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1
Programa
1. Problemática Atual da Área de Gestão de Custos
2. Terminologia e Conceitos Básicos
3. Princípios de Custeio
3.1. Absorção Total
3.2. Absorção Ideal
3.3. Variável
4. Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL)
5. Métodos de Custeio
5.1. Custo-Padrão
5.2. Centros de Custos
5.3. Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing - ABC)
5.4. Unidades de Esforço de Produção (UEPs)
. 5.5. Exemplos ilustrativos e estudos de caso
6. Gestão Estratégica de Custos
2
Custos Gerenciais
Problemática Atual
3
Reflexões:
5
CONTROLE
6
Produtividade = OUTPUT
INPUT
VALOR OU
VALOR QUALIDADE
8
Avaliação da Produtividade
GASTOS FATURAMENTO
9
Exemplo:
A B
11
Exemplo - Continuação
a. Análise Convencional
“custo” = 80,00 = 16,00/unidade
5
b. Análise Necessária
custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade
custos = 50,00
ineficiência = 10,00
ociosidade = 20,00
80,00
c. Preço = 14,00 Lucro = 4,00 (e não prejuízo = 2,00)
12
Avaliação e Custeio - Objetivos
Objetivos
a. Curto Prazo: Garantir a sobrevivência das empresas.
b. Longo Prazo:
Eliminar deficiências *
13
Definições
GASTO
GASTO- - Valor
Valordos
dosbens
bense/ou
e/ouserviços
serviçosadquiridos
adquiridos(engajados)
(engajados)pela
pelaempresa.
empresa.
CUSTO
CUSTO - - Valor
Valor dos
dos bens
bens e/ou
e/ou serviços
serviços consumidos
consumidos eficientemente
eficientemente na na
produção
produção dede outros
outros bens
bens e/ou
e/ou serviços.
serviços. ÉÉ aquilo
aquilo que
que deveria
deveria ter
ter sido
sido
gasto.
gasto.
PERDA
PERDA- -Valor
Valordos
dosbens
bense/ou
e/ouserviços
serviçosconsumidos
consumidosdedeforma
formaanormal
anormalou
ou
involuntária.
involuntária.Pode
Podeser
serdevido
devidoààociosidade
ociosidade(recursos
(recursosnão
nãousados)
usados)ou
ouàà
ineficiência
ineficiência(recursos
(recursosmal
malusados).
usados).
PERDA
PERDA==GASTO
GASTO- -CUSTO
CUSTO
14
Evolução do Processo de Formação de Preços
Preço = Custo + Lucro
Contabilidade
Lucro = Preço - Custo
Controle
Custo = Preço - Lucro
Gerenciamento
Custo-meta
Eliminar/Reduzir Proteções
18
Fábrica Anterior
ESTOQUE
REBARBAÇÃO LIMPEZA
S = 372,14 m2 S = 25,60 m2
INJEÇÃO
S = 622,50 m2
19
Fábrica Atual
INJEÇÃO,
REBARBAÇÃO E
LIMPEZA
S= 622,50 m2
20
Condições de Competitividade do Mercado
METAS DA EMPRESA
Técnicas de Administração
da Produção Compatíveis
com os Princípios
Planejamento Controle
45 / hora
50 / hora µ = 50/ hora 55 / hora
55 / hora
+ 2 52 -3
22
Problemática de Custeio
X X
24
Origem da Contabilidade de Custos
25
Evolução da Contabilidade de Custos
- A contabilidade de custos
Reformulação dos
não é uma “CIÊNCIA” Necessidades de objetivos da
estática, e com o passar evolução dadas as contabilidade de
dos anos, ampliou complicações da custos
consideravelmente seu produção
campo de atuação,
abrangendo, também, as • Avaliação de
empresas de serviços.
inventários e de
• Crescimento das
- Fator básico nesta resultados;
organizações;
evolução: o • Planejamento e
desenvolvimento dos • Intensificação da
controle das
sistemas de concorrência;
atividades;
processamento eletrônico • Escassez de
•Tomada de
de dados. recursos;
decisões.
• Surgimento de
26
novos custos.
Objetivos Atuais da Contabilidade de Custos
Apuração
(levantamento dos custos)
Análise
(tabulação, aferição e
comparação dos custos)
28
Contabilidade Gerencial de Custos
29
Detalhamento (nível de agregação) adequado na
definição de um sistema de custos
$ Custo das
informações
Benefício das
informações
Quantidade de
informações
30
Classificação de Custos
32
Classificação de Custos
B. Quanto à Variabilidade:
Custo Variável: constante por unidade, varia direta e
proporcionalmente ao volume de atividades.
Ex.: Custo da matéria-prima.
$ $
Q Q
33
Classificação de Custos
B. Quanto à Variabilidade:
Custo Fixo: permanece constante no curto prazo, indiferente
do volume de atividades. Diminui à medida que a produção
aumenta.
Ex.: Seguro da Fábrica.
Q Q
34
Classificação de Custos
B. Quanto à Variabilidade:
CF
Q
35
Classificação de Custos
B. Quanto à Variabilidade:
36
Classificação de Custos
37
Custo de Produção (CP)
CT = MOD + CIF
39
Os Grandes Princípios de Custeio
3. CUSTEIO VARIÁVEL
=> Os custos fixos não são distribuídos à produção.
