Adequao do Processo de Elaborao do PEP para Organizaes do Terceiro Setor.

Maria Angeluce Soares Pernico Barbotin1 Viviane Alves Machado2 Frederic Barbotin 3 RESUMO Este trabalho discute a adequao da metodologia de Planejamento Estratgico Participativo, desenvolvida por Souto-Maior (1994), problematizando seu processo de elaborao para as organizaes do Terceiro Setor. Seu desenvolvimento partiu de uma pesquisa-ao junto a cinco ONGs moambicanas. Neste sentido, foi possvel desenvolver e analisar junto as ONGs moambicanas uma nova forma de elaborar o PEP que surge a partir de uma proposta que traz as inovaes provenientes de um processo de avaliao de boas prticas e lies aprendidas em relao s experincias vivenciadas no Brasil. A nova proposta contemplou a ampliao dos debates em cada etapa de seu desenvolvimento, a inverso da sequncia da anlise ambiental, comeando pela anlise interna, sendo seguida pela externa, e a insero de uma etapa intermediria, de elaborao de um Plano de Ao de Curto Prazo, logo na sequncia da anlise ambiental. Deste modo, este trabalho aponta tambm a necessidade de desenvolver um ambiente propcio ao pensamento estratgico. Criar o cenrio mais favorvel possvel para o pensamento estratgico, no caso das organizaes do Terceiro Setor, passa pela necessidade de formar a equipe nas tcnicas da Administrao Estratgica, o que no ocorre somente atravs do processo de elaborao de um PEP, mas, sobretudo pela possibilidade de resolver questes de curto prazo que liberaro espao para os indivduos pensarem no logo prazo de maneira estratgica. Palavras-chave: Planejamento Estratgico, Participao, Terceiro Setor. rea temtica: Estratgia, Organizaes e Gesto da Informao 1 - Introduo Historicamente, no Brasil, os estudos de Administrao tm dado nfase s organizaes privadas com fins lucrativos. Contudo, as organizaes sem fins lucrativos, hoje mais conhecidas como Organizaes do Terceiro Setor (FERNANDES, 1997), passaram a ter cada vez mais relevncia nesta sociedade, pelo maior impacto de suas aes, maior impacto na economia e maior nmero de pessoas ocupadas no setor, motivos que despertaram o interesse da academia. Assim, nos ltimos quarenta anos, autores clssicos da Administrao se debruaram sobre o campo das organizaes do Terceiro Setor como o caso de Philip Kotler (Marketing para organizaes que no visam o lucro, 1978) e Peter Drucker (Administrao de Organizaes sem fins lucrativos, 2006). Autores nacionais tambm orientaram seus estudos sobre a gesto desse tipo organizacional como o caso de Tenrio (Gesto de ONGs, 1997) Hudson (Administrando Organizaes do Terceiro Setor, 1999), Melo Neto (Marketing de
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Doutora em Sociologia pela UFPB. Professora Adjunta da UFPB. Assistente Social 3 Coordenador ESSOR Brasil 1

Patrocnio, 2000), Camargo et al. (Gesto do Terceiro Setor no Brasil, 2001), Zenone (Marketing Social, 2006), entre outros. Instituies acadmicas da rea de Administrao tm incentivado a aproximao da academia com este campo organizacional especfico contemplando-o como rea de interesse em congressos, desenvolvendo cursos de gesto especficos para organizaes do Terceiro Setor, implementando linhas de pesquisa em seus programas de ps-graduaes e criando centros de estudos especficos sobre o tema. So exemplos dessas iniciativas o Centro de Estudos no Terceiro Setor (CETS/FGV-SP), o Centro de Empreendedorismo Social e Administrao em Terceiro Setor (CEAT/FIA) e o Centro Interdisciplinar de Desenvolvimento e Gesto Social(CIAGS/UFBA). No que se refere forma de gesto das organizaes do Terceiro Setor importante destacar que, em funo das mudanas ocorridas no contexto brasileiro, com a diminuio de recursos internacionais e a crescente participao do setor empresarial, como agente financiador das aes dessas organizaes, elas tiveram que desenvolver competncias gerenciais a fim de conseguir articular o recurso necessrio para uma atuao sustentvel. Portanto, novas competncias passaram a ser requeridas dessas organizaes, como maior capacidade para mobilizar diferentes recursos e dialogar com diferentes atores, capacidade para pensar estrategicamente e no longo prazo, e uma capacidade para tornar transparentes suas aes e sua contabilidade. Armani (2003) identifica trs campos bsicos de mudana na sociedade brasileira que impuseram um novo contexto para as organizaes da sociedade civil. O primeiro o contexto socioeconmico e poltico brasileiro, que se transformou com a nova Constituio em 1988, a adoo crescente de polticas neoliberais e o impacto do governo de Fernando H. Cardoso. O segundo campo refere-se s relaes de cooperao internacional, que, desde o final dos anos 1980, passou por reconfiguraes significativas combinando um realinhamento e/ou reduo de recursos, uma intensificao de espaos e de mecanismos de dilogo e articulao, com maiores exigncias e controles sobre a performance das organizaes apoiadas. O terceiro campo refere-se, portanto ao desenvolvimento institucional do prprio Terceiro Setor, o qual tem desenvolvido instrumentos de articulao, comunicao e representao especficos, o que tem contribudo para uma maior projeo pblica, mas tambm tem trazido novas exigncias para a maior definio da identidade institucional dessas organizaes. Estas mudanas ressaltam a necessidade de desenvolvimento de teorias organizacionais e administrativas prprias para as organizaes do Terceiro Setor, construindo um conhecimento adequado e adaptado as suas necessidades e ao seu contexto. Evitando-se, por outro lado, que teorias prprias de empresas privadas e do setor pblico, baseadas na lgica do mercado e do desempenho ganhem cada vez mais espao e gerem maiores problemas. Neste contexto o marketing discutido como uma ferramenta capaz de contribuir para o desenvolvimento dessas organizaes em dois aspectos importantes: na mudana de comportamentos, atitudes e prticas junto aos seus pblicos alvos (marketing social) e na mobilizao de recursos para as causas sociais (marketing sem fins lucrativos). Autores como Pernico (2003), Irio (2001), Falconer e Vilela (2001), Cruz e Estravis (2001), Nanus e Dobbs (2000), Zanetti e Reis (2000), Noriega e Murray (1997) Kelley (1995), que tratam da mobilizao de recursos no Terceiro Setor organizam esta funo tendo como referncia os eixos do marketing. Outra rea que tem contribudo com o fortalecimento institucional destas organizaes a da Administrao Estratgica, mais especificamente atravs do Planejamento Estratgico, sobretudo atravs de propostas metodolgicas que preveem a participao dos diferentes stakeholders. Neste sentido vale destacar a importncia da metodologia desenvolvida por 2

