Administrao de Servios e Operaes

Profa. Priscila Carli

pricarli@hotmail.com
FUMESC- Fundao Machadense de Ensino Superior e Comunicao Fones: (35) 3295-6224 / 3295-5392 - Fax: (35) 3295-4240 - Ligue grtis: 0800 701 6003 Rodovia Br 267 - Km 3 - Parque Industrial - Caixa Postal 1000 Machado - Minas Gerais - CEP 37750-000 - Brasil

Ementa

Captulo 1 - Introduo sobre servios Captulo 2 - Contextualizao dos servios dentro do ambiente macroeconmico Captulo 3 - As operaes de servios Captulo 4 - A componente do servio como fator de diferenciao mercadolgica Captulo 5 - Qualidade e melhoria dos sistemas de servios Captulo 10 - O gerenciamento de oferta e demanda Captulo 11 - O gerenciamento de filas Captulo 12 - O gerenciamento das relaes de
fornecimento de servios
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Objetivos Conhecer, Discutir...

Bem vindos a disciplina de Administrao de servios e operaes! O objetivo principal da disciplina e do professor familiarizar os alunos com os contedos referentes Administrao de servios, abordando os contedos preconizados pelos especialistas da rea. A expectativa que ao final do curso, os alunos tenham capacidade de se posicionarem criticamente frente a situaes que envolvam servios, tanto na teoria quanto na prtica profissional.
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Conceitos de Servios
Um produto fsico pode ser claramente descrito em termos de seus atributos (tamanho, partes, materiais, etc) mas um servio no pode ser to facilmente especificado.
uma atividade ou conjunto de atividades de natureza intangvel (mais ou menos) onde h interao entre consumidor e prestador do servio, fornecendo soluo para os problemas do consumidor.
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Tipos de Servios
Servios de Infra-estrutura - so a ligao entre todos os setores da economia e o consumidor final. Ex.: comunicaes, transporte, gua,luz, etc. Servios Comerciais - funcionam como intermedirios entre os setores extrativista e manufatureiro, isto , como canal de distribuio para o cliente final. Ex.: atacado, varejo, distribuidores, manuteno, consertos, limpeza, etc.
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Tipos de Servios
Servios Empresariais - so empresas especializadas que podem prestar servios, de forma mais barata e eficiente, para outras empresas. Ex.: consultoria, auditoria, bancos, finanas, etc. Servios Sociais e Pessoais surgiram para inserir na economia funes que no passado eram domsticas. Ex.: restaurantes, creches, hotis, etc. Administrao Pblica desempenha papel fundamental ao proporcionar um ambiente estvel para investimentos e crescimento econmico prestando servios como educao pblica, sade e segurana pblica.
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Administrao de Servios
0 enfoque de administrao de servios parte de um nvel muito mais bsico do que qualquer um dos enfoques que acabam de ser descritos. Procura construir uma cultura de servio que faz da excelncia do servio prestado ao cliente uma misso reconhecida para todos os membros da organizao, inclusive os administradores. Comea com a responsabilidade da alta administrao quanto definio da misso da empresa e especificao da estratgia necessria para fazer da qualidade do servio a chave do funcionamento da empresa.

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 96% dos clientes insatisfeitos nunca se queixam de

tratamento rude ou descorts, MAS;

90% dos clientes insatisfeitos com o servio recebido

no voltam a comprar, MAS;

Cada um destes clientes relatar sua experincia

negativa a pelo menos nove (9) pessoas;