40
Absorção Total x Custeio Variável
Custo Fixo
Custeio por Absorção Total = v +
Produção Boa
Custo Fixo
Custeio por Absorção Ideal = v +
Capacidade Instalada
42
Absorção Total x Absorção Ideal
Ex.: CF = 10.000,00/mês
QNORMAL = 1.000 unidades/mês CFUNIT.= 10,00/unidade
• Se Q = 800 unidades/mês
a. Custeio por Absorção Total: “Os custos fixos
CF = 10.000,00 = 12,50/unidade devem ser rateados
800 entre toda a
b. Custeio por Absorção Ideal: produção”.
CF = 10.000,00 = 10,00/unidade “A produção boa não
deve ser penalizada
1.000
pelas variações do
Perda = 200 x 10,00/unidade = 2.000,00 nível de atividade”.
43
Exercício de Apoio 1:
A B C
Custo variável/un. 20,00 15,00 30,00
Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00
Custo total/un. 30,00 40,00 45,00
A B C
Total Ideal Var. Total Ideal Var. Tota l Ideal
Var.
Março
Abril
Maio
Junho
47
Cálculo dos Custos Unitários - Produto A
Custo Fixo
a. Custeio por Absorção Total = v +
Produção Boa
10.000
Março: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Abril: 20 + = 32,50
800
10.000
Maio: 20 + = 36,67
600
10.000
Junho: 20 + = 40,00
48
500
Cálculo dos Custos Unitários - Produto A
Custo Fixo
b. Custeio por Absorção Ideal = v +
Capacidade Inst.
10.000
Março: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Abril: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Maio: 20 + = 30,00
1.000
10.000
Junho: 20 + = 30,00
1.000 49
Cálculo dos Custos Unitários - Produto A
Março: 20 + = 20,00
Abril: 20 + = 20,00
Maio: 20 + = 20,00
Junho: 20 + = 20,00
50
Exercício de Apoio 1 - Continuação
A B C
Custo variável/un. 20,00 15,00 30,00
Custo fixo/un. 10,00 25,00 15,00
Custo total/un. 30,00 40,00 45,00
A B C
Total Ideal Var. Total Ideal Var. Total Ideal Var.
Março 30,00 30,00 20,00 43,57 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00
Abril 32,50 30,00 20,00 48,33 40,00 15,00 48,75 45,00 30,00
Maio 36,67 30,00 20,00 55,00 40,00 15,00 55,00 45,00 30,00
Junho 40,00 30,00 20,00 65,00 40,00 15,00 60,00 45,00 30,00
51
Exercício de Apoio 1 - Continuação
A B C
Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios. Custo Inef. Ocios.
Março 30.000 - - 28.000 2.500 - 36.000 3.000 -
Abril 24.000 2.000 - 24.000 3.000 2.000 36.000 - 3.000
Maio 18.000 1.000 3.000 20.000 3.500 4.000 27.000 1.500 4.500
Junho 15.000 2.000 3.000 16.000 2.000 8.000 22.500 - 7.500
55
IDÉIAS BÁSICAS
56
IDÉIAS BÁSICAS
57
Análise de Custo - Volume - Lucro
(Análise de Gasto - Volume - Lucro)
58
Análise C-V-L
Objetivos
PLANEJAMENTO + LUCRO
Meios
LUCRO = Variável-resultado da gestão empresarial.
Análise C-V-L
Técnica que permite estudar os inter-relacionamentos entre
Custos, Volume ou Nível de Atividade e Receitas, para medir sua
influência sobre o lucro.
59
Break-Even Point
15%
%03
0 A expressão “Ponto de
7 Equilíbrio” está sendo
9
CF
50 gradativamente substituída
por “Análise Custo-Volume-
Lucro”, pois o Ponto de
Equilíbrio é apenas uma das
partes do estudo das relações
entre receitas e gastos.
60
Importância da Análise C-V-L
61
Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras
Q* = CF = CF
p - v MCu
Q* = Quantidade de Equilíbrio
MCu = Margem de Contribuição Unitária = p - v
MCu representa a parcela do preço de venda que poderá ser
utilizada para a cobertura dos custos fixos e para a obtenção do
lucro.
A Margem de Contribuição Total (MCT) é calculada por:
MCT = R - v x Q ou MCT = MCu x Q 63
Exemplo Ilustrativo
Empresa “A” Empresa “B”
MCu 10,00 15,00
p 20,00 1.015,00
v 10,00 1.000,00
RCu 0,50 15 = 0,015
1.015
MCu Lucratividade
RCu Rentabilidade
MCu
RCu =
p 64
Ponto de Equilíbrio em Empresas Monoprodutoras
Ro = p x Q* = CF = CF
1 - (v / p) RCu
Ro = Faturamento de Equilíbrio
RCu = Razão de Contribuição Unitária = MCu
p
RCu representa a percentagem com que cada unidade
monetária obtida pela venda do produto/serviço contribui para cobrir
os custos fixos e gerar o lucro - Representa a “Rentabilidade
Variável” dos produtos/serviços.
65
Representação Gráfica de Q* e Ro
$
RT
CT
RCu Ro v
CF
Q
Q*
MCu
66
Representação Gráfica Alternativa
$
L
L
Resultado Líquido
P.E.