Souto-Maior (1994) de Planejamento Estratgico Participativo PEP, que partindo do modelo de Bryson (1988), incorpora tcnicas de participao adaptadas aos aspectos sociais, econmicos e culturais do Brasil, e que vem sendo amplamente utilizada por organizaes do Terceiro Setor (SOUTO-MAIOR, 2012). Importante ressaltar que, muitas ferramentas de gesto e metodologias de trabalho idealizadas ou desenvolvidas por organizaes do Terceiro Setor brasileiras comeam a ser objeto de intercmbio com outras organizaes similares em diversos pases, sobretudo de lngua portuguesa. Um exemplo desse tipo de prtica de intercmbio de experincias desenvolvido pela ESSOR, associao francesa de solidariedade internacional, que atua no Brasil e em outros pases de lngua portuguesa, como Moambique, e que tem estimulado a troca de saberes entre organizaes de pases do Sul. Depois de um perodo de aproximadamente quinze anos acompanhando, direta ou indiretamente, o desenvolvimento institucional de organizaes do Terceiro Setor brasileiras, esta equipe de pesquisadores percebeu a necessidade de realizar um debate crtico em torno das ferramentas de gesto, que durante este perodo, predominaram no cenrio dessas organizaes. Depois de vivenciar inmeras experincias, possvel, neste momento da trajetria, uma pausa para questionar a pertinncia dessas ferramentas e seu impacto para a sustentabilidade (PERNICO, 2003) financeira, tcnica e poltica destas instituies. neste contexto que se situa o problema aqui abordado, que se refere a discutir a adequao do modelo de elaborao do Planejamento Estratgico Participativo (SOUTOMAIOR, 1994). A necessidade de anlise do modelo foi inicialmente apontada pelo seu prprio autor quando afirmou que o PEP no uma metodologia acabada e neste sentido estimulou outros pesquisadores, a um exerccio de anlise crtica. O prprio Souto-Maior (2012) realizou um exerccio dessa natureza, e apresentou outra verso dessa metodologia que passou a ser denominada de Planeao Estratgica e Comunicativa PEC, e representa uma abordagem que se volta no somente para ao estratgica, mas tambm para a ao comunicativa, o que significa a adoo de uma racionalidade comunicativa em substituio racionalidade instrumental. Deste modo, considerando as ltimas modificaes nesta metodologia, realizadas por seu autor, o problema que aqui se discute o aspecto especfico do processo de elaborao do PEP e sua adequao para organizaes do Terceiro Setor. Dito de outro modo a forma como o processo conduzido, que compreende suas etapas e as ferramentas de facilitao, que ser aqui analisado e debatido. Para tal anlise, esta pesquisa fez uso de uma experincia desenvolvida junto a ONGs moambicanas, na qual algumas modificaes foram introduzidas ao modelo de elaborao do PEP, a fim de comparar os resultados com outros casos realizados no Brasil, de modo a poder discutir mais amplamente a pertinncia do modelo, bem como as possveis modificaes necessrias. A experincia junto s ONGs moambicanas serve aqui como espao de pesquisa, uma vez que o contexto no qual se desenvolveu esta pesquisa-ao guarda muitas similaridades com o contexto brasileiro, o que permite a comparao. Deste modo, esta pesquisa buscou especificamente descrever a metodologia PEP, apresentar o seu processo de elaborao junto a um grupo de ONGs moambicanas, e analisar as modificaes necessrias ao modelo a partir da experincia junto a este grupo. Portanto, este trabalho organiza-se atravs de uma discusso terica, uma exposio do mtodo de pesquisa utilizado, a apresentao da experincia junto s ONGs moambicana e, por fim, as consideraes finais, que discute a adequao do processo de elaborao do PEP. 2 Reviso Terica: Planejamento Estratgico Participativo

