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Viso Sistmica
Nosso Caminho
Aprendizagem e cultural organizacional Gesto de Competncias e de Talentos
Liderana
Viso Sistmica
Liderana
Para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontrados diferentes modelos de gesto de pessoas.
Acidentes de veculos da Ford que usavam pneus Firestone Firestone/Ford Prejuzos: US$1,5 bi Refrigerantes contaminados distribudos na Blgica e parte da Europa
Shell
Acidentes Ecolgicos
Administrao Cientfica
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Racionalizao do Trabalho
Papel da Gerncia
Planejar Papel do Operrio Executar tarefas
Chefe de pessoal (at 1950) Atribuies Contabilizar as entradas e sadas Contabilizar os pagamentos Contabilizar os vales Contabilizar os descontos e
Contabilizar as faltas
Admisses e demisses Cumprimento da CLT
Desenvolvimento organizacional
Estrutura organizacional
1985 a 1999
GRI GRH
Tecnicista
1965 a 1985
1950 a 1965
Primeiras Dicas
Caractersticas
Confiana Orgulho
querem um mas as pessoas ambiente de confiana
Camaradagem
As Melhores
Extrema ateno aos processos de recrutamento e seleo valorizam o compartilhar informaes e ouvir os colaboradores com sinceridade O reconhecimento forte Manter uma cultura forte e homognea
Lucro/Resultado
Sucesso
Desempenho
Pessoas
Comprometimento
E tambm ....
Os fatores do ambiente
EXTERNO
competitivo e estratgico
CLSSICO
das organizaes
E na sua organizao?
MECNICAS
No entanto
O que aconteceu
Meses de Salrio
Ms de Salrio Semanas de Salrio
Ento...
Neste caso serve muito bem. So como algoritmos basta seguir em frente para conseguir a resposta
COMPROMETIMENTO
Mas quando a tarefa fica mais complicada Requer uma reflexo conceitual e criativa
Ento...
O estudo identifica que dinheiro um motivador no trabalho
...
Trabalho
Quando isso acontece, existem 3 fatores que levam a uma performance melhor e tambm a satisfao pessoal
AUTONOMIA MAESTRIA
PROPSITO
AUTONOMIA
o desejo de ser auto gerenciado, de gerir nossas vidas
MAESTRIA
Viso Sistmica
Liderana
http://www.flickr.com/photos/nickbush/446674083/in/photostream/lightbox/
Trabalhar mais
COM
do que
PARA
Resultados Diferentes
Pessoas um tema fundamental e Gesto de Elaborao Pessoas faz parte da equipe que desenvolve a da Estratgia estratgia da organizao
Medio e Monitoramento
Planejamento dos Recursos Gesto do Desempenho
A contribuio da Gesto de Pessoas descrita, medida e monitorada periodicamente. Os investimentos em relao a gesto de pessoas esto vinculados estratgia. Os objetivos individuais esto vinculados estratgia corporativa.
Gesto do Talento
Cultura Organizacional
Liderana
Remunerao
Comunicao
Cada pessoa percebe o mundo de forma diferente porque as percepes sociais tambm so diferentes
Percepo Social
a forma como a pessoa percebe o mundo sua volta a partir da forma como interge com as outras pessoas
Exerccio
O comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que sente.
As necessidades insatisfeitas, transformam-se em fonte de motivao, gerando uma atividade intencional, no sentido da persecuo de um objetivo.
Autorrealizao
Autoestima
Necessidades de Associao (Sociais, Pertena, Amor)
Necessidades de Segurana
Necessidades Bsicas (Fisiolgicas)
Qualidade de relaes interpessoais (c/ chefes, colegas e subordinados) Polticas da empresa Condies laborais Salrio
Intrnsecos
Relacionados ao contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Esto sob o controle da pessoa.
Motivadores
Extrnsecos
Relacionado com o ambiente aonde as pessoas trabalham. So de responsabilidades da organizao, fora do controle das pessoas.