Nível de Atividade
P
Área de Lucro
CF
Área de Prejuízo
67
Exemplo 1 - Análise da MCu e da RCu
RB
CB
RA
CA
1.500
750
300
Q
75
69
Análise C-V-L
Exercício de Apoio 1
A empresa “XX” opera uma cadeia de sapatarias e está tentando
descobrir se vale a pena abrir outra loja, que teria as seguintes
relações de custo e receita:
CUSTOS VARIÁVEIS
Preço de Venda $ 5,00 / par
Custo dos Sapatos $ 4,00 / par
Comissão dos Vendedores $ 0,25 / par
CUSTOS FIXOS ANUAIS
Aluguel $ 5.500,00
Salários $ 17.600,00
Serviços Públicos $ 2.100,00
Outros Custos Fixos $ 4.800,00
70
Análise C-V-L
Exercício de Apoio 1 - Continuação
PEDE-SE:
a. Determine o ponto de equilíbrio anual em termos monetários e
de unidades físicas.
b. Se forem vendidos 35.000 pares, qual será o lucro líquido da
empresa?
c. Se o gerente da loja receber $0,05 por par, a título de
comissão, qual será o ponto de equilíbrio em termos monetários e de
unidades físicas?
d. Buscando-se os dados originais, se o pagamento de
comissões for interrompido em favor de um aumento salarial no
montante de $8.000,00, qual será o ponto de equilíbrio em termos
monetários e em unidades físicas?
e. Baseando-se nos dados originais, se o gerente receber $0,10
por par vendido acima do ponto de equilíbrio, qual será o lucro
líquido da empresa na venda de 50.000 pares?
71
Análise C-V-L
Exercício de Apoio 2
Um fabricante de painéis solares está indeciso entre COMPRAR
ou FABRICAR um determinado componente.
Se ele decidir pela fabricação, deverá realizar um investimento
fixo de $3.500,00 por mês, incorrendo ainda em custos variáveis de
$1,00 por unidade fabricada.
Alternativamente, um fornecedor lhe propõe os seguintes preços:
a. $1,55/unidade para Q < = 10.000 unidades;
b. $1,30/unidade para Q > 10.000 unidades.
72
Análise C-V-L - Pressupostos Simplificadores
74
Exemplo 2
Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira
75
Exemplo 2
Indústria Automatizada X Indústria Manufatureira
A
70
B
30
Q
2500 5000 7500 8750 10000
76
Margem de Segurança
Como medir o risco?
R - Ro
MS = x 100
R
“A Margem de Segurança identifica qual a % de faturamento que
pode ser perdida sem que a empresa incorra em prejuízo.”
100.000 -75.000
MSB = x 100 = 25,0%
100.000 77
Margem de Contribuição e os Fatores Restritivos
78
Exemplo 1 - Utilização Diferenciada da Estrutura de
Produção
79
Exemplo 2 - Rotação de Estoques Diferenciada
80
Exemplo Ilustrativo
85
Exemplo Geral - Solução
Q* = CF e Ro = CF
MCu RCu
86
Exemplo Geral - Solução (Continuação)
Ro = CF = 100.000,00 = 250.000,00
RCu 0,4
87
Exemplo Geral - Solução (Continuação)
88
Pontos de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro
Exemplo:
Dados Gerais:
90
Ponto de Equilíbrio Contábil - Qc*
Análise:
Identifica a quantidade mínima a ser vendida para cobrir os
custos contábeis da empresa.
Representa o ponto de equilíbrio operacional e é adequado para
análises de médio prazo.
91
Ponto de Equilíbrio Econômico - Qe*
92
Ponto de Equilíbrio Financeiro - Qf *
Análise:
Informa o quanto a empresa terá que vender para não ficar sem
dinheiro e, assim, ter que tomar empréstimos, prejudicando ainda
mais sua lucratividade. É adequado para análises de curto prazo.
Se a empresa estiver operando abaixo do ponto de equilíbrio
financeiro, ela poderá até mesmo cogitar uma interrupção temporária
de suas atividades.
93
Análise C-V-L
Exercício de Apoio 3
Milton Poeta é dono e administrador do Motel Paraíso. Poeta é
um engenheiro qualificado e poderia ganhar um salário de $9.600,00
por ano, mas prefere ser dono de seu próprio negócio. Para tanto,
investiu todas as suas economias, num total de $30.000,00, na
construção do motel.
O motel tem 50 quartos disponíveis, que são alugados a $8,00
por dia. Os custos variáveis de operar o motel montam a $1,60 por
dia e por quarto alugado. Os gastos fixos mensais e a utilização
histórica são os seguintes:
Depreciação $ 2.400,00 Quartos/Semestre Abr - Set Out - Mar
Impostos e Seguros $ 2.000,00 Alugáveis 9150 9100
Manutenção $ 1.280,00 Alugados 5050 8700
Diversos $ 720,00 Vagos 4100 400
94
Análise C-V-L
Exercício de Apoio 3 - Continuação
PEDE-SE:
a. Elabore uma demonstração (desdobrada em estações de 6
meses), mostrando se o Sr. Poeta está ganhando ou perdendo
dinheiro no ano.
b. Qual o número de aluguéis por mês que ele precisa ter para
atingir os pontos de equilíbrio (considerar uma taxa de mínima
remuneração do capital de 10% ao ano):
b.1. Econômico
b.2. Contábil
b.3. Financeiro
c. Supondo que os gastos fixos de manutenção e diversos sejam
elimináveis a curto prazo, determine a quantidade mínima de quartos
alugados que justificaria o funcionamento do motel.