Ao fazer um mapa amplo sobre estratgias, Mintzberg et al (2000) organiza as diversas formas de pensar esta questo em dez escolas, que se agrupam de acordo com sua natureza prescritiva, descritiva ou integrativa. A Escola do Planejamento compe um grupo de natureza prescritiva, tendo um foco no detalhamento do processo de planejamento, estabelecendo etapas, processo de auditoria interno e externo, formas de implementar e avaliar estratgias. A Escola de Planejamento aceita grande parte das premissas da Escola de Design, no entanto, embora adotando o mesmo modelo para criao de estratgia, amplia a formalizao do processo, que se tornou uma elaborada sequncia de etapas. Em termos prticos, esta escola tem uma ampla aplicao, sobretudo no contexto empresarial, embora existam inmeras crticas bordando suas limitaes. Como consequncia do amplo envolvimento das organizaes do Terceiro Setor com as organizaes privadas lucrativas, uma nova demanda surgiu no que se refere a sua forma de atuao, no que se refere a ser mais bem estruturada de maneira estratgica. Deste modo, o Planejamento Estratgico, ferramenta de gesto mais presente no contexto empresarial passa a fazer parte, no somente do vocabulrio dessas organizaes, como de suas prticas. A adoo dessa ferramenta por estas organizaes no ocorre de maneira simples, uma vez que a mesma pe em pauta questes de ordem ideolgica e prtica. Assim, surgem modelos tanto de autores provenientes da rea da administrao, quanto de outras reas, que tentam tornar esta ferramenta mais adequada ao campo organizacional do Terceiro Setor. O Planejamento Estratgico Participativo (PEP) desenvolvido pelo professor SoutoMaior (1994, p. 58) tem suas bases no planejamento estratgico e no planejamento governamental, e pode ser compreendido como uma metodologia que permite a organizao desenvolver e implementar, disciplinada e participativamente um conjunto de estratgias, decises e aes fundamentais e cruciais para sobrevivncia, eficcia, efetividade e sustentabilidade organizacional. Na sua essncia, a metodologia PEP consiste de um processo de facilitao da interao comunicativa luz de ideais e valores comuns, e no da conduo, de maneira instrumental, de pessoas em direo a objetivos competitivos pr-determinados. Ao mesmo tempo em que desenvolvem estratgias para promover a efetividade e sustentabilidade organizacionais, os participantes se capacitam como sujeitos na interao pedaggica que caracteriza todo o processo, tornando-se cada vez mais conhecedores de sua prpria realidade e capazes de se realizarem enquanto promovem os objetivos de sua organizao (SOUTOMAIOR, 1994; 2012). Assim, um dos elementos que diferencia esta metodologia de tantas outras a participao, entendida por Souto-Maior (1994) como ter ou tomar parte em alguma coisa, ou comunicar alguma coisa. Portanto, no PEP, a participao na definio das estratgias de fundamental importncia para o desenvolvimento da organizao, pois se pretende chegar a um entendimento legtimo e compartilhado atravs do dilogo. Neste sentido, considerando a dificuldade de reunir todos os membros de uma organizao, bem como todos os atores com os quais ela se relaciona (stakeholders), o PEP prope a participao seletiva, precedida de uma etapa de sensibilizao e motivao de todos os que poderiam participar do processo. Outro elemento diferenciador desta metodologia diz respeito s etapas de seu desenvolvimento. Tradicionalmente, as etapas de um planejamento estratgico variam, na sequncia e no grau de desenvolvimento de cada uma, dependendo da abordagem, e compreendem geralmente: definio da misso; anlise do ambiente externo e interno; delineamento das estratgias; execuo, acompanhamento, controle e avaliao (OLIVEIRA, 1998; DAFT, 2007; MAXIMIANO, 2009). No entanto, no PEP, essas etapas foram subdivididas em oito, caracterizando o processo como estratgico e ao mesmo tempo, participativo. O quadro a seguir resume as etapas e seu contedo. 4

Figura 01: Etapas do Planejamento Estratgico Participativo

ETAPA DO PEP Etapa 01: Acordo entre os tomadores de deciso e conscientizao CONTEDO DA ETAPA Etapa preparatria, na qual as pessoas que conhecem um pouco mais sobre Planejamento Estratgico tm a misso de transmitir esse conhecimento para o restante do grupo. Somente quando todos souberem o que significa, quais as vantagens e desvantagens que podero tomar a deciso de realiz-lo ou no. neste momento que devem ser definidas as questes operacionais: contratar um facilitador externo, tempo para elaborao do PEP, pessoas que participaro, realizar seminrio de sensibilizao, etc. O objetivo , por meio da conscientizao e mobilizao, obter o envolvimento abrangente de membros (internos e externos) que represente o ambiente relevante da organizao. Nesta etapa so resgatados os aspectos mais importantes da evoluo da entidade, visando uma compreenso histrica e crtica. Busca-se esclarecer as tendncias das quais a organizao vem se afastando e aquelas rumo s quais est caminhando. possvel convidar membros mais antigos ou ex-membros para relatar sua percepo de como a organizao evoluiu. Tambm, nesta etapa que se define o mandato atravs do esclarecimento dos estatutos, normas, regulamentos e tradies que determinam o que a entidade pode ou no fazer e quais leis regulam sua atuao. Definem-se os principais stakeholders, ou seja, os pblicos que afetam e so afetados pela organizao, e quais suas expectativas em relao organizao e sua importncia. No que diz respeito definio dos valores que orientam a organizao e que serviro para formulao da misso, realiza-se um debate partindo dos valores individuais e depois daqueles que se espera encontrar refletidos na organizao. Deste modo participativo, chega-se ao conjunto de valores que devero nortear as prticas organizacionais. Por fim, realiza-se o debate sobre a misso organizacional, que parte da definio da rea de atuao principal, buscando esclarecer o que e o que no o negcio daquela organizao, a fim de encontrar seu diferencial, de modo a marcar claramente em que rea a organizao pretende atuar. Assim, possvel definir a misso que deve representar os ideais que devero nortear todos os trabalhos seguintes de formulao e implementao do PEP. Ela o motivo pelo qual a organizao existe, sua razo de ser. Visa a conhecer o ambiente onde a organizao est inserida e de que forma, algumas variantes desse ambiente, podem interferir na organizao. So analisadas tendncias polticas, sociais, econmicas, legais, trabalhistas, tecnolgicas etc. Procura-se com esta anlise identificar as oportunidades, que representam fatores externos que podem influenciar positivamente na organizao, e as ameaas, que so fatores tambm externo que podem influenciar negativamente. Esta anlise permite identificar os pontos fortes que so aspectos internos da organizao que contribuem para que ela atinja sua misso, aproveite as oportunidades e neutralize as ameaas; e tambm os pontos fracos que so aspectos internos da organizao que dificultam o alcance de sua misso, no permitem o aproveitamento das oportunidades e faz com que as ameaas tenham um impacto ainda maior. Nesta etapa, deve-se fazer uma anlise bastante real da situao da organizao: sua imagem, seus recursos humanos, seus financiamentos, sua metodologia, sua gesto e patrimnio etc. Aps a concluso das etapas 04 e 05 elabora-se um quadro com o resumo dos pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaas que servir de base para as prximas etapas. Neste momento, pretende-se identificar problemas e dificuldades e no solues. O nmero de questes estratgicas que podem ser geradas enorme, porm interessante trabalhar com no mximo cinco questes. Para Souto-Maior (1994), uma questo estratgica algo que afeta toda a organizao e que, para resolv-la a organizao precisa de novos recursos ou remanejamentos. algo que influencia significativamente o funcionamento da organizao e sua capacidade de atingir objetivos, alcanar resultados e cumprir a misso. Em subgrupos, as propostas para solucionar as questes estratgicas fundamentais so definidas e submetidas a uma anlise que visa identificar os possveis obstculos sua implementao. Depois desta anlise as propostas so objetivadas em planos operacionais temticos. o momento de construir os planos que serviro de base para

Etapa 02: Levantamento da histria e mandato da organizao

Etapa 03: Definio dos stakeholders, dos valores e da misso.

