Histrico da Gesto de Pessoas

Diva Ester Okazaki Rowe Salvador, 16/03/2011

Incio da GP
Prticas relacionadas administrao de recursos humanos remontam ao Cdigo de Hamurbi babilnico, em torno de 1800 a.C., o qual previa um tipo de remunerao baseada em incentivo, bem como um salrio mnimo.

Incio da GP
antes da Primeira Guerra Mundial, as pessoas comearam a se especializar em administrao de pessoal. Em 1900, por exemplo, a B. F. Goodrich Company criou um departamento de emprego. Contrataram-se assistentes sociais para tratar de assuntos relacionados a alojamento, salrios, assistncia mdica e recreao.

Incio da GP
A The National Cash Register Company, em 1902, criou um departamento de mo-de-obra que cuidava da administrao de salrios, das queixas dos empregados, das condies de trabalho (uma das primeiras empresas a instituir uma funo de segurana na administrao de recursos humanos) e da manuteno de registros.

Incio da GP
Durante os anos 1920, as empresas continuaram a agregar departamentos de pessoal. Diversas faculdades e universidades comearam a oferecer cursos de administrao de pessoal. As reas de especializao naquela poca enfatizavam a seleo, as necessidades de treinamento e o bem-estar do empregado. Dava-se ateno especial sade e segurana do empregado.

As principais teorias administrativas e seus enfoques

nfase Nas tarefas Teorias administrativas
Administrao cientfica

Principais abordagens
Organizao racional do trabalho Organizao formal / Princpios gerais de administrao Organizao formal burocrtica / Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: organizao formal e informal / Anlise intra e extra-organizacional Centralizao X Descentralizao / Funes do administrador / Administrao por objetivos Organizao informal / Dinmica de grupo / Motivao, liderana e comunicao Teoria das decises / Estilos de administrao / Mudana organizacional planejada Conceito de sistema aberto Anlise ambiental / Relatividade na administrao

Teoria clssica Teoria da burocracia Teoria da estruturalista Teoria neoclssica

Na estrutura organizacional

Teoria das relaes humanas

Nas pessoas
Teoria comportamental

Teoria dos sistemas

No ambiente
Teoria da contingncia

A contribuio da Administrao Cientfica para a GP

Seleo Treinamento Salrio por produo e incentivos salariais Condies fsicas e ambientais de trabalho Planejamento e controle da produo Conceito de homo economicus Estudo da fadiga humana Recompensas salariais

A contribuio da Teoria das Relaes Humanas para a GP

Comportamento social das pessoas Grupos informais Relaes humanas no trabalho Dinmica de grupo Motivao Liderana Comunicao Administrao participativa

A contribuio da Teoria Comportamental para a GP

Motivao Processo decisorial Comportamento organizacional Administrao participativa Conflitos organizacionais Grupos e equipes

O que voc entende por Gesto de Pessoas?

Conceitos
Um conjunto de polticas e prticas que permitam a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo
(DUTRA, 2002, p. 17).

Gesto de pessoas compreende um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho (Gil, 2002, p. 23).

Evoluo da Gesto de Pessoas

Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Preocupao de longo prazo com os trabalhadores. Marco histrico nas relaes entre capital e trabalho Administrativa com a implementao do movimento sindical e com o surgimento de gerente de RH 1965 a 1985 Alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia. Aparecimento do chefe de pessoal
Contbil Legal Tecnicista Estratgica

1985 a atual

Diretor/ consultor de RH

Orientao mais humanstica, voltada para os indivduos e suas relaes

1950 a 1965

Grande avano nas relaes entre capital e trabalho. A rea de RH passou a executar servios como: treinamento, seleo, etc.

1930 a 1950

A preocupao com as leis trabalhistas (CLT), fez com que o poder que estava na mo dos feitores (chefes de produo) passasse para o chefe de pessoal

Antes de 1930

Pioneira da gesto de pessoal, conhecida como pr-histrica, tinha preocupao com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos somente pelo prisma contbil. A compra de mo-de-obra exigia que esta conta fosse contabilizada.

Figura 5: Fases evolutivas da gesto de pessoal Fonte: Adaptado de Tose apud Marras (2000, p.26)

A metamorfose na Gesto de Pessoas em cinco fases:

Estratgica Administrati 1965va1985 a A partir de 1985

Tecnicista Legal Contbil 1930 a 1950 1950 a 1965

Antes de 1930 Era da Industrializao Clssica Pessoas como mo-de-obra

Era da Industrializao Neoclssica Pessoas como recursos

Era da Informao Pessoas como parceiros

MODELO INDUSTRIAL anos 20: Depto. de Pessoal (escassez de MO e Taylor); anos 30: diminui ateno RH (Grande Depresso); anos 40: escassez de pessoal, necessidades dos militares (se leo e treinam., benefcios); anos 50: sindicalismo e atividades trabalhistas (Relaes Humanas).