95
Ponto de Fechamento (QF*)
96
Ponto de Fechamento (QF*)
QF* = CF Elimináveis
MCu
Assim, se a empresa atuar acima do seu QF* estará
minimizando seu prejuízo, uma vez que conseguirá cobrir uma parte
dos custos fixos não-elimináveis (que existiram mesmo se ela não
produzisse nada).
97
Ponto de Fechamento (QF*) - Exemplo
98
Interpretação Gráfica
RT
Prejuízo
CT
v
10.000 CF não
eliminável
7.000
CF
eliminável
Q
700 1000
101
Método do Custo-Padrão
CP = MP + MOD + CIF
Ex.: Apagador
MP
Padrão Físico x Padrão Monetário
1m3 madeira “X” x 10,00/m3 = 10,00
0,5 m3 madeira “Y” x 10,00/m3 = 5,00
10 cm2 feltro x 9,00/cm2 = 90,00
3 g cola x 1,00/g = 3,00
2 pregos x 1,00/prego = 2,00
110,00
MOD
Padrão Físico x Padrão Monetário
1 h MOD A x 10,00/h = 10,00
2 h MOD B x 15,00/h = 30,00
40,00
CIF
Se (MP + MOD) = 150 e CIF = 45
Então (MP + MOD) x 1,3 para formação do Custo de Produção
102
Método do Custo-Padrão
VANTAGENS
a. Avaliação de desempenho
b. Incentivo a uma melhor desempenho
c. Facilita a elaboração de orçamentos confiáveis
d. Orientação da política de preços
e. Determinação de responsabilidades
f. Identifica oportunidades de redução de custos
g. Subsidia a adoção de medidas corretivas
h. Diminui o trabalho administrativo
103
Método do Custo-Padrão
DESVANTAGENS
104
Método dos Centros de Custos
105
Método dos Centros de Custos
0. (Quando?) - implícita
1. Quanto?
2. O Quê (em quê)?
3. Onde?
4. Como? Análise da eficiência?
Cálculo dos custos dos serviços?
107
Método dos Centros de Custos
108
Grupos de Centros de Custo
* CENTROS COMUNS
Centros indiretos, de apoio
* CENTROS AUXILIARES
* CENTROS OPERACIONAIS
109
Método dos Centros de Custos
CENTROS COMUNS
110
Método dos Centros de Custos
CENTROS AUXILIARES
CENTROS OPERACIONAIS
113
Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos
Centro de Custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2
Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
114
Exemplo Geral do Método dos Centros de Custos
Centro de custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2
Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00
119
Exercício de Apoio - Continuação
120
Exercício de Apoio - Continuação
121
Exercício de Apoio - Continuação
123
ABC - Características
124
ABC - ACTIVITY-BASED COSTING
(Custeio Baseado em Atividades)
125
DISTORÇÃO NO CUSTO DE
PRODUTOS/SERVIÇOS (P/S)
Você tem P/S que são intuitivamente mais fáceis ou difíceis de projetar
e/ou processar?
Você tem gerado ou oferecido, nas mesmas instalações, P/S de alto e
baixo volume?
Você tem uma base de alocação de custos indiretos orientada para
volumes (mão-de-obra, horas-máquina, unidades produzidas)?
Os custos indiretos (de apoio, vendas e administrativos) representam
uma parcela importante dos custos totais de sua empresa?
Você tem uma combinação de clientes de alto e baixo volume?
Alguns clientes concentram as suas compras em produtos de margens
elevadas mais do que outros clientes?
Alguns clientes exigem padrões de qualidade mais elevados do que
outros?
Alguns clientes exigem serviços adicionais?
126
QUE DIFERENÇA FAZ A DISTORÇÃO?
EXTERNAMENTE
Quais contratos disputar e a que preço?
Quais clientes perseguir?
Quais produtos/serviços manter em linha?
Quais produtos promover?
Quais serviços oferecer?
Quais serviços serão cobrados à parte?
Como remunerar a equipe de vendas para que trabalhe para
maximizar as margens e não as receitas?
INTERNAMENTE
Por que o custo é o que é?
O que fazer a respeito (caso não goste dele)?
127
ABC - PREMISSAS BÁSICAS
Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades
responsáveis pelo consumo dos recursos.
Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento
para identificar os verdadeiros causadores de custos.
Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração
(permitindo crescente grau de isenção de erros sistemáticos).
128
HIERARQUIA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS
1. Direto
3. Volume ou rateio
129
ABC VERSUS TRADICIONAL
130
ABC/ABM
Sistema de Informações
Propósito:
Suporte à estratégia competitiva
Gestão econômica das empresas
ABC e ABM
O ABC fornece a informação
O ABM a utiliza para análises e melhorias
131
VAMOS REDUZIR CUSTOS ?
132
MÉTODO TRADICIONAL X ABC
133
MÉTODO TRADICIONAL X ABC
Método de ABC - Taxa de Overhead:
Base horária (1.100 + 550)/55 = 30/hora
Base lote (400 + 480 + 200)/4 = 270/unidade
Base partes 790/2 = 395/unidade
P1 P2
30 x 5 = 150 30 x 50 = 1500
270 x 1 = 270 270 x 3 = 810
395 x 1 = 395 395 x 1 = 395
815 2705
Vol. 10 100
Custo 81,50 27,05
134
SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS
135
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Questões:
Quem são os Clientes e o Mercado ?