Fatores higinicos
Comportamento = Racional
Trs correntes
Negativos
Teoria Behaviorista
Comportamento resposta a estmulos externos Positivos Teoria da Expectncia Teoria da Atribuio Causal Teoria da Equidade Teoria do Clculo Motivacional Teoria do Contrato Psicolgico Motivao se origina internamente e influencia o comportamento O nvel de satisfao/insatisfao gera a motivao
Teorias
Teoria da Motivao-higiene
Teoria da Expectncia
Expectativa de resultados Valncia destes resultados (quanto desejo) Instrumentalidade do comportamento Novo comportamento depende de resultados obtidos por comportamentos passados
Relao: meu comportamento e resultados X Comportamento dos outros e seus resultados
Teoria da Equidade
Oportunidades
Tenso
Esforo
Desempenho
Recompensas
Objetivos e Incentivos
Habilidade
Necessidades de Satisfao
Modelo de Motivao
Empregados
Objetivos da Organizao
Organizao
De Proteo
Enfoque nos Recursos Econmicos O gerente garante acesso ao dinheiro e benefcios O empregado busca segurana e benefcio O empregado depende da organizao Atende as necessidades de segurana Resultado > Desempenho Passivo/Cooperador
Enfoque na Liderana O gerente apoia o desempenho do empregado O empregado desempenha o cargo O empregado participa da organizao - Atende as necessidades de status e reconhecimento Resultado > Impulsos Despertados para o Desempenho necessrio
De Apoio
Colegiado
Enfoque na Participao O gerente faz parte dos grupos de trabalho O empregado responde ao grupo de trabalho O empregado autodisciplinado Atende a necessidade de autorrealizao Resultado > Desempenho com Entusiasmo
Comportamento
Mudana Percepo Flexibilidade
Vamos ver o caso do seu Antero
Aprendizagem
Mudana
Comprometimento
Envolvimento
Resistncia
Gesto da Mudana
Processamento Inicial
Conhecimentos Expectativas Atitudes e Comportamentos
Processamento Inicial
Processamento Inicial
Processamento Inicial
Consistncia Moderada
Alta Motivao para processamento estendido
Alta Consistncia
Baixa Motivao para processamento estendido
Resposta Inicial
Processamento Estendido
Percepo da Mudana como
Baixa Consistncia
Baixa Motivao para processamento estendido
Oportunidade
Consistncia Moderada
Alta Motivao para processamento estendido
Alta Consistncia
Baixa Motivao para processamento estendido
Percepo da Mudana como
Ameaa
Processamento Estendido
Percepo da Mudana como
Oportunidade
Processo Cognitivo
Emoes Negativas
Frustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha
Ameaa
Integrao
Processo Cognitivo
Emoes Negativas
Frustrao Raiva Ansiedade Medo Tristeza Culpa - Vergonha
Integrao
Concluso
Adoo de Comportamento
Resistente
- Ativo - Passivo Deciso para Superar a resistncia
Caractersticas Individuais
Empatia Criatividade Averso ao Risco Dependncia Valores Culturais Expertise Conformidade
Caractersticas Situacionais
Cultura Organizacional Conflitos Grupais Estrutura Organizacional Estrutura de Poder
E a Gesto da Mudana?
Tipos de Mudana nas organizaes
Estratgica >>>
Estrutural >>>
Mas... CUIDADO!!!!
