Apostila ATENDIMENTO RELAES PBLICAS (Comunicao Externa) E HUMANAS Comunicao Interna) TRABALHO EM EQUIPE GESTO DE CONFLITOS Prof. Adm.

dm. Wendell Lo w.castellano@ig.com.br

Minicurriculum Prof. Wendell Lo Bacharel em Administrao de Empresas pela Catlica de Braslia, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing, mestrando em Planejamento Estratgico. Professor das matrias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimnio, tica, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relaes Pblicas e Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderana, Marketing, Adm. Pblica, Planejamento Organizacional, Tcnicas de Estudo, Gesto da Qualidade, Gesto de Processos e alguns contedos especficos. Em faculdades, professor das matrias: Planejamento Estratgico, Marketing, Empreendedorismo, Administrao de Materiais, Teoria Geral da Administrao, Anlise de Novos Negcios, Criatividade e Inovao, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. Palestrante nos assuntos: Oratria, Vendas Motivadas, Planejamento Estratgico, Liderana e Marketing. Ampla experincia em preparatrios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negcios; treinamento e desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experincia gerencial em vrias empresas regionais, multinacionais e prpria. Aulas tericas com exemplos prticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas participativas. Aprovado recentemente em 37 lugar para Administrador na Terracap, 7 lugar para Administrador na CEB, 10 lugar para Administrador no Ministrio do Turismo; classificado em vrios concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. Facebook Wendell Lo Castellano Blog www.blogdowendellleo.blogspot.com ALUB com aulas presenciais, na turma Mritus e turmas por edital http://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell Grancursos com aulas presenciais nas turmas regulares, FACON e Pliades http://www.grancursos.com.br/novo/portal/?/lista-professores/2/1185 Procursos com aulas presenciais em turmas regulares e vdeoa-aulas venda no site http://www.procursos.com/ Opo com aulas presenciais na turma Premium http://www.cursoopcaoweb.com.br/site/equipe.php Questo de Concurso com aulas presenciais em turmas regulares, pacote e por matria http://questaodeconcurso.com/?page_id=18

Atendimento
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO A qualidade do servio de atendimento ao pblico, no contexto da realidade brasileira, tanto no mbito estatal quanto no mbito privado, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformaes urgentes. Essa necessidade tem mltiplas facetas, e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqentes de usurios/ consumidores. Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prtica da forma mais adequada ao negcio. So eles: a compreenso das necessidades dos clientes, a comunicao durante o atendimento, a percepo, a empatia e o treinamento. Reconhecer a importncia de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se, ento, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientes se tomem fiis. O atendimento ao pblico um servio complexo, de mltiplas facetas e sua simplicidade apenas aparente. Trata-se de uma atividade social mediadora que coloca em cena a interao de dois sujeitos - o funcionrio (atendente) e o usurio - em um contexto especfico, visando responder a distintas necessidades. O carter social do atendimento ao pblico se manifesta, sobretudo, pela via da comunicao entre os sujeitos participantes, dando visibilidade s suas necessidades, experincias e expectativas. A instituio, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividade social, no neutra; ao contrrio, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes so elementos essenciais conformadores da situao de atendimento. Eles tm a funo de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interao entre os sujeitos e da qualidade do servio, e imprimem uma dinmica singular no cenrio onde se efetua o atendimento. Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade: - a compreenso das necessidades dos clientes; - a comunicao no atendimento a clientes; - a percepo e a empatia; e - o treinamento. O servio de atendimento ao pblico um processo resultante da sinergia de diferentes variveis: o comportamento do usurio, a conduta dos funcionrios envolvidos direta ou indiretamente) na situao,a organizao do trabalho e as condies fsico-ambientais/instrumentais. Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinmica de transformaes internas e externas das situaes de atendimento sob a base de regulaes permanentes. Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatrio 1) Atendimento Pessoal O atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente v a empresa/rgo pblico. O atendente quem o cliente/cidado, no momento do contato, identifica como representante da empresa/rgo pblico e da equipe que nela/nele trabalha. A primeira impresso a que fica A impresso que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expresses faciais, roupas e caractersticas fsicas, e por isso que uma expresso equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos empresa/ instituio em um primeiro encontro, pois o cliente/cidado no tem referncia alguma para fazer uma avaliao,

A imagem tudo Tenha urna postura favorvel, reparando sempre mais nos pontos positivos do seu interlocutor do que nos negativos. - No fume na frente do cliente. - Use perfume suave. - Procure fazer uso da lngua culta, evite grias. - Olhe nos olhos do seu interlocutor. - Fique atento ao que a pessoa est falando. - Transmita confiana. - Seja cordial e emptico. 2) Cordialidade A cordialidade um aspecto estratgico para conseguir alcanar as expectativas do cliente em relao ao que a empresa oferece. Com cordialidade, empenho dos funcionrios e dos dirigentes em prestar um servio de atendimento cordial, pode mudar o esteretipo de m vontade que parece caracterizar tantas empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Para ser cordial, necessrio ser educado, deixar o cliente falar sem interromp-Io e prestar ateno no que ele fala. O atendente deve manter o controle emocional. 3) Organizao A organizao das informaes de que dispe o atendente a primeira fotografia da organizao da empresa. preciso, pois, prover o atendente de instrumentos adequados s solicitaes que lhe sero feitas. Esses instrumentos devero ser simples, prticos e de fcil manuseio. 4) Preciso De nada adiantam a cordialidade e a organizao se faltar o essencial: a preciso das informaes fornecidas aos clientes e usurios. Para que isso ocorra, os catlogos devem ser sempre atualizados. 5) Tolerncia A tolerncia define a capacidade de uma pessoa ou grupo social de aceitar, em outra pessoa ou grupo social, uma atitude diferente das que so a norma no seu prprio grupo. Assim, o atendente deve aceitar o que o cliente est falando mesmo sem concordar, evitando conflitos A intolerncia entendida como a ruptura das relaes harmoniosas, justas e fundadas no dilogo e no respeito ao outro. 6) Objetividade, clareza e conciso O atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas ao cliente, e se ater ao foco do que est sendo perguntado. Deve fornecer informaes precisas e sucintas com ateno e gentileza. 7) Discrio O atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo confiana e seriedade no trabalho desenvolvido. 8) Conduta A conduta lima manifestao de comportamento do indivduo. No atendimento, o funcionrio/servidor deve conhecer e respeitar as normas internas. Deve manter postura profissional, saber que naquele momento ele o representante da empresa junto ao seu pblico de interesse. Para que isso ocorra necessrio que o atendente conhea a cultura da empresa/instituio, seus colegas de trabalho, para que possa agir conforme os interesses institucionais. A conduta de qualquer funcionrio/servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente de trabalho. Na viso de outro autor: o trabalho de atendimento ao pblico que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O cliente ir formar a imagem da empresa. O bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau atendimento o afasta. O profissional de atendimento ao pblico deve ser corts, mostrar boa vontade no trato com o cliente, dispensar toda a ateno, ser eficiente, gil e prestar orientao segura. Deve agir como um carto de visita da empresa, sendo espontneo e solucionando problemas. preciso valorizar o atendimento s pessoas, elas esto cansadas de servios ruins. Ofendem-se quando no recebem bom tratamento e com razo. Atendimento cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade funcionar. Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios. A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma preocupao tambm da administrao pblica, onde o Governo Federal j conta com uma norma sobre o assunto. O Decreto N 3.507 de 13 de junho de 2000, que Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, e d outras providncias. Trata-se do incio da normatizao deste assunto, pois logo no artigo 1 o Decreto diz: Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento. Enquanto o artigo 2 diz que os referidos padres devero ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados / usurios: avaliados e revisados periodicamente, mensurveis; de fcil compreenso e divulgados ao pblico. A ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usurios: as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos servios; os mecanismos de comunicao com os usurios; os procedimentos para atender as reclamaes; as formas de identificao dos servidores; o sistema de sinalizao visual e as condies de limpeza e conforto de suas dependncias devem ser observados pelos rgos e entidades pblicas federais no estabelecimento dos padres de qualidade no atendimento. FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIO APRESENTAO PESSOAL A primeira questo a ser discutida a apresentao pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relao aparncia, observando a adequao do ambiente e da prpria necessidade exigida pela situao. Esse olhar minucioso em relao a nossa aparncia pode nos render boas ou ms experincias, boa ou m aceitao social. Alguns pontos so importantes: * Observe sua fisionomia: qual a impresso que voc est passando para a outra pessoa? * Procure envolver-se com a pessoa a qual est atendendo. Demonstre interesse pelo que est sendo falado por ela, oua com ateno, olhe nos olhos. * Estabelea um clima de confiana. Os usurios adoram atendentes que transmitem confiana nas informaes que lhes so prestadas, que os tratam com cordialidade e afeio. Primeira impresso o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximao ou distanciamento entre as pessoas. Essa primeira impresso (positiva ou negativa) s poder ser concretizada mediante a interao entre os indivduos. Sem a interao no saberemos se as pessoas so realmente aquilo que pensamos.

ATENO E INTERESSE Somos conscientes que a maior queixa dos usurios, em relao a prestao dos servios pblicos o atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de ateno uma das principais de conflitos entre servidores e usurios. Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com ateno, isto significa, manter um contato amigvel, direto, nico e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra considerao e personaliza o atendimento. * Busque compreender o que a pessoa est procurando ou desejando resolver. * Questione o usurio demonstrando interesse, se no compreender o que ele deseja. * Investigue, atravs da prpria abordagem ao usurio, se voc est agindo conforme as expectativas dele. * Olhe sempre nos olhos da pessoa que est sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente as alheias ao servio. * Cuidado com o uso de aparelhos telefnicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. D exclusividade ao seu cliente. CORTESIA Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Voc perceber que cada usurio requer isso do atendente, porque as pessoas so diferentes. Cada indivduo considera o seu problema o mais importante. * Mantenha-se bem informado. * Conhea tudo o que diz respeito s informaes pertinentes ao seu setor. * Seja educado. * No interrompa o usurio e preste ateno no que ele est falando. * Mantenha o controle da situao e acima de tudo, o controle emocional. TOLERNCIA A convivncia com diferentes pessoas conseqentemente acarreta situaes muitas vezes indesejveis. Ser tolerante aceitar algo apesar de no concordar. Existem vrios recursos para amenizar esta situao indesejvel. Um dos caminhos aceitar a idia de que as pessoas tm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenas, e que muitas vezes so inflexveis. Ser tolerante a viso de que podemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usurio pode ser rpido e passageiro. Evite situaes de tenso, desconforto e descontrole emocional. DISCRIO A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas, no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos. CONDUTA O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho que mostra as pessoas quem voc realmente e determina como sero suas relaes e sua vida presente e futura. * Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar. * Conhea seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz, como so, os problemas, as relaes, procure saber tudo que possa ser til para o seu crescimento pessoal e profissional. * Avalie os seus obstculos pessoais, internos e externos. Conhea suas habilidades. * Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimiz-los. * Se os problemas pessoais so de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possvel. - Faa alianas e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem voc vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficincia no ambiente de trabalho. - Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabelea os seus parmetros. OBJETIVIDADE Quanto mais prtico, direto e positivo, ns somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcanamos na busca de solues. A objetividade um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcanar o sucesso em sua carreira profissional e em sua vida pessoal. * Seja claro em sua maneira de se comunicar. V direto ao ponto, mas ateno porque clareza no significa arrogncia nem grosseria no ato de falar. preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza. * Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informaes necessrias e aja com rapidez e eficincia. SERVIO ACOMPANHADO DE QUALIDADE todos os clientes so nossos CONVIDADOS Cumprimente o cliente: - Reconhea imediatamente o cliente; - Fique de p e mostre respeito; - Sorria para mostrar cordialidade; - Apresente-se e trate o cliente pelo nome; - Olhe nos olhos do cliente; - Aperte sua mo; - Oferea assistncia ao dizer: Posso ajud-lo? Entenda os sentimentos do cliente - Oua atentamente; - Faa perguntas de sondagem e elucidao; - Deixe claro que est entendendo o assunto; - Mantenha um tom de voz cordial; - Demonstre confiana Mostre empatia com o cliente - Ponha-se no lugar do cliente; - Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde - Demonstre preocupao genuna; Resolva voc mesmo as necessidades do cliente - Assuma a responsabilidade; - Oferea apoio adicional, se necessrio Agradea ao cliente - Oferea seu carto de visita; - Manifeste gratido pela visita; - Pea-lhe para retornar.

O Atendimento de Qualidade um processo de 7 etapas:

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Prospeco e qualificao de clientes; Pr-abordagem; Abordagem; Apresentao e demonstrao; Superaes de objees; Fechamento e acompanhamento (follow up); e Manuteno.

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7.

COMUNICAO A palavra comunicao, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender algum e fazer-se entendido. A comunicao acontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, idias, imagens e experincias. E sempre um dilogo e no um monlogo. Comunicao tambm um campo de conhecimento acadmico que estuda os processos de comunicao humana Comunicao humana o processo de interao, de tornar comum, de compartilhar. Comunicao voltada para os empregados (diretoria, gerncias, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais. Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas. O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais. A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges, expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so fatores que interferem na compreenso da mensagem. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase a maneira como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Elementos Essenciais do Processo de Comunicao - o emissor - aquele que transmite a mensagem. - o receptor - aquele que recebe a mensagem. - meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor. - cdigo - o sistema de signos comuns ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, ao segundo, decodifc-la quando a recebe. - contexto - o assunto da comunicao. Outros Elementos - codificador: a mensagem em cdigos. - decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de cada pessoa. O PROCESSO DE COMUNICAO As pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforo, inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmisses so enviadas ou recebidas de maneira distorcida. Fonte: quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte d incio ao processo e a mensagem podendo transmitir informaes, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatrio. A fonte codifica a sua idia atravs de palavras, gestos, sinais, etc. A mensagem enviada atravs de um transmissor. Transmissor: o meio ou aparelho utilizado para codificar a idia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone. Canal: o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fio condutor que liga um aparelho telefnico ao outro. Receptor: o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experincia e o conhecimento so importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatrio pelas seguintes razes: o receptor no conhece a codificao e no sabe decodifc-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificao, o receptor no est exatamente sintonizado no canal (por ansiedade, cansao, desateno ou desinteresse). Destino: a pessoa ou grupo de pessoas/organizao que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Exemplo: linha cruzada. A retroao ou retroinformao o processo pelo qual o destinatrio recebe e assimila a comunicao e retoma o que ele percebe a respeito da mensagem desejada. Ocorre quando o destinatrio responde fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mo da estrada. Ela permite que se verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reao do destinatrio no adequada, a fonte pode concluir que a comunicao no foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroaco e avaliar cuidadosamente. Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Rudo Sistema Telefnico Voz Aparelho telefnico Fio condutor O outro aparelho telefnico Ouvido Linha cruzada, interferncias Programa de Televiso Palcos e atores Cmera, vdeos e transmissores Antenas e transmissores Aparelho de TV Telespectador Circuitos defeituosos, chiados

A comunicao eficaz ocorre quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informao ou

idia que a fonte tentou transmitir. O processo da comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia est relacionada com os meios utilizados enquanto a eficcia est relacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicao Eficiente O emissor fala bem O transmissor fala bem O canal tem pouco rudo O receptor funciona bem O destinatrio ouve bem No h rudos ou interferncias internas ou externas

Comunicao Eficaz A mensagem clara e objetiva O significado consoante O destinatrio compreende a mensagem A comunicao completada A mensagem toma-se comum O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

A Comunicao significa compartilhar, e no apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mos, um trfego duplo em que transitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas. A Comunicao Interna: A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os indivduos. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em: 1. - ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. 2. - descendente: ocorrer do superior para o subordinado. 3. vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente 4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares do mesmo nvel hierrquico. 5. diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores. Como obter Retroao: Atravs de confiana e calor humano no relacionamento; Atravs de preocupao com relao s pessoas; Atravs de um comportamento aberto; Atravs de disposio para mudanas; Quando o objetivo ajudar e no penalizar; Quando a retroao no causa dano nenhum a ningum; Atravs de um bom relacionamento com as pessoas; Atravs da percepo do impacto da comunicao sobre as pessoas." (CHIA- VENATO, 1998) CONSONNCIA Consonncia significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida so perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonncia, quando a mensagem enviada pela fonte semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino. O processo de comunicao est intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais, experincias psicolgicas passadas e presentes, o qual influenciado pelas caractersticas de personalidade, estrutura fsica e fisiolgica, e pelo ambiente fsico e social que a envolve externamente. Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando de Cognio. Cognio o processo consciente de aquisio de conhecimento. o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente e que funciona como um padro de referncia. Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experincias psicolgicas passadas. O sistema cognitivo cria o ambiente psicolgico ou comportamental que o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambiente externo. um ambiente moldado pelas suas aspiraes, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicolgico, os objetos, pessoas ou situaes podem adquirir valncia ( a fora de preferncia da pessoa por um objeto, situao ou pessoa particular). A valncia pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situaes podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dos indivduos, atraindo o indivduo. A valncia pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuzo ou dano ao indivduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa. Assim o comportamento a funo da interao entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situaes que a rodeiam. Um mesmo objeto, pessoa ou situao podem adquirir valncias diferentes ou at opostas para diferentes indivduos, tudo depende de sua experincia, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades. Cada pessoa se esfora para estabelecer um estado de consistncia ou de coerncia consigo mesma, quando h falta de consistncia ou de harmonia entre as varias cognies da pessoa gerando um conflito interno significa que est ocorrendo uma dissonncia cognitiva, "As organizaes preocupadas em construir consonncia e reduzir as dissonncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal". (COLOMBINI, 1998 ) APARATO DE COMUNICAO DAS PESSOAS rgos sensoriais: Viso, audio, tato, paladar e olfato. Receptores de estmulos, recebem sensaes codificadas como percepes dos fenmenos ambientais. rgos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mmica, a expresso corporal etc. So os transmissores de mensagem para o ambiente. Centro de comunicao: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBINI, 1998 ) COMUNICAES ENTRE AS PESSOAS A comunicao interpessoal um processo de enviar e receber smbolos aos quais so agregados significados de uma pessoa para outra. Cada pessoa um microssistema diferenciado dos de- mais pela sua constituio gentica, histrico psicolgico e personalidade que funcionam como padro pessoal de referncia para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por fora disso, o processo de comunicao depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatrio, o que nem sempre ocorre. Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padres de referncias pessoais, tanto maior a probabilidade de uma comunicao bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingsticas provocam srias dificuldades na comunicao interpessoal. (COLOMBINI, 1998)

