Governança em TI

Modelos de Referência III: BSC

Visão Geral

UMC

2 Sem 2012
 Conceitos
• Balanced Scorecard
– é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos
os principais indicadores de desempenho existentes em uma
empresa,
– desde os financeiros/administrativos até os relativos aos
processos internos,
– estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para
funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com
metas claramente definidas.
– Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma
empresa em objetivos e medidas tangíveis.
 Conceitos
• As medidas representam o equilíbrio entre
– os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes)
– as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o
aprendizado e o crescimento).
• O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que
clientes conquistar.
• Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai
bem de encontro ao Planejamento Estratégico.
• O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores
(muitos tem essa ideia, que está ligada à contabilidade da organização).
• O BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série
de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de
produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir
o Planejamento Estratégico da organização.
 Conceitos
• O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a
estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização.
• Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as
empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os
ativos intangíveis da organização ganharam maior importância
como fonte de vantagem competitiva no final do século XX.
 Conceitos
• O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas:
– financeira, clientes, processos internos e aprendizado / crescimento,
• formando um conjunto coeso e interdependente,
• com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se
inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e
termina na perspectiva financeira.
 Origens
• Desenvolvida pelos professores da Harvard Business School,
Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
• Alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho.
• Inicialmente como um sistema de mensuração de
desempenho e posteriormente, como um modelo de gestão
estratégica
• Significa Indicadores Balanceados de Desempenho.
 Objetivo
• Alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa.
• Viabiliza processos gerenciais críticos, como:
– Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
– Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
– Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
– Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
 Componentes
• Um BSC deve possuir os seguintes
componentes:
– Objetivos estratégicos
– Indicadores chave de desempenho
– Estabelecimento de metas ao longo do tempo
– Plano de ação e projetos estratégicos
 Componentes do BSC
• Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
• Objetivo estratégico : O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.
• Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
– Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
– Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
– Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os
resultados alcançados;
– Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
– Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens
(taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
– Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
• Meta : O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
• Plano de ação : Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
As 4 Perspectivas
Mapa Estratégico
 Mapa Estratégico – Exemplo 1
Cia de aviação
 Mapa Estratégico – Exemplo 2
Venda de microcomputadores
 Perspectiva Financeira
• “Para ter sucesso financeiro, como nós devemos
aparecer para nossos investidores ?”
• Representa o ponto de vista dos Gerentes, Diretores
e Acionistas
• Permite medir e avaliar resultados que o negócio
proporciona
• Indica se a empresa está obtendo êxito com as
estratégias definidas, implantadas e executadas
 Perspectiva Financeira
• Indicadores
– Retorno sobre o investimento (ROI)
– Valor Econômico Agregado (EVA – Earned Value Agregate)
• é uma metodologia que mede a real lucratividade de uma empresa,
proporcionando mudança de estratégia na gestão financeira e nas
remunerações.
• é uma medida dos lucros verdadeiros. Aritmeticamente, é o lucro
operacional após pagamento de impostos menos os encargos sobre
capital, apropriado tanto para endividamento quanto para capital
acionário.
– Lucratividade
– Aumento das Receitas
– Redução de Custo
– Objetivos alinhados com a estratégia da organização
 Perspectiva Financeira
• Existem 3 estratégias de negócio:
– Estágio de rápido crescimento
• Foco nas vendas, novos mercados, consumidores e canais de marketing
– Estágio de sustentação
• Medidas financeiras tradicionais: retorno sobre o capital investido, lucro
operacional e margem bruta
– Estágio de colheita
• Ênfase sobre o fluxo de caixa, qualquer investimento deve prover retorno em caixa
certo e imediato
 Perspectiva Clientes
• “Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos
pelos clientes?”
– A empresa identifica os segmentos de clientes e mercado
nos quais deseja competir
– Esses segmentos representam as fontes que irão produzir
o componente de receita dos objetivos financeiros da
empresa
 Perspectiva Clientes
• Indicadores:
– Participação no mercado (market share)
– Retenção de clientes
– Aquisição de novos clientes
– Satisfação dos clientes
– Rentabilidade dos clientes
 Perspectiva Clientes
• O que a empresa deve oferecer aos clientes para alcançar
altos níveis de satisfação
– Qualidade do produto
– Relacionamento com clientes
– Imagem e reputação
 Perspectiva Processos Internos
• “Para a satisfação de nossos clientes, em quais
processos devemos nos sobressair?”
– Os executivos identificam os processos mais
críticos para a realização dos objetivos dos clientes
e acionistas, depois de formular objetivos e
medidas para as perspectivas financeira e do
cliente.
 Perspectiva Processos Internos
• Cadeia dos valores dos processos internos:
– Inovação (desenvolvimento de novos produtos e
processos)
– Operação (produção, distribuição, vendas)
– Serviços pós-venda (assistência técnica,
solicitações do cliente)
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
• “Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de
mudar e progredir?”
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Implementação
 Benefícios
• Ajuda a focalizar iniciativas de mudança
• Alinhar metas departamentais e individuais à estratégia
• Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de
cada funcionário para com a organização
• Criar oportunidades para aprendizado a partir de fatores de
sucesso da organização
• Conscientizar de que nem todos os investimentos e decisões
realizados na empresa resultarão em retorno imediato
Softwares certificados
FIM