Etapa 04: Anlise do Ambiente Externo

Etapa 05: Anlise do Ambiente Interno

Etapa 06: Definio das Questes Estratgicas

Etapa 07: Formulao propostas de

Etapa 08: Definio dos mecanismos de avaliao e controle

a implementao, o monitoramento e a avaliao do PEP. So definidos os mecanismo de avaliao e controle do PEP, que so de fundamental importncia para que, de fato, as aes sejam implementadas ou redirecionadas de acordo com a realidade. Para tal atividade possvel criar um comit gestor ou um grupo coordenador.

Fonte: Elaborado a partir de Souto-Maior, 1994. Souto-Maior (1994) ressalta que a metodologia do PEP permite modificaes em relao ao tempo e profundidade de cada etapa, no entanto, mais rgida no que diz respeito sequncia das mesmas, mas no desconsidera a possibilidade de incluso de novas, como aquela proposta por Nkomo (1988 apud SOUTO-MAIOR, 1994) de definio de objetivos especficos entre as etapas seis e sete. Alm da questo do nmero de etapas e de sua sequncia, o autor do PEP, pede um rigor no que diz respeito s tcnicas de grupo, exaltando a fala de Bryson (1988 apud SOUTO-MAIOR, 1994, p. 63) a respeito de que no caso do planejamento estratgico, quanto mais rpidas e simples forem as tcnicas, tanto melhor. De acordo com Souto-Maior (1994), o PEP engloba os melhores elementos do planejamento estratgico e do planejamento participativo, pois enquanto que, o primeiro enfrenta resistncias internas para produzir as aes e as mudanas que esto no plano, dificultando sua implementao, a participao traz a fora natural para a ao que emerge do processo participativo. Em 2012, Souto-Maior realiza uma reviso da metodologia PEP e prope uma nova abordagem denominada de Planeao Estratgica e Comunicativa (PEC) que se caracteriza por voltar-se no somente para a ao estratgica, mas tambm para a ao comunicativa; adotar a racionalidade comunicativa ( luz da Teoria da Ao Comunicativa de Habermas) em substituio racionalidade instrumental competitiva; e atualizar as etapas do PEP. No que diz respeito especificamente atualizao das etapas do PEP, a figura a seguir compara as etapas originalmente propostas e aquelas previstas na nova formulao da PEC. Figura 02: Comparativo entre as etapas do PEP e da PEC
ETAPAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PEP Acordo entre os tomadores de deciso e conscientizao Histria e mandato da organizao Definio dos stakeholders, dos valores e da misso Anlise do Ambiente Externo Anlise do Ambiente Interno Definio das Questes Estratgicas Formulao de propostas Definio dos mecanismos de avaliao e controle ----PEC Preparao Histria, Mandato e Perfil Anlise dos Exigentes Misso, Valores e Viso Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente interno Matriz SWOT e Questes Estratgicas Estratgias e Planos de Ao Gesto, coordenao e avaliao

Fonte: Elaborado a partir de Souto-Maior 1994 e 2012. Na PEC possvel perceber a criao de uma nova etapa que diz respeito a Anlise dos Exigentes, nova formulao dada em portugus para substituir stakeholder. Alm disso, percebe-se a construo da Matriz SWOT como elemento da etapa que prev a definio das questes estratgicas, e por ltimo a etapa que antes definia apenas os mecanismos de avaliao e controle, agora passa a definir tambm elementos de gesto. Estas modificaes sero, ao final deste trabalho, discutidas de modo a identificar at que ponto so condizentes com aquelas propostas como resultado desta pesquisa-ao. 6

3 - Metodologia Esta uma pesquisa de cunho qualitativo e desenvolveu-se a partir dos pressupostos da pesquisa ao, como preconizada por Barbier (1985, apud HAGUETTE, 1999), que a define como uma forma de contribuir para a resoluo de problemas de ordem prtica dos participantes, ao mesmo tempo em que se preocupa com o desenvolvimento das cincias sociais, buscando uma reflexo crtica de uma avaliao de resultados. No que se refere construo do conhecimento a partir da pesquisa-ao importante destacar o seu modus operandi descrito por Haguette (1999, p. 143) retomando as contribuies de Guattari (1972) de que em termos epistemolgicos percebe-se as etapas do conhecimento que se inicia com a prtica, passa dele para a compreenso, depois para a explicao, retornando prtica. De modo mais especfico, possvel dizer que esta foi uma pesquisa-ao de diagnstico, uma vez que esta equipe de pesquisadores inseriu-se numa situao existente, de modo a facilitar a elaborao do Planejamento Estratgico Participativo demandado pelas organizaes participantes da pesquisa. A escolha desse mtodo justifica-se pelo fato de que, como ressalta Jones (1987 apud ROESCH, 2005), a pesquisa-ao, no contexto organizacional, permite aprender sobre os processos atravs do trabalho junto s pessoas que vivenciam e lidam com questes especficas relacionadas aos processos organizacionais. Portanto, esta pesquisa se desenvolveu atravs da assessoria que esta equipe de pesquisadores realizou junto a um conjunto de cinco ONGs moambicanas, no sentido de facilitar a elaborao do Planejamento Estratgico Participativo de cada uma. A sua viabilidade se deve ao fato de que ESSOR, organizao francesa de solidariedade internacional, parceira dessas instituies moambicanas, ofereceu toda a estrutura logstica necessria (transporte, hospedagem e alimentao) para que a assessoria ocorresse. O trabalho de coleta de dados iniciou com um questionrio, enviado por e-mail, para cada organizao participante, de modo a construir a linha de base da qual partia a pesquisa, bem como confirmar que a pesquisa iria ocorrer em condies similares s das ONGs brasileiras, sendo, portanto possvel a anlise comparativa. Em seguida, a coleta de dados ocorreu atravs de duas oficinas de facilitao do Planejamento Estratgico Participativo em cada ONG envolvida, o que representou uma estada de trinta dias em campo. Os dados dessas oficinas foram registrados em um caderno de campo, no relatrio de cada misso, e nos documentos finais do Planejamento Estratgico Participativo de cada organizao. Instrumentos de avaliao especficos das oficinas foram elaborados, no sentido de subsidiar a assessoria, mas tambm de avaliar o processo de elaborao do PEP. Uma avaliao final tambm foi realizada no intuito de conhecer o grau de satisfao dos participantes em relao a todo o processo. Esse conjunto de documentos serve de suporte para as anlises aqui realizadas. 4 Resultados 4.1 - Reflexes Iniciais sobre Modificaes na Metodologia PEP Esta equipe de pesquisadores tomou contato com a metodologia PEP em momentos diferentes de sua trajetria, alguns na academia e outros na prtica de suas instituies. Assim, desde o ano 2000 acompanha experincias de uso dessa metodologia, conforme pode ser visualizado na figura a seguir. Figura 03: Experincia da equipe de pesquisadores no processo de elaborao e implementao do PEP. 7