Questione sempre as razes de necessidade da mudana. No encaminhe mudanas somente para: Desviar a ateno de outros problemas Impressionar e criar uma aparncia de modernidade na sua empresa Seguir cegamente modismos
Engajado
Mente curiosa e aberta
Assoberbado
Introvertido e esquivo
Superficial
Muito entusiasmo Pouca substncia
Baixa
Alta
Assoberbado
Desconforto e baixa capacidade de mudana
Entrincheirado
Compreenso e ajuda em lidar com angstia e culpa Feedback, encorajamento e apoio de chefe competente
Orientao e conversa franca Transies graduais com uma ponte entre o velho e o novo
Superficial
Alto conforto, baixa capacidade para mudana Superviso cerrada monitoramento cuidadoso Projeto e tarefas individuais, nunca de superviso Tarefas que so seguras para a organizao
Autoavaliao forada
Engajado
O tringulo facilitador
Lgica
Convencendo as pessoas
o convencimento das outras pessoas envolvidas para que aceitem a mudana atravs da razo, da lgica, dos dados Sempre que informamos sobre as mudanas que devem afetar o seu trabalho, as pessoas questionam: Por qu? Responda de maneira clara, direta e com boa base de informaes necessrias.
colete fatos relevantes para provar que o problema existe, sua inevitabilidade e a urgncia da mudana
Seja esperto!
Antecipe as indagaes, objees e temores possveis e procure respostas adequadas Venda os benefcios da mudana na perspectiva dos que tero que lidar com ela. importante a
Empatia
Procure identificar se existem mecanismos catalizadores que possam auxiliar o processo deixando claro que a situao inaceitvel e a urgncia de aes
No esquea de criar um plano de implementao que aponte Quem, O que, Onde, Quando, Porque e Como
Convencimento das outras pessoas atravs da confiana que os lderes do processo de mudana inspiram
Convencimento das outras pessoas atravs da ligao com suas necessidades emocionais
Isso acontece atravs do envolvimento ativo das pessoas no processo de mudana. Ele passa a ser delas.
Quando as pessoas sentem que possuem um papel ativo no planejamento e implementao da mudana, tendem a assumir a propriedade dela.
Tticas
Participao e Envolvimento
Facilitao e Suporte
Algumas pessoas ou grupos vo claramente ter perdas e tm considervel poder para resistir
Conduzindo grupos ou indivduos de forma dissimulada, afastando-os da resistncia mudana Outras tticas no funcionam ou so muito dispendiosas
Tticas
Manipulao e Cooptao
Exigindo que as pessoas apoiem a mudana ou sejam ameaadas com perda de benefcios ou recursos
Coero O promotor da mudana tem poder e a mudana dever ser realizada rapidamente
1. Identificao da Mudana
Reconhecer a necessidade da mudana Identificar a natureza da mudana
2. Planejamento da Implementao
Feedback
Diagnstico Situacional
3. Implementao
Preparao Mudana Consolidao
4. Monitoramento e avaliao
Coleta de Dados Anlise de Dados
Um estudo de caso
Viso Sistmica
Liderana
Gesto de Competncias
Competncia
...a competncia no se reduz ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condio particular, aonde se colocam recursos e restries prprias situao especfica. Ruas (2005)
"Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 1999)
Importante
As competncias fornecem um guia para a identificao, avaliao e desenvolvimento dos comportamentos dos empregados individualmente
O CHA da Competncia
onhecimento
Informao adquirida atravs de estudos ou pela experincia que uma pessoa utiliza SABER a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao.
H A
abilidade
SABER FAZER
Comportamento manifesto que envolve habilidade e traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ao. QUERER FAZER
titude
Difcil imitao
Uma competncia essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa e, portanto, ser extremamente difcil de imitar.
Fonte: Prahalad e Hamel (1990)
Gesto de competncias
a capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.
Gesto de competncias
Busca identificar as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial e desdobra-las em termos competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios.
difcil
Misso
Viso
Estratgias
reas de Negcio
Competncias
Objetivos Estratgicos
Competncias Individuais
Habilidades
Entrega
Agregao de Valor
Recrutamento e Seleo
Remunerao
Sucesso
Proatividade
Aprendizagem Liderana
Viso Estratgica
Negociao Adaptabilidade Capacidade de Anlise
Trabalho em Equipe
Reduzir o GAP
Competncias Necessrias
GAP
Avaliao de Desempenho
O CHA do Vendedor
Os conhecimentos que um bom vendedor precisa ter so de produto/servio, dos clientes, da concorrncia, do mercado/setor, da prpria empresa e conhecimentos gerais.