CANAIS DE COMUNICAO O canal de comunicao o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal de comunicao ditada por trs caractersticas: capacidade de manipular vrios assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar a retroao; capacidade de estabelecer foco pessoal. A conversa face a face o canal mais rico, eficaz e rpido de se transmitir informaes. As mensagens rotineiras devem ter um tratamento diferenciado em relao s no rotineiras com relao ao canal empregado. As mensagens no rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambguos, que podem gerar muitas dvidas e, portanto distores, devem ser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatsticas, so simples e rpidas e ento podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARDE, 1988 ) BARREIRAS COMUNICAO So restries ou limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar inclume ao destino, sofrendo perdas, distores, como tambm rudos, interferncias, vazamentos, e ainda, ampliaes ou desvios. O boato um exemplo de comunicao distorcida, amplia e muitas vezes desvia. As barreiras de comunicao provocam: perda na comunicao entre as pessoas; impede o trnsito livre e aberto das mensagens; cria dificuldade de intercmbio de comunicaes. A remoo das barreiras de comunicao e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberta e franca entre as pessoas. PRINCIPAIS BARREIRAS Omisso: alguns aspectos e dados da mensagem so omitidos quando a mensagem foi passada adiante; Distoro: quando h alteraes no contedo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema; Sobrecarga: quando existe uma quantidade de informaes maior que a capacidade do canal. Contribui para a omisso e a distoro do contedo da mensagem. Entrada Mensagem tal como enviada Fonte de Rudos -Idias pr-concebidas - Interpretaes pessoais -Preconceitos pessoais -Inabilidade de comunicao -Dificuldade com o idioma -Pressa ou urgncia -Desateno ou negligncia -Desinteresse -Outros interesses prioritrios -Emoo ou conflito -Laconismo ou superficialidade -Motivao Percepo Percepo: o processo pelo qual cada pessoa se- leciona, organiza e d um sentido ao mundo que rodeia. Organizao seletiva: a categorizao de um objeto ou estmulo de acordo com os padres de referncia de cada pessoa. Percepo seletiva: o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vrios objetos ou estmulos que chamam ateno. A tendncia que as pessoas tm ver e ouvir somente os fatos que apiam suas crenas e os seus referenciais socioculturais. A percepo humana muito limitada, so as necessidades, influncias sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vo determinar quais so os estmulos para serem percebidos. A forma mais comum de uma organizao perceptiva a estereotipagem. Um esteretipo ocorre quando algum identificado com um grupo ou categoria e seus atributos so simplificados para associ-lo a um grupo ou categoria familiar pessoa. uma generalizao a respeito do grupo ou pessoas. As diferenas preceptivas ocorrem quando os indiv- duos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes. Elas influenciam poderosamente as comunicaes, distor- cem mensagens e criam rudos e interferncias. Percepo de generalizao: "o efeito de generalizao uma outra forma de organizao perceptiva , e ocorre quando um atributo usado para desenvolver uma impresso geral de uma pessoa ou situao." (CO- LOMBINI, 1998 ) COMUNICAO INSTITUCIONAL O objetivo principal das RP (relaes pblicas) promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao. Por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. INSTRUMENTOS DE FEEDBACK Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes etc. COMUNICAES ORGANIZACIONAIS A comunicao entre pessoas em uma organizao pode ser dividida em dois canais: Formais e Informais. Canais Formais de Comunicao Os canais de comunicao formal so aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organizao podem ser divididos em trs tipos: Comunicaes Descendentes: so as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados. Sada Mensagem tal como recebida

Comunicaes Ascendentes: so aquelas mensagens que fluem dos nveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organizao. Comunicaes Horizontais: so aquelas mensagens de intercmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas. Canais Informais de Comunicao Os canais informais so aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que no seguem obrigatoriamente a hierarquia de autoridade da organizao. Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distncias entre os nveis hierrquicos. Comunicao em Equipes O trabalho em equipe envolve intensa comunicao. A comunicao em equipe pode ser dividida em dois tipos: Centralizada: a comunicao centralizada tem a caracterstica de ter um nico indivduo como centralizador das informaes. A rede centralizada proporciona tomada de solues mais rpidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decises para questes simples. Descentralizada: na comunicao descentralizada os membros da rede tm liberdade de comunicao entre si. Este tipo de rede tem como caracterstica uma maior lentido na tomada de decises, porm uma maior preciso na resposta a problemas. um importante meio para se conseguir solues para problemas complexos. Reunies As reunies so uma importante ferramenta de trabalho para a discusso de assuntos ou a resoluo de problemas em uma organizao. Os objetivos das reunies podem ser os seguintes: Transmisso de informaes; Consulta de sugestes, pontos de vista e pareceres; Tomada de decises; Soluo de problemas; Criao e inovao. Para tornar as reunies mais produtivas e objetivas, evitando desperdcio de tempo, abaixo algumas atuaes que o administrador deve fazer:

Antes Reunio

da

Revise fatos e sintomas; Esclarea problemas e objetivos; Encoraje a obteno de todos os dados necessrios; Assessore na seleo dos participantes da equipe; Estimule o raciocnio; Proporcione informao; Submeta uma agenda prvia aos participantes; Incentive as interaes entre os participantes; Faa os arranjos fsicos necessrios e apropriados.

Durante a Reunio

Faa uma breve introduo e desenvolvimento social; Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo; D informaes relacionadas a essas responsabilidades; Conduza o grupo para discutir problemas; Ajude nas solues alternativas e na seleo da melhor opo; Verifique as recompensas para as contribuies pessoais; Proporcione retroao e relacione o apoio de todos os membros. Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos; Verifique se as idias esto sendo praticadas; Conduza a monitorao e avaliao dos resultados; Continue a proporcionar retroao aos participantes.

Aps a reunio

A Comunicao Interna Comunicao Interna o processo de trocas, os relaciona- mentos dentro de uma empresa ou instituio. Ela responsvel por fazer circular as informaes, o conhecimento. Facilita a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao e favorece a troca de idias e a interao entre os indivduos. A comunicao interna amplia a viso do empregado, dando- lhe um conhecimento sistmico do processo. A comunicao interna tambm possui a funo importante de fazer circular as informaes novas, promover o debate e a interao entre os vrios segmentos da organizao e, sobretudo, capacitar os funcionrios para os novos desafios. O processo de comunicao interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispe devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativa para que realmente cumpra sua misso de integrar todo o quadro funcional de uma organizao. Comunicar mais que informar, atrair, envolver. Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao tambm pode variar em: - ascendente: ocorrer do subordinado para a direo/chefia. - descendente: ocorrer da direo para o subordinado. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nvel hierrquico, ou entre os pares. Jargo O jargo uma expresso ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargo dificulta a compreenso da mensagem, do documento, do texto e s deve ser utilizado em comunicaes com seus pares. considerado gria profissional. Muitas vezes, o jargo revela a fragilidade de quem o usa=- ou a inteno de enganar o interlocutor, com um palavrrio pomposo, mas de pouco significado. Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os no jurdicos, se conhece por "entrar com a ao" ou "pedir ao juiz". Barreiras nas Comunicaes - Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala alm de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente. - Preconceitos e esteretipos que as pessoas tm em relao a outros tambm so fatores que influenciam a comunicao. Tipos de Comunicao

- verbais - constitudas pela palavra (oral e escrita). - no verbais - emitimos tambm mensagens no verbais que podem acontecer por meio do olhar, mmicas, posturas do corpo, gestos. A comunicao verbal to importante quanto a no verbal. Comunicabilidade Pressuposto elementar na tcnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informao se torna inteligvel, isto , quando se estabelece a comunicao, que favorece a troca de informaes. a utilizao de uma linguagem limpa, sem grias, sem jarges. O destinatrio da mensagem consegue decifr-Ia. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento. A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio. A comunicabilidade d nfase s maneiras como os indivduos se comunicam, de forma que essa comunicao seja adaptada legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer. Como instrumentos de comunicao interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural. Crticas Atualmente, nas empresas/organizaes, o fator mais evidenciado a questo de condenar as idias dos outros por meio das crticas. Falase muito em crticas construtivas. Deve-se levar em considerao que crticas so criticas e nada mais. A forma com que abordamos as diferenas que leva a divergncias, conflitos e falta de cooperao entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois ficam ressentimentos, muitas vezes, insuperveis. Olhe ao seu redor e ver que temos mais o hbito de criticar do que elogiar. Criticar uma reao imediata, enquanto elogiar exige, no mnimo, observao, autoconfiana e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. Para Golernan (2007), as crticas so expressas mais como ataques pessoais, inclusive at como ataques ao carter, do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da inteligncia emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e segurana na execuo do trabalho. Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho. Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas. Habilidade ao Criticar A crtica feita de forma hbil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um trao do carter da pessoa em um trabalho malfeito. Crticas devem ser feitas, porm, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-Ias. - Seja especfico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo. A especificidade to importante na emisso de uma crtica quanto de um elogio. - Oferea uma soluo. A crtica pode abrir portas para outras situaes que a pessoa no se deu conta ou sensibilizar para deficincias que exigem ateno, mas deve incluir sugestes de como cuidar desses problemas. - Faa a crtica pessoalmente. Tanto as crticas quanto os elogios tm efeito quando feitos cara a cara e em particular. - Seja sensvel. Este um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que voc provoca com o que diz sobre a pessoa a quem voc se dirige. FEEDBACK A arte do relacionamento , em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmnica e produtiva. Estas habilidades so a base de sustentao de popularidade, liderana e eficincia interpessoal. So fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergncias, para a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio saber dar e receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir positivamente s crticas. No relacionamento interpessoal,feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est afetando um ou mais de seus integrantes. O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoo ou mesmo a crena de que "a autoridade sempre est certa e no pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suas emoes, dificultando a comunicao interpessoal e intergrupal. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e mesmo de ordem pessoal, tanto de quem d, quanto de quem recebe. Nas organizaes em que os lderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeioar, dando-lhes sugestes,feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seu desempenho no chegou a nveis satisfatrios, estando sua disposio sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva para com ms noticias etc., sua equipe ter um desempenho superior nas suas aes e atribuies delegadas. O feedback essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a no perderem a objetividade em suas atribuies Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e viceversa. Tem como funo ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste. O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema, j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimor-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo. Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas

COMPORTAMENTO DEFENSIVO Ocorre quando uma pessoa percebe uma ameaa ou pressente um ataque a si. Em conseqncia, mesmo prestando ateno mensagem, dedica parte aprecivel das energias a defender-se e a proteger-se, isto , cada questo levantada encarada por ela como uma acusao, e as suas respostas assumem, ento, formas de justificao, de auto- defesa. Isso resulta em uma relao de desconfiana com o seu interlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho. O Desafio Gerencial : - Reconhecer seu prprio comportamento defensivo. - Reconhecer o comportamento defensivo dos outros. - Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeio por novas informaes. Em Resumo - Quanto maior for a ameaa das informaes ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta defensiva e vice-versa, - Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento. - A recusa de considerar dados de no-confirmao, independente da forma que a recusa tome, um indicador de reao defensiva. - A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado possvel quando a pessoa defensiva se sente segura e pode diminuir suas prprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas experincias. COMPORTAMENTO RECEPTIVO No existe defesa por parte da pessoa. Ao contrrio, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque en- tende o significado real desta. Significa, tambm, perceber e aceitar possibilidades. A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois est aberta a novas idias sem preconceitos. A curiosidade inerente ao comportamento receptivo. As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, tm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitao de muitas idias, ampliam demasiadamente o horizonte de atuao. SERVIDOR E OPINIO PBLICA, O RGO E A OPINIO PBLICA A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho. Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor. Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico. As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (pblico alvo). Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo. Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a credibilidade do servidor e do rgo pblico? - Conhecer o perfil do cliente; - Fazer forte conexo com o pblico alvo; - Reconhecer suas necessidades; - Atend-las e superar expectativas; - Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas. As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano. Etiqueta Institucional um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que so definidas a partir do bom senso e do bom gosto, como uma espcie de cdigo do qual visa estabelecer convivncia harmoniosa em grupo. Imprescindvel na vida e tambm no mundo dos negcios. Ser competente primordial para ter sucesso em qualquer carreira, mas saber se comportar em qualquer situao que se apresente, da mesma forma importante. Apresentao Pessoal Aparncia, comportamento, postura profissional e ambiente de trabalho. Aparncia A aparncia uma forma de comunicao no-verbal. importante estar bem vestido e preparado para situaes esperadas como tambm para eventuais imprevistos. Vestir-se um estado de esprito, portanto, todo cuidado pouco para que nos dias de tristeza, depresso, mau humor ou irritao no comprometam a aparncia. Policie-se para no pecar e nem exagerar. Sugestes de como se vestir no ambiente de trabalho: Use de muito bom senso e autocrtica com relao ao vesturio e maquiagem; Cores escuras emagrecem e passam sobriedade e segurana: cores claras engordam e passam descontrao; faa uma composio que equilibre estes dois fatores; Roupas discretas em cores harmoniosas; Na dvida opte pelo clssico; cuidado com a moda e os modismos; Fuja tentao do jeans; Escolha relgio e acessrios que complementam a roupa; cuidado com os excessos; a gravata tambm um acessrio. Evite qualquer tipo de excesso: nas cores, no comprimento, na largura das roupas, na fragrncia do perfume. Blazer um coringa para homens e mulheres; Para o homem: Prefira ternos escuros; Pesquise tecidos que melhor se adaptam regio e estilo pessoal; A meia uma extenso da cala; Evite gravatas de bichinhos, de croch ou frouxa no colarinho; Evite camisa quadriculada ou listrada;

 A barba deve ser feita todos os dias; Cuidado com a combinao calado e cala. Prendedor de gravata est em desuso; A gravata deve chegar at a altura do cinto; Para a mulher: Evite decotes e transparncias; Prefira batom e esmalte claros, saias na altura do joelho e tailleurs; Cuidado com babados e rendas; nunca deixe o suti visvel; Maquiagem deve ser discreta e funcional; Opte por sapatos fechados; Cuidado com pescoo e colo mostra; Prefira cores discretas, sem estampas fortes; As mulheres devem sempre ter uma meia cala de reserva na bolsa ou na gaveta da mesa de trabalho; bolsas pequenas mostram maior refinamento e delicadeza. Uma aparncia fina e agradvel, depende de: Higiene; Vesturio; Detalhes ou acessrios (perfume, pintura, bijuterias, etc.); Boa postura Comportamento e Postura Profissional O comportamento e postura do profissional revelam sua personalidade. Portanto, vale lembrar que para cada ocasio e ambiente existe uma forma ideal para o comportamento. No a roupa que nos faz mais ou menos jovens, mas sim o dinamismo, o otimismo que trazemos em ns. Uma pessoa vestida com simplicidade, de acordo com sua idade e seu tipo fsico, torna-se sempre agradvel de ser vista. Tambm os gestos, o olhar, o porte, o andar, a voz, a dico, a cultura geral, constituem fatores importantes para valorizao das pessoas. Algumas orientaes: Esteja atento e seja cordial com todos, afinal somos todos iguais e merecemos respeito; Conhea os usos e costumes de cada local e preste ateno aos detalhes; Na dvida, observe primeiro e pergunte depois; Nunca trate de assuntos particulares prximo a clientes; Lembre-se que cada cargo ou funo demanda algumas posturas e responsabilidades diferentes; Nunca reclame ou fale mal da empresa em que trabalha perto de clientes e fornecedores; Evite sempre: Chegar e no cumprimentar; Ler enquanto outros esto conversando; Conversar enquanto outros esto lendo; Dar gargalhadas ruidosas; Criticar algum na frente dos outros; Falar mal de uma pessoa ausente; Cortar unhas na presena de outras pessoas; Deixar um convidado sem lugar para sentar; Tocar numa obra de arte sem estar autorizado; No expressar gratido ao receber um presente; Rir dos erros alheios; Comear a comer logo depois de sentar mesa; No retribuir um sorriso; e, No agradecer um elogio. Ambiente de Trabalho Deixe o ambiente de trabalho organizado, limpo, arejado, claro e acolhedor. A primeira impresso que as pessoas tm, ao entrar em qualquer local, muito importante. Por isso, cuide da aparncia e do local de trabalho. Providencie alguns detalhes que possam torn-lo melhor. Por exemplo: Mantenha a mesa arrumada. Sobre a mesma devero estar somente os materiais e papis que est usando naquele momento. Disponha alguns vasos com plantas pela ambiente: alegra e humaniza. Tome cuidado para no acumular excessivamente mveis e plantas, criando um ambiente sufocante. Adequao entre local, ambiente e comportamento uma das grandes sutilezas para uma aparncia agradvel e positiva. Etiqueta em Reunies Em se tratando de reunies, alguns cuidados podem ser tomados. Por exemplo, a durao da reunio. Normalmente, quem deve definir o tempo o anfitrio. Isso se faz j no comeo da conversa. No falta de educao. Pelo contrrio, uma maneira de situar as pessoas e tornar a reunio mais objetiva. Um detalhe importante: Quem convida ou convoca a reunio sempre o chefe do encontro. ele quem d a direo da conversa. A pontualidade A falta de pontualidade uma gafe terrvel: No trnsito ou distncia (isso tem que ser previsto sempre que marcamos um encontro com algum); Anfitrio (no tem direito de chegar atrasado para um almoo ou uma conversa de negcios); e, O atraso ser inevitvel (avise por telefone, imediatamente, que se atrasar, explicando o motivo Isso profissionalismo e elegncia). Celulares Se no for do interesse do grupo, desligar ou colocar em vibracall em qualquer situao em que possam prejudicar a ateno dos demais: espetculos pblicos, cerimnias, reunies etc. No se deve atend-lo em reunies (a no ser em casos especiais); Durante uma conversa (qualquer forma de interrupo deve ser evitada); e, O educado desligar o celular.