Ano

Experincia 2 Elaborao AMAZONAi do PEP da

2000

Nmero de Pesquisadores 02 01 01 01 01 01 01 01 01

Tipo de Envolvimento Funcionrias da AMAZONA Representando a ESSOR, parceira da AMAZONA Facilitadora Representando Ministrio Sade, parceira da Katir Facilitadora Facilitadora Scio fundador da ADEIS Funcionria da AMAZONA Coordenou uma equipe de trs alunos para realizar a avaliao do PEP anterior e elaborao do novo. Facilitadora Funcionria da AMAZONA Facilitadoras Facilitadoras Facilitadoras Facilitadoras Facilitadoras Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador da

2 Elaborao do PEP do GAVii 2000 2 Elaborao do PEP da Katiriii 2003 2 Elaborao do PEP da AAGLTiv 2003 2 Elaborao do PEP da ADEISv 2003 2003 2005 2 Elaborao do II PEP da AMAZONA 2 Avaliao do PEP da ADEIS e Elaborao do novo PEP 2 Avaliao do PEP da AMAZONA 2005 2011 2 Elaborao do PEP da ADESvi Elaborao do PEP da APAZvii Elaborao do PEP da AMPARO viii Elaborao do PEP da UPAix Elaborao do PEP da ADCx 2 Monitoramento do PEP da ADES Monitoramento do PEP da APAZ Monitoramento do PEP da AMPARO Monitoramento do PEP da UPA Monitoramento do PEP da ADC

2012

01 01 02 02 02 02 02 01 01 01 01 01

Fonte: Pesquisa de campo, 2013. Alm do envolvimento direto com a facilitao ou participao em processos de elaborao, implementao, monitoramento e avaliao do PEP, esta equipe tambm desenvolveu, junto a organizaes do Terceiro Setor, formaes para difundir esta metodologia. So exemplos de iniciativas desse tipo, a experincia desenvolvida junto a ONGs Aids de Manaus-AM, atravs de uma assessoria da Coordenao de DST/Aids do Ministrio da Sade no perodo de 2002 a 2003, bem como as oficinas realizadas no mbito do projeto de extenso Desenvolvimento Institucional de Organizaes do Terceiro Setor, do PROBEX 2011/UFPB. Foi este amplo envolvimento, o elemento fundante para refletir sobre as vantagens dessa proposta metodolgica. Foi a experincia concreta com a metodologia, seguida de um aprofundamento terico, o que possibilitou pensar que, alguns de seus aspectos deveriam passar por uma anlise crtica, no intuito de torn-la mais adequada para as organizaes do Terceiro Setor. Assim, a possibilidade concreta de facilitar o processo de elaborao do PEP de cinco ONGs moambicanas, foi a oportunidade necessria para que um trabalho de reflexo em torno dessa metodologia se realizasse de maneira mais sistemtica e robusta. Este intercmbio entre pases do Sul, que visou a troca e construo de saberes especficos a cada contexto, permitiu refletir e construir uma forma diferente de elaborao do PEP. A anlise das boas prticas e lies aprendidas com as outras experincias foi a forma encontrada para construir 8