As habilidades so os passos da venda: planejamento, prospeco, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociao, fechamento e ps-venda.
As atitudes so: foco, motivao, iniciativa, criatividade, Inteligncia Emocional, tica, comprometimento, resilincia, persistncia e autodesenvolvimento.
Verificar o GAP
Desenvolver os colaboradores
Falar uma linguagem que possa ser entendida por todos em todos os setores
Definir os objetivos da implantao
Estratgias
Campo de Foras
Viso de Futuro
Valores
Figura 3 MVVE Fonte: Elaborada pelo autor com base em LEME, 2005.
Preparar um programa de desenvolvimento baseado no gap encontrado entre as competncias requeridas pelo cargo e as competncias evidenciadas no colaborador avaliado.
Esta a fase da remunerao por competncias. necessrio propor um plano salarial onde a avaliao por competncias que vai definir a posio salarial dos colaboradores.
Uma maneira gil e rpida de mapear as competncias comportamentais de uma organizao; As competncias tcnicas so mapeadas atravs do estudo das descries de cargos e do MVVE.
Com o objetivo de mapear as competncias, so relacionados colaboradores de todos os setores e representantes de todas as funes da empresa. Reunimos estes colaboradores por grupo e aps explicarmos o procedimento, solicitamos que relacionem os comportamentos de todas as pessoas com quem se relacionam (em relao ao MVVE) em Gosto/No Gosto/O ideal seria.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Coleta de Indicadores
A coleta acontece nesta reunio de preenchimento do formulrio Gosto/No Gosto/O ideal seria. Aps o preenchimento, os formulrio so recolhidos e os dados apurados tabulados.
Gosto
-Soluciona
No Gosto
O Ideal Seria
de forma - No cortez com - Fosse objetivo ao rpida os problemas os colegas de expor suas idias. do cliente. trabalho.
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Associao das competncias aos indicadores:
Associar cada indicador, conforme a sua formatao, a uma competncia identificada. Autoconfiana comportamento tico comunicao cooperao criatividade empreendedorismo estabelecimento de metas flexibilidade foco no cliente foco em resultados humildade iniciativa liderana motivao negociao/persuaso organizao planejamento relacionamento interpessoal soluo de conflitos soluo de problemas tomada de decises trabalho em equipe - viso sistmica.
Validao
Verificar se as competncias identificadas atendem a todas as necessidades da organizao, caso no tenha acontecido, verificar quais competncias faltam e acrescentar as mesmas e seus indicadores.
8 12 7 4 9 4 5 8
Comunicao
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Parte II Identificar as competncias de cada funo
J possuimos as competncias comportamentais organizacionais e seus indicadores, agora precisamos identificar a quais e quantas desssas competncias so necessrias para cada funo. A primeira etapa a aplicao da planilha de mapeamento de comportamentos, que ser distribuida aos lderes da organizao que a preencheram com base nas funes sob sua responsabilidade. Uma planilha para cada funo.
que
de
100%
80% 60%
A organizao pode definir sua escala, algumas utilizam a escala de 0 a 4, outras de 0 a 5 e outras de 0 a 10, etc. Vamos definir a escala que julgamos mais adequada, ou seja, de 0 a 5.
5
4 3
40%
20% 0%
2
1 0
Gesto por Competncias Inventrio Comportamental de Mapeamento Construo do Inventrio Calcular o peso por indicador:
Cada indicador calculado pelo nvel mximo da escala, ou seja 5, dividido pela quantidade de indicadores da competncia apurados.