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Servio de caf, gua e outros sempre bom oferecer gua, caf ou algo que agrade aos presentes, mas no obrigatrio. Sempre perguntar o que gostaria de tomar, ou se aceita uma das opes, e fale quais so as opes; Nunca interferir uma reunio, ou entrar no meio de uma conversa, espere para ser solicitada, ou aguarde um momento em que possa falar sem interromper. Se no conseguir interromper, pea licena e leve gua para todos os participantes da reunio ou do atendimento; Pedir licena sempre; e quando for servir colocar-se ao lado da pessoa e no frente, e servir pelo lado tambm, e no pela frente; Procure retirar os copos e xcaras vazias assim que terminarem, para dar um ar de profissionalismo e competncia; Quando for retirar, se as pessoas ainda estiverem conversando ou em reunio, pergunte se algum aceita mais alguma coisa; Se for servir biscoitos ou bolachas coloque um no pires de ch, caf, do chocolate ou pratinho; Nunca esquea do guardanapo, ele s dispensvel se for servir somente gua. Como servir: gua Sempre colocar pela metade (independente do tamanho); Servir com bandeja (se for somente um copo, use uma bandeja pequena ou um salva copo); Levar uma bandeja com o nmero total de pessoas, e no somente para quem pediu. Caf, Chocolate ou Ch Servir sempre com opo de acar ou adoante, de preferncia com um porta saquinhos que contenha uns 5 de cada. Use uma bandeja adequada quantidade de xcaras. No caso de servir ch, use um porta saquinho usado ou um pires extra, e retir-lo logo que a pessoa colocar o saquinho usado. Etiqueta com o Pblico Externo Regra bsica para todos os tipos de apresentao: quem quer que esteja se apresentando ou sendo apresentado, deve sorrir e olhar a pessoa nos olhos. Cumprimente cada pessoa de tal modo que ela se sinta algum muito especial; Faa com que a visita sinta-se vontade, tranqila, num ambiente agradvel. Um caf, uma revista so sempre bem aceitos. Pela recepo que lhe for dada, o visitante ter imagem da empresa; A pessoa mais importante quem recebe a outra e tem seu nome dito primeiro. No meio empresarial, interessante dar ao cliente essa importncia maior; Seriedade e tenso no funcionam bem nas apresentaes; No deixe a visita perdida na frente de seu Diretor. Apresente-os cordialmente; Instrues protocolares: Ao ser apresentada, se estiver sentada, a pessoa deve se levantar. Esta regra se aplica aos homens. Se no levantar-se, pode parecer que est desinteressado ou alheio. As mulheres, se estiverem sentadas, s devem levantar-se se a pessoa apresentada for a anfitri ou uma senhora de idade. O ol e o como vai? so considerados cumprimentos padres. No precisa usar aquele tradicional muito prazer! Saiba tambm que nas apresentaes para um grupo esto dispensados os apertos de mo. Quando lhe cabe apresentar algum, diga o nome completo da pessoa e algo que propicie o incio de uma conversa. As mulheres tambm se cumprimentam apertando as mos. Pode ocorrer, tambm, que a pessoa apresentada por uma questo de descortesia no estique a mo para receber o cumprimento. O que fazer? Se ao esticar a mo para apresentar-se a algum, ela no retribuir esse gesto, retire a mo, mas continue a apresentao. Esta atitude correta. Para apresentar algum a um grupo, aproveite o momento em que estiverem reunidos e diga algo mais ou menos assim: Oi, pessoal, queria apresentar a vocs a FULANO DE TAL, Designer... Quem visita deve: Ser pontual, paciente e amvel com as pessoas que intermedeiam o contato: porteiros, recepcionistas, copeiros, secretrios; Entregar o carto de visitas profissional, sem dobras; Se atrasar muito, explicar as razes do atraso, desculpar-se e aceitar o adiamento do encontro; Visitante sem hora marcada deve aceitar sem irritao o fato de no ser recebido; Respeitar cartazes que probem fumar; Ao sair agradecer aos intermedirios. Quem recebe deve: Informar a recepo sobre o nome do visitante, hora em que est sendo esperado a pessoa que o est aguardando; Os recepcionistas devem indicar onde o visitante deve aguardar e devem cortar todas as conversas pessoais ao telefone ou com outras pessoas; Na presena de um visitante deve-se ser discreto: se necessrio manter assuntos profissionais, no passar ao visitante informaes sobre clientes, funcionrios, negcios etc.; Conduzir o visitante sala da chefia caminhando um pouco sua frente para indicar o caminho mas sem lhe dar totalmente as costas; Apresentar pessoas dizendo ttulo, nome e cargo que ocupam nas respectivas empresas; no dar gratuitamente ttulo de doutor a quem no o ; Ser pontual ao receber visitantes; levantar-se para receb-los (exceo feita a recepcionistas, que cumprem suas funes sentados atrs do balco); Oferecer caf, ch, gua etc.; Abrir espao e tempo para o visitante: determinar previamente o tempo que deve durar o encontro e justificar j anunciando o compromisso que tem a seguir; No ficar remexendo papis, despachando nem falando ao telefone enquanto atende o visitante: prefervel um tempo mais curto de atendimento total do que um tempo mais longo entrecortado por fatos estranhos ao visitantes; Jamais se queixar da qualidade de seu pessoal: o visitante pode no ter percebido falhas; Ao terminar, despedir-se do visitante em p e abrir a porta para ele sair: quem abre a porta para o visitante o dono/a do escritrio; Acompanhar o visitante at a sada dos limites do escritrio (em geral a porta do elevador do andar em que ele se encontra) ou pedir que algum assistente o faa. O cdigo de cerimonial deve ser consultado em caso de visitas oficiais. Quem acompanha o visitante espera a seu lado at que ele entre no elevador. Etiqueta com o Pblico Interno As pessoas de cargos menos importantes so apresentadas s pessoas de cargos superiores s quais cabe a iniciativa do cumprimento. Se estiver sentado e for homem levante-se sempre que for apresentado a algum. As mulheres s devem se levantar para cumprimentar outras mulheres de mais idade ou pessoas de alta hierarquia.

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 O aperto de mo o tipo de cumprimento mais adequado, qualquer que seja a situao, e deve ser usado por homens e mulheres. O aperto deve ser firme, mas no a ponto de machucar. Ao apertar a mo, olhe sempre nos olhos do interlocutor. No se deve estender a mo a algum que est mesa de refeies. Nesse caso, um aceno com a cabea ou um cumprimento o suficiente. Cordialidade Evite nas relaes profissionais chamadas as pessoas de querida, meu bem, amor e todas as variaes do gnero. No fale pegando nas pessoas. Mantenha uma distncia razovel, no grite, nem gesticule demais. Bom dia, boa tarde, obrigado (a) e por favor so palavras obrigatrias e devem ser dirigidas a qualquer pessoa, em qualquer ocasio. Do porteiro do escritrio ao presidente da empresa. Evite tratar as pessoas com intimidade. O bom relacionamento profissional Se algum pedir um pequeno favor, uma ajuda no trabalho, e puder atender, faa. A boa convivncia no dia-a-dia do trabalho depende muito da reciprocidade entre as pessoas. Se ajudar com boa vontade, seus colegas tendero a retribuir quando precisar. Se precisar criticar ou repreender algum, sobretudo se for um subordinado, evite faz-lo na frente dos outros. Chame a pessoa na sua sala ou a algum lugar privado e converse objetivamente sobre falha. No misture crticas profissionais com pessoais. No agrida ou insulte o interlocutor com palavras grosseiras ou rudes. Siga a regra universal: elogios pblicos, crticas privadas. Mostre-se solcito. Isto no significa trabalhar para e pelos outros, mas sim mostrar interesse pelos problemas de trabalho que eles estejam enfrentando. No permita que faam de voc muro das lamentaes da empresa. Atitudes em relao empresa: O comportamento de cada funcionrio faz a imagem da empresa; Ser leal para com a empresa no significa aceitar incondicionalmente coisas com as quais voc no concorda mas sim procurar fazer crticas construtivas; No critic-la para estranhos: procurar as pessoas certas (aquelas que tm real poder de mudana) para fazer crticas ou sugestes; No divulgar segredos; No alimentar boatos, no permita que sua mesa seja uma central de fofocas; Todos os indivduos que pertencem a uma empresa so parte dela: a sade da empresa depende da sade de cada um de seus membros; Postura correta frente aos seus superiores Ser chamado para comparecer sala do chefe pode render arrepios a certos funcionrios. Isso porque algumas pessoas sentem dvidas a respeito da maneira mais adequada para se comportar na situao. A questo da postura depende do estilo de gesto da empresa, da personalidade do chefe e do contexto, mas h alguns preceitos bsicos. Confira a seguir: Espontaneidade Para agir de maneira espontnea e no comprometer a imagem no trabalho, o profissional precisa estar muito atento e observar a cultura de sua organizao e de seu chefe. Alguns gestores so pessoas mais acolhedoras, outros deixam claro os limites. A formalidade e a informalidade podem ser relativas e especficas a alguns aspectos. No h regras, nem modelos rgidos. De qualquer forma, lembre-se sempre de que se trata de um ambiente profissional por mais que haja amizade, voc no est na sala de sua casa e, muito menos, num bar. Postura importante adotar uma postura que demonstre certa energia. Isso inclui no se largar na cadeira, como se estivesse relaxando, assentir fala do gestor com pequenos sinais como meneios com a cabea e procurar manter contato visual. Movimentao reduzida Aproximar-se do espao da mesa do chefe depende tambm do assunto conversado. Ao analisar um relatrio, por exemplo, natural chegar mais perto e se apoiar na mesa. No entanto, ao fazer um pedido ou tocar em assuntos mais delicados a aproximao pode ser entendida de maneira invasiva ou como uma ameaa. A pessoa irrequieta como a que movimenta as pernas ou treme o p pode provocar tambm inquietao no outro. Isso preciso evitar. Discrio Algo que pode ser muito malvisto olhar os papis que esto sobre a mesa do chefe. Seja discreto e no queira fuar ou especular os assuntos que esto tomando a ateno da chefia. Se o telefone tocar, desvie a ateno para outros objetos da sala. Tambm no preste ateno na conversa alheia. E claro, nada de levar o celular ou atender uma ligao na sala do chefe. Argumentao Durante a conversa, no preciso abaixar a cabea e acatar todas as palavras da chefia. Coloque seus pontos de vista de forma clara e racional, sem entrar no aspecto emocional. A exaltao leva perda de controle emocional. Se a situao chegar ao quem grita mais, pode mais a chance de sair perdendo grande. Uma dica para o momento da argumentao partir do ponto que o prprio chefe levantou e, expor sua opinio, alertar para os riscos que envolvem a execuo daquela idia. Tambm no legal ficar se lamentando. Se trouxer um problema para o chefe, tente sugerir alguma soluo ou ento, pea auxlio dele para resolver a questo. Intrigas Muita gente se aproveita da conversa para criticar ou falar de um colega. Essa no uma postura nada profissional. Evite fazer comentrios sobre outras pssoas. Caso seja necessrio apontar algum, seja direto e assuma o que falou. Os chefes percebem quando as pessoas esto mentindo, colocando a responsabilidade nos outros ou querendo puxar o tapete. Preparao Se tiver uma conversa com o chefe, quanto mais souber sobre o assunto discutido, maiores sero as chances de se sentir vontade. Caso no tenha condies de apresentar resultados ou respostas concretas, a sugesto pedir mais tempo para checar as informaes solicitadas. Nenhuma chefia gosta de uma pessoa que no se coloca. As pessoas precisam ser mais assertivas, no prometer coisas que se sabem incapazes de cumprir ou aceitar responsabilidades passivamente. Muitas vezes, a partir daquela deciso que deu para seu chefe ele tambm tomar decises e se for uma mentira, isso poder complicar o seu futuro. Etiqueta ao Telefone Ter bons modos ao telefone pode fazer uma diferena enorme na carreira de uma pessoa. A utilizao do telefone torna-se mais complexa pelo fato de usarmos somente nossa voz. No h, ainda, imagens ou quaisquer outros recursos que ajudem na emisso da mensagem. A voz, portanto, assume uma importncia muito grande. Ela deve ser agradvel, simptica, numa entonao normal, sem gritos, sem sussurros. As tcnicas para o perfeito uso do telefone so: Use uma linguagem correta, clara e precisa. No faa dengues ou charmes. No use voz adocicada. Sempre usar tratamento formal: senhor, senhora; s vezes a voz jovem mas a pessoa no o no se arrisque;

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 Atenda-o prontamente quando tocar. Trs toques o mximo que pode-se permitir. Identifique sua empresa. Para que o atendimento seja cordial, cumprimente seu interlocutor. Padronize a maneira de atender o telefone. Tenha bloco e caneta sempre mo. Fornea sempre todas as informaes possveis e encaminhe a ligao para a pessoa adequada. No passe ligao para sua chefia quando ele estiver em reunio. Num caso de emergncia, antes de passar a ligao, escreva-lhe um bilhete explicando a situao e aguarde sua resposta. Saiba com antecedncia quais as pessoas que sua chefia poder atender. Assim, estar preparada para dispensar todas as demais que no estiverem na relao. Nunca fornea informaes sem autorizao. Preste a informao com clareza e preciso, porm tenha cuidado, tato e discrio. Fale apenas o necessrio. Para assuntos de maior responsabilidade, solicite a presena da pessoa que trata deles diretamente. Encerre rapidamente a conversao. Seja breve e corts. Jamais permita que o dilogo ganhe um cunho pessoal. No responda bruscamente, nem bata o telefone, demonstrando irritao. Lembre-se que est transmitindo a imagem da empresa. Cuidado com as informaes pessoais. Somente as fornea com autorizao. Na ausncia da chefia, registre as chamadas. Existem blocos j impressos para recados, com os dados: nome, empresa, hora e assunto. Reduza as chamadas telefnicas pessoais ao mnimo possvel. D preferncia aos horrios de pouco movimento na empresa: almoo e final do expediente. Anote com cuidado o nmero que for chamar. Isto evitar enganos, bloqueio de linha e consequentemente, perda de tempo. Principalmente nas ligaes internacionais diretas (DDI) este detalhe importante, pois em geral os nmeros so longos e, para alguns pases, necessria a converso de letras em nmeros. Trate o assunto em si com objetividade. Muitas vezes, a prpria Secretria poder resolver a questo que deu origem ao telefonema. Ligar para a residncia apenas para tratar de assuntos urgentes, desculpando-se por estar importunando (nesse caso, respeitar horrios de refeio e no ligar antes das dez horas nem depois das vinte e duas a no ser que se conheam os horrios habituais da pessoa chamada ou que se tenha permisso para faz-lo). Chamada cortada deve ser feita por quem chamou. Quem liga aguarda na linha que a pessoa chamada atenda; se o chamado for feito por assistentes, quem aguarda na linha a pessoa que deseja falar e no o assistente. Em caso de haver um grande desnvel hierrquico, o mais hierarquizado, mesmo sendo quem pediu o chamado, entra na linha por ltimo. O assistente deve filtrar chamados com muita diplomacia: uma triagem inteligente e delicada diferente de uma barreira autocrtica. Se houver demora, volte de tempos em tempos linha com alguma informao: O ramal ainda est ocupado: por favor aguarde mais um momento. No fazer comentrios nem manter conversas paralelas junto ao telefone para no ser ouvido pela pessoa que aguarda na linha. No repetir em voz alta nomes de pessoa ou empresa, assunto, nmero de telefone, endereo etc. defronte pessoas que estejam na sala de espera com o risco de se cometer alguma indiscrio. As grandes gafes ao telefone Pera um pouquinho o maior contra-senso telefnico. Se precisar de algum tempo (mximo 2 minutos) para responder ao que lhe solicitado, diga simplesmente: Por gentileza, pode aguardar um minuto? E que seja um minuto mesmo! Com o custo das ligaes, alm do tempo de quem est na espera, melhor desligar e fazer nova chamada com a resposta em mos se for demorar mais que isso. A expresso hoje to usada Quem gostaria? contm um grave erro gramatical. O verbo gostar exige objeto indireto; assim, o certo Quem gostaria de falar com ele?. Tambm errado perguntar: Quem deseja? O correto : Quem deseja falar com ele? O verbo desejar exige a presena de um objeto direto. Nada mais desagradvel do que ouvir Quem? ao telefone. deselegante e desrespeitoso. Substitua por: Por gentileza, com quem falo? ou Estou falando com?. Outra grande deselegncia e falta de bom senso este De onde?. Substitua por: Sra. Maria de qual empresa, por gentileza? Um minuto que vou ver se o Dr. Pedro est... Esta uma formulao inaceitvel. evidente que voc sabe se a sua chefia est ou no. Substitua por: Por gentileza, um momento. Ligaes Externas Em ligaes com terceiros, ficar na linha aguardando o interlocutor, aquela pessoa que fez a ligao. Portanto, se o seu chefe falar com outra pessoa, fora da empresa, ele (seu chefe) fica na linha aguardando o outro entrar. Sua chefia recebe uma ligao de uma pessoa que tem um cargo proeminente na cidade (por exemplo, o prefeito, o governador, o presidente da Cmara); neste caso, seu chefe entra na linha primeiro, mesmo que tenha sido o outro quem fez a ligao. Cdigo Internacional para soletrar por telefone Letra Cdigo Pronncia em todas as lnguas A alpha al fa B bravo bra v C charlie txar li D delta del ta E echo co F fox fox G golf golf H hotel ho tel I india in d a J juliett dju li et K kilo qui l L lima li ma M mike mi que N november nou ven bar O oscar ox car P papa pa pa Q quebec qu bc R romeo rou mi S sierra si ra T tango tan gou U uniform iu ni formV victor vic tor W whiskey us qui X x-ray ecs rei