13% dos ex-clientes descontentes contam sua

experincia a pelo menos 20 outras pessoas
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A funo de operaes
A funo de operaes de uma organizao a parte responsvel por produzir seus produtos ou servios. Prov produtos ou servios aos clientes, envolvendo projeto, planejamento, controle e melhoria do sistema. O ambiente de servios to distinto que nos leva ao questionamento das aplicaes diretas de tcnicas tradicionais baseadas na indstria manufatureira para os servios sem realizar algumas modificaes; Ignorar as diferenas entre as necessidades dos setores de manufatura e de servios levar a falhas.
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A funo de operaes
Fazer a diferenciao entre um produto e um servio difcil, pois a compra de um produto acompanhada de algum servio de apoio (por exemplo, instalao) e a compra de um servio muitas vezes inclui mercadorias (por exemplo, alimentos em um restaurante).
Assim, cada compra inclui um conjunto de bens e servios em propores variadas.
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A funo de operaes
comum ao discutir-se o que so servios e o que manufatura cair no equvoco de tentar classificar empresas nesta ou naquela categoria. Contudo, no se devem confundir empresas com sistemas de operaes. Uma empresa pode oferecer ao mercado um pacote de produtos/servios que pode ter nfase num outro tipo de operao.
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A funo de operaes
Exemplos: Uma empresa de manufatura que fabrique sob encomenda, traduzindo as necessidades do cliente em especificaes para fabricao, pode estar dando grande nfase nesta atividade que apresenta as caractersticas de servio. Uma empresa de servios como uma lanchonete fast-food, pode ter grande nfase na produo do bem fornecido, possuindo um setor de manufatura estruturado como o de qualquer empresa de manufatura.
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A funo de operaes
Estabelecer diferenas entre empresas ou procurar classificar empresas em categorias, parece sem sentido. Todavia, estabelecer diferenas em funo das operaes que caracterizam estas empresas til e necessrio para o melhor direcionamento das decises de gesto.
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Classificao dos Servios

Por que conceitos de administrao de servios no se aplicam a todas as organizaes de servios?
Hospitais poderiam aprender sobre hospedagem com hotis; Lavanderias poderiam aprender com bancos (adaptando a facilidade dos depsitos noturnos oferecida aos clientes de bancos, fornecendo sacolas para roupa sujas e caixas de coleta para os horrios em que no h expediente); Consultorias poderiam aprender com equipes mdicas (a programao de uma consultoria similar programao de uma equipe mdica para uma cirurgia de corao).
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Classificao dos Servios

Para diversas indstrias de servios os problemas gerenciais so similares, portanto, poderia se estabelecer uma classificao dos servios em relao s dimenses diferenciadoras das operaes que o caracterizam. Classificar: conhecer um ou dois atributos chaves sobre um objeto e logo inferir outros atributos do mesmo objeto (HAMBRICK 1984 apud COOK et al., 1999, p. 318). Classificao = Taxonomia = Tipologias Segmentao das atividades de servios em funo de suas caractersticas diferenciadas.

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Classificao dos Servios

Roger Schmenner props a matriz de processos de servios, utilizando duas dimenses: Grau de interao com o cliente e de personalizao: capacidade do cliente de interferir pessoalmente na natureza do servio. Grau de intensidade do trabalho: proporo entre o custo do trabalho realizado e o custo do capital fixo.
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O pacote de servios
natural que um gerente de servios encontre dificuldades em identificar seu produto devido natureza intangvel dos servios Servios e bens esto na maioria das vezes mesclados num nico produto que pode se chamar pacote de servios Pacote de Servios definido como um conjunto de mercadorias e servios que so fornecidos em um ambiente.
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O pacote de servios
Caractersticas do pacote de servios: Instalaes de apoio: recursos fsicos que devem estar disponveis antes de se oferecer um servio. Bens facilitadores: o material adquirido ou consumido pelo comprador, ou os itens fornecidos pelo cliente. Servios explcitos: benefcios facilmente sentidos pelo cliente, ou caractersticas essenciais ou intrnsecas dos servios. Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o cliente pode sentir apenas vagamente, ou caractersticas extrnsecas de servios.
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O pacote de servios
Pacote de servio oferecido por um hotel econmico: Instalaes de apoio: construo de concreto, quarto com mveis bsicos; Bens facilitadores: sabonete, xampu; Servios explcitos:cama confortvel e quarto limpo; Servios implcitos: atendente prestativos e segurana de um estacionamento bem iluminado.
Desvio deste pacote de servio poderiam destruir a imagem econmica do hotel.
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O pacote de servios
A importncia dos bens facilitadores no pacote de servios pode ser utilizada para classificar os servios em uma escala que parte dos servios puros para vrios graus de servios mistos. Exemplo: um aconselhamento psiquitrico, sem bens facilitadores, poderia ser considerado um servio puro. A manuteno de automveis geralmente requer mais bens facilitadores do que um corte de cabelo.
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Caractersticas diferenciadoras das operaes de servios