Quais são os Produtos e os Serviços ?
Como são os Fluxos de Trabalho ?
Organização
OrganizaçãoXYZ
XYZ
Direção
Direção
Função
FunçãoAA Função
FunçãoBB Função
FunçãoCC
137
A VISÃO DOS PROCESSOS
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAÇÃO XYZ
Processo 1 Produtos
Processo 2 Serviços
FLUXOGRAMA SETORIAL - SEQÜÊNCIA
DE ATIVIDADES E SETORES
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL
1. Chegada do Cliente no Banco Cliente
2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física
3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física
4. Preenchimento do Formulário de Solicitação
de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física
5. Saída Cliente Cliente
6. Envio da Solicitação de Empréstimo para
Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física
7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro
8. Envio da Solicitação para Análise das
Condições Financeiras Setor de Cadastro
9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro
10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro
139
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL
11. Envio Solicitação e Relatório para
Aprovação Gerência Setor Financeiro
12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo
pela Gerência Gerência
13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada
(ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência
14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre
a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física
15. Retorno Cliente Cliente
16. Assinatura Documentação de Empréstimo
pelo Cliente Gerência Pessoa Física
17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física
18. Entrega Empréstimo (Pagamento)Cliente Setor de Caixa
19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo
ao Setor de Cobrança Setor de Caixa
20. Saída do Cliente Cliente 140
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Fluxograma Funcional - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos
Setor Financeiro 9 10 11
Gerência do Banco 1 1
2 3
11
Setor de Caixa 89
20
Setor de Cobrança
141
FLUXOG. FÍSICO PROCESSO EMPRÉSTIMO
PESSOAL CLIENTE BANCO - EX.
Setor de
Cobrança
Setor
Financeiro
Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor
Cadastro
Informática - Banco de Dados e Cadastro
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo 142
COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE
PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO
EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX.
ATIVIDADES Tempo Tempo de Ciclo
Processam.
(horas) (horas) (horas acumuladas)
1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0
2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1
3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5
4. Preenchimento do Formulário de
Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2
5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3
6. Envio da Solicitação de Empréstimo
para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3
7. Análise Dados Cadastrais e Histórico
Cliente 0,5 1,0 4,3
8. Envio da Solicitação para Análise das
Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3
9. Análise das Condições Financeiras
Cliente 0,5 0,7 9,0 143
10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0
11. Envio Solicitação e Relatório para
Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0
12. Aprovação Solicitação Empréstimo
pela Gerência 0,2 0,5 14,5
13. Envio Solicitação de Empréstimo pela
Aprovada p/Gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5
14. Comunicação ao Cliente Decisão
Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5
15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6
16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8
17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3
18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5
19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor
Cobrança 0,1 2,0 22,5
20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5
21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5
TOTAL 4,0 23,5 23,5
PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%
144
ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
145
AVALIAÇÃO DO VALOR AGREGADO
Atividade
Sim Não
Necessária
para produzir
Contribui para resultado? Contribui para
as exigências funções
do cliente? Não empresariais?
Sim
Sim Não
Valor Real Valor Sem Valor
Agregado Empresarial Agregado
Agregado
147
Características do ABC/ABM
148
ABM - Possibilidades
Aperfeiçoar
Orçamento
e Controle
ABM Sustentar
de Custos
Melhoria
Contínua
Racionalizar
Custos e
Melhorar Melhorar a
Desempenho Tomada
de Decisões
149
ABC - CONCEPÇÃO
Custos
GERAM
Atividades/Processos
CONSOMEM
Produtos/Serviços
150
ABC - ALOCAÇÃO
Custos
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
PRIMÁRIOS
Atividades/Processos
DIRECIONADORES
DE CUSTOS
SECUNDÁRIOS
Produtos/Serviços
151
ABC - VISÃO GERAL DA TÉCNICA
Recursos
CUSTEIO DE
PROCESSOS
Atividades/Processos
CUSTEIO DE
PRODUTOS
Produtos/Serviços
“Os recursos da empresa são consumidos e utilizados na
condução de um conjunto de atividades, as quais são
executadas para permitir a produção dos produtos
entregues aos clientes”.
152
ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO
153
CUSTOS COMERCIAIS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Informações à diretoria
Pesquisa de mercado
Cadastro de clientes
Visitas a clientes
Negociação
Cobrança
João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0
TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0
154
PERFIL COMERCIAL DOS CLIENTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Informações à diretoria
Pesquisa de mercado
Cadastro de clientes
Visitas a clientes
Negociação
Cobrança
João 10,0 40,0 50,0 30,0 20,0 10,0 10,0 10,0
Pedro 16,0 20,0 13,0 16,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Maria 13,0 20,0 14,0 20,0 20,0 5,0 10,0 10,0 20,0
TOTAL 50,0 80,0 90,0 60,0 50,0 30,0 20,0 30,0 30,0 20,0 40,0 500,0
Custo Custo Ton
Cliente Grau de utilização das atividades comerciais Inicial Ajuste transp. $/ton
A 4 1 1 3 69 105 1000 0,10
B 3 1 33 50 900 0,06
C 2 2 1 4 62 94 700 0,13
D 1 1 1 1 40 61 10 6,06
E 2 1 1 2 1 1 66 100 100 1,00
F 3 1 1 1 60 91 50 1,82
Soma 0 0 9 6 5 3 2 10 3 2 0 330 500 2760
C Unit. 10 10 10 10 10 3 10 10
155
Exemplo - Função Vendas
Item Atividades
de Vendas Suporte TOTAL
Custo Produtos SistemasRepres.Atend. ReparosCursos
Salários 360 395 145 180 60 60 1200,00
Serv. Terc. - - - - - 200 200,00
Comunic. 20 20 20 20 20 20 120,00
Viagens 25 25 25 25 - - 100,00
Mat. Cons. 10 10 10 10 10 20 70,00
Diversos 5 5 5 5 5 5 30,00
TOTAL 420 455 205 240 95 305 1720,00
Percentual 24% 26% 12% 14% 6% 18% 100 %
Apresentação da Empresa XX - Período Genérico
•EMPRESA “XX”
»A Empresa fabrica 4 (quatro) produtos: P1, P2, P3,P4.