Competncia
Liderana Foco em Resultados Criatividade
Nvel Mximo
5 5 5
Qunt Ind
8 12 7
Peso Ind
0.625 0.416 0.714
Liderana
Foco em Resultados Criatividade Foco no Cliente
5
5 5 5
8
12 7 4
0.625
0.416 0.714 1.25
4
4 5 2
2.5
1.7 3.6 2.5
Nosso prximo passo construirmos um instrumento de avaliao que nos indique o nvel de competncias do colaborador em relao a funo (NCCf). Para tanto, devemos utilizar os indicadores que apuramos anteriormente (Muito Forte e Forte) e transform-los em frases interrogativas. A seguir, estruturamos estas questes na forma de um questionrio e utilizamos parmetros de avaliao definidos.
Que na verdade um indicador transformado em pergunta, dever ter opes de resposta que permitam no s identificar o desempenho do avaliado, mas tambm, em outro momento, transformar esta avaliao em fatores quantificveis.
5
4 3 2 1
Todas as vezes
Muitas vezes Com freqncia Poucas Vezes Raramente
0%
Nunca
Poucas Vezes
Raramente
Nunca
que
X X X
Traz idias para desenvolver os produtos j existentes? Apresenta alternativas para melhor aproveitar os recursos oramentrios?
Competncia Criatividade
Nvel Mximo 5
Qtd Indicadores
Ind Selecionados
NCF 3.6
Muitas Vezes
Com Freqncia
Poucas Vezes
Raramente
Nunca
4 X
Ind 5
Ind 6 Ind 7 X X
Gesto de Talentos
O conceito de talento que utilizamos para a Gesto Estratgica de Pessoas todo profissional e capaz de contribuir significativamente para a organizao, manifestando suas competncias para produzir resultados extraordinrios para a empresa, os clientes e para si mesmo. Consideramos talentos todos os profissionais que estejam alinhados e comprometidos com a produo de valor para o cliente.
Os pontos fortes das pessoas manifestados nas posies certas so o maior ativo de uma empresa
Viso Sistmica
Liderana
Roberto Justus
II
Adelino Colombo
Assis Chateaubriand
Steve Jobs
Jack Welch
Roberto Marinho
Rgers Vieira
Airton Senna
Ernest Henry Shackleton Bernardo Rocha de Rezende Bernardinho IIII Lus Felipe Scolari
Winston Churchill
Nelson Mandela
Barack Obama
Mahatma Gandhi
Bono Vox
Philip Kotler
Ned Stark
Jesus Cristo II
A liderana uma arte. O domnio desta arte da liderana vem com o domnio de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderana um processo de autodesenvolvimento. (KOUZES e POSNER,1991) Lderes so agentes de mudana, cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam seus atos. (Bass, 1990) Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente, corao, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso. Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas." (Hunter,2006)
O processo de liderana caracterizado por lderes induzindo seguidores para a ao tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as expectativas, tanto do lder quanto do liderado. (Burns,1978)
Vamos trabalhar
4 voluntrios
Viso da Liderana
Antes
A liderana intrnseca a alguns indivduos com o tempo foi substituda
Hoje
perspectiva do lder como um ser comum A capacidade de liderar
alguns indivduos j nascem lderes e desta forma possvel identificar traos de liderana.
Liderana nata
Traos
idade, altura, sade, energia, beleza, inteligncia, instruo, julgamento, originalidade, adaptabilidade, ambio, iniciativa, integridade, confiana em si, senso de humor, etc.
A liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas e sim do ajustamento das caractersticas do lder situao.
Teorias Comportamentais
tentaram verificar no o que os lderes eram, mas o que faziam, procurando isolar as caractersticas comportamentais de lderes eficazes.
Essas teorias tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de desenvolvimento de lderes
Caracterizado pela participao e envolvimento dos funcionrio no processo de tomada de deciso, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto .
Caracterizado pela centralizao da autoridade e do processo de deciso. Poder do lder conferido pela posio e foco na tarefa.