Principais caractersticas diferenciadoras das operaes de servios so: 1. O cliente como participante no processo de servio; 2. Produo e consumo simultneos de servios; 3. Capacidade perecvel com o tempo; 4. Escolha do local a partir da localizao dos clientes; 5. Intensidade do trabalho; 6. Intangibilidade dos servios; 7. Dificuldade na avaliao dos resultados.

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1- Presena do cliente no processo

O cliente o elemento que, de alguma forma, dispara a operao, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se, constituindo uma entrada do sistema de operaes que no diretamente controlada pela gesto. Em servios, o cliente, ou um bem de sua posse, de certa forma tratado pelo sistema. Devido presena do cliente durante o processo, h limites referentes ao tempo que os clientes esto dispostos a esperar pela prestao de um servio, podendo afetar a avaliao que o cliente faz.

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2- Produo e consumo simultneos

Geralmente, no h uma etapa intermediria entre a produo de um servio e seu consumo por parte de um cliente. Conseqncia: os servios no podem ser estocados, eliminandose a possibilidade de uso da estratgia da manufatura tradicional, de confiar em estoques como um tampo para absorver flutuaes na demanda. Elimina muitas oportunidades para intervenes do controle de qualidade. Manufatura: fbrica operada como um sistema fechado, estoques desvinculam sistema produtivo das demandas dos clientes; Servios: operam como sistemas abertos, com todo o impacto das variaes de demanda sendo transmitido ao sistema. Manufatura: foco no controle de estoques; Servios: foco no tempo de espera dos clientes ou seja, nas filas.
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3- Capacidade Perecvel com o tempo

As demandas dos clientes exibem variaes considerveis e no existe a opo de formar estoques para absorver flutuaes. Como um servio no pode ser estocado, se no for usado, est perdido. A utilizao total da capacidade de servios se torna um desafio gerencial. Opes estratgicas: Suavizar demanda (reservas, incentivos nos preos, desestimulando a demanda em perodos de pico). Ajustar capacidade (funcionrio-extra, programao de turnos de trabalho, incrementando o auto-atendimento). Permitir a existncia de espera por parte dos clientes (oferecer um preo reduzido pela espera).
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4- Localizao condicionada aos clientes

Manufatura: bens so produzidos e enviados para um atacado, e deste, para o varejo. Servios: cliente e prestador de servios devem se encontrar fisicamente para que o servio se concretize (excees: compras via telefone,internet). Tempo de deslocamento e custos so fatores econmicos da escolha do local. Fator decisivo: balao entre custos fixos das instalaes ecustos de deslocamento dos clientes. Quanto mais cara a instalao da empresa de servios, maior ou mais densamente povoada deve ser a rea de mercado. Exemplo: liga americana de beisebol profissional teve problemas para sobreviver em cidade de tamanho mdio.
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5- Intensidade do trabalho
Nos servios, salvo excees, o trabalho recursochave para determinar a eficincia. As habilidades da fora de trabalho envelhecem devido ao rpido surgimento de novos conhecimentos, podendo prejudicar o desempenho do processo. Recrutamento ou treinamento podem ser boas estratgias para adquirir novos conhecimentos. Interao entre cliente e empregado cria a possibilidade de experincia humana mais completa no trabalho. Excees: servios com limitados contatos com o cliente devido introduo de tecnologia da informao
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5- Intensidade do trabalho
Clientes esperam ser tratados corretamente e receber o mesmo servio que os demais. O desenvolvimento de padres e o treinamento de funcionrios em procedimentos a chave para assegurar consistncia nos servios. O contato direto entre cliente e empregado tambm traz implicaes para as relaes de prestao dos servios. Um funcionrio mal-humorado pode causar danos irreparveis organizao.
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6- Intangibilidade dos servios