»A Empresa utiliza 4 (quatro) matérias-primas na fabricação dos
produtos: M1, M2, M3, M4.
»Todos os produtos empregam 1 (uma) unidade de M1.
»Os produtos P1 e P4 empregam 1 (uma) unidade de M4.
»Os produtos P2 e P3 empregam, respectivamente, 1 (uma)
unidade de M2 e M3.
»As matérias-primas M1, M2, M3 e M4 foram recebidas em lotes
de 2.000, 500, 200 e 2.000 unidades.
»Foram recebidos 57, 20, 10 e 51 lotes, respectivamente, das
matérias-primas M1, M2, M3 e M4.
»O cálculo dos custos totais dos produtos é obtido por:
CT = MP + MOD + CIF
157
Dados da Empresa XX - Período Genérico
P1 P2 P3 P4 Total
Produção e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90
Nº ordens produção 170 60 20 20 270
Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos indiretos fixos $ 2.082.400
158
Cálculo dos Custos dos Produtos - Sistema
Tradicional
P1 P2 P3 P4
MP 20,00 20,00 20,00 20,00
MOD 6,00 6,00 5,00 5,00
CIF 18,14 18,14 21,77 21,77
Total 44,14 44,14 46,77 46,77
159
Dados da Empresa XX - Período Genérico
P1 P2 P3 P4 Total
Produção e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo de Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
Nº de lotes produzidos 50 20 10 10 90
Nº de ordens produção 170 60 20 20 270
Lotes de M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes de M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes de M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes de M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos indiretos fixos: $ 2.082.400
Recebimentos de materiais
Movimentação de materiais
Preparação de máquinas
PCP
Produção
160
Dados da Empresa XX - Período Genérico
P1 P2 P3 P4 Total
Produção e vendas (un.) 100.000 10.000 2.000 2.000 114.000
Custo Matéria-Prima $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 2.280.000
Horas de MOD 0,6 0,6 0,5 0,5 68.000
Custo de MOD $ 6,00 $ 6,00 $ 5,00 $ 5,00 $ 680.000
Horas-máquinas 0,5 0,5 0,6 0,6 57.400
Nº lotes produzidos 50 20 10 10 90
Nº ordens produção 170 60 20 20 270
Lotes M1 recebidos 50 5 1 1 57
Lotes M2 recebidos - 20 - - 20
Lotes M3 recebidos - - 10 - 10
Lotes M4 recebidos 50 - - 1 51
Custos fixos: $ 2.082.400
Recebimentos materiais $ 552.000
Movimentação materiais $ 162.000
Preparação máquinas $ 45.000
PCP $ 405.000
Produção $ 918.400
161
Cálculo dos Custos dos Processos - Método ABC
162
Cálculo dos Custos dos Produtos - Método ABC
163
Comparação dos Custos Totais dos Produtos
P1 P2 P3 P4
Sistema tradicional $ 44,14 $ 44,14 $ 46,77 $ 46,77
164
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O
ABC/ABM
Na etapa inicial de implantação do ABC, é comum um grande
detalhamento das atividades relacionadas a cada função
da organização, bem como da alocação dos custos às
atividades.
165
Detalhamento
das Atividades
Função
P ro c e s s o P ro c e s s o P ro c e s s o
A t iv id a d e A t iv id a d e
T a r e fa T a r e fa T a r e fa
S u b t a r e fa S u b ta r e fa
O p e ra ç ã o O p e ra ç ã o O p e ra ç ã o
166
Fonte: Robles Jr. Custos da qualidade.
ABC - DETALHAMENTO
O ABC, em sua forma detalhada, pode não ser aplicável na prática, por exigir muitos
dados.
De qualquer forma, pode-se dizer que a pior estimativa do ABC é superior aos
resultados da contabilidade tradicional, que é exata, mas errada.
167
U/PGP/2001/1o. Módulo/Apresentações/ABC - Activity Based Costing.ppt
Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)
Unificação da Produção
Utilização da noção de “Agregação de Valor”: a matéria-prima é
apenas “objeto de trabalho”;
Planejamento, controle e custeio de processos de fabricação.
1 . Início:
- Eng. George Perrin, França, anos 50.
Método GP.
2 . Continuidade:
- Eng. Franz Allora, Brasil, anos 70.
Método das UEPs.