Lder Autocrtico
Lder Democrtico
Lder Laissez-Faire
Vende a deciso
Grid Gerencial proposto por Blake e Mouton (1964) base maneira pela qual os trs atributos universais das organizaes esto interligados entre si: orientao para produo, orientao para pessoas e hierarquia.
Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. eficincia e a eficcia do trabalho Difere dos demais pela fixao de realizado. A ateno conduz a um objetivos e o emprego deste recurso ambiente organizacional e a um ritmo de como abordagem gerencial bsica para trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas relaes humanas so importantes, o nos objetivos da organizao e no cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Preocupao mnima com relao produo e com relao s pessoas. Postura passiva em relao ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele oferece. A pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando "perdida entre" ao invs de "estar administrando pessoas". Estilo (1.1)
Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas. Uso da autoridade para alcanar resultados. Centralizador e controlador um exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da produo. Estilo (9.1)
Estilo (1.9) Preocupao mxima para Mxima preocupao com Estilo (9.9) a produo e com as pessoas. V no com as pessoas e mnima com a produo. trabalho em equipe a nica forma de Busca harmonia de relacionamentos, alcanar resultados mediante a mesmo que tenha que sacrificar a integrao na busca de objetivos comuns. Meio-termo, ou eficincia e a eficcia do trabalho seja, a orientao para a Difere dos demais pela fixao de produo realizado. A ateno conduz a umto importante quanto orientao parade as objetivos e o emprego deste recurso pessoas. Procura ambiente organizacional e a um ritmo com como abordagem gerencial bsica para manter o equilbrio entre os resultados trabalho cordial e descontrado. As vrios problemas. As pessoas envolvidas obtidos e a o disposio e nimo no da organizao e no relaes humanas so importantes, nos objetivos trabalho. cumprimento das metas. grupo a unidade-chave da organizao. Estilo (5.5) Preocupao mxima com a Preocupao mnima com relao produo e mnima produo e com relaoO desempenho adequado da organizao com as pessoas. s pessoas. se ao trabalho, Uso da autoridade Postura passiva em relao torna possvel pelo equilbrio entre a para alcanar necessidade de realizar oresultados. a trabalho e Centralizador e pouco se espera dele e pouco ele manuteno controlador oferece. A pessoa que adota esse estilo em nvel satisfatrio da disposio de das pessoas. pode ser descrita como estando "perdida nimoum exmio executor de tarefas, ele se preocupa e age em funo da entre" ao invs de "estar administrando produo. pessoas". Estilo (9.1) Estilo (1.1)
Teoria X e Teoria Y
McGregor (1966)
O poder do lder decorre da posio que ocupa ou poder conferido pelo grupo As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios parte da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, sendo fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal.
Varetas Amarela >>> 1 ponto Verde >>> 2 Pontos Azul >>> 4 Pontos Vermelha >>> 6 Pontos Preta >>> 10 pontos
Liderana Situacional
Hersey e Blanchard (1986) O estilo de liderana de uma pessoa refere-se ao padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas
Na liderana situacional est, portanto, implcita a ideia de que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.
Alto
Sugerir
(Capaz mas no disposto)
Orientar
(Incapaz e no disposto)
Participando
Incentivando Colaborando
Convencendo
Explicando Esclarecendo Persuadindo
Grau de Maturidade
Relacionamento
Comprometendo
Delegar
(Capaz e disposto) Delegando Observando Monitorando Cumprindo
Determinar
(Incapaz mas disposto) Dizendo Guiando Orientando Estabelecendo
Baixo
Alto
GRUPO DE DENTRO pequeno grupo de liderados de confiana do lder que recebem parcela desproporcional de ateno, sendo alvo de privilgios especiais
Conclui-se, aps as Teorias das Contingncias que no h uma nica e melhor forma de liderar e que a crena de que algum estilo de liderana sempre ser eficaz, independentemente da situao, pode no ser verdadeira.