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Y yankee iam qui Z zulu zu lu Etiqueta - Secretria Eletrnica Os recados e as mensagens de gravao devem ser curtos. inconveniente gravar uma trilha sonora demorada, ou deixar recados engraadinhos. Da mesma forma, ao ser atendido por uma secretria eletrnica, as mensagens devem ser breves. Deixe registrado seu nome, dia e hora que ligou, um telefone de contato, e, se necessrio, um resumo do assunto a ser tratado. Exemplo logo abaixo: Mensagem gravada: Ol, eu sou Rodrigo Padova e esta uma gravao. Por favor, deixe seu nome e telefone que eu retornarei a ligao em breve. Obrigado! Como deixar o recado: Dr. Rodrigo, aqui Otaclio Cmara, da GrafiSul. Preciso falar a respeito do Seminrio em Braslia. Meu telefone 6666-0000. Obrigado! Etiqueta Cartes de Visitas Os cartes de visitas existem h quinhentos anos. Hoje so indispensveis para nos identificarmos e ao nosso tipo de trabalho. So inmeros os novos contatos, as novas relaes que fazemos a cada dia, e a troca de cartes ainda a forma mais prtica de armazenarmos (nome, profisso, empresa, endereo, telefone, fax, e-mail). H duas categorias bsicas de cartes de visita: Sociais, para uso em relacionamentos fora do ambiente de trabalho; Comerciais, para uso em relaes de trabalho. Etiqueta - Internet O e-mail hoje uma das formas de comunicao interpessoal mais utilizadas em nossa sociedade, foi criado para o envio de mensagens breves e simples. O que deve e o que no deve ser apresentado em uma mensagem eletrnica: importante que tenha saudao e assinatura no incio e no fim da mensagem; A mensagem longa (h a necessidade de uma quebra em vrias partes, para que o texto tenha uma aparncia melhor e menos confusa); Usar abreviatura (sempre utilize o bom senso, em especial se a mensagem tiver como destinatrio algum com quem no tenha muita afinidade); Evite a utilizao de emoticons, principalmente no campo profissional; Sempre que preciso faa o uso do Attachements (arquivos anexados), deixando o e-mail mais compreensivo e menos extenso; Nunca envie e-mails com temas e imagens erticas, engraadinhas ou algo do gnero, no ambiente profissional (caso envie, comunique do que se trata no campo assunto, poupando que o destinatrio abra mensagens com contedo imprprio em seu ambiente de trabalho ou at mesmo familiar, causando constrangimento ao mesmo); Evite repassar mensagens indiscriminadamente com piadinhas, correntes religiosas, avisos de vrus, etc. ( inconveniente); Efetue periodicamente a limpeza de sua caixa de lixo, e exclua as mensagens que no sero mais utilizadas; Com cpia (as informaes contidas devem seguir para o superior na hierarquia com cpia para os demais); Convites atravs do e-mail, mas somente no caso de uma reunio informal e/ou reunio comercial, por exemplo, reunio em casa e/ou lanamento de um livro; Enviados em cima da hora, demonstra que a pessoa desorganizada e no tem considerao para com o destinatrio. Etiqueta em Eventos Externos Esteja preparado sempre leve cartes de visitas. Alm disso, tambm vale a pena carregar um PDA ou algo do tipo no bolso. Boas sugestes e idias podem surgir at em um encontro informal, por isso bom estar pronto para desenvolv-las. Circule - Movimente-se bastante, fale com todas as pessoas. No fique restrito um nico grupo. Se estiver sentado em uma mesa grande, tente sentar em um lugar estratgico, no qual possa falar com todos sem precisar ficar gritando. Pague a sua No fique contando com o carto corporativo do presidente da empresa. Se no for uma cortesia, pague a sua consumao, alm dos drinques e petiscos que oferecidos a colegas. No caso de rachar a conta, deixe um pouco mais que o suficiente para cobrir suas despesas. No fique bbado Talvez a dica mais importante de todas. Combine a quantidade de lcool ingerido com o equivalente em doses de gua. Aprecie com moderao Se houver comidas e pores na mesa, no ataque descontroladamente. Para quem est com muita fome, a melhor opo pedir algo individual do cardpio. Controle a lngua No se empolgue com a atmosfera informal para comear a dividir informaes ntimas. Pior que isso s revelar assuntos confidenciais da empresa ou comear a dar em cima de um(a) colega. Embora o ambiente seja informal, voc precisa manter o profissionalismo. No fale s de trabalho Tudo bem discutir um ou outro projeto. Mas o happy hour no mesmo o momento para entrar em discusses profundas sobre trabalho. Deixe isso para o dia seguinte. melhor e mais divertido falar sobre amenidades, esportes, viagens e etc... Etiqueta para outras ocasies Nada substitui a competncia que vem do conhecimento geral e especfico, de nossas habilidades individuais e ainda das atitudes que formam nossos valores ticos. Baseados nisso e para aqueles que sabem se controlar, segue abaixo outras dicas. No elevador: Com tantos prdios surgindo a cada dia nas grandes cidades, cada vez mais o uso do elevador se faz necessrio. Infelizmente, o que se percebe o mau uso dessa ferramenta inventada para facilitar o acesso das pessoas aos mais altos. Em primeiro lugar, ao chamar o elevador, de nada adianta apertar os dois botes, de subir e descer. A mquina s assimila um comando; Se sua inteno subir, aguarde, mesmo que o elevador pare no andar em que voc est. Posteriormente ele retorna e voc sobe tranqila; Quem est do lado de fora precisa esperar que os que esto dentro saiam. Tem gente que fica literalmente na porta, obstruindo o fluxo. Ento aquele empurra empurra desagradvel e deselegante; Ao entrar no elevador cumprimente as pessoas cordialmente. Basta um bom dia ou boa tarde; Evite ficar conversando dentro do elevador, a no ser que estejam presentes apenas voc e seu interlocutor; Atender celular tambm est fora de questo. Ningum ali est interessado em seus assuntos particulares. Depois um local muito pequeno para ficar falando ao telefone e incomodando os demais passageiros; D espao quando outras pessoas estiverem entrando. Tem gente que entra num elevador e parece que cria raiz. No se move, empatando que outras pessoas usem o equipamento; O homem sempre deve segurar a porta para a entrada da mulher; Os idosos tem a preferncia;

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 Se duas pessoas forem descer no mesmo andar, o homem, ou a pessoa mais jovem, deve abrir a porta para que a mulher ou o mais idoso saia do elevador; Em elevadores de empresas, o homem deve entrar aps a mulher e permitir a passagem para que ela saia primeiro. Se o elevador estiver muito cheio e essa delicadeza representar para as pessoas, o homem deve pedir licena e sair primeiro; Por fim, e no menos importante, respeite a capacidade do elevador. Essa coisa de que sempre cabe mais um, pode sim acabar mal. Na escada: Ao descer uma escada, o cavalheiro deve sempre ir frente; Ao subir, a dama deve seguir na frente do cavalheiro; Se, estiver com algum idoso, oferea-se para levar a pasta ou embrulhos que ele esteja carregando. Esquecer o nome de algum Isso acontece com todo mundo. s vezes, conseguimos esquecer o nome da pessoa que acabamos de conhecer, no mesmo? Ento, o que fazer nessa hora? O melhor a fazer ser sincero, pedir desculpas e perguntar em tom amvel Como mesmo o seu nome? e ento continuar a conversa. Outras pessoas recorrem a outros tipos de recursos, como pro exemplo: Perdo! Como seu nome inteiro mesmo? ou Ah! Desculpe-me, como escreve mesmo seu nome, gostaria de anotar o seu telefone para que a gente se encontre novamente... Entre diversas desculpas, use a que preferir, mas sempre seja gentil e demonstre interesse pela pessoa. A organizao do local de trabalho indica sua personalidade e o comprometimento com a empresa Especialistas explicam por que exageros dos profissionais so mais do que proibidos Dbora preza pela mesa organizada, mas no dispensa os bibels: uma forma de humanizar o ambiente e dar a ele um pouco da minha cara Apenas uma mesa suficiente para passar vrias mensagens sobre um profissional. Se antes bastava se preocupar com comportamento e a forma de se vestir, agora preciso tambm ficar atento aos pequenos detalhes, principalmente em tempos de escritrios cada vez mais pequenos e com poucas paredes. Fotos, bichos de pelcia e papis amontoados pelo local de trabalho podem passar a imagem de um profissional desorganizado e at infantil. Se os funcionrios so a cara da empresa, a mesa de trabalho, ento, deve ser encarada como o corpo. E em vez das roupas, os utenslios compem a imagem. Assim como as roupas, mandamos mensagens pela organizao da mesa de trabalho, principalmente por meio dos objetos que esto nela, define Romaly de Carvalho, consultora de comportamento profissional. Maria Aparecida Arajo, consultora de etiqueta empresarial, acredita que importante que o funcionrio demonstre, no trabalho, a maneira como se comporta, age e pensa. Por isso, a mesa que ele usa ou compartilha com outras pessoas tem muito a dizer. As empresas avaliam como o profissional se comunica. E essa comunicao pode ser verbal e no verbal. Ou seja, as empresas esto de olho nos detalhes, alerta. Os efeitos de uma mesa desorganizada ou inadequada atingem mais do que aquele que responsvel por ela. Pode comprometer tambm a imagem de toda a empresa. As organizaes recebem clientes que muitas vezes passam por todo o setor e observam as pessoas. A mesa bagunada pode passar a imagem de um lugar desorganizado e sem regras, opina Romaly. J a consultora de etiqueta empresarial alerta que importante que os funcionrios saibam que a mesa de trabalho um material emprestado. Eles precisam entender que o espao no deles. Por isso, precisa ser cuidado, defende Maria Aparecida Arajo. Para Waleska Farias, consultora na rea de gesto de carreiras e imagem, a baguna na mesa tambm pode refletir uma desorganizao interna. Esse tipo de conduta afeta a produtividade profissional. provvel que esse funcionrio perca mais tempo para executar a tarefa, opina. Quando mais de uma pessoa utiliza a mesa, o cuidado com a organizao deve ser ainda maior. Esse espao no uma extenso da casa e deve ser o mais impessoal possvel, opina Romaly. At porque, em situaes adversas, os efeitos podem comprometer toda uma equipe. Waleska conta que j presenciou uma situao em que a empresa precisava de um relatrio, mas o funcionrio que compartilhava a mesa onde estava o documento sofreu um acidente e no pode ir ao trabalho. Ningum achou o documento e a organizao perdeu a oportunidade de fechar um bom negcio, conta a consultora. Enfeites A funcionria pblica Dbora Santa Cruz, 33 anos, tem uma mesa impecvel, porm arrumada com um jeito especial, que demonstra bastante a sua personalidade. So zebrinhas, porta-retratos com foto dos sobrinhos, caixinhas de organizao, bonecas e outros objetos. Sou apaixonada por zebras e, para todos os lugares que vou, levo uma. Alm disso, sou muito organizada e gosto de ter tudo no lugar, mas com a beleza aliada ao conjunto, explica. Devido alta demanda de trabalho, ela tem duas mesas com computadores diferentes, mas ambas carregam um pouquinho do estilo de Dbora. Levar para o trabalho objetos com os quais me identifico uma forma de humanizar o ambiente e dar a ele um pouco da minha cara. Passo mais tempo aqui do que em casa. Ento, tenho que me sentir bem, ressalta. O objeto que ganha mais destaque na mesa da funcionria pblica e da maioria dos profissionais o porta-retrato. Muitos no abrem mo de ter prxima a imagem, a da famlia ou a dos amigos no local de trabalho. Mas h locais, segundo Waleska, em que o objeto no permitido. Em empresas de segurana, bancos, entre outras, a proibio das fotos tem o objetivo de evitar a exposio dos familiares, explica. Quando o enfeite liberado, o cuidado est em separar a vida profissional da privada. O profissional deve agregar valor sua imagem. Uma foto familiar, por exemplo, passa uma boa impresso. Mas toda a ateno pouca para que os objetos no o prejudiquem, destaca Maria Aparecida. Romaly tambm no v problemas no artefato, contanto que o bom senso prevalea. Na mesa de trabalho, no legal ter uma foto na praia ou algo mais ntimo, avisa. Cdigos de conduta evitam exageros Com baias em vez de paredes, a nova dinmica adotada pelas empresas facilita a comunicao. O problema que, nesses ambientes, a mesa escandalosa chama a ateno dos colegas de trabalho e ajuda a criar reputaes (veja o quadro). A sada apontada por Waleska Farias, consultora na rea de gesto de carreiras e imagem, que as organizaes adotem um cdigo de conduta, determinando o que pode e o que no pode estar nas mesas. Nas empresas, existem regras que devem ser respeitadas. O ideal que o funcionrio tenha conhecimento do cdigo de conduta para que a clula de trabalho no vire um mercado. As dicas e regras valem tambm para quem assume cargos de lideranas, que podem ter espaos maiores ou at uma sala reservada. Assim, aumenta o risco de a pessoa achar que o local de trabalho uma extenso da casa ou um verdadeiro arquivo de papis. A regra para todos. Executivos e qualquer funcionrio devem seguir a conduta da empresa, opina define Romaly de Carvalho, consultora de comportamento profissional. Todas as especialistas so unnimes em alertar que a ateno com a organizao deve ser ainda maior entre os profissionais que trabalham em contato direto com o pblico externo, como as recepcionistas. Nesse espao, os clientes passam frequentemente e, se encontram fotos ou brinquedos, podem duvidar da credibilidade do local, diz Romaly. E para quem no responsvel pela desordem, mas sente a produtividade comprometida por conta da baguna alheia, o conselho no ter medo de reclamar. Se os profissionais mantm uma boa relao, vivel alertar o colega. Mesmo assim, papel do gestor estar de olho na empresa e avaliar as condutas, sugere Waleska.

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Sinais de Infantilidade Ursos de pelcia, bonecos e adesivos Desorganizao Grande quantidade de papel em cima da mesa, alm de objetos pessoais Dificuldade em trabalhar em equipe Plantas que exalam cheiro forte e incensos acessos

Relaes Pblicas e Humanas

Relaes Pblicas
Relaes Pblicas parte integrante da Comunicao Social, como tambm o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda. o esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao, para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre uma organizao pblica ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta ou indiretamente. (ABRP) Relaes Pblicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos para gerar Um conceito favorvel sobre a organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Da a necessidade que as organizaes tm de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser bem sucedido na sua funo em beneficio da prpria organizao. O profissional de Relaes Pblicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a comunicao integrada. Agindo assim, ele estar integrando os diferentes pblicos da empresa internamente (funcionrios, colaboradores) e externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios miditicos). No exerccio dessa atribuio, o profissional de Relaes Publicas favorece a integrao social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade. As Relaes Pblicas podem contribuir muito para a eficcia da comunicao integrada nas organizaes por sua capacidade de se dirigir diretamente a vrios segmentos de pblicos, usando comunicao especfica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente ao prprio desempenho efetivo da empresa/organizao. RELAOES PBLICAS E SUAS FUNES NAS ORGANIZAES As Relaes Pblicas, para fortalecer o sistema institucional das organizaes, deve se valer de suas 4 (quatro) funes: Funo Administrativa: avalia as atitudes do pblico, identifica as polticas e os procedimentos de uma organizao com o interesse pblico e executa planos, programas e estratgias de comunicao para obter a aceitao do pblico; Importante registrar que as relaes pblicas se engajam no processo de planejamento estratgico da organizao a fim de ajud-Ia a reconhecer partes do ambiente, os chamados pblicos estratgicos, que afetam a misso e os objetivos da organizao e participam das decises estratgicas da cpula diretiva. Funo Estratgica: ajuda a organizao a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua misso, a razo de ser do seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade prpria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua credibilidade junto ao pblico. Funo Mediadora: a utilizao da comunicao como instrumento vital para que as relaes pblicas possam mediar relacionamentos organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral. Funo Poltica: as relaes pblicas devem, por meio da comunicao, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados pblicos e/ou por certas decises da organizao.

PBLICO-ALVO Um dos primeiros passos do profissional de relaes pblicas, para promover a empresa junto a seu pblico alvo, estabelecer qual esse pblico, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders). Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que tm interesse pela organizao. Podem ser funcionrios, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteo ambiental etc. Com a globalizao e o surgimento das novas tecnologias de informao e de comunicao, o critrio de proximidade fsica tomou-se questionvel, pois possvel trabalhar em uma organizao sem, necessariamente,

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estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir loja, ou ainda, fazer um curso de graduao a distncia. Essas mudanas levaram as instituies a classificar seus pblicos pelo critrio de interesse ou de prioridade que tm para a organizao. Da o uso do termo pblicos de interesse ou pblicos prioritrios para designar os pblicos com os quais a organizao precisa manter relacionamento e dos quais depende para sobreviver no mercado. O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prtica da construo de relaes satisfatrias a longo prazo com partes-chave (pblicos de interesse) para reter sua preferncia e negcios a longo prazo, ou seja, sua fidelizao. Organizaes inteligentes tentam desenvolver confiana e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses pblicos. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons servios e preos justos s outras partes, no decorrer do tempo. O resultado final do marketing de relacionamento a construo de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders) que a apiam: consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas, agncias de propaganda, cientistas, estudantes e outros com quem constri relacionamentos comerciais mutua- mente rentveis. Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros sero uma conseqncia. A noo de rede caracterstica da era da globalizao. O marketing de relacionamento resulta em fortes vnculos econmicos, tcnicos e sociais entre as partes. Uma vez determinado o pblico-alvo, deve- se ento, manter um processo de comunicao direto com estes pblicos. RELAOES HUMANAS E COMUNICAO A preocupao com a mquina, os mtodos de trabalho, os princpios da administrao, cederam lugar preocupao com o lado humano das organizaes. A nfase nos aspectos tcnicos e formais foi substituda pela nfase nos aspectos psicolgicos e sociolgicos. Em tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em todas as situaes e, para isso, o uso da comunicao indispensvel. No ambiente de trabalho, as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos, principalmente, com hierarquias. No podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nos relacionamos com o office boy ou a auxiliar de escritrio. Ns, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espcies existentes no planeta, no exclusivamente com a humana. Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento tecnolgico acabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no mbito das relaes humanas, existem nveis de relacionamentos e formas de nos comunicarmos. As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa as caractersticas de seus componentes e se manifesta no s na relao de um grupo com outro, mas tambm, e principalmente, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si. O processo da gesto das relaes humanas numa organizao propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a organizao, capazes de sustentar o nvel de desempenho nas funes. INTELIGNCIA EMOCIONAL a capacidade de identificar sentimentos prprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoes, inclusive no relacionamento com os outros. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspiccia das emoes como uma fonte de energia, informao, influncia e conexo com outros seres humanos. A inteligncia emocional se compe de algumas competncias emocionais e sociais bsicas como o autoconhecimento, a auto-regulao, a automotivao, a empatia e as habilidades sociais. O autoconhecimento a chave da inteligncia emocional, sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre, e sabermos utilizar as preferncias que guiam nossa tomada de deciso. sabermos fazer uma avaliao realista de nossas habilidades, fragilidades e pontos fortes. possuirmos auto confiana e reconhecermos a intuio. A falta de habilidade de reconhecer sentimentos prprios deixa-nos merc de nossas emoes e impulsos. Quando esta habilidade est presente, temos um melhor domnio de nossa vida. A autoregulao a habilidade de lidar com nossas emoes adequando-as situao. Inclu o autocontrole, a superao das frustraes, a capacidade de adiar a satisfao objetivando alcanar uma meta, a recuperao das aflies emocionais. Pessoas pobres nessa habilidade tm dificuldade de se recuperar de aflies e afundam freqentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que possuem melhor controle emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida. A automotivao consiste em dirigir emoes a servio de um objetivo, a partir das preferncias pessoais mais profundas. uma habilidade essencial para uma pessoa se manter determinada a alcanar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situao e usar a criatividade na busca de solues. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o seu empreendimento. A automotivao caracterstica marcante dos grandes lderes. A empatia a capacidade de sentir o outro, de reconhecer suas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoes em outras pessoas. a capacidade de colocar-se no lugar do outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia, criando sintonia por meio da linguagem verbal e no-verbal, de gestos e atitudes. A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientizao, na medida em que possibilita compartilhar e receber informaes a respeito da atuao prpria. Propicia relacionamentos mais saudveis e gratificantes. As habilidades sociais so lidar bem com as emoes nos relacionamentos e ler com preciso situaes sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a cooperao e o trabalho em equipe. EMPATIA A empatia uma forma de compreenso definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoes de uma outra pessoa. A empatia requer, no mnimo, ser capaz de ler as emoes de outra pessoa. Implica aperceber-se e reagir s preocupaes e sentimentos no verbalizados de algum. o que se passa, neste instante, com a pessoa que est diante de mim? Numerosos trabalhos afirmam que a empatia fundamental na entrevista e que a qualidade desta est diretamente ligada experincia do(a) aconselhado(a) e qualidade do lao teraputico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudos demonstram bem sua importncia, mas no a consideram como determinante. Como Manifestar sua Empatia? - Verbalizar o que percebido na pessoa como emoo dominante. - Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento. - Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transform-lo ( por ela mesma que a pessoa, em um segundo momento, modificar seu ponto de vista da situao). Os Efeitos da Empatia na Relao de Cuidados - Aumento do nvel de auto-estima: " possvel ento compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim". - Melhora da qualidade da comunicao: "ele no me responde dizendo que ele tambm pode morrer a qualquer momento, basta por o p na rua".