168
Método das Unidades de Esforço de Produção (UEPs)
3 . Formalização:
- Programa do Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina;
- Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
- 12 dissertações de mestrado e 3 de doutorado já defendidas;
- 25 artigos publicados em Revistas e Congressos Nacionais e
Internacionais.
4 . Aplicações:
- em mais de 100 indústrias brasileiras;
- empresas de pequeno, médio e grande porte;
- empresas de vários setores industriais: calçados, metalúrgico, têxtil,
móveis, cristais,etc.
169
A Problemática da Medição da Produção Industrial
MONOPRODUÇÃO
Existência de uma unidade de medida única;
Facilidade para se planejar e controlar processos de fabricação.
MULTIPRODUÇÃO
?????
Necessidade de uma unidade de medida única;
Unificação da produção pela utilização da noção abstrata de
esforço de produção.
172
Escolha de uma Unidade de Medida Comum à
Produção
Questão: O que é comum à toda a produção?
Resposta: Os esforços de produção despendidos para a fabricação
dos diversos produtos.
Esforços: - das máquinas e equipamentos;
- da mão-de-obra direta e indireta
- dos materiais indiretos:
- do capital;
- das utilidades em geral.
Pode-se dizer, então, que um produto “absorve”, no seu processo de
fabricação, uma série de esforços de produção. Esses esforços são
homogêneos, isto é, possuem a mesma natureza, diferindo de um
produto a outro apenas na sua intensidade. 173
O Problema da Medição dos Esforços de Produção
Questão
:
Como medir os esforços de produção utilizados pela empresa no seu
processo de fabricação?
Resposta:
174
Os Princípios Básicos do Método das UEPs
175
Princípio do Valor Agregado
MP Transformação PRODUTO
176
Princípio das Relações Constantes
Posto 1 = 5 UEPs/h
Posto 2 = 10 UEPs/h
Relação = Constante = 2
177
Roteiro Geral Implantação Método das UEP’s
Análise da Estrutura Definição dos Postos Custo/Precisão
Produtiva Operativos
Definição dos Parâmetros
Unidades de Capacidade (UC) Definição do Produto-Base
179
Exemplo Geral do Método das UEPs
b) Definição dos roteiros de produção, com seus tempos-padrão
Tempos-Padrão (horas)
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P.O. 4
1 0,10 0,10 ------- 0,20
2 0,10 0,05 0,10 ------
3 0,15 ------ 0,30 0,30
4 0,05 0,05 0,05 0,07
c) Definição do produto-base
PRODUTO 4
180
Exemplo Geral do Método das UEPs
Custo-Padrão de Produção
Produto P.O. 1 P.O. 2 P.O. 3 P. O. 4 Total
1 4,00 6,00 ------- 10,00 20,00
2 4,00 3,00 3,00 ------ 10,00
3 6,00 ------ 9,00 15,00 30,00
4 2,00 3,00 1,50 3,50 10,00
1 UEP = 10,00
181
Exemplo Geral do Método das UEPs
183
Exemplo Geral do Método das UEPs
$ 30.000,00
UEP ($) = = $ 20,00/UEP
1.500 UEPs
184
Exemplo Geral do Método das UEPs
185
Método das UEPs como Ferramenta para
Planejamento e Controle de Processos de Fabricação
186
Esquema Geral da Utilização do Método das UEPs na
Gestão Industrial
Viabilidade de Aquisição de Definição do Preço dos Produtos
Novos Equipamentos Comparação de Processos
Fonte: XAVIER, Guilherme Guedes. “Proposta de Uma Abordagem Computacional para a Metodologia das
UEPs”. Tese de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, março de
1988.
187
Vantagens da Unificação da Produção
188
Controle da Produção Defeituosa (UEPs Perdidas)
Análise
Custo -Valor
UEP do mês = $ 13,75/UEP
Custo do Aço
(Matéria-Prima) = $ 9,75/Kg
As Rotações (R) :
A rotação mede quantas vezes foi vendido o trabalho (ou o “esforço de
produção” ) da empresa.
Princípio Básico: As matérias-primas são apenas objetos de trabalho, ao
qual são agregados os diversos esforços de produção necessários para as
transformar em produtos acabados.
Margem-Fábrica Unitária
R=
Custos de Transformação Unitários
Margem - Fábrica Unitária = Preço - (Matéria-Prima + Custos de
Transformação)
191
Exemplo do Cálculo da Lucratividade dos Produtos
1. Dados do Exemplo:
Preço $ 50,00
(-) MP $ 10,00
(-) Custos de Transformação $ 20,00
(=) Margem-Fábrica $ 20,00
Despesas de Estrutura = $ 10.000,00
Custos de Transformação = $ 20.000,00
2. Rotações (R) :
Margem-Fábrica 20,00
R= = =1
Custos de Transformação 20,00
192
Cálculo da Eficiência e da Eficácia
Produção Total
Eficiência =
Capacidade Disponível
Produção Total
Eficácia =
Capacidade Utilizada
195
Indicadores de Desempenho
DEFINIÇÕES:
–“É a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e
processos) atinge uma meta especificada.”
RUMMLER & BRACHE
–“Medidas de desempenho são os sinais vitais de uma organização.”
HRONEC
–“Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, não há
medição. Sem medição não há controle. Sem controle não há
gerenciamento.”