Os servios so experincias que o cliente vivencia enquanto que os produtos so coisas que podem ser possudas. A intangibilidade os servios torna difcil para os gerentes, funcionrios e mesmo para os clientes, avaliar o resultado e a qualidade do servio. Embora haja excees, os servios so de difcil padronizao o que torna a gesto do processo mais complexa.
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6- Intangibilidade dos servios

Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliao do servio antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de servios do que de produtos, baseando se fortemente em referncias de terceiros e na reputao da empresa prestadora do servio. Os servios no so patenteveis, exigindo outras estratgias para assegurar o benefcio da inovao. Expandi-lo rapidamente e utilizar-se da vantagem da precedncia para superar os competidores. Ex: franquias
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7- Difcil avaliao dos resultados

No basta avaliar os resultados dos servios a partir da mensurao da demanda (se consideramos que a demanda sobre muitas flutuaes). Uma avaliao mais definitiva do desempenho dos servios: medindo a mudana em cada cliente desde a entrada at a concretizao do servios (anlise transacional).
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Servios como sistemas abertos

O sistema de operaes de servios incluem o cliente como um participante no processo de servios. O cliente uma entrada, que transformada pelo processo de servios em uma sada com algum grau de satisfao. Manufatura: sistema fechado. Separao das funes de produo e marketing, com estoques de produtos acabados como interface. Servios: atividades de marketing devem ser coordenadas com as funes de operao.
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Servios como sistemas abertos

Servios: O ritmo no determinado pelas mquinas e as sadas no podem mais ser medidas pelo critrio do cumprimento das especificaes. Clientes chegam ao servio com diferentes demandas; ento, mltiplos indicadores de desempenho so necessrios. Empregados interagem diretamente com o cliente, com pouca oportunidade para a interveno do gerente.

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O que estratgia?
A estratgia est voltada ao futuro. a expresso da utilizao, pela organizao, de seus pontos fortes (existentes e potenciais), para superar mudanas no ambiente, levando em conta seus objetivos (KREIKEBAUM, 1987 apud PIRES, 2004). Uma organizao sempre possui pontos fortes e fracos. A organizao deve procurar uma posio de mercado mais propcia para a explorao de pontos fortes. A empresa que no possui uma estratgia diferenciada de atuao no mercado, um posicionamento estratgico diferenciado, acaba se parecendo com as outras empresas perante o cliente.

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O que estratgia?
O cliente acaba levando em considerao a varivel preo para tomar a sua deciso de compra, forando as empresas a competirem em efetividade operacional (eficincia), como nica sada para se manterem vivas no mercado. Ex.: Linhas areas brasileiras: Desde 1992: mercado domstico dobrou de volume; Proteo contra as empresas estrangeiras; 1999: o melhor ano do mercado. Mesmo assim, todas as empresas tiveram prejuzo;

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O que estratgia?
Ex.: Linhas areas brasileiras Como que empresas que competem sozinhas num mercado em franca expanso comeam a dar prejuzo? Ao tentar crescer e ocupar espaos no mercado, todas escolheram os mesmos caminhos, as mesmas estratgias, ficaram parecidas perante os clientes, o que levou a uma guerra de preos e margens decrescentes.

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O que estratgia?
A estratgia de uma empresa deve ser definida no incio do seu processo de construo do modelos de gesto. Ela diz como a empresa vai atender o seu mercado, ofertando o que, para quem e de que forma. a definio do seu prprio posicionamento estratgico.
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Objetivos, Estratgias e Planos de Ao

OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O qu?) So resultados quantitativos e qualitativos (essenciais sobrevivncia) que a empresa dever alcanar em determinado perodo, como efeito das estratgias eleitas.Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. ESTRATGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) Formas atravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa. Devem ser concretas e consistentes entre si. PLANOS DE AO Desdobramento operacional (aes especficas) das estratgias escolhidas, que devero ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratgia s boa se a execuo for boa.Devem ser traduzidos em oramentos operacionais.
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Estratgia envolve saber:

Quem somos? Identidade Organizacional Misso, Negcio, Valores Onde estamos? Anlise do ambiente Anlise do ambiente externo e interno Para onde vamos? Viso, Objetivos Como chegaremos l? Delineamento das estratgias Como saber se estamos no caminho? Identificao e acompanhamento de indicador Controle dos planos de ao 93

Mtodo Como fazer o PE ?