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- Abertura possibilidade da expresso de emoes profundas: " verdade que atrs desta raiva se encontram todos os meus medos". Empatia sinergia, se integrar de forma sincera e harmnica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada s qualificaes e competncias dos demais membros do mesmo grupo, uma das chaves para o sucesso das empresas e no para sucessos individuais. Para o sucesso profissional individual, alm da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, so necessrios ousadia, determinao, senso de justia e determinao de metas. um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de esprito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser emptico saber se colocar no lugar do outro. Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatria ao cliente, a empatia deve estar presente. Empatia diferente de simpatia. Esta geralmente confundida com empatia. Mas no so coisas sequer parecidas. A simpatia uma afinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma impresso agradvel ou disposio favorvel que se experimenta em relao a algum que pouco se conhece mas no implica no reconhecimento das emoes ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definio mais precisa seria que a simpatia algo que sentimos pelo que o outro est vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele est sentindo. E tambm diferente de antipatia, que averso ou repugnncia de uma pessoa para com outra. Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um prrequisito para realmente compreender o mundo interior do outro. A EMPATIA NAS EMPRESAS Qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa "A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. Olga Lofredi Presidente da Landmark COMPREENSO MTUA representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.

Relaes Humanas
Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, deixado de lado por conta de tantos afazeres que temos. Relacionamos-nos o tempo todo e no temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta e nem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relaes podendo aproximar ou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar. Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicao rpida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia e-mail, web cam, celulares, etc nos fez distanciar das pessoas. Guimares Rosa j dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condio humana perde substancia e energia vital toda vez que se sente plenamente confortvel. Nos relacionamentos a acomodao ou zona de conforto acontece quando a ao substituda pela espera: "o outro tem que entender", "esse problema nem meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por achar normal e ficar acostumados com a intolerncia, com a injustia, com a violncia, com o stress, com o desemprego, com a fome, com a corrupo, com o desamor. como se tudo isso fizesse "parte da vida". Poucas so as relaes que fogem ao interesse e afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validade restrita; as pessoas vo e vm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos. Oscar Wilde acreditava que todo ser humano " capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus xitos exige uma natureza muito delicada." Na correria do dia-a-dia, o urgente no tem deixado tempo para o importante. O TER no tem dado espao para o SER. Nossos exemplos para nossos subordinados, filhos, alunos, so na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe uma viagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidado"; "Parabns pela conquista da meta. Voc um profissional de muita importncia para a empresa". Tudo esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo" na comdia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expresses, relaes e anuncia rupturas e esquecimentos... J dizia Confcio (551-479 a.C.) que O homem natural egosta, vaidoso, soberbo e mau contra seu prximo. Mas O homem s poder transformar a sociedade em um estado de paz se tiver: humildade - Virtude que nos d a percepo da nossa fraqueza, magnanimidade ter a alma nobre e generosa, sinceridade agir sem inteno de enganar; ser franco, leal e diligncia a amabilidade zelo pela gentileza e cortesia. No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal? Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida que estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experienciar momentos singulares de relacionamento profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de ns. Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as organizaes exigem. Onde se buscava, acima de tudo, a experincia tcnica, hoje ganhou-se espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligncia emocional, criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico, temos tambm que perceber e respeitar as diferenas de cada membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente subordinadas a voc, depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam. Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico, positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se ao invs disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados, desempenho,

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crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao grupal, dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas. Se ao invs disso usamos de maturidade, auto conhecimento e bom senso em nossas aes, elevamos nossa auto estima e participao, colaborando para um ambiente de troca e crescimento. Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas, uma responsabilidade individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor, preciso criar um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre fcil, pois na maioria das vezes, a cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a transparncia nos relacionamentos. Segundo Dom Hlder Cmara " passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento". Este fato acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando o crescimento da empresa. Para evitar este tipo de situao, se faz necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem uma mudana fsica e cultural em toda a esfera organizacional, investindo em cursos, palestras, dilogos francos, utilizando como termmetro pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma cultura favorvel na resoluo dos conflitos. Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrs da porta, aqui somos profissionais". Este tipo de pensamento j perdeu fora no mercado uma vez que no existe "profissional mquina", afinal somos seres humanos dotados de sentimentos e emoes, e que nos relacionamos com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas. Portanto trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoes no atrapalhe o desenvolvimento de sua carreira. DICAS PARA ESTIMULAR UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: * Desenvolver um esprito de cooperao e trabalho em equipe; * Fazer pesquisas peridicas de clima organizacional; * Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitaes pessoais no ambiente corporativo; * Manter um canal de comunicao aberto com a equipe, como forma de minimizar tenses e fantasias acerca dos relacionamentos; * Desenvolver uma gesto mais participativa e com portas abertas; * Desenvolver um dilogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o feedback. Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessrio uma nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal. Durante os ltimos anos as organizaes tm se deparado com a alta exigncia do mercado e a alta competitividade, e para tanto, tem se buscado meios para se tornar mais competitivo. Uma das formas que as empresas tm encontrado a de passar a enxergar o trabalhador de forma diferente. Hoje, em toda e qualquer organizao que queira obter xito, no se admite mais o profissional individualista, exige-se profissionais que saibam trabalhar em equipe, e principalmente, saibam se integrar e criar sinergia com as pessoas. O processo de interao humana est presente em toda a organizao e o que mais influencia no rumo das atividades e nos seus resultados atualmente. Este fato, porm, no foi ainda devidamente reconhecido e avaliado. Por isso mesmo, sucedem-se surpresas, frustraes, eventos inesperados que trazem desconforto, perplexidade e insegurana aos gestores. Mesmo as situaes bem planejadas podem fugir ao seu controle e configurar-se, na prtica, de forma bem diferente do esperado (MOSCOVICI, 2002). Como conviver com os outros no trabalho, trabalhar em equipe e criar sinergia, sem conhecer a fundo cada um e sem entender alguns aspectos do seu prprio comportamento? Assim como de maneira individual, as pessoas quando esto em grupo possuem padres prprios para funcionar e agem de forma diferente do que quando esto ss. O grupo no a simples soma de indivduos e comportamentos, ele assume configurao prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um proporcionando sinergia, coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao e alegria, ou mesmo, antipatia, tenso, hostilidade, insatisfao e tristeza. O mais curioso que, mesmo o ser humano no conhecendo profundamente as pessoas, possui noes empricas(experincias prticas) sobre as reaes dos outros e j desenvolveu certa habilidade para lidar com as formas previsveis de atuao de diferentes pessoas. Entretanto isto no impede que haja distores no relacionamento interpessoal e interpretaes errneas sobre as pessoas e seus comportamentos em grupo. Um ponto importante para essa mudana de paradigma a aquisio da competncia interpessoal pelos profissionais do mercado. A competncia tcnica para cada profissional no posta em dvida, claramente todos reconhecem que o profissional precisa ser competente em sua rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, psicoterapia, magistrio, vendas, servios de atendimento ao pblico em geral. Em cada profisso, na verdade, os dois tipos de competncia so necessrios, embora em propores diferentes. O problema consiste em discernir e aprender qual a proporo adequada para prover servios de alta qualidade, ou seja, para um desempenho superior. Cada tipo ou dimenso de competncia interdependente de outra. Assim, a maneira pela qual um gerente, advogado, mdico faz as perguntas (tendo ou no estabelecido um clima psicolgico favorvel e uma relao de confiana) pode influenciar as informaes que recebe. Neste exemplo, a competncia interpessoal (processo) to importante quanto a competncia tcnica de formular as perguntas adequadas (contedo das perguntas). Se a competncia tcnica pode ser adquirida atravs de cursos, seminrios, leituras e experincia ou prtica, a competncia interpessoal necessita treinamento especial de laboratrio. Segundo Argyris (1968), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios: a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses. c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital para discernir e aprender a proporo adequada: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo auto-percepo, auto-conscientizao e auto-aceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao. Esse treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, mas requer treinamento especial, demorado, e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade psicolgica do treinando no exerccio de dar e receber feedback. O auto-conhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal. A habilidade propriamente dita, ou melhor, a forma de fazer, pode ser desenvolvida de forma informal atravs de um espao coletivo de discusso acerca das variveis e dos contedos presentes nas relaes intra e extra grupo. Segundo DEJOURS (1994), necessrio abrir um espao interno de discusso que v alm do conhecimento tcnico e da diviso do trabalho, onde o trabalhador possa discutir as regras de consenso para trabalhar em conjunto e a elaborao de confiana entre trabalhadores. necessrio criar grupos em que os sujeitos apresentem expectativas, determinem objetivos e definam a ordem das atividades e das relaes. Quando se est ao par destas diversidades torna-se mais fcil compreender porque certos grupos tm dificuldade para definir seus objetivos e fins, e os mtodos de alcan-los. impossvel conhecer tudo sobre os indivduos de um grupo, entretanto, se forem compreendidos e percebidos como pessoas, quais seus motivos bsicos, e conhecidos os pontos em que querem ser satisfeitos, pode-se mais facilmente caracteriz-los como individualidades. Determinando os pontos de concordncia, os estmulos que os impulsionaro a melhor compreender os seus atos.

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A nova tica a de perceber e enxergar este grupo ou indivduo de forma diferente da usual, mudar nossa forma de enxergar. perceber antes de tudo e conforme descreve SCHUTZ(1989) o quanto nossa percepo pode ser profundamente condicionada. Se poucos minutos ou horas podem ter tal impacto em nossa maneira de ver as coisas, o que dizer dos condicionamentos que duram a vida inteira, sendo a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepes frente aos outros o primeiro passo para que haja coeso nas relaes grupais, bem como, se crie sinergia e condies reais de se ganhar mais competitividade atravs das pessoas. Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relao com si prpria relata uma pessoa que se conhece bem e consegue criar relacionamentos saudveis com outras pessoas e capaz de reconhecer o prximo. O que muitas empresas buscam em um funcionrio um timo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso sempre importante voc descobrir quem realmente e todos os seus princpios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e identificar quais so os sentimentos que priorizam dentro de voc. J ouvimos dizer muito que antes de criticar algum e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer e dar exemplo ao prximo, no podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas preciso outra pessoa te mostrar isso, pois voc mesmo no consegue enxergar. Aperfeioando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom relacionamento com outras pessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para no pensar em mais ningum somente em voc e tudo o que tem feito ultimamente desde as realizaes at as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as diferenas preciso, mas antes tente lidar com as diferenas dentro de voc. A relao interpessoal envolve todas as reas em humanas, significa aceitar o que voc , saber lidar com as diferenas, respeitar o prximo, aceitar o prximo como ele realmente , aquela pessoa que conversa com os outros compreende problemas, ajuda se precisar um conjunto de atitudes que voc tem para com o prximo, isso sabendo tudo sobre voc, com o seu interior. O perfil de um profissional que apto a ter uma boa relao interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a unio e trabalho em grupo muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista. Muitas pessoas na hora de montar um currculo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que so aptas para o relacionamento interpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso no se engane o empregador saber se voc possui um bom relacionamento interpessoal, mesmo que no coloque no seu currculo e se caso colocar, mas nem ter noo do significado da palavra ele tambm detectar sua mentira. Relacionamentos Interpessoais Recentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionrios de uma grande empresa. Solicitaramme que focasse a questo dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vrios colaboradores dessa empresa, situaes conflitantes nesse sentido. Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiana, insegurana, assertividade, tipos de relacionamentos dependentes e as mudanas pessoais necessrias.Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e mdia gerncias. Como o resultado foi fantstico, segundo avaliaes dos envolvidos, estou repassando voc, caro leitor, trechos do programa. Espero que o agrade. "Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todos aqueles que nos so prximos e, inclusive em ns prprios...". Todas as relaes humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento envolve sentimentos e emoes, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoes. Como se v, para entendermos bem essa questo do relacionamento da pessoa com o outro deve-se comear procurando entender o relacionamento da pessoa com o seu prprio mundo e consigo mesmo. Todos os sentimentos, emoes e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das pessoas - so conseqncias diretas dos valores que atribumos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as outras pessoas atribuem uma mesma realidade so os responsveis pela construo das prprias realidades de cada um, e cada um viver particularmente sua prpria realidade. Para a obteno de uma situao de harmonia entre o indivduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si prprio, necessrio a vontade, o querer ser, desejar verdadeiramente optar pela mudana, se isso for realmente o que se quer. Assim sendo, se fosse possvel vivermos sem conflito, seria necessria uma perfeita combinao daquilo que queremos com aquilo que devemos, juntamente com aquilo que conseguimos. Como se v e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempre estamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitssimas vezes, no conseguimos fazer tudo o que queremos, ou mesmo devemos. Conviver e relacionar-se com outras pessoas atirar-se em "riscos". H o risco da interao, pois expressar-se, manifestar seus pensamentos, suas idias, sentimentos, emoes implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado. Conviver com as diferenas individuais um dos desafios mais trabalhosos. A proposta do processo Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais auxiliar as pessoas a olharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz. A grande verdade que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos". Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras querem mudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. No comeam, porm, por onde unicamente devem comear: - pela mudana de si mesmas. este o nico caminho... Muitas pessoas, por vrios motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que j se conhecem suficientemente bem. Isso no verdade! Conhecer a ns mesmos, ir fundo em nosso interior um dos maiores desafios que existem. Saber lidar com nossas contradies algo que boa parte das pessoas no sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e virtudes, mas temos dificuldade em ver isso em ns mesmos. Voc e os Outros Como agimos, interagimos e reagimos nas relaes interpessoais para quem deseja viver melhor consigo mesmo e com outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratgias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo mesmo. um processo de verdadeira imerso para dentro de voc que permitir grandes e permanentes transformaes na sua vida. A IMPORTNCIA DO AUTOCONHECIMENTO A jornada do autoconhecimento muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequer imaginar. A maior causa de aborrecimentos do ser humano outro ser humano. Ento para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeioar as nossas capacidades de convivncia com nosso semelhante. Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustraes, mgoas e irritabilidade que nossos semelhantes podem produzir em ns.Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustraes, mgoas e irritabilidade, so proporcionais quilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos. Ento no devemos esperar nada de ningum? No, no devemos.

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E bom acostumarmos com essa idia. Quanto mais esperamos de algum, mais corremos o risco de frustraes, mgoas e irritabilidade. Portanto, bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questo de conscincia, de boa vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes ser um lucro agradvel e, se no vier nada, ser normal. Para compensar essa pea que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar. Essa a atitude mais sensata, principalmente porque no se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer. Inicialmente, vamos considerar que a mgoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustrao, o ressentimento so sempre de autoria da pessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. So sentimentos que nascem na prpria pessoa, portanto, a culpa deve recair sobre quem est magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. a pessoa quem alimenta tais sentimentos, ela quem se deixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir. Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocnio mais correto dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e no que foi magoada por ele. No deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, ns que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se v, nossos aborrecimentos tm uma origem dentro de ns, so sentimentos nossos, interiores. Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoados quando achamos que no estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaramos de sermos "gostados" ou amados. A quantidade que gostaramos de sermos "gostados" ou amados nossa pretenso, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade. Nos sentimos frustrados, irritados porque o outro no satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas so construdas por ns, portanto, de nossa inteira autoria e responsabilidade. APRENDA A OLHAR PARA DENTRO DE SI E BUSCAR RESPOSTAS INTERNAS Olhar para dentro de si mesmo uma das maiores dificuldades do ser humano. s vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim.Todos temos a capacidade para alcanar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos conscincia do que desejamos. Uma boa receita para se conhecer mais saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se est disposto a buscar, os riscos que se est disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso. Tambm imprescindvel libertar-se da necessidade constante da aprovao dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que deva ser feita ser melhor se depender de seus prprios esforos e mritos. Voc pode comear examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: voc est onde gostaria, com as pessoas que gosta, sente-se bem com o que faz, se tem tomado decises de acordo com sua vontade. As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade. Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade. A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios: Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades,experincias, formao, interesses, valores, etc. A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de compreend-la Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento. Inteligncia intrapessoal : a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, automotivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem. Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada. Leitura Complementar Por Ronaldo Cruz da Silva Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha? Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe. A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um

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cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas. A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho. O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, conseqentemente, nas metas e objetivos da empresa. No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo. Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral. Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a dificuldade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho. necessrio identificar as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento das tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e eficcia, resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade. As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de uma ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo. Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, preciso que cada um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar algum. Pense nisso!

