sofria uma grande queda
Enquanto isso, a indústria do Japão aumentava
consideravelmente o seu desempenho dos processos
A Ford então, fez um estudo de todo seu processo
produtivo, do início até o final
Eles constataram que possuíam em torno de 500
funcionários no seu setor de contabilidade
Eles descobriram também que a Mazda, empresa
japonesa, fazia o mesmo serviço com apenas 5
pessoas
Com a análise de processos, a Ford constatou que os
procedimentos que eram adotados de contas a pagar
e recebimento de mercadorias eram muito
complexos e geravam duplicação de esforços
Era gasto muito tempo com verificação de
documentos e com correção de erros
A empresa então se comprometeu a resolver esses
problemas por meio da reengenharia reproduzindo
as soluções da Mazda
A Ford então reduziu seus funcionários de 500 para
100, também implementou um novo sistema, onde
todas as conferências eram deixadas a cargo do
comprador e introduziu um sistema de pagamento
sem fatura
Com a aplicação da reengenharia, os novos
processos ficaram da seguinte maneira:
Quando a área de compras emite ordem de
compra, os dados são colocados em uma base de
dados online
A conferência da mercadoria é feita
automaticamente pelo computador
Se tudo estiver de acordo, o computador já prepara
o cheque para o fornecedor
A área responsável pelas contas a pagar envia o
cheque para o fornecedor
 Grupo Pão de Açúcar

Abílio Diniz , presidente do conselho administrativo

do grupo pão de açúcar, ele é uma referência no país.
Depois de formado em Administração, seu pai
propôs abrir um novo tipo de negócio na época. Um
supermercado. O primeiro pão de açúcar continua na
Avenida Brigadeiro Luiz Antônio, em São Paulo.
Em 1968, já contavam com 40 lojas e mais de 1500
funcionários. Mas não foi tão simples, Abílio também
enfrentou vários problemas como uma grande
reestruturação administrativa nos anos de 1990.
Recentemente, vendeu 10,5 milhões de dólares em
ações da rede ao grupo francês Casino.
Diniz desenvolveu um projeto de recuperação emergencial, mas
não chegou a executar, pois, em março de 1990, o governo Collor
programou um plano de medidas financeiras no país que gerou
uma falta de caixa na empresa, e o Pão de Açúcar ficou à beira da
falência.
Para recuperar a companhia, Diniz pôs em prática o lema "corte,
concentre e simplifique". Executou um plano de corte drástico
que não poupou nem os cargos de primeiro escalão. Também
vendeu o prédio construído pelos seus irmãos na Berrini, bairro
comercial de São Paulo, que foi sede do GPA de 1986 a 1992. O
número de lojas, que chegara a 626 em 1985, foi reduzido para
262, em 1992. Desta forma, Diniz conseguiu contornar a crise e
levar o grupo a um novo período de expansão.
Já em 1995, abriu o capital do Grupo Pão de Açúcar
e, em 1997, passou a negociar suas ações na Bolsa de
Nova York. Foi a primeira empresa de controle 100%
nacional a realizar uma emissão global de ações (no
Brasil, Estados Unidos e Europa). Em 1999, o grupo
francês Casino assume 24% do capital votante do
grupo. Em 2000, o empresário iniciou um novo
processo de reengenharia da Companhia Brasileira
de Distribuição e assumiu a liderança no ranking das
maiores redes de varejo do país.
O próximo passo foi buscar um parceiro estratégico no
exterior. Nesse processo, foi escolhido o grupo francês
Casino, presidido por Jean-Charles Naouri, que entrou, em
1999, como sócio minoritário, adquirindo 24,5% do Grupo
Pão de Açúcar (GPA) por 854 milhões de dólares. Dois anos
depois, o grupo francês ampliou sua participação no
negócio, investindo dois bilhões de reais, e em junho de
2012, assumiu o controle total do GPA.
Ao fim de 2002, Diniz e seus filhos decidiram
profissionalizar a companhia. Dessa forma, deixou a
presidência executiva do GPA e passou a ser presidente do
Conselho Administrativo do Grupo.