UAL OPERAES E LOGSTICA

Prof Samuel Prof Samue Silva Silva

Dezembro 2010

ENQUADRAMENTO

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A GLOBALIZAO A INSTABILIDADE E A TURBULNCIA DA ENVOLVENTE PROVOCADA PELA CRISE, CONDUZEM A UMA MUDANA OBRIGATRIA DOS PARADIGMAS DE GESTO DAS EMPRESAS E EM PARTICULAR NA GESTO DAS OPERAES

provoca o aumento da concorrncia nos mercados internos pela concorrncia internacional, obriga as empresas a procurarem na internacionalizao a sua sobrevivncia o que vai aumentar a competitividade internacional um ciclo sem fuga que conta com o desenvolvimento dos quatro pilares base da globalizao. TICs Vias de comunicao e transportes Organismos supranacionais . OMC, BM, UE, ASEAN,NAFTA, UA

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Estamos perante a 3 vaga do fenmeno da globalizao

1 vaga IDE investimento directo no estrangeiro das multinacionais atravs da implantao de subsidirias 2 vaga Global - Sourcing Offshoring Outsourcing, organizao em rede com autonomia de explorao e interdependncia estratgica (acesso a factores de produo de baixo custo, mo de obra qualificada, terrenos e equipamentos, matrias primas e capital e penetrao em novos mercados) 3 vaga RDE`s (Rapid Developing Economies) multinacionais de economias em rpido desenvolvimento, que se expandem como novas plataformas de concorrncia global, com base em novos paradigmas, que crescem rapidamente atravs da internacionalizao e procuraram a internacionalizao como estratgia para atingir uma

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O centro de gravidade est a mudar das economias ocidentais para estas novas economias emergentes BRICs + sia das 100 maiores RDE`s 84 so BRIC`s Exemplos da afirmao das RDE`s NDIA TATA MOTORS adquiriu recentemente a Jaguar e a Rover CHINA maior credor dos USA, um dos maiores stocks mundiais de reservas monetrias, marcas de prestigio internacional como a Lenovo nos computadores ou a Chery nos automveis, Trands e Ports na moda de luxo BRASIL TOTUS, EMBRAER ou MARCOPOLO

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Viemos numa era de grande mudana e complexidade os desafios que as empresas enfrentam para competir so brutais Acelerao da produo do conhecimento( x2 todos os anos) Curtos ciclos de vida dos produtos (mede-se em meses) Evoluo bruta da taxa de investimento directo estrangeiro Economias emergentes ou novos pases industrializados (NICS) que apresentam elevado nvel de industrializao, alto grau de investimentos externos, mas convivem com

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O cenrio actual sombrio, os prximos anos no vo escapar marca da recesso, com ondas de choque sobre o emprego e o risco de deflao, pela quebra generalizada de preos, o que ir agravar consideravelmente a recesso, conduzir ao esmagamento das margens, a fazer cair o investimento e levar ao encerramento de muitas empresas

O risco de uma perfeita tempestade econmica nos prximos anos, agravando a profundidade e a durao da quebra econmica e as condies de sobrevivncia das empresas.

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e Portugal ?

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Labour productivity per person employed - GDP in Purchasing Power Standards (PPS) per person employed relative to EU-27 = 100)

Um dos principais problemas da economia portuguesa prende-se principalmente com a produtividade

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Labour productivity per hour worked - GDP in Purchasing Power Standards (PPS) per hour worked relative to EU-15 (EU-15 = 100)

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Comparao da remunerao (compensation per employee) com a produtividade por pessoa (gross domestic product (GDP) per employment). Mostra a relao da remunerao do trabalho com a sua produtividade

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Investimento em I&D em % do PIB Gross domestic expenditure on R&D as a percentage of GDP

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De acordo com o Inqurito ao Potencial Cientfico e Tecnolgico Nacional em 2009, publicado pelo Ministrio Cincia, Tecnologia e Ensino Superior

O investimento total em I&D em Portugal ultrapassou 2. 791 M em 2009, o que corresponde a 1,71% do PIB nacional O investimento no sector privado o que mais cresce representando 58% do total do investimento O nmero de investigadores cresceu de 7,2 para 8,2 investigadores por mil activos O nmero de empresas com actividades de I&D cresceu de 1500 para 1989 O total das exportaes das 100 empresas que mais investiram em I&D representou mais de 25% das exportaes nacionais e cresceu a uma taxa quase 4

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EU INDUSTRIAL R&D INVESTMENT SCOREBOARD

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OITO EMPRESAS PORTUGUESAS INTEGRAM AS 1000 DO EU Industrial R&D Investment Scoreboard

EMPRESA POSIO SECTOR INVESTIMENTO EM MILHES DE

1 Portugal Telecom 2 BIAL 3 Caixa Geral de Depositos

89 257 262

telecommunications Pharmaceuticals Banks Electricity Banks Computer services Construction & materials

213.00 59.75 58.02 31.00 11.49 9.10 8,19

4 Energia de Portugal 377 5 Credito Agrcola Financial 6 Novabase 7 Martifer 8 Brisa 656 734 770 872

Industrial transportation 6.00

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A inovao representa um factor critico para a melhoria da competitividade mas ainda pouco atingiu as PME devido a cinco factores principais: A investigao ainda est inveno do que inovao mais associada

Embora tendo melhorado ainda se verifica um afastamento da investigao das Universidades e Entidades do Sistema Cientifico e Tecnolgico Nacional do tecido das PME . Composio do tecido humano, capacidade econmica das PME dimenso e

Concentrao do esforo de I&D em sectores liderados por empresas com dimenso critica para o poderem fazer, como a Energia, as Comunicaes, o Sistema Financeiro e Segurador e a Industria Automvel, ou sujeitos a presso do