uma proposta que pudesse, teoricamente, minimizar os problemas encontrados nas experincias anteriores. As reflexes que deram origem ao novo processo de elaborao do PEP utilizado junto s ONGs moambicanas so as seguintes: a) Necessidade de ampliar a possibilidade de debate e de formao de consenso, algo criticado pelos participantes, em outras experincias que enfatizavam mais a ferramenta de votao. O desafio aqui era pensar esta questo, sem que isso implicasse em uma demanda maior de tempo para a elaborao do PEP. Este aspecto percebido de modo diferente por Souto-Maior (2012) ao tornar ainda mais explcita a necessidade de tcnicas de grupo que possibilitem a escolha igualitria, e no o consenso. No entanto, a inovao na experincia de Moambique foi a de, mesmo sem o foco na construo de consensos, destinar mais tempo para o debate, para somente em seguida realizar a votao; b) Inverso da sequncia da anlise ambiental, comeando por uma anlise interna, para em seguida realizar a externa, dando nfase aos recursos e capacidades (HITT et al. 2003). Embora estas etapas sofram um processo de retroalimentao, percebeu-se pela experincia, que as ONGs tm mais capacidade de analisar o ambiente externo depois de conhecer o interno. Deste modo elas conseguem perceber com menos dificuldade as oportunidades e ameaas. Num processo de retroalimentao, possvel, orientado pela anlise externa, voltar o olhar novamente para o ambiente interno e identificar novos pontos fortes ou fracos. A necessidade dessa inverso surge da premissa de que algo somente pode se apresentar como oportunidade ou ameaa dependendo dos recursos internos da organizao; c) Insero de uma etapa intermediria que prev a elaborao de um Plano de Ao de Curto Prazo, entre a anlise ambiental e a formulao de questes estratgicas. A necessidade dessa etapa foi percebida pelo fato de que, na maioria das vezes, as ONGs alm de no estarem habituadas a trabalhar de modo estratgico, esto assoberbadas com questes emergenciais, o que dificulta o pensamento estratgico. Deste modo, essa inovao, visa possibilitar que questes emergenciais sejam tratadas para que em seguida a organizao possa centrar-se tanto na formulao de questes estratgicas, quanto na implementao de seus planos; d) A ltima questo diz respeito defender a facilitao externa como um pr-requisito para a elaborao do PEP. A experincia tem mostrado que mesmo em casos nos quais uma pessoa da prpria instituio domina a metodologia de facilitao de elaborao do PEP, esta no a situao ideal, uma vez que o facilitador interno acaba desenvolvendo dois papis durante o processo, algo que pode gerar srias dificuldades, como por exemplo, o direcionamento do debate para o ponto de vista defendido pelo mesmo. Portanto, depois desse trabalho de avaliao das boas prticas e lies aprendidas com outras experincias de elaborao, implementao, monitoramento e avaliao do PEP, foi possvel construir uma proposta de um novo processo para a elaborao do PEP de modo a minimizar os problemas vivenciados nas experincias anteriores no Brasil. Os resultados dessas inovaes foram observados em campo, por esta equipe de pesquisa, bem como pelos prprios participantes, como assim sugere a pesquisa-ao. 4.2 A Experincia do PEP junto a cinco ONGs Moambicanas A ESSOR realizou junto a um conjunto de cinco ONGs de Moambique um dilogo sobre o reforo institucional de suas competncias. Um dos frutos desse dilogo foi a proposta 9

para, a exemplo da ONGs parceiras do Brasil, elaborar o Planejamento Estratgico Participativo dos parceiros moambicanos. Prezando por uma premissa de que pases e organizaes do Sul tm muito o que aprenderem juntos, a ESSOR props que este trabalho fosse realizado por facilitadores brasileiros que j vivenciaram esta questo no seio das organizaes do Terceiro Setor de seu pas, uma vez que no fariam uma transferncia de metodologia, mas refletiriam sobre a mesma e sobre sua adequao para diferentes contextos. Este foi o cenrio no qual se iniciou esta pesquisa. As organizaes participantes desta pesquisa-ao possuam perfis similares, o que permitiu em alguns momentos realizar atividades conjuntas. Geograficamente elas estavam situadas da seguinte maneira: UPA, na cidade de Maputo, capital de Moambique; AMPARO e ADC, na cidade da Beira, e APAZ e ADES, em Nhamatanda. Esta distribuio geogrfica imps uma estada em campo de aproximadamente quinze dias, para a realizao da primeira oficina, e mais quinze dias para a realizao da segunda. A primeira oficina teve uma durao de trs dias (maio/abril de 2011) em cada organizao, tendo sido facilitada, nos momentos coletivos por duas pesquisadoras, e nos momentos internos de cada ONG por uma das pesquisadoras. Apenas na ONG UPA, o processo foi acompanhado na ntegra pelas duas pesquisadoras. Uma vez que a Etapa 01 (Acordo entre os tomadores de deciso e conscientizao) j tinha sido realizada atravs do dilogo entre ESSOR, ONGs e pesquisadoras/assessoras, na primeira oficina foi possvel o desenvolvimento das seguintes etapas do PEP: Etapa 02 Levantamento da histria e mandato da organizao; Etapa 03 Definio dos stakeholders da organizao, valores e misso; Etapa 04 Anlise do Ambiente Interno ; e Etapa 05 Anlise do Ambiente Externo. Nesta primeira oficina foram implementadas trs inovaes na metodologia PEP. A primeira foi um maior uso do dilogo entre os participantes, para somente depois partir para um processo de votao. O maior dilogo no implicou na ampliao do tempo, pois o que se percebeu que, muitas vezes, o uso de tcnicas de votao muito complexas toma tanto tempo quanto o dilogo, e nem sempre chega a um resultado to satisfatrio. Esta medida reduziu substancialmente a solicitao de esclarecimentos posteriores votao, e parece ter angariado mais apoios para as decises tomadas. A segunda inovao foi realizar inicialmente a anlise do ambiente interno, centrandose nos recursos e nas competncias, para somente em seguida analisar o ambiente externo, e depois, de maneira a retroalimentar o processo, olhar novamente para o ambiente interno, na hora de escolher os principais pontos fortes e fracos, e construir o quadro SWOT representativo da anlise ambiental. Compreender inicialmente suas potencialidades e fraqueza permitiu aos grupos analisarem melhor os aspectos do ambiente externo e enquadrlos de maneira mais pertinente como ameaa ou oportunidade. Obviamente, a anlise interna foi revisitada quando do trmino da externa, de modo que, luz das oportunidades e ameaas, foi possvel atualizar os pontos fortes e fracos. A ltima inovao foi a proposta de que, antes de partir para a etapa de Definio das Questes Estratgicas fosse elaborado um Plano de Ao de Curto Prazo, de modo que a organizao pudesse resolver o mximo possvel suas pendncias emergenciais para que, a posterior fosse capaz de passar para a definio das questes estratgicas e dos planos de mdio e longo prazo. A necessidade de implementar esta medida foi validada quando ao final da anlise SWOT, era possvel perceber uma srie de pontos fracos que, se no tratados logo, comprometeriam no somente o processo de continuidade de elaborao do PEP, como a sua implementao. Deste modo, como produto dessa primeira oficina, cada organizao teve um documento preliminar que explicitava: sua histria e mandato; seus stakeholders e suas expectativas em relao organizao, bem como as expectativas das organizaes em relao a eles; valores organizacionais e misso; quadro SWOT preliminar e um plano de 10