Quem somos?
Crenas & Valores Negcio Misso
Anlise do Ambiente

Direo Corporativa

Onde estamos hoje?

Interno Externo

Para onde vamos?

Viso de Futuro Objetivos Estratgicos

Direo das Unidades de Negcio

FORMULAO DA ESTRATGIA Nvel Corporativo Nvel de Processos Nvel Funcional

Como chegaremos l?

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Negcio
IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS NEGCIOS DA EMPRESA

Fabricar e Vender Automveis de Luxo; Fabricar e Vender Automveis Populares; x

DIFERENCIAO: OS NEGCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

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Exemplos de Definies de Negcios

Empresa
Produto / Servio
Hollywood Avon Xerox Honda Monsanto IBM Randon SLC Arisco Telesp Filmes Cosmticos Copiadoras Motos/Automveis Qumica Computadores Veculos / Implementos Mquinas Agrcolas Temperos Servios telefnicos

Negcio
Benefcio
Diverso e Cultura Beleza Automao de escritrios Transporte Bem estar Informao Solues para o transporte Tecnologia para a Agricultura Alimentao Transporte de Informaes

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O que Misso?
Quem somos?
O que fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer? A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe. a razo de ser da empresa, em nvel corporativo. o papel que a empresa deve desempenhar em seu negcio.Deve responder s perguntas:
o que? para quem? como?

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Frmula bsica de uma declarao de Misso

A razo de sucesso de uma empresa que ir determinar a sua misso, e atravs desta que a empresa ir determinar o seu campo de atuao.
Fischmann
VERBO DE AO

COMPLEMENTO

DESAFIO

O que fazemos?

De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos?

Qual o nosso desafio?

A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa. Ela servir para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da empresa.

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Exemplos de declarao de Misso

"Antecipar solues em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderana e rentabilidade. Ser uma organizao de vanguarda que oferece solues de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentvel, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcanado. Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel. Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios destinados agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfao do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente. Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfao das pessoas, praticando a melhor medicina, atravs de uma organizao hospital autosustentvel.

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O que Viso de Futuro?

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
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Importncia e objetivos do estabelecimento da Viso de Futuro

A VISO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOC QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOC QUER QUE ELA SEJA. Por que ter uma Viso de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual
sucesso operacional no garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio. Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa.

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Exemplos de Viso de Futuro

Ser a empresa mais rentvel do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e servios com Qualidade Total, garantindo a sua satisfao, preferncia e fidelidade. Desejamos ser os lderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de servios em gesto, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padro internacional, atravs de um trabalho de equipe de nosso pessoal. Ser referncia na regio sul do Brasil em informao para gesto.
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Importncia e objetivos da formalizao dos Valores

Explicitar a tica e moral da organizao Motivar as pessoas ao

Orientar o comportamento
Clarificar as responsabilidades sociais

Impulsionar para conquistas extraordinrias

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Constituio dos Valores Organizacionais

VALORES das LIDERANAS VALORES da EQUIPE

VALORES
VALORES dos CLIENTES e PARCEIROS

VALORES da SOCIEDADE

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Exemplo de Valores Organizacionais

Cdigo de tica
Ter CONFIANA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsvel, buscando continuamente melhor produtividade. Ter COMPETNCIA na execuo do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitaes e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhandose dela em todos os momentos. Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si prprio, levando em considerao que as pessoas so diferentes. Agir com LEALDADE, sendo fiel misso, aos objetivos e s polticas da empresa.

Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, servios e produtos.