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Measuring Competitiveness

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The WEF Global Competitiveness Index 20112012

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Portugal ocupava a 28 posio no ano 2000, e a 37 em 2008

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Global Competitiveness Index
por critrio

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IMD Business School Suia The IMD World Competitiveness Center was created in 1989 by Prof. Stephane Garelli and has been publishing the IMD World Competitiveness Yearbook for 23 years

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A influencia da evoluo da economia na estratgia de Operaes

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Vende-se o que se produz

Economia de Produo / Distribuio

Competitividad e Local

mercado local produo em massa / grandes sries produtos standard organizao do trabalho por tarefa especializada longo ciclo de vida do produto

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Produz-se o que se poder vender

Economia de Mercado ( Mercado Regional)

Competitividade Regional

mercado regional e competitivo sries mdias variada gama de produtos ciclo de vida do produto de mdia durao satisfao do cliente baseado na diferenciao com prejuzo da produtividade custos elevados elevado nvel de desperdcios

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Produz-se o que j est vendido

Economia de Competitividad Mercado e Global ( Mercado Global) mercado global produtos unitrios / pequenas sries curto ciclo de vida do produto tempo de reaco mnimo competitividade baseada na inovao, personalizao dos produtos e preo custos baixos, combate a tudo o que no acrescenta valor

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Evoluo do mercado

@
Elevada procura Concorrncia fraca Maior concorrncia Internacionalizao Aum ento de exigncias Forte concorrncia Mercados volteis Restries legais

1950

1970

1990

+2000

Produo em m assa

Mercado de com pradores Ritm o de inovao Variantes / com plexidade Am biente

Mass costum ization Globalizao

Estratgia Operaes

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Evoluo da estrutura organizacional

Poucas variantes Diviso funcional de tarefas

Complexidade Elevada Planeamento complexo complexidade Reduzida transparncia

Rede de nos processos Eficincia

competncias

1950

1970

1990

+2000

Organizao funcional

Organizao em matriz

Grupos de trabalho Clulas

Estruturas magras Responsabilizao Estruturas de aprendizagem

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Empresa Virtual Empresa Virtual

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Global Business Value e o IBM Strategy & Change

Viso Modelo de Organizao sculo XXI pelo IBM Institute CEO Study Conduzido

for

De que maneira os lderes esto a responder a um ambiente econmico e competitivo como jamais houve anteriormente?

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Entre Setembro de 2009 e Janeiro de 2010, foram entrevistados 1.541 CEOs do sector privado e Directores Gerais e lderes seniores do sector pblico, representando organizaes de diferentes dimenses em 60 pases e 33 segmentos de mercado e para um subconjunto de perguntas a 3.619 alunos de 100 universidades mais importantes de todo o mundo.

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Quatro constataes fundamentais emergiram deste levantamento 1- A complexidade actual tende a aumentar e mais da metade dos gestores tem dvidas sobre a sua capacidade para a gerir. 2- A Criatividade a qualidade de liderana mais importante. O Acrscimo de resultados est cada vez mais dependente de novos produtos e de gestores que actuam com base em modelos de liderana mais orientados para a persuaso e influencia, do que para o estilo hierrquico clssico ,baseado no comando e controlo 3- As organizaes mais bem-sucedidas criaram produtos e servios em conjunto com os clientes, associando-os aos processos principais.

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Modelo de Objectivo
Organizaes orientadas para a mudana com valor para o cliente e que assumam como paradigmas de desenvolvimento trs pilares:
1.

1.

1.

Liderana criativa e Viso global capacidade de assumir riscos procurando antecipar a evoluo dos mercados Destreza Operacional Velocidade, agilidade e flexibilidade capacidade de adaptao, deciso e execuo rpida Reinventar o relacionamento com os clientes Criar valor para os clientes

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Recomendaes
Admita a ambiguidade Transcenda o bvio para formar parcerias pouco convencionais. Troque conhecimento e coopere proativamente com todas as partes interessadas, elimine barreiras comunicao para aperfeioar a capacidade de lidar com o desconhecido. Assuma riscos que rompam com os modelos de negcios herdados Questione as prticas do sector que paream bvias. Quando achar que tem a resposta, pergunte-se de novo por qu?. Ajuste os modelos continuamente Aproprie-se dos xitos de outros segmentos de mercado. Aprenda e inspire-se com as realizaes criativas fora do seu

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Avance para alm dos estilos de gesto do testado e comprovado Fortalea a sua capacidade de persuaso e influncia. Lidere trabalhando em conjunto com os outros numa viso partilhada. Dialogue. Atreva-se a ceder um pouco do controlo, em favor da construo de uma confiana mtua de toda a organizao Honre os clientes sobre todas as coisas Assegure que cada funcionrio avaliado anualmente na medida da satisfao ou do valor para o cliente. Todo funcionrio deve conhecer o valor que gera para os clientes. Mea o que os clientes valorizam. Saiba o que motiva os clientes actuais e potenciais a

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Use comunicao bidireccional para manter a sincronia com os clientes Torne os clientes parte de sua equipe Pergunte ao cliente o que quer. Certifique-se de que fornece o que os clientes vo querer amanh e no o que queriam ontem. Inove em conjunto e interaja de novas maneiras. Pergunte o que pode fazer para corrigir o que estiver menos bem Simplifique

Simplifique as interaces com os clientes, a organizao interna e as ligaes com os parceiros. Seja ultrafcil a fazer negcios . Elimine complexidades desnecessrias. Mantenha o foco na intuio.

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Promova a mentalidade de ser rpido e flexvel

Aja com rapidez. Seja audacioso, tome decises quando souber o bastante e resista ao impulso de esperar at saber tudo. Promova a velocidade de execuo e corrija o caminho sempre que for necessrio