MODELO DE INVESTIMENTO anos 60 e 70: Gerncia de RH (enriquecimento de funes (t&d), socializao emprego vitalcio, e remunerao).

MODELO DE ENVOLVIMENTO e ALTA FLEXIBILIDADE  anos 80 e 90: Diretoria de RH (acordo mtuo, tcnicas de comprometimento, enriquecimento de funes, emprego estvel...  Seleo, benefcios, treinamento e remunerao; por computadores e consultores externos. Processos e equipes flexveis; FUTURO??? Viso Estratgica.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL DA GESTO DE PESSOAS

FATORES PASSADO - PRESENTE PRESENTE - FUTURO

Concepo do funcionrio Carreira e Progresso Avaliao Formao e conhecimento Remunerao Gesto RH Cultura gesto de pessoas Premissa da lealdade

Recurso humano.

Pessoa talentosa

Crescimento no emprego: Aumento da empregabilidade: perseguir vias conhecidas. criar prprio futuro Aberta e coletiva Chefias. Aprender o necessrio: a empresa indica. Varivel: critrios individuais e grupais, incentivos fin./mat. Centralizada: rgo especilizado. Impessoalidade, explorao, estima e benevolncia. empresa Autodesenvolvimento (hab. mltiplas). colaborador escolhe. Varivel: incentivos adaptados s expectativas individuais Descentralizada: repartida pelos setores empresariais Pessoalidade, desenvolvimento e retribuio A si prprio

MOTT , . . Trans ormao Organizacional. J, Qualitymark Ed. 1997, p. 101.

Novas exigncias para a organizao

desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (reflexes tericas e conceituais, aprendizagem da organizao e das pessoas, desenvolvimento centrado nas prprias pessoas e respeitando a sua individualidade); a gesto de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas; a gesto de pessoas deve oferecer empresa viso clara sobre o nvel de contribuio de cada pessoa e s pessoas, uma viso clara do que a empresa pode oferecer em retribuio no tempo; as pessoas abrangidas pelas prticas de gesto da empresa no so apenas as que estabelecem um vnculo formal de emprego com a organizao, mas todas que mantm algum tipo de relao com a organizao.

Novas exigncias para a organizao

pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas e, por conseqncia, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais; pessoas mais atentas a si mesmas em termos de sua integridade fsica, psquica e social, que cultivam a cidadania organizacional e exercem maior presso por transparncia na relao da empresa com elas e por processos de comunicao mais eficientes; pessoas com expectativa de vida maior, ampliando seu tempo de vida profissional ativa; como decorrncia disso, h maior exigncia de condies concretas para o contnuo desenvolvimento; pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e contnua atualizao e ganho de competncia como condio para a manuteno da competitividade profissional.

Pessoas como recursos ou parceiros da organizao?

Pessoas como Recursos
Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividades nfase no conhecimento Inteligncia e Talento

Funcionrios comprometidos com os objetivos organizacionais Fischer (2005)

Processos estruturados de disseminao de objetivos estratgicos e o seu desdobramento em metas departamentais e individuais; Adoo da prtica de bnus e intensificao do componente varivel da remunerao; Investimentos em processos sistemticos de feedback e orientao do desenvolvimento: avaliaes diversas, gesto de carreiras. Polticas de remunerao transparentes e claramente divulgadas em toda a organizao.

PRINCIPAIS OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS  Criar , manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao.  Criar , manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.  Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas disponveis.

DIFICULDADES BSICAS DA (rea de) GP

 Lida com meios.  Lida com recursos vivos.  Padres de desempenho das pessoas complexos e diferenciados.  No lida diretamente com fontes de receita.  Aspecto mais crtico da GP est na dificuldade de saber se ela est fazendo ou no um bom trabalho.

Como a GP agrega valor?

Ajudando na melhoria contnua do clima de trabalho, com foco em resultados e que propicie inovao Treinando e capacitando pessoas Contribuindo para atrao e reteno de talentos Colocando em prtica modelos de gesto que aumentem a competitividade Adequando, de forma competitiva as polticas de remunerao s necessidades e possibilidades da empresa Criando e mantendo um processo de comunicao eficaz com colaboradores e sindicatos Contribuindo no planejamento estratgico Identificando as pessoas certas para cada funo Construindo as polticas de responsabilidade social e tica da empresa Fonte: Hay Group 46% 46% 37% 26% 17% 17% 14% 14% 11%