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t er a- feira, 18 set em bro 2007 12: 09: 54

M a nua l

Va n t a g e n s e de sva n t a ge n s do t r a ba lh o e m e qu ipa
ndice I nt roduo Trabalho est a m udar Vant agens do t rabalho em equipa Segr edos para o xit o Os riscos das equipas Resum o
V olt a r a o t opo

I nt r odu o A soluo para a m aior ia dos pr oblem as que afect a as or ganizaes com eou, de r epent e, a escrever - se com t rs palavr as apenas: t rabalho de equipa. Um conceit o m gico onde se deposit a a esperana de cura da m aior ia das doenas das pequenas e m dias em presas ( PME) . Mas por que r azo, de um dia para o out ro, algo que j exist ia ganhou t ant o dest aque?
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Tr a ba lho e st a m uda r A respost a passa pela m udana de nat ur eza do prprio t rabalho, que passou a est ar: m ais dependent e de int ricadas redes de conhecim ent o; m enos ligado a t arefas sim ples de carct er aut om t ico. Ou sej a, at h pouco t em po, os pr oj ect os per m it iam a diviso de t arefas a t al pont o que as pessoas no pr ecisavam de t r abalhar j unt as par a que t odas as peas se unissem no final. Agor a as coisas dificilm ent e se passam assim . O t rabalho de m uit as PME est dependent e do conhecim ent o e, com o t al, no avana de for m a sist em t ica. Cresce e t ransfigura- se m edida das colaboraes e dos cont ribut os de cada especialist a.
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V a nt a gens do t r a ba lho e m e quipa dest a est reit a colaborao que nascem as vant agens do t r abalho de equipa. Algum as t o evident es que, por vezes, so esquecidas: m xim o apr oveit am ent o dos t alent os de cada um ; m xim a criat ividade ao ser vio do pr oj ect o; m aior m ot ivao nas m et as a at ingir; descent ralizao de poder que r esult a em m aior responsabilizao individual; m aior rapidez na concret izao, logo m aior produt ividade; possibilidade de t rocas enriquecedor as de exper incias e papis; com plem ent ar idade de funes; novas abordagens e solues para velhos problem as; gost o pelas t ar efas a concr et izar.
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Se gr e dos pa r a o x it o Com o em t udo, t am bm a form ao de um a equipa obedece a requisit os, sobret udo se o obj ect ivo for o sucesso. As pr incipais regras adapt am - se a t odos os sect ores onde oper am as PME: A m isso deve est ar clar am ent e definida para que t odos a com pr eendam . I st o inclui o conhecim ent o do obj ect ivo do pr oj ect o, da est rat gia para o concret izar, dos benefcios a receber se o t rabalho for concludo com xit o e das frm ulas a ut ilizar em caso de conflit o ent re os elem ent os do gr upo; Todos os m em bros devem possuir um pensam ent o posit ivo. Bast a que um dos elem ent os sej a pessim ist a ou der rot ist a par a que o t r abalho corr a riscos; A equipa deve ser vedada a pessoas egost as e oport unist as, que podem pr em risco o sucesso do t rabalho de grupo; Cada elem ent o deve possuir aut o- confiana e aut o- est im a suficient es para respeit ar t odos os out ros; Os m em br os devem est ar at ent os a dist races e falhas na produt ividade. Se t al acont ecer, o gr upo dever volt ar rapidam ent e ao cam inho cer t o; Cada elem ent o deve confiar absolut am ent e na m ot ivao dos out ros e no esconder a sua; A equipa deve ser o m ais pequena possvel, sendo const it uda apenas pelos elem ent os est rit am ent e necessrios ao proj ect o.
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Os r iscos da s equipa s Apesar de os fact ores posit ivos serem m uit os, o t r abalho de equipa no est dest it udo de alguns problem as, aos quais os responsveis das PME devero est ar at ent os para evit ar danos irreversveis. Mais acert ado do que pensar de que form a a equipa poder at ingir o sucesso, quest ionar se vale m esm o a pena cr i- la. que nem sem pr e ela a soluo par a t odos os problem as. Em vez de t razer aum ent o de produt ividade, im aginao e novas abordagens para est r ut uras caducas, acaba por originar m ais problem as.

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Assim , ant es de avanar para a for m ao de um a equipa, os r esponsveis das PME devem ponder ar, respondendo a t rs pergunt as fundam ent ais: O pr oj ect o nece ssit a m e sm o de t r a ba lho de gr upo? Se as t ar efas puder em ser divididas por cer ca de oit o pessoas, sendo depois ent r egues a um lder que as or ganiza, no pr eciso form ar um a equipa. bom no esquecer que est a s faz sent ido se os seus m em br os t rabalharem j unt os para o m esm o fim , usando as com pet ncias com plem ent ar es; Os m e m br os da equipa lide r a m os v r ios a spect os do pr oj e ct o? Se exist e um m em br o da equipa a t om ar t odas as decises im por t ant es, no est am os perant e um gr upo, m as per ant e um a unidade de t r abalho liderada por um a s pessoa. E quando isso acont ece por que no necessrio o esfor o conj unt o; Os m e m br os do gr upo r e speit a m - se m ut ua m e nt e ? Se as pessoas r esponder em per ant e o chefe em vez de um as s out ras, no int egram um a verdadeira equipa. que o respeit o m t uo reflect e o m ais elevado grau de em penham ent o que os elem ent os de um gr upo podem t er .
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Re sum o Va nt a ge ns Mxim o apr oveit am ent o dos t alent os de cada um ; Mxim a criat ividade ao ser vio do pr oj ect o; Maior m ot ivao nas m et as a at ingir; Descent ralizao de poder que result a em m aior responsabilizao individual; Maior rapidez na concret izao, logo m aior produt ividade; Possibilidade de t rocas enr iquecedoras de experincias e papis; Com plem ent aridade de funes; Novas abordagens e solues para velhos problem as. D esva nt a gens Disperso e dist raco que result a em perda de t em po; Choque de personalidades e procur a de liderana que r esult a em conflit o; Dificuldade de aplicao de m t odos de t r abalho em grupo eficazes; Ausncia de chefia que result a em desm ot ivao em cadeia; Confuso nas funes a desem penhar que result a em desgast e do grupo; Falt a de produt ividade de alguns m em bros que r esult a em desequilbr io produt ivo da equipa.
Bibliog r a fia

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Re fe r n cia s

Aut or : W e bt e x t o

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