Teorias da Psicologia (comportamento individual) e sua influncia no Relacionamento Interpessoal O que Motivao? Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem, iniciam e mantm determinadas aes" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003). uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivao algo interior, ou seja, que est dentro de cada particular erramos em dizer que algum nos motiva ou desmotiva, pois ningum capaz de faz-lo. Porm podemos concordar que o interior diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir influenciados pelo entusiasmo de algum que nos motiva a fazer algo. J em determinadas situaes e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independncia ao meio externo. Ou seja, sua fora interior de motivao alta e "no precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio". O nvel de motivao influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepes individuais do meio ambiente, interaes humanas e emoes. a) Pirmide de Maslow A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realizao. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirmide. - necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o abrigo; - necessidades de segurana, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; - necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; - necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face nossa capacidade de adequao s funes que desempenhamos; - necessidades de auto-realizao, em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!". neste ltimo patamar da pirmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". "Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realizao." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

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 comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo sobre as nossas necessidades e desejos. A semana que vem o assunto ser sobre a possibilidade da criao de necessidades e desejos pelo marketing. Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no que somos diferentes dos animais, que no teriam uma hierarquia com tantos nveis como ns, os humanos. Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis: 1. Necessidades fisiolgicas Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos preocupar com outras coisas. 2. Necessidades de segurana No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia. 3. Necessidades sociais O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas. 4. Necessidades de "status" ou de estima O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas. 5. Necessidade de auto-realizao O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. Abaixo apresentamos a representao grfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta: Acima das necessidades de auto-realizao h ainda as necessidades espirituais? Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que: a) As necessidades fisiolgicas, as necessidades de segurana e algumas das necessidades sociais so fatores de desmotivao. A Teoria de Maslow diz que a satisfao destas necessidades bsica; j a ausncia da satisfao destas necessidades no motiva ningum, pelo contrrio, desmotiva. b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realizao so fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausncia dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para t-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcanar a satisfao destas necessidades. As necessidades bsicas, as listadas no item "a", so chamadas de fatores higinicos, j as listadas no item "b" de fatores motivacionais. Este conjunto hierrquico de necessidades tambm conhecido pelo nome de pirmide de Maslow, ou ainda pirmide das necessidades de Maslow, sendo essa pirmide dividida em 5 partes, paralelamente sua base. A necessidade fisiolgica fica localizada na base e a necessidade de auto-realizao no cume desta pirmide. Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de segurana satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. Nas palavras do prprio Maslow: "... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas." Uma conseqncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima. Mas, o que isto tem a ver com o marketing? J para o marketing, uma aplicao que no adianta querer vender canetas de luxo ou automveis para pessoas que esto tentando satisfazer suas necessidades de segurana, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentao psicolgica baseada nas necessidades e desejos das pessoas. O que no pouco, no mesmo? Outro exemplo dessa possvel aplicao em marketing: no adianta tentar vender produtos orgnicos - s com adubao natural - para um segmento que est com fome. Esta necessidade de produtos orgnicos est no topo das necessidades de segurana. b) Fatores de Herzberg

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Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais. Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles: * Salrios e benefcios; * Tipo de chefia; * Polticas e diretrizes organizacionais. O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Estes fatores so aqueles que referem-se s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses Fatores Higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais so timos, elevam substancialmente a motivao; quando so precrios, provocam ausncia de satisfao e conseqente desmotivao. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. c) Teoria de Vroom Para Victor Vroom, motivao o processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos. O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C. Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: - do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valncia"), - da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que ele chama de "instrumentalidade") e - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa preciso que ela, simultaneamente: - atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa, - acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e - acredite que tem condies de fazer aquela coisa. Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da seguinte forma: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor] o que significa que todos os termos tm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente). Valor As diferentes compensaes ligadas as alternativas A, B e C tero diferentes valores ("valncias) para um pessoa. Um novo emprego, por ex., poder ter como valores positivos um maior salrio e uma maior visibilidade e poder ter como valor negativo uma carga maior de trabalho e uma mudana para outra cidade. Percepo das Compensaes Ligadas aos Resultados Toda pessoa tem um percepo da compensao que ter se alcanar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que se chegar a B ser promovida. Essa relao entre desempenho e compensao, na linguagem de Vroom, chamada de "instrumentalidade". Expectativa de Alcanar o Resultado Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforos necessrios para tanto com suas prprias capacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada alternativa A, por exemplo, muito baixa, ela ir fazer sua escolha entre B e C. Se ela achar que, para ele, impossvel atingir C, ele no far qualquer esforo para isso. "No, isso d para conseguir de jeito nenhum!" e "No tem problema; eu chego l!" so posturas tpicas decorrentes dessa expectativa. Resultados Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si mas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. Isso mostra que motivao no um processo e varia de indivduo a indivduo, em funo de seus objetivos pessoais. d) Inteligncia Emocional Inteligncia emocional um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligncia emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importncia da expresso emocional para a sobrevivncia e adaptao. Embora as definies tradicionais de inteligncia enfatizem os aspectos cognitivos, como memria e resoluo de problemas, vrios pesquisadores de renome no campo da inteligncia esto a reconhecer a importncia de aspectos no-cognitivos.

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Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligncia social" para descrever a capacidade de compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influncia dos fatores no-intelectuais sobre o comportamento inteligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligncia no estariam completos at que que esses fatores no pudessem ser adequadamente descritos. Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligncias mltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligncia intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os prprios sentimentos, medos e motivaes) quanto de inteligncia interpessoal (capacidade de compreender as intenes, motivaes e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligncia como o QI no explicam completamente a capacidade cognitiva. [Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, h uma crena comum de que as definies tradicionais de inteligncia no do uma explicao completa sobre as suas caractersticas. O primeiro uso do termo "inteligncia emocional" geralmente atribudo a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. O termo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan tambm apresentou em 1989 um modelo de inteligncia emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995). Na dcada de 1990, a expresso "inteligncia emocional", tornou-se tema de vrios livros (e at best-sellers) e de uma infinidade de discusses em programas de televiso, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mdia foi despertado pelo livro "Inteligncia emocional", de Daniel Goleman, redator de Cincia do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edio de Outubro, a revista Time perguntava ao leitor - "Qual o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro de Goleman e despertando o interesse dos mdia sobre o tema. A partir de ento, os artigos sobre inteligncia emocional comearam a aparecer com freqncia cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades acadmicas e de peridicos populares. A publicao de "The Bell Curve" (1994) pelo psiclogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista poltico Charles Murray lanou controvrsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendncia era que a sociedade moderna se estratificasse pela definio de inteligncia, no pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polmica e indignao por parte de inmeros setores da sociedade foi a afirmao dos autores de que, no que diz respeito inteligncia haveria diferenas entre as etnias Os conceitos de Salovey & Mayer Salovey e Mayer definiram inteligncia emocional como: "...a capacidade de perceber e exprimir a emoo, assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si prprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000). Dividiram-na em quatro domnios: 1-Percepo das emoes - inclui habilidades envolvidas na identificao de sentimentos por estmulos, como a voz ou a expresso facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variao e mudana no estado emocional de outra. Uso das emoes implica na capacidade de empregar as informaes emocionais para facilitar o pensamento e o raciocnio. 2-Entender emoes - a habilidade de captar variaes emocionais nem sempre evidentes; 3-Controle (e transformao) da emoo - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligncia emocional e a aptido para lidar com os prprios sentimentos. O conceito por Goleman Goleman definiu inteligncia emocional como: "...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998) Para ele, a inteligncia emocional a maior responsvel pelo sucesso ou insucesso dos indivduos. Como exemplo, recorda que a maioria da situaes de trabalho envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso e gentileza tm mais chances de obter o sucesso. Segundo ele, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco habilidades: 1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as prprias emoes e sentimentos quando ocorrem; 2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada situao vivida; 3 - Auto-Motivao - capacidade de dirigir as emoes a servio de um objetivo ou realizao pessoal; 4 - Reconhecimento de emoes em outras pessoas; e 5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais. As trs primeiras so habilidades intra-pessoais e as duas ltimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras so esseciais ao autoconhecimento, estas ltimas so importantes em: 6 - Organizao de Grupos - habilidade essencial da liderana, que envolve iniciativa e coordenao de esforos de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderana e uma cooperao espontnea. 7 - Negociao de Solues - caracterstica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 8 - Empatia - a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivduos, reagir adequadamente de forma a canaliz-los ao interesse comum. 9 - Sensibilidade Social - a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas. Testes Os cientistas tm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional Intelligence Scale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligncia Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT") (Teste de Inteligncia Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002). Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. J os de inteligncia emocional baseados na habilidade, so passveis de interpretaes subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medio de inteligncia emocional como avaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situaes que envolvem componentes emocionais de diversas maneiras. e) Modelo de Estmulo-Resposta Por que tem pessoas que trabalham com m vontade, mas a noite do o sangue em outro emprego? Processo que determina comportamentos individuais 1. Estabelecer OBJETIVOS Objetivo o resultado final que a pessoa se esfora para conseguir quando lhe falta, manter se j o possui, ou afastar-se caso lhe seja aversivo. Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego. 2. Dividir o Objetivo em Metas Meta o meio qualificvel e s vezes tambm quantificado para, dentro de um determinado perodo de tempo, alcanar objetivo prescolhido. Ex: Aluno com meta de ter graduao, deve cumprir submetas semestre a semestre. 3. Definir Comportamento para se atingir a meta Comportamentos so todas as aes observveis dos seres humanos. A pessoa precisa agir de forma especfica, conveniente para atingi-la. 4. Entender o que Necessidade Necessidade o que indispensvel para um ser humano.

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5. A necessidade desperta por Estmulos Estmulo qualquer modificao interna ou externa ao indivduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptvel de provocar um comportamento. S SE ESTIMULA ALGUM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSIDADE, MESMO QUE INTERNA, PARA TAL. 6. Percepo Quando a pessoa recebe um estmulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou no. 7. Personalidade Um mesmo estmulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algo estressante. Depende da Personalidade de cada indivduo. Personalidade o elemento estvel de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser. A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Carter. Temperamento a forma de agir, sendo imutvel e constitucional. Estudos mostram que o tipo fsico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral). Viscerotnicos sociablidade, afeio e tolerncia Somatotnicos gosto de coisas novas, agressividade, independncia, disposio para o trabalho rduo, liderana Cerebrotnicos percepo das condies ambientais e introspeco NENHUM TEMPERAMENTO BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NO PARA TAL TIPO DE FUNO. (e quando um somatotnico intudo pela famlia em ser uma pessoa reprimida?) Carter a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana canalizada no processo de assimilao e socializao. O carter decorre da aprendizagem e passvel de ser alterado, mas somente at certo ponto. Aprendizagem a modificao do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prtica. Condicionamento Por realizao (premiao) os pais pedem a criana se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criana parabenizada por ter feito sozinha. Por afiliao (punio) por medo da rejeio, a criana se veste para no ser ridicularizada pelos pais caso no consiga sozinha. f) Teoria X e Y A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa. Alm dos fatores psicolgicos, que abordam o individuo, para entendermos melhor como funcionam as relaes interpessoais, devemos tambm compreender os aspectos coletivos (sociais, econmicos e culturais). Os aspectos sociais so importantes, j que desde a pr-histria nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento e caractersticas prprias, assim como nas classes econmicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenas e vai alm dos preconceitos com cada classe a que pertencemos. Vrios aspectos na vida do ser humano so relevantes, um deles a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte do cotidiano das pessoas e sem o qual no se vive. A comunicao entre dois seres humanos reconhecidamente difcil. Definir relacionamento interpessoal algo bastante complexo, uma vez que, at mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepes. No h como cristalizar certos conceitos, tratando-os como dogmas, uma vez que so altamente mutveis e dependentes de valores sociais e culturais. Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, so apreciados em estudos das diferentes reas do conhecimento humano e suas relaes, sofrendo interferncia em diversos nveis, como poca, cultura, e, at mesmo, valores individuais, principalmente quando so focalizados alguns grupos em especial. Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criana, as demais pessoas so a parte mais importante do seu mundo, ela depende da presena destas para sua existncia continuada. Os contatos sociais do indivduo expandem-se, gradativa, mas, constantemente, da infncia para a maturidade. Os contatos iniciais se do, predominantemente, com uma pessoa - a me, representando uma relao quase sempre binria. Esta relao expande-se para incluir outros membros da famlia. Quando a criana se afasta do crculo familiar entra em contato com outras crianas de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na escola, esse grupo aumenta e a criana tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova figura de autoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova srie de reforos e padres. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos folguedos relativamente no estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos grupos sociais formais e informais e passa a desempenhar uma srie de papis nessas relaes. Em todas as fases da vida, as outras pessoas constituem o segmento mais importante do meio do indivduo. Grande parte do comportamento social ditado pelo prprio papel social assumido por um indivduo, ao longo de seu processo vital. Os papis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situaes, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY (1971). Praticar relaes interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o e respeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas diferenas individuais so inevitveis, com suas conseqentes influncias nas dinmicas intra e interpessoal. Essas diferenas so relacionadas ao sistema de valores, s experincias, s necessidades de cada indivduo, de acordo com PASSADORI (2003). A confrontao positiva interpessoal a experincia mais potente de uma interao humana e favorece o crescimento das duas partes envolvidas. Fazer confrontao se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para quem d ou recebe, uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas.(SERBINO, 2000). De acordo com MOSCOVICI (1998), competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso emocional-afetiva. Ainda, segundo a autora, competncia interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas.

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DICAS PARA DESENVOLVER UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Persona) 1. Procure ouvir diferentes opinies antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa. . Negocie perguntando e obtendo informaes antes de apresentar seus argumentos ou idias. 3. Seja claro e objetivo , falando mais, usando menos palavras e tempo. 4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuaso. 5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores. 6. Acate sugestes. 7. Procure aprender o significado da empatia. 8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas. 9. Pratique a tica, respeitando as pessoas e construa credibilidade. 10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos voc evita decepcionar quem observa sua atuao. 11. Permita um dilogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.

QUESTES DE CONCURSOS
Bloco 1 Lcio agente administrativo do DPF com lotao na unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nivel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal. Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho. 10. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo. 11. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz. 12. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades. 13. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto capacidade de transmitir informaes. 14. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes. 15. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes. 16. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunica.

17.

Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail, que um canal de comunicao apropriado para esse fim. Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao, julgue os itens subseqentes. 18. A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 19. O objetivo principal das RP promover o conhecimento e a compreenso, por parte do pblico-alvo, das realizaes e dos objetivos de determinada organizao. 20. As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado.

21.

Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes. 22. O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria tcnica. 23. O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quanto no modelo automatizado. A qualidade do atendimento ao pblico depende das pessoas que prestam esse servio e tambm das condies organizacionais. Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes. 24. O atendimento ao pblico, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfao de todas as necessidades do cliente. 25. A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e no ambiente adequado para a realizao desse atendimento. 26. Quando a organizao tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seus empregados. 27. A habilidade de prestar um bom atendimento atributo inerente a quem presta o servio, no podendo, portanto, ser adquirida em aes de treinamento. A respeito das relaes publicas, julgue os itens a seguir. 28. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao publico alvo. 29. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. Julgue os itens subseqentes, a respeito de aes de relaes pblicas. 30. No trabalho de relaes pblicas comunitrias, a funo do profissional colaborar para que as organizaes possam chegar a atitudes e opinies comuns, que permitam a ao conjugada em beneficio de todos. 31. A compreenso da funo social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutaes devem levar as relaes industriais antecipao de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existncia de um clima de cooperao e incentivo. 32. Um importante veculo de relaes pblicas de qualquer empresa o jornal interno. Por meio dele, so veiculadas as notcias de interesse institucional da organizao e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simples compreender como significativa a funo de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famlias, o que realmente est acontecendo na organizao, democratizando a notcia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos. 33. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na

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participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. 34. O objetivo da atividade de relaes pblicas estabelecer e manter a compreenso mtua entre uma instituio pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada. Acerca de relaes pblicas (RP), julgue os itens subseqentes. 35. As RP constituem um fenmeno social e, como profisso, vm sendo muito requeridas pelas organizaes que buscam criar e manter boa imagem diante da sociedade. 36. Para obter credibilidade no mercado, as organizaes devem manipular, a seu favor, as comunicaes com o pblico-alvo por meio das RP. 37. A freqncia de atuao das RP de uma organizao deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao pblico-alvo. A prtica de relaes pblicas tem a misso de ajudar os empresrios e lderes polticos a conhecerem melhor a realidade, por meio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilbrio entre o interesse privado e o interesse pblico. Esse processo de interao de interesses legtimos caracteriza e justifica o exerccio de relaes pblicas em qualquer empresa ou instituio. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. 38. O exerccio profissional de relaes pblicas requer ao planejada, com apoio na pesquisa, na comunicao sistemtica e na participao programada, para elevar o nvel de entendimento, solidariedade e colaborao entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em um processo de interao de interesses legtimos, para promover seu desenvolvimento recproco e da comunidade a que pertencem. 39. A meta de relaes pblicas vender os produtos e servios de uma organizao. 40. Para que o processo de comunicao seja eficaz deve-se levar em considerao os canais de comunicao. 41. Relaes pblicas , antes de tudo, um processo intrnseco entre a organizao pblica ou privada, e os grupos aos quais est direta ou indiretamente ligada por questes de interesses. Esse processo um fenmeno que sempre existiu, porm apenas neste sculo foi percebida sua importncia. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinmico e histrico, pelas vrias formas de interao das organizaes em um sistema social, segundo estruturas polticas, econmicas, sociais, ticas, psicolgicas e culturais. 42. Entende-se por comunicao sistemtica a classificao e a adequao dos meios de comunicao em razo de objetivos preestabelecidos pela instituio. Em relaes pblicas, utilizam-se principalmente os veculos de comunicao dirigida, que podem ser classificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veculos de comunicao dirigida so os que tm por objetivo transmitir ou conduzir comunicao para determinados tipos de pblicos ou sees de um pblico. 43. O objetivo da atividade so as vendas como produto do bom relacionamento da instituio com as pessoas. 44. O objeto de trabalho a instituio e os grupos que a ela se ligam. Acerca das relaes pblicas, julgue os itens subseqentes. 45. O objetivo geral das relaes pblicas nas organizaes promover o conhecimento e a compreenso plena das suas realizaes e seus servios para pblicos prioritrios. 46. A funo principal do setor de relaes pblicas de toda empresa pblica, privada ou mista, a divulgao das atividades da empresa. 47. As relaes pblicas se efetivam por meio do processo de comunicao. Assim, na comunicao, o emissor da mensagem deve garantir a correta transmisso da mensagem e a plena compreenso do seu significado. O trabalho de relaes pblicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado. Com relao a esse assunto, julgue os seguintes itens. 48. As maiores vantagens do modelo automatizado so a garantia de uniformizao e o alto nvel de produtividade.