JURAN
196
Medição de Desempenho Tradicional
MEDIDAS DEPARTAMENTAIS X MEDIDAS DE PROCESSOS
– A Medição de Desempenho tradicional é voltada para a eficiência
de uso dos recursos nos departamentos (custos incorridos x
produção realizada).
“A medição de desempenho dos departamentos é importante mas
não suficiente. Há necessidade de medição da eficiência e eficácia
dos processos que efetivamente respondem pelos resultados da
empresa” – Sinais Vitais - Hronec
197
Medição de Desempenho Tradicional
MEDIDAS FINANCEIRAS X OUTRAS DIMENSÕES
– Geralmente a Medição de Desempenho é baseada em medidas
econômicas e financeiras (custos, margem de contribuição, lucros
e outras)
“As medidas financeiras por si só não ajudam a administração a
focalizar o que é verdadeiramente importante para o cliente
(qualidade, atendimento, prazos, preços, serviços e outras)” -
Hronec
198
Estratégias e Indicadores
A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da
organização com a estratégia escolhida.
O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da
empresa seus objetivos e estratégias.
Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela, e quanto.
199
Estratégias e Indicadores
OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO
CONSTITUEM OS ELOS DE
LIGAÇÃO ENTRE OS
OBJETIVOS E A EXECUÇÃO
PRÁTICA DAS ATIVIDADES
NAS EMPRESAS.
200
Planejamento da Medição de Desempenho
201
Exercício
A B
202
Indicadores de Desempenho
203
Indicadores de Desempenho
204
Gerenciar é...
...controlar e agir corretivamente!
205
Filosofia:
Filosofia:
Conectando
Conectando aa Estratégia
Estratégia àà Ação
Ação
Táticas
Táticas de
de Curto
Curto
Visão
Visão &
&
Estratégia
Estratégia aa
Score- Prazo
Prazo &
&
Ações
Longo
Longo Prazo
Prazo card Ações
206
Planejamento Estratégico e BSC
Visão da
Empresa Formulação das
Estratégias
Entrantes /
Substitutos
BSC
Concorrentes
Cenários
Implementação
Tendências
Perspectiva Perspectiva
Financeira dos Clientes
Perspectiva de Perspectiva de
Processos Aprendizado
Internos e Crescimento
209
Desdobramento
Desdobramento das
das Perspectivas
Perspectivas
A Visão
Perspectiva Financeira
Os indicadores são usados “Como nosso • Rentabilidade
êxito deve ser
para comunicar e não visto pelos
• Crescimento
• Valor da Ação
acionistas?
simplesmente para
controlar Perspectiva do Cliente
“Para alcançar • Preço
nossa visão, • Serviço
como devemos
Os indicadores quantificam ser vistos pelos • Qualidade
clientes?”
e dão clareza aos conceitos
Perspectiva Interna
vagos. “Para satisfazer os • Ciclos Processo
clientes, em que • Produtividade
processos devemos • Custos
ter excelência?” • Inovação
Construir o Balanced
Scorecard desenvolve o Aprendizado &
Desenvolvimento
“Para alcançar • Aprendizagem
consenso nos grupos de nossa visão, o contínua
que devemos
trabalho na organização aprender e
• Desenvolvimento
de RH
desenvolver?”
210
visão e a estratégia
Estabelecendo o consenso
Esclarecendo
Esclarecendo e traduzindo a
a visão
e a esoooooootégia
Esclarecendo e traduzind a visão
CONSEGUIREMOS ENTREGAR
SEREMOS MAIS PRODUTIVOS EM
P. PROCESSOS NOSSOS PROCESSOS INTERNOS
PRODUTOS MAIS RÁPIDO
213
Diagrama
Diagrama de
de Causa-Efeito
Causa-Efeito
FEEDBACK
FEEDBACK EE APRENDIZADO
APRENDIZADO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
214
Aprendizado
Aprendizado Estratégico?
Estratégico?
?
215
Aumentar
RSCI para
12%
Otimizar Minimizar
Perspectiva Taxa
Crescimento
da Receita
Custos
Integrados
Financeira
Campanha Mkt Desenvolva Imagem
Perspectiva de Incentivo
ao uso da Madeira
de Marca Superior
Perspectiva
Inovação e Liderança
de Produto
Proc Internos
Sincronização Vendas Industrial da Manutenção
Revitalização e Produção
Depto P&D
Estratégia desdobrada no
Modelo de Vetores Causa-Efeito
216
IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e
ABC
BALANCED SCORECARD
EST
RAT
ÉGI
A
3
217
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO CONJUNTA DE BSC e ABC
0 - Mapeamento de Processos
Implantação de uma lógica de processos na gestão da empresa, a fim de suportar a
estratégia pela compreensão dos processos críticos.
1 - Identificação dos Processos Críticos
Identificar os processos críticos de negócio, os quais são essenciais para o bom
desempenho da estratégia estabelecida.
2 - Cálculo dos Custos
Calcular o custo dos processos, utilizando o ABC. Avaliar a agregação de valor das
tarefas e atividades, identificando focos de melhorias
3 - Auditoria com a Perspectiva dos Clientes
Verificar a capacidade dos processos em atender as metas da perspectiva dos clientes,
por meio da estimativa de melhorias apoiadas em informações técnicas e
econômicas sobre os processos.
4 - Avaliação dos Processos e Propostas de Melhoria
Avaliar as iniciativas a serem tomadas, definindo os objetivos, indicadores, metas e
iniciativas para a PPI.
218