ao para o prazo de trs meses, contemplando as questes emergenciais. Para este plano de ao emergencial, uma sistemtica de monitoramento foi estabelecida, de modo a proporcionar aos participantes, experimentarem em pequena escala, a implementao de um plano de maneira participativa. Depois de um perodo de aproximadamente trs meses ocorreu a segunda oficina que teve uma durao de dois dias em cada organizao (outubro/novembro de 2011), tendo sido facilitada tambm por duas pesquisadoras. O foco inicial dessa oficina foi a avaliao dos Planos de Ao de Curto Prazo realizados na primeira oficina de modo a identificar o grau de alcance das metas estabelecidas nos mesmos e a viabilidade de passar para as outras etapas do PEP. Um resultado interessante da avaliao desses planos diz respeito no somente ao grau de alcance das metas, que no mnimo ficou em 60% do estabelecido e no mximo em 80%, mas ao relato dos participantes que afirmavam que aquela experincia tinha de fato possibilitado aos mesmos implementarem um plano construdo participativamente, tambm de maneira participativa. Os resultados dessa experincia pareciam extrapolar a simples execuo do plano, e havia impactado nas relaes do prprio grupo, seja fortalecendo algumas parceiras, seja mostrando mais claramente as limitaes da instituio, apontando tambm para medidas que precisavam ser tomadas. Em seguida avalio do plano de ao emergencial, rediscutiu-se a anlise SWOT. Esta nova discusso permitiu definir e esclarecer melhor os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas, e de maneira mais madura, escolher o quadro SWOT mais representativo para a organizao. Foi perceptvel que houve uma maturao das equipes entre o momento da primeira e da segunda oficina. Esta maturidade ficou ainda mais clara quando da discusso sobre a pertinncia do foco e da misso estabelecidos na primeira oficina. Como resultado todas as organizaes efetivaram modificaes seja no foco seja na misso organizacional. Aps esse momento de retroalimentao do processo, a segunda oficina passou a desenvolver as demais etapas do PEP: Etapa 06 Definio das Questes Estratgicas; Etapa 07 Formulao de Propostas; e Etapa 08 Definio dos mecanismos de avaliao e controle do PEP, conforme previsto no seu modelo original, colocando apenas uma nfase maior na definio dos recursos humanos, materiais e financeiros necessrios para a execuo dos planos. O comportamento do grupo, bem como sua forma de pensar a organizao e as propostas estratgicas, demonstravam os resultados positivos da pausa efetuada para que os problemas emergenciais fossem tratados, e mostrava tambm que um cenrio mais propcio para pensar e agir estrategicamente foi instaurado. De fato, neste momento, as discusses no foram mais, com a mesma frequncia, redirecionadas para questes como a abertura de uma conta ou o registro da entidade, pois estas questes se no estavam resolvidas, estavam encaminhadas. Para um pesquisador iniciante na temtica do Planejamento Estratgico Participativo em organizaes do Terceiro Setor estas inovaes aqui apresentadas podem no parecer substanciais. O fato que, este campo organizacional, est estruturado de maneira muito diversa seja do campo organizacional privado com fins lucrativos, seja do pblico. Esta diferena estrutural diz respeito no somente ao seu papel, mas tambm s condies objetivas de funcionamento, o que se configura como algo que dificulta, e ao mesmo tempo estimula, o pensamento em torno de um modelo de gesto especfico para este setor. Deste modo, pensar em como desenvolver competncias conceituais, necessrias ao pensamento estratgico, uma das condies para que o Planejamento Estratgico Participativo tenha de fato um contributo significativo para este campo organizacional. 5 Anlise e Consideraes Possveis 11

As experincias anteriores em relao ao Planejamento Estratgico Participativo serviram como um campo no qual, paulatinamente, as vantagens dessa metodologia foram se confirmando, ao mesmo tempo em que alguns elementos que dificultavam sua aplicabilidade tambm se desenhavam. Partindo da vontade de torn-la mais adequada ao contexto das organizaes do Terceiro Setor, esta pesquisa-ao realizou uma anlise crtica centrada no processo de elaborao do PEP, de modo a identificar as necessidades e possibilidades de reformulaes deste modelo. Assim, foi possvel desenvolver e testar junto a ONGs moambicanas uma forma de elaborar o PEP que surge a partir de uma proposta que traz as inovaes provenientes de um processo de avaliao de boas prticas e lies aprendidas em relao s experincias vivenciadas no Brasil. A primeira das inovaes contempla a ampliao dos debates realizados em cada etapa do PEP, no visando necessariamente a formao de consenso, mas sim, um maior esclarecimento das ideias antes do processo de votao, reduzindo deste modo os questionamentos finais, mais difceis de serem respondidos. Tambm foi possvel testar a inverso da sequncia da anlise ambiental, comeando por uma anlise interna, para em seguida realizar a externa, tendo sido percebido menos dificuldade neste processo complexo de identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. Por ltimo, e talvez de maneira mais significativa, foi possvel a insero de uma etapa intermediria que prev a elaborao de um Plano de Ao de Curto Prazo, entre a anlise ambiental e a formulao de questes estratgicas. No que se refere a esta ltima inovao, foi possvel perceber que seus resultados extrapolaram o alcance das metas, tendo funcionado como um laboratrio no qual as pessoas aprenderam a implementar de maneira participativa um plano elaborado tambm participativamente. De fato, esta ltima inovao parece corresponder diretamente a algumas especificidades das organizaes do Terceiro Setor, que muitas vezes se encontram em situao de pouca estrutura (no somente fsica, mas organizacional) o que dificulta o desenvolvimento de competncias estratgicas. Criar o cenrio mais favorvel possvel para o pensamento estratgico, no caso das organizaes do Terceiro Setor, passa pela necessidade de formar a equipe nas tcnicas da Administrao Estratgica, o que no ocorre somente atravs do processo de elaborao de um PEP, mas, sobretudo pela possibilidade de resolver questes de curto prazo que liberaro espao na mente dos seus membros para pensarem no logo prazo de maneira estratgica. Experincias anteriores tm demonstrado que, justamente pela falta de competncia conceitual, bem como pela existncia de uma estrutura organizacional confusa, alguns planos estratgicos no apresentam os critrios necessrios para assim serem considerados. Exemplos dessa situao so planos estratgicos nos quais as aes so definidas no curto prazo, e um planejamento que deveria ter uma temporalidade de aproximadamente trs anos, encontra a maioria de suas aes concentradas no primeiro semestre. Alm de ferir um critrio metodolgico, tal fato coloca a instituio numa situao bastante complicada, uma vez que o processo no colaborou para a difcil tarefa de definir prioridades. Embora Souto-Maior, tenha realizado em 2012 uma anlise da trajetria da metodologia PEP e tenha chegado a uma nova proposta metodolgica denominada Planeao Estratgica Comunicativa PEC, esta ltima, em sua essncia no d conta das inovaes aqui propostas. O foco da anlise de Souto-Maior (2012) est na justificativa de que a PEC assume uma racionalidade comunicativa em substituio a uma racionalidade instrumental competitiva, e em termos de operacionalizao ele apenas efetua o desdobramento de uma etapa da metodologia anterior, o que resulta na nova etapa de Anlise dos Exigentes, e amplia a ltima etapa, incorporando elementos de gesto e coordenao do processo. As modificaes em termos de etapas parecem no modificar substancialmente a metodologia, uma vez que de algum modo o que se tem de novidade j era realizado, de outra maneira atravs do PEP. A Anlise dos Exigentes um equivalente da Anlise dos 12