49.

O atendimento humano mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interao criativa, personalizao do processo e improvisao na prestao de informaes. Apesar de j possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas aes organizacionais de interesse pblico. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relaes pblicas com experincia na rea e alta competncia tcnica e interpessoal. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os seguintes itens, relativos aos elementos relevantes da atividade de relaes pblicas. 50. O principal fator do papel funcional de Lara, na situao mencionada, manter uma comunicao contnua e honesta com o pblico-alvo da empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.

51. 52. 53. 54. 55. 56. 57.

. O desempenho de Lara tem pouca influncia sobre a imagem que o pblico faz da empresa, uma vez que esta j tem estabilidade no mercado. . O trabalho de relaes pblicas, como o que Lara executa, utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metas organizacionais. Acerca do trabalho de relaes pblicas em empresas, julgue os seguintes itens. A imagem que o pblico em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos servios prestados por ela. Promover o conhecimento dos servios prestados, orientar quanto maneira correta de se obter determinado servio e estabelecer um clima de mtua compreenso so atribuies tpicas de um empregado atuante em relaes pblicas. Para atingir a excelncia no atendimento, um assistente de gesto administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso cumprimento das diretrizes e normas existentes nessa empresa. Em um trabalho que envolva relaes pblicas, deve-se primar pelo fornecimento de informaes corretas e precisas, dispensando todo o tempo que o cliente requeira ao ser atendido. O conhecimento, por parte do empregado, das caractersticas do seu pblico pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade de atendimento. Um agente administrativo que, devido as suas atribuies profissionais, exera atividades na rea de relaes pblicas, deve dar ateno ao processo de comunicao humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens. 58. O trabalho na rea de relaes pblicas exige do profissional boa capacidade de comunicao, profundo conhecimento acerca dos

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procedimentos e servios do setor, alm de habilidade interpessoal. 59. A comunicao enseja a transferncia e a compreenso de mensagens entre o emissor e o receptor. 60. O emissor ou fonte de comunicao inicia o processo de transmisso de mensagem pela decodificao de um pensamento, idia ou informao.

61.

Nas organizaes, a comunicao intra-setorial caracterizada pela ausncia de jarges. 62. De modo geral, no contexto da comunicao interpessoal, o ser humano v a realidade de modo particular; ele interpreta o que v e isto a realidade para ele. A respeito das relaes pblicas (RP), julgue os itens a seguir, 63. O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblico-alvo. 64. Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes. Janana trabalha em um posto de atendimento e est sujeita a grande quantidade e variedade de informaes no seu dia a dia de trabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao pblico e aos supervisores do setor. Em face dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir, no tocante s barreiras da comunicao eficaz. 65. A sobrecarga de informaes a que Janana est sujeita constitui uma barreira comunicao eficaz, porque as pessoas tm uma capacidade finita de processar informaes. 66. Janana tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informaes devido ao excesso de informaes. O trabalho de relaes pblicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidados esto se tornando mais conscientes de seus direitos e mais exigentes em relao prestao de servios do governo. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes. 67. O empregado que atua em relaes pblicas deve estar atento s mudanas e evoluo das exigncias de sua clientela, para poder corresponder s expectativas do pblico atendido. 68. A qualidade do atendimento invarivel em funo do grau de informao detido e da cortesia oferecida pelo relaes pblicas da organizao. 69. As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relaes pblicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas por meio de treinamento. Em cada um dos itens a seguir apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho de relaes pblicas (RP), seguida de uma assertiva a ser julgada.

70.

Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu atendimento como profissional de RP. 71. Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao. Mrcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao pblico da Secretaria Executiva de Estado de Sade Pblica (Sespa). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e hbil ao pres tar informaes acerca dos servios da Sespa. No diz s pessoas mais do que elas esperam saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por sua aparncia pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Mrcia uma profissional de quem se gosta primeira vista. Apesar de ter bastante trabalho, Mrcia se esfora para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja a funcionria mais requisitada do setor. Diante da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens subseqentes, acerca das relaes humanas satisfatrias e da atuao de profissional na rea de relaes pblicas. 72. correto afirmar que Mrcia sabe adotar algumas estratgias que tornam sua comunicao objetiva e breve, mas provida de sincera preocupao em satisfazer o cliente. 73. A habilidade de praticar boas relaes pblicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizaes e dos servios da organizao que se representa. 74. A competncia interpessoal apresentada por Mrcia uma caracterstica inerente a sua personalidade e no poderia ter sido adquirida por meio de programas de treinamento. 75. Mrcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu pblico e satisfaz-Ias a contento. 76. Mrcia atingiria excelncia de desempenho se fosse alm das necessidades primrias das pessoas que atende. 77. correto afirmar que Mrcia uma pessoa auto-motivada para o trabalho. 78. Mrcia apresenta eficcia e eficincia na comunicao, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela, presta informaes corretamente e com cordialidade. 79. Por ter muito trabalho e ser boa funcionria, Mrcia poderia decidir por conta prpria acerca da atribuio de atividades do setor para os seus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais. 80. O fator determinante para que Mrcia seja a funcionria mais requisitada do setor a sua simpatia. 81. No mbito das relaes humanas, expressar-se clara e objetivamente importante em qualquer relaciona- mento, pessoal ou profissional.

82. 83.

Considere a seguinte situao hipottica. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios senti- mentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade. 84. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao, As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 85. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 86. Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes de ausncia de ameaa.

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87. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Leandro mdico do Hemopa h 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre tcnicos e administrativos. considerado um profissional de alta competncia pela direo do Hemopa, com alto ndice de acerto nos seus diagnsticos. Dr. Leandro sempre compartilha suas idias com a equipe e muito respeitado por seus subordinados. H grande empatia entre ele e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens que se seguem em relao s boas relaes humanas no trabalho. 88. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional. 89. O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo o considerasse um profissional de alta competncia. 90. Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos de trabalho na unidade. 91. Certamente, Leandro. capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no mbito das relaes humanas. 92. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantes na linguagem corporal dos pacientes. tila empregado de uma empresa de grande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h cinco anos e vem participando de vrios cursos de especializao. tila est satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiais procede identificao e revista de pessoas que transitam pela empresa. tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito a resolver questes tcnicas, mas pouco adiantou para ajud-Io a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil do trabalho no resolver problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realiz-Ias dentro dos prazos previstos uma atribuio de sua nova funo. Tendo a situao hipottica descrita acima como referncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, tais como inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgue os itens subseqentes. 93. As habilidades tcnicas dominadas por tila so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, principalmente das atividades de gesto. 94. As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-Ias e desenvolv-Ias por meio de treinamento. 95. tila uma pessoa que tem inteligncia emocional, pois apresenta inteligncia multifacetada, no limitada s suas habilidades tcnicas e( ou) polticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 96. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaes humanas.

97.

Por tratar-se de um processo, a comunicao pode sofrer desvios. Se tila manipular uma informao para torn-Ia mais favorvel ao outro, estar cometendo um desvio de decodifcao da mensagem. 98. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, tila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas. 99. Na condio de supervisor, tila deve evitar o uso de jargo ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de no ser entendido no seu grupo de trabalho. 100. O fato de tila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderana sobre o grupo, sendo capaz de formar opinies e envolver as pessoas no alcance das metas. Gabarito Bloco 1 10. C 11. C 24. E 25.C 38.C 39.E 52.E 53. C 66. C 67. C 80. E 81. C 94. E 95. C

12.E 26.E 40.C 54.C 68. E 82. C 96.C

13. C 27.E 41. C 55. E 69. C 83.E 97.E

14.E 28. C 42.C 56. E 70. C 84. C 98.E

15. E 29. C 43.C 57.C 71. C 85. E 99.E

16. E 30. C 44. C 58.E 72. C 86.E 100.C

17.C 31. C 45.C 59.C 73. C 87. C

18. E 32.C 46.C 60.E 74. E 88. E

19. C 33. C 47.E 61. E 75. C 89.E

20.C 34. C 48.C 62. C 76. E 90.E

21. C 35.C 49.C 63. C 77.C 91. C

22. C 36.E 50. C 64. C 78.E 92.C

23.C 37.E 51.E 65.C 79. E 93.E

Bloco 2 01) Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao. 02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo. 03) As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe. 04) Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. 05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. 06) A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. 07) A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 08) No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia. 09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas. 10) Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes

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interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho. 11) Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. 12) O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 13) As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 15) O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 16) No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios. 17) A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios. Um instrumento essencial das relaes humanas a comunicao. Com referncia a esse terna, julgue os itens subseqentes. 18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos comunicao e saibam como super-los. 19) O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e social do receptor. 20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade de informaes. 21) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem. 22) A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor. 23) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem. 24) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras. 25) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas. 26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foram interpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na mensagem enviada por Camila. 27) Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do receptor e a disponibilidade do canal. 28) Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente. 29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de sugestes. 30) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. A comunicao tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais crticos para o sucesso das organizaes. O foco principal das relaes pblicas promover o conhecimento, por parte do cliente, dos servios prestados pela organizao. Acerca desse tema, julgue o item a seguir. 31) O profissional de relaes pblicas deve, quando estiver escutando algum, realizar pequenas aes, como mexer em papis, brincar com um lpis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontrao. 32) O bom trabalho de relaes pblicas exige, necessariamente, a adaptao da mensagem ao pblico-alvo. 33) O trabalho de relaes pblicas realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano. Acerca do trabalho de relaes pblicas (RP) em uma organizao julgue os itens subseqentes: 34) As organizaes bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio da comunicao contnua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organizao no mercado. 35) A imagem de uma organizao objeto de anlise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correo de uma eventual imagem equivocada e da manuteno da imagem desejada. Isso vlido em relao imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP. 36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessrio e merecedor de respeito e apoio pblico, embora muitas organizaes ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxlio de assessoria tcnica. 37) Catarina gerente do setor de RP de uma organizao pblica do Distrito Federal (DF). Ela est sempre buscando conhecer as caractersticas do pblico-alvo de seu rgo. Nessa situao, correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficcia do seu atendimento como profissional de RP. 38) Jorge um profissional de RP e atua em um rgo do DF. Ele tem competncia tcnica e interpessoal. Nessa situao, correto afirmar que o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formao da imagem que o cliente faz dessa organizao. 39) O propsito central das RP a promoo do conhecimento e da compreenso das realizaes e objetivos da empresa junto ao pblicoalvo. 40) Para garantir a confiana do pblico, as RP de uma organizao devem apresentar franqueza e consistncia de aes.

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41) O trabalho de excelncia das RP de uma organizao enseja habilidades de saber estabelecer forte conexo com o pblico-alvo, reconhecer suas necessidades e ir alm das suas expectativas. 42) Um dos procedimentos bsicos das RP abordar o usurio quando este no tomar a iniciativa de solicitar a informao ou servio 43) O trabalho de RP tem papel de suma importncia na formao da imagem que os clientes, internos e externos fazem de uma organizao. Considere a seguinte situao hipottica: Ney faz parte da equipe de RP de um rgo distrital e procura estar sempre fsica e psicologicamente bem disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem conscincia de que o usurio a razo de ser da organizao e merece ser atendido com muita cortesia, O comportamento de Ney no trabalho pautado nesses princpios. 44) Nessa situao os princpios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, so suficientes para garantir a eficincia e a eficcia das RP na organizao. 45) No mbito de trabalho, as RP so utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais. 46) A credibilidade de uma organizao, frente sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP. 47) Uma organizao deve analisar constantemente a sua imagem junto ao pblico-alvo por meio de programas de RP que lhe possibilitem obter o apoio necessrio para o seu sucesso. 48) Considere que a rea de relaes pblica de determinada empresa tenha realizado a classificao de seus pblicos, em pblicos internos, externos e mistos. Nessa situao, o critrio de classificao adotado por essa empresa foi o do tipo. a) geogrfico b) social c) econmico d) cultural 49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 50) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas 51) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes 52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicao interpessoal. 53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncia do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. 54) Colegas so colegas. Clientes so clientes. O cliente o mais importante, razo da existncia da organizao, e para o cliente, portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento 55) A produtividade e a eficincia de um grupo estritamente relacionados no apenas competncia de seus membros. mas, sobretudo, natureza de suas relaes interpessoais. Gabarito Bloco 2 01 F 02 F 15 V 16 V 29 V 30 V 43 V 44 V 03 V 17 F 31 F 45 F 04 V 18 V 32 V 46 V 05 F 19 F 33 F 47 V 06 V 20 V 34 V 48 A 07 V 21 V 35 F 49 E 08 V 22 F 36 V 50 E 09 F 23 V 37 V 51 E 10 V 24 F 38 V 52 E 11 F 25 F 39 V 53 E 12 F 26 V 40 V 54 E 13 V 27 F 41 V 55 E 14 F 28 F 42 F

Bloco 3 01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivduo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais. 02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas, o que a torna competente nas relaes interpessoais. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer organizao, problemas de relaes humanas no trabalho. Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas, mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes. 03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem. 04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar de ser devidamente consideradas e resolvidas. 05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam. 06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende alcanar para a soluo do caso. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema, julgue os itens que se seguem. 07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est diretamente relacionada ao aumento de produtividade. 08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor qualidade. 09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos. 10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o que contribui para maior eficincia no trabalho. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) As relaes humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizao profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema, julgue os itens subseqentes. 11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitveis nas relaes humanas. 12. Toda pessoa com histria de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexvel no contexto social. 13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes pessoais. 14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido. 15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e sociais.

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(CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem: 16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal suficiente para a soluo desse problema. 17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. 19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro. 20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em detrimento dos sentimentos nele envolvidos. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem: 21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais. 22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia emocional dos gestores. 23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade. 24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer. 25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia. 26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importncia. (CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue o item a seguir: 27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. (CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada. 28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional. Considere a seguinte situao hipottica. 30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. 31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um relacionamento muito bom. Nessa situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal. 34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender as pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe. A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens subseqentes. 35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma. 36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho. 37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a elaborao das relaes de confiana entre os trabalhadores. Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros.

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Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir: 38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos colegas com sua forma de agir. 39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado. 40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados. 41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva. Esto certos apenas os itens a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV (CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relaes Humanas, julgue o item que se segue. 42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom desempenho de suas funes de gerente. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional. 44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas. Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate Fome) No que se refere a relaes humanas, julgue os itens que se seguem: 45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou agressividades. Quando h compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes. 46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras. Considere a seguinte situao hipottica. 47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo. Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas. Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de Jos, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Aps a realizao do encontro, os empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez. 48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das relaes humanas, assinale a opo correta. a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas. b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento inadequado. c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o relacionamento. d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer as relaes humanas no grupo. 49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe do tipo. a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica c) ( ) paternalista d) ( ) instvel 50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores. (CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem. 51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem. 52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao. 53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o item que se segue: 54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe. Considere a seguinte situao hipottica: 55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial.

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A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes. 57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. 58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte. 60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas 61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho. 62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe. 63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios. 68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes. 69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe. 70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e prioridade em servio, julgue os itens subseqentes. 71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies asseguradas aos empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal saudvel. 72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas. 73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de alcan-las. 74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. Considere a seguinte situao hipottica. 75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada. 76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes, correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi eficaz. Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais de administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente, pois o

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Homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos prenncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao. Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir. 77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela nfase nas pessoas. 78. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica e reduo dos nveis de desempenho. Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas. 79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita oportunidade de se expressar. 80. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de trabalho 81. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes. 82. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao dessas pessoas consigo mesmas e com o trabalho. A quantidade de itens certos igual a a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta. 83. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados. 84. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o servio prestado e tambm com o prprio rgo pblico. 85. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor respeito. 86. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade. (CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada. 87. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental. 88. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder. 89. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT/16 Regio) Cooperao uma forma de interao que altamente desejvel no convvio das pessoas, pois fortalece a unio dos grupos sociais. Entre os elementos que compem a cooperao, no se inclui a) ( ) o entendimento b) ( ) o auxlio mtuo c) ( ) a oposio d) ( ) a ao conjunta. 90. Julgue os prximos itens referentes s relaes humanas. I. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento tm origem em falhas de comunicao. II. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao do ser humano. III. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com conflitos interpessoais. A quantidade de itens certos igual a a) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem: 91. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. 92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem. 93. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situao encontrada. 94. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com participao mnima do lder e liberdade aos indivduos. 95. Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso. 96. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas. Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito do processo de comunicao humana, julgue os prximos itens. 97. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se denomina percepo seletiva. 98. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida ou mal interpretada. 99. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do entendimento da mensagem o feedback (realimentao). 100. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao. 101. O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas divergncias por meio da propositura de aes alternativas pertinentes a cada situao. (CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais. Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.