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Exemplo de Valores Organizacionais

Integridade O alicerce da Alcoa a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Segurana e Sade Ns trabalhamos com segurana em um ambiente favorvel sade e ao bem estar do indivduo. Qualidade e Excelncia Forneceremos produtos e servios que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansvel a melhoria e a inovao em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relao a padres mundiais. Pessoas As pessoas so a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano ter oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicao e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizaes individuais ou em equipe. Rentabilidade Nosso objetivo obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimnio para os acionistas. Responsabilidade Somos responsveis - individualmente e em equipes - por nossas aes e resultados.

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Estratgia em servios
Empresas de servios atuam em um ambiente com menores restries entrada de concorrentes: Estratgia se torna particularmente importante Competitividade sob um efeito mais dinmico; Estratgia evolucionria e no revolucionria Os funcionrios so, normalmente, os principais contribuintes para a evoluo da estratgia de servios, pois eles vivem a estratgia da empresa no seu dia-a-dia Estratgia = atender aos objetivos propostos
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Estratgia em servios
O posicionamento estratgico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/servio seja percebido pelo mercado.

A l v o E s t r a t g i c o

No mbito de toda a indstria

LIDERANA DE CUSTO

DIFERENCIAO

Num segmento particular

ENFOQUE

As vantagens de custo em geral so menos sustentveis que as de diferenciao, segundo Michael Porter. 108

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Elementos para formular uma estratgia em servios

Ex: Hospital bem-sucedido de Toronto, Canad. Executa apenas operaes de hrnia inguinal Seu sucesso medido pela taxa de recorrncia (12 vezes menor que a de seus competidores) Elementos estruturais sustentam sua estratgia focalizada nos clientes que sofrem de hrnia inguinal; Elementos gerenciais do suporte estratgia de prestao de um servio mdico de qualidade.
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Elementos da estratgia do Hospital Shouldice - Canad

1. Sistema de atendimento: participao do paciente em todos os aspectos do processo. Os prprios pacientes fazem a tricotomia antes da operao, caminham at a rea de recuperao e so incentivados a discutir a experincia com novos pacientes. 2. Projeto das instalaes: projetadas para incentivar os exerccios e a recuperao rpida em quatro dias (metade do tempo dos hospitais tradicionais). Quartos sem suprfluos e os pacientes devem caminhar at os sales, chuveiros ou cafeteria. Jardins projetados para passeios. Decorao evita lembrana de hospital. 3. Localizao: em uma grande metrpole com excelente servio areo (acesso ao mercado mundial). A grande populao local proporciona uma fonte de pacientes programados para preencher reservas canceladas. 4. Planejamento da capacidade: as operaes de hrnia (procedimento eletivo) podem ser programadas em lotes para preencher o tempo operacional disponvel (capacidade utilizada ao mximo). Funciona como hotel lotado, as atividades de hospedagem e alimentao tambm so totalmente utilizadas.

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Elementos da estratgia do Hospital Shouldice - Canad

5. Encontro em servios: empregados treinados para ajudar no aconselhamento de pacientes e para encoraj-los recuperao rpida. Atmosfera familiar entre pacientes e funcionrios. 6. Qualidade: adeso de todos os mdicos ao mtodo de tratamento de hrnia, que resulta em baixa taxa de recorrncia. Pacientes com dificuldade so encaminhados de volta ao mdico. Percepo de qualidade determinada pela permanncia no hospital (parecida com um breve perodo de frias). 7. Gerenciamento de capacidade e demanda: pacientes so submetidos triagem a partir de um questionrio e admitidos atravs de reserva. Desta forma, a demanda pode ser eficientemente controlada. Pacientes sem hora marcada ou moradores da regio em lista de espera so usados para preencher vagas de reservas canceladas (capacidade total assegurada). 8. Informao: mantendo contato com os clientes (encontro anual), permita construir uma base de clientes leais, meio eficiente de propaganda boca-a-boca. Proporcionando checkups gratuitos anuais tambm contribui para o banco de dados.

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