Stakeholders, de suas expectativas e das expectativas da organizao em relao a eles. Esta anlise j era realizada, o que parece mudar que, em se constituindo uma etapa especfica, isso se reflita tambm num tempo maior para estas discusses. Por outro lado, traz uma contribuio terica, uma vez que apresenta um equivalente para o termo stakeholder, que durante muito tempo foi problemtico para a academia e a prtica da Administrao Estratgica de organizaes do Terceiro Setor no Brasil. No entanto, um elemento que nem Souto-Maior (2012), nem a anlise aqui realizada foi capaz de contemplar em sua complexidade, mas que surge no decorrer dessa experincia como algo necessrio para que o PEP produza os melhores resultados, diz respeito a definir mais claramente os recursos necessrios para a consecuo dos projetos estratgicos. O que a experincia dessa pesquisa-ao demonstrou que, o tempo destinado elaborao dos Planos Estratgicos no suficiente para contemplar seja a elaborao de um oramento ou a simples destinao de recursos j existentes para os planos ali traados. Relacionado a isso, est o fato de que, no que se refere ao contedo dos Planos Estratgicos, no caso especfico das ONGs, grande parte diz respeito ao seu desenvolvimento institucional. Isso significa que, nem a organizao possui a experincia necessria nesta temtica, que algo relativamente recente, sobretudo em contextos como o de Moambique, nem possui os recursos financeiros e humanos necessrios para a consecuo destas aes, uma vez que no so facilmente financiadas pelas agncias financiadoras. Deste modo, muito do que aparece como contedo estratgico nos PEP das ONGs parece depender de um esforo humano extra e da necessidade de captar novos e escassos recursos. Estes elementos somente ressaltam a necessidade de que seja o PEP, ou outra metodologia de planejamento estratgico que se destine a trabalhar de maneira adequada com organizaes do Terceiro Setor, no pode continuar negligenciando nem a questo oramentria, nem a questo da alocao de recursos humanos e fsicos, o que passa muitas vezes pela necessidade de uma reestruturao interna. Outra questo presente neste trabalho de anlise crtica da metodologia PEP diz respeito facilitao externa, que no figura na proposta original de Souto-Maior (1994) como um pr-requisito. No entanto a experincia desta pesquisa-ao tem mostrado que mesmo em casos onde uma pessoa da prpria instituio domina a metodologia de facilitao isto no representa a situao ideal. O facilitador interno passa por uma situao na qual acaba desenvolvendo dois papis durante o processo, o que pode ocasionar problemas tanto no na facilitao quanto na etapa seguinte de implementao. Uma maior neutralidade por parte do facilitador necessria, de forma que possibilite condies iguais de participao, sem que o poder da argumentao seja manipulado por uma pessoa ou por um grupo dentro da instituio. Mas uma ressalva deve ser feita aqui, pois o que se percebe tambm que este trabalho de facilitao, idealmente, no seja destinado a um facilitador que no conhece o Terceiro Setor, pois isso pode trazer problemas na prpria facilitao e no contedo do PEP resultante. Este conjunto de questes aqui levantado no tem a pretenso de exaurir a anlise crtica da metodologia PEP. O que aqui se fez foi pensar em como potencializar as vantagens dessa metodologia implementando melhorias no processo de elaborao do PEP e tornando-o mais adequado para as organizaes do Terceiro Setor. Outras anlises que discutam o real impacto dessa metodologia para a sustentabilidade destas organizaes precisam ser levadas a cabo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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AMAZONA Associao de Preveno Aids, situada em Joo Pessoa PB. GAV Grupo de Apoio Vida, situado em Campina Grande PB. iii KATIR ONG de apoio s pessoas vivendo com Aids, situada em Manaus AM.
ii iv v

AAGLT - Associao Amazonense de Gays, Lsbicas e Travestis, situada em Manaus AM. ADEIS Associao para o Desenvolvimento Integrado e Sustentvel, situada em Manaus AM. vi ADES ONG moambicana, situada em Nhamatanda, na provncia de Sofala. vii APAZ ONG moambicana, situada em Nhamatanda, na provncia de Sofala. viii AMPARO - ONG moambicana, situada na cidade da Beira, na provncia de Sofala. ix UPA - ONG moambicana, situada em Maputo, capital de Moambique. x ADC - ONG moambicana, situada na cidade da Beira, na provncia de Sofala.

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