Substitutos da liderana
uma reposio da influncia do lder, tornando-a to desnecessria quanto redundante
Em muitas situaes, as aes do lder podem no ser relevantes devido a certas variveis individuais, de trabalho e organizacionais.
Neutralizadores da liderana
Neutralizam o impacto do lder sobre os subordinados e evitam que o lder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas aes
Teoria da Liderana Carismtica Lderes que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito profundo em seus seguidores
Seus seguidores lhes atribuem feitos e capacidades heroicas de liderana Possuem forte necessidade de poder, considerando-se muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenas
Lderes carismticos so aqueles que tm viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamentos no comuns
Algumas caractersticas so consideradas fundamentais para que os lderes sejam percebidos como carismticos: Autoconfiana possuem confiana plena no prprio julgamento e habilidades. Viso apresentam uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. Habilidade de Articulao eles podem esclarecer e formular sua viso de maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como fora motivadora. Forte convico os lderes carismticos so tidos como fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao autosacrifcio para realizar o que pretendem. Comportamento fora do habitual os que tm carisma adotam atitudes vistas como modernas, no convencionais e contrrias s normas. Quando bem sucedido, esse tipo de comportamento desperta surpresa e admirao nos seguidores. Agentes de mudana os lderes carismticos so percebidos como agentes de mudana radical, em lugar de mantenedores do status quo. Sensibilidade ao ambiente fazem avaliaes realistas das imposies ambientais e dos recursos necessrios para provocar a mudana.
Outras Caractersticas
Iniciativa Domnio
Entusiasmo
Imaginao
Autocontrole Personalidade
Persistncia
Confiana
Autores como Peters e Waterman (1982); Tichy e Devanna (1986); Bennis e Nanus (1988) lanam a discusso sobre a
Segundo Cavalcanti (2006), a diferena principal entre os dois tipos de lderes est na questo dos valores. No entender de Bennis (1996), esses lderes assumem a responsabilidade de remodelar as prticas organizacionais, visando sua adaptao s mudanas ambientais sendo que sem essa liderana transformadora torna-se difcil moldar o futuro mais desejvel para a organizao
O lder educador
UM OLHO NO RESULTADO OUTRO NAS PESSOAS
Gesto de Competncias
Gesto de Talentos
Viso Sistmica
Liderana
Fazendo
Roda Da
Decidindo Pensando
Aprendizagem
Utilizo palavras do Professor Marins descritas no artigo " A Coragem de Queimar as Naus" para demonstrar a nova etapa profissional: "... Queimar as Naus significa, pois, ir em frente, sem sequer poder pensar na possibilidade de voltar ou desistir. H vrios exemplos na histria, de comandantes valorosos que fizeram a mesma coisa. Dizem que os Vikings faziam o mesmo ao chegar num porto para invadir um territrio e conquist-lo queimavam seus navios para impedir qualquer possibilidade de recuo. Queimar as Naus significa, pois, vencer ou vencer! ....! como diz Aldo NovaK " Tudo aquilo que voc fizer hoje, realmente ecoar pela eternidade.
Viso Sistmica
Liderana
Viso Sistmica
Liderana
Referncias
RUAS, R. L.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. (Orgs.). Os novos horizontes da gesto: aprendizagem organizacional e competncias. Porto Alegre: Bookman, 2005.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. v. 68, n. 3, p. 7991, 1990.
LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LIMA, Lenice Praia. Competncias essenciais, na percepo de gestores e alunos do curso de administrao do instituto cultural ensino superior do Amazonas ICESAM. Florianpolis, 2002. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo, UFSC, 2002. BENEVIDES, Vitor Luciano de Almeida. Os estilos de liderana e as principais tticas de influncia utilizadas pelos lderes brasileiros. Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE. Dissertao Mestrado Executivo em Gesto Empresarial FGV. Rio de Janeiro: 2010. KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,1991. p. 31-255
BASS, B. M. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, v..8, Issue 3, p. 1931, 1990.
HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: Os princpios de liderana de O monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2006.