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102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfao de necessidades individuais ligadas a poder e afetividade. 103. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua. 104. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros. 105. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido. 106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social especfica. 107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas. 108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas. 109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes. 110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais determinam a forma de interao social do grupo. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue. 111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a eficincia na prestao de servios. 112. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes humanas. 113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao interpessoal. 114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando h amizade entre os envolvidos. 115. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstra autenticidade. GABARITO Bloco 3 1. C 2. C 3. E 15. C 16. E 17. E 29. C 30. C 31. C 43. E 44. C 45. C 56. E 57. C 58. C 70. C 71. E 72. C 84. C 85. E 86. C 98. C 99. C 100.C 112.C 113.E 114.E 4. C 18. C 32. E 46. C 59. C 73. C 87. C 101.C 115.E 5. C 19. E 33. C 47. C 60. E 74. E 88. E 102.C 6. C 7. E 20. E 21. E 34. C 35. C 48. EEEC 61. E 62. E 75. E 76. C 89. C 90. CCC 103.E 104.C 8. C 22. C 36. C 49. B 63. E 77. C 91. E 105.E 9. E 23. C 37. E 50. C 64. C 78. C 92. E 106.C 10. E 24. C 38. E 51. C 65. E 79. C 93. C 107.E 11. C 25. E 39. E 52. E 66. C 80. E 94. E 108.E 12. E 26. C 40. C 53. E 67. C 81. C 95. E 109.E 13. E 27. E 41. C 54. C 68. E 82. C 96. C 110.C 14.C 28.E 42.E 55.C 69.C 83.C 97.C 111.C

Bloco 4 (CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao pblico prestado pelos servidores pblicos, julgue os itens subseqentes. 01. Uma conduta flexvel em situao de atendimento ao usurio deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos institucionais, mesmo que seja possvel uma adequao que conduza satisfao do usurio. 02. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao pblico contribuem para a eficincia e a qualidade da prestao de servios. 03. As distores de comunicao que ocorrem entre o atendente e o usurio do servio pblico so devidas a conduta emocional inadequada de ambos em relao, inclusive, mensagem. 04. Os procedimentos no atendimento aos usurios caracterizados pela cortesia e ateno buscam preservar a boa imagem organizacional. (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Do outro lado do balco, o funcionrio tem dificuldades para explicar ao inquieto cliente que no ele que faz, por exemplo, as leis do pas ou as normas da instituio, que ele no dispe da informao desejada; ou ainda, que ele no sabe porque o terminal de computador est fora do ar. A situao do funcionrio , nesses casos, extremamente incmoda, pois os valores organizacionais do tipo o cliente sempre tem razo ou o funcionrio a imagem da instituio no deixam impune qualquer tentativa de desabafo. As relaes sociais de tenso e de conflito como o pblico transformam o atendente em uma espcie de praraios afetivo, destinado a captar as descargas emocionais do cliente. M.C. Ferreira. Servio de atendimento ao pblico: O que e? Como analis-lo? Esboo de uma abordagem terico-metodolgica em ergonomia. Internet: www.unb.br/ip/labergo/sitenovo (c/ adaptaes) Considerando a situao apresentada no texto acima, julgue os prximos itens. 05. O cenrio descrito ilustra uma situao que pode contribuir para a formao de uma imagem precria do servio de atendimento ao pblico perante a opinio pblica. 06. A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela instituio. 07. Uma adequada comunicao entre atendente e usurio, sem rudos e idias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar a repercusso de conflitos. 08. O servidor que no ouve as reclamaes do usurio do servio pblico apresenta comportamento de objetividade e discrio para com ele. 09. Na situao descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organizao do trabalho pela instituio (CESPE/Unb Tcnico Administrativo/TJDF/2008) Uma servidora, cedida via convnio para outro rgo solicitou, na unidade de gesto de pessoal, uma cpia do seu contracheque para resoluo de problemas pessoais. Ao ser atendida, foi informada que as cpias dos contracheques se encontravam disponveis na Internet e que o rgo de pessoal no possua mais a obrigao de fornec-las ao servidor. Ela foi informada, ainda, que o acesso aos contracheques pela Internet seria realizado a partir de uma senha e pelo cadastro de um e-mail correspondente. O e-mail cadastrado para a servidora estava errado e, por isso, seria necessrio alter-lo para a realizao do procedimento de cadastro de senha e obteno do acesso. A servidora passou a reclamar muito das dificuldades implementadas pelo rgo pblico para que ela obtivesse o contracheque e da qualidade do atendimento

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recebido. Aps ouvir atentamente a servidora, solicitar que ela se acalmasse e adverti-la da possibilidade de desacato, o atendente se disps a imprimir o documento para ela. A partir da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens a seguir. 10. O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situao de ter de ouvir reclamaes contundentes e precisar manter atitude corts. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usurio, configuram desacato autoridade do servidor pblico no exerccio de sua funo. 11. O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao pblico acirra a ocorrncia de conflitos. 12. O servidor pblico, quando estiver diante de duas opes, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum. 13. O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida. 14. Ao entregar a cpia do contracheque servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o servio pblico porque retirou, sem estar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimnio pblico. Considere a seguinte situao: 15. Um usurio, ao ser atendido em uma instituio pblica, recebeu as informaes solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte do atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situao, a queixa improcedente, pois o tipo de contato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desateno ao usurio, no caracteriza uma falha no atendimento no local de trabalho. 16. Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no atendimento ao pblico. 17. Vera, servidora pblica, exerce atividades de atendimento ao pblico em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o funcionamento do seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relao s inovaes envolvidas em suas tarefas e est sempre bem-humorada, atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situao, o comportamento profissional apresentado por Vera de alta qualidade. 18. Marcos, tcnico judicirio, trabalha no atendimento em um ambulatrio. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgncia do servio e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execuo desse trabalho. Nessa situao, para Marcos prestar um bom atendimento, no basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentao pessoa e cortesia; ele dever ter atitude de discrio e conduta de tolerncia com a clientela. 19. Julgue os itens abaixo, relativos s tcnicas de atendimento ao pblico. I. Um atendimento de qualidade mantm a imagem da organizao valorizada. II. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relao que se desenvolve de incio com a pessoa atendida. III. O nvel de ateno dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconmico do pblico atendido. IV. No atendimento de orientao, quanto ao preenchimento de formulrios, a comunicao verbal agregada gestual dificulta a compreenso ao pblico. A quantidade de itens certos igual a: a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens seguintes, relativos qualidade de atendimento ao pblico. 20. A queda do padro de qualidade do atendimento ao pblico pode comprometer a imagem e a eficcia dos servios de uma organizao. 21. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestao de Informaes so os principais indicadores da perda de qualidade do servio de atendimento ao pblico. (CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue o item que se segue. 22. As relaes humanas sero favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas prprias quanto as demais so imperfeitas. Assim, atitudes de tolerncia e de compreenso devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizaes. O atendimento ao pblico um canal especializado por meio do qual a organizao expressa o que oferece sociedade. A propsito desse assunto, julgue os itens a seguir. 23. atribuio do atendente buscar formas possveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relao com a organizao. 24. Para bem atender s necessidades do pblico, imprescindvel que o atendente conhea detalhadamente cada setor da organizao. 25. Para suprir eventuais falhas de informao, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resolues da sua organizao. (CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) No que se refere qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens seguintes. 26. Para o bom atendimento ao pblico, so necessrios conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos ou desenvolvidos. 27. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o pblico, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e manter valorizada a imagem da organizao. 28. A qualidade do atendimento definida, principalmente, pela quantidade de informaes que o atendente detm, pela presteza e urbanidade apresentados. 29. Existem diferentes tipos de usurios, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relaes no atendimento ao pblico so padronizadas. GABARITO Bloco 4 1. E 2. C 3. C 4. X 5. C 6. C 15. E 16. C 17. C 18. C 19. CCEE 28. C 29. E X - Item anulado pela bancada do CESPE. 7. C 20. C 8. E 21. E 9. C 22. C 10. C 23. C 11. E 24. E 12. C 25. C 13. E 26. C 14.E 27.E

Trabalho em Equipe

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Cada vez mais o trabalho em equipe valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes tm mais fontes de informao e so mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfao das pessoas. Quando participam de um processo de deciso, os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenas individuais (de percepo, de forma de trabalhar, de relaes... ). Este o primeiro passo para o caminho em direo produtividade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenas so colocadas a servio do coletivo. Alm deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organizao interna de papis, recursos e dinmica de funcionamento, acertos de convivncia, grau de autonomia decisria e relaes com o lder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores nveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto no fcil de conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues, nem sempre so fceis de se implementar. No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, importante que a equipe separe periodicamente um espao e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relaes, dos conflitos, das individualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta forma, mais adequada a construo daquilo que se denomina "pactos de convivncia" entre os membros da equipe. So condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao situao em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questes com certa periodicidade. De fato, uma metodologia que prope uma soluo negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genrico. Este tipo de interveno tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer sade relacional sua convivncia cotidiana. Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: - definio de objetivos e metas; - diviso de papis e funes; - ajustes interpessoais; - resoluo de conflitos; - definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia; e - relaes efetivas entre si e com o lder. Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a presso que o indivduo recebe, a dominao de um membro na discusso e a sobrecarga de tarefas. Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em funo da maior importncia conferida a seus conhecimentos e habilidades tcnicas. Competncias Emocionais de uma Equipe - Empatia e compreenso interpessoal. - Cooperao e esforo unificado. - Comunicao aberta estabelecendo normas e expectativas explcitas. - mpeto para melhorar, de modo que a equipe d ateno a comentrios crticos e procure aprender para poder atuar melhor. - Autopercepo, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. - Percepo organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginao o que a empresa pode oferecer. - Formao de vnculos com outras equipes. Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe - Competitividade e individualismo. - Sobreposio de aes. - lndefinio de atribuies. - Lder autocrtico. - Falta de tolerncia e cortesia. - Ausncia de comunicao e de liderana. - No saber ouvir e falar na hora certa. - Arrogncia e soberba. - Falta de disciplina. - Estrelismo; - Posturas autoritrias; - Falta de treinamento e de objetivos; - No saber quem quem na equipe. Equipes de Alto Desempenho - Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funes, - Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vrios ngulos diferentes. - Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipolgico. - Ausncia de liderana centralizada e presena de uma liderana flexvel. - Existncia de limites precisos. - Definio clara dos objetivos a serem alcanados. - Autonomia para que tomem decises consensuais. - Existncia de responsabilidade coletiva .. - Alto nvel de confiana mtua, - Realizao de feedbacks constantes entre seus membros. - Pessoas defendem suas idias, sem radicalismo; - H grande habilidade para ouvir; - A liderana situacional; - Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organizao - O nvel de confiana elevado; - A deciso por consenso; - Conflitos so analisados e resolvidos; - H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento. No novidade para ningum que saber trabalhar em equipe requisito bsico para o sucesso profissional. Agora, c entre ns, trabalhar em equipe nem sempre fcil! Ou melhor: s vezes, uma verdadeira dor de cabea. H casos em que ningum se entende, no se chega a um consenso e a mesa de reunio vira palco de disputas de poder. Mas isso s acontece quando as pessoas esto mais preocupadas em desempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenas de formao, qualificao,

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experincia e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem um entre dois papis possveis: um o de quem age como se soubesse de tudo; outro o de quem age como se no soubesse de nada. Os que agem como se soubessem de tudo tm opinies formadas na ponta da lngua. Confiantes com sua vasta experincia identificam as causas de um problema num piscar de olhos. Tm ainda mais facilidade para propor solues para as coisas, dar palpites na forma de trabalhar dos outros e apontar aquilo que no vai dar certo. "Deixa comigo", "j fiz isso milhes de vezes" e " assim que funciona" so as frases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui tambm: "Eu no disse?" Os que agem como se no soubessem da nada evitam expor sua opinio. s vezes, porque no tm opinio mesmo; s vezes, porque no querem se comprometer. No gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como se soubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe no der certo, s se defender: "Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles so bons em se defender! Frases como "no tenho opinio formada sobre isso", "no fui eu" e "no tenho a menor idia de como isso aconteceu" so as mais usadas por quem exerce esse papel. claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experincia desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age como se soubesse de tudo sempre poder encontrar algum que contesta suas idias ou tem idias melhores, enquanto aquele que age como se no soubesse de nada poder ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interao com outras pessoas de pesadelo em algo estimulante e enriquecedor no algo assim to difcil. Basta entender que: No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que no sabe nada pode descobrir que mais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe bom no apenas para a empresa, que coloca seus crebros e talentos para funcionar juntos em busca do melhor resultado. bom tambm para quem participa dele, pois proporciona a troca de experincias e de conhecimentos. E nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas so motivadas a usar o que tm de melhor. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste ltimo os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo lder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. Equipes auto-gerenciadas Equipes auto gerenciadas so grupos de trabalhadores aos quais delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazer suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decises em grupo. As equipes auto-gerencia- das assumem as funes normalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo portanto reduzir o nmero de nveis hierrquicos e acelerar as respostas da organizao s solicitaes externas. O empowerment favorece o surgimento de equipes auto-gerenciadas. Empowerment Uma das grandes tendncias atuais em termos de ferramentas de gesto organizacional vem sendo a prtica do empowerment, segundo Arajo (2001), o fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa, ou criao de poder decisrio para os indivduos, ou seja, consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relao ao trabalho. Pode-se afirmar que nos dias atuais as ferramentas de gesto organizacional consideram, quando do estabelecimento de processos de mudana organizacional, que o indivduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer mudana trar reflexos profundos na capacidade produtiva das pessoas. O empowerment traz em seu bojo trs aes importantes para qualquer organizao ou pessoa, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organizao que pratica e desenvolve o empowerment desenvolve tambm estas aes, fazendo- se a gesto empreendedora, tendo os mesmos interesses comuns. A sigla CHA j bastante usual, na rea de Recursos Humanos. Esta sigla designa, ou melhor, a abreviatura ou acrnimo para Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. O conceito do CHA que toda e qualquer necessidade de uma empresa, em termos de desempenho ou competncias de pessoas, possa ser descrito por este conjunto de trs caractersticas. Estas trs caractersticas so derivadas dos domnios cognitivos (conhecimento), psicomotor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjamin Bloom. Vejamos o que se entende por cada um destes trs componentes de um perfil pessoal: O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenha valor para empresa e para ela mesma. o saber. O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito pessoa conseguir fazer algum uso real do conhecimento que tm, produzindo algo efetivamente. o saber fazer. O A significa atitude assertiva e pr ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivduo no esperar as coisas acontece- rem ou algum ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta prpria. o querer fazer. A grande diferena desta viso, que antes, a noo de competncia era associada principalmente ao domnio de um determinado conhecimento. Logo, segundo esta noo, algum que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Ento quem saa da universidade "sabendo" muita coisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita competncia. Era ... Porque, hoje, no mais. Segundo a concepo atual, algum pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se no tiver a habilidade e a atitude para produzir resultados com isso. o caso daquele que leu mil livros, mas no consegue realizar um trabalho sequer. Da mesma forma, algum entusiasmado e cheio. de atitude pode ser um grande incompetente se no dominar os conhecimentos necessrios e a habilidade a um bom desempenho de seu trabalho. aquele indivduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por no saber muito bem "o que" e "corno.fazer". Como j sabemos, os grupos esto presentes nas mais diversas formas de convvio social. As famlias, os amigos, os colegas de trabalho, enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto especfico. Nas organizaes no diferente. Encontramos grupos nas unidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reunies, nas pausas para o caf. Voc deve estar pensando: Ento, qual a diferena entre grupos e equipes? Vamos distingui-los. Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo, pois tm um objetivo comum (educao, ministrar aulas etc.), tm atividades relacionadas e se encontram em reunies pedaggicas e administrativas. J os alunos das diversas escolas no formam um grupo, visto que muitos no interagem entre si e tm objetivos individuais diferentes dos demais. Vejamos o que uma equipe. Equipe considerada um tipo de grupo, com trs propriedades especficas (SPECTOR, 2005, p. 311): 1. As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. Cada membro deve ter um papel especfico determinado; 3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo. Todo grupo e equipe necessita de papis, normas, coeso, e pode sofrer perdas na realizao das atividades. Vejamos cada um deles. Papis. So conjuntos de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em uma unidade social (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, esperado que um orador de uma turma de formandos em Administrao fale corretamente

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seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasio, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em contrapartida, espera-se que um palhao brinque, faa caretas, use roupas engraadas, sorria de modo exagerado etc. Os papis podem ser formais (especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho) ou informais (surgem da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes da organizao). Em algumas situaes, os papis informais podem se sobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal. Normas. So padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). As normas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou no fazer em determinadas circunstncias. Quando so aceitas e compartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivduos. Entretanto, caso o indivduo no se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreenses e punies. Vejamos um exemplo bem atual. Quando um deputado ou senador age de modo antitico, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI (Comisso Parlamentar de Inqurito), apuram os fatos e decidem pela cassao do mandato do parlamentar. O problema que nem sempre isso ocorre. Coeso. a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coeso de um grupo depende da motivao de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas so muito enfatizadas, o que pode torn-las mais importantes que o prprio desempenho do grupo. De acordo com Spector (2005), a coeso est relacionada satisfao no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamente coeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso. Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforo gastos em atividades que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver: Atividades de manuteno do grupo: nfase nas normas e a soluo de conflitos entre os membros; Atividades sociais: bate-papos e refeies, que aumentam a coeso do grupo, mas no tm relao direta como desempenho produtivo. O valor das equipes agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefcios que os especialistas concordam que podem resultar da introduo de equipes de trabalho. Motivao do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhos mais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas tambm criam presses sociais sobre os preguiosos para exercerem nveis mais altos de esforos a fim de permanecerem nas boas graas da equipe. Coerentemente com as pesquisas sobre facilitao social, indivduos tm a probabilidade de se sair melhor quando esto na presena de outras pessoas. Nveis mais altos de produtividade. Equipes tm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introduo de equipes na maioria das organizaes foi associada a cortes no quadro de funcionrios. O que a administrao faz usar a sinergia positiva para conseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em nveis mais altos de produtividade. Satisfao do empregado aumentada. Os empregados tm necessidade de afiliao. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essa necessidade ao aumentar as interaes dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Alm disso, pessoas que fazem parte de um clima de equipe satisfatrio lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos. Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo de desenvolver um propsito comum, comprometimento com aquele propsito e concordncia sobre metas especficas - combinadas com as presses sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificao de compromisso com as metas da equipe. Comunicao melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependncias interpessoais que exigem que os membros interajam consideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependncias interfuncionais e aumentam a comunicao na organizao inteira. Habilidades profissionais ampliadas. A implementao de equipes quase sempre vem com treinamento de extenso profissional. Atravs desse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades tcnicas, de tomada de deciso e interpessoais. Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funes. Elas incentivam o treinamento cruzado, assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expanso de habilidades. No raro a compensao de equipes basear-se no nmero de habilidades que um membro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho pode ser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condies em mutao. A introduo de equipes sempre alcana esses benefcios? No! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipes para investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurvel apenas nas organizaes que estavam com desempenho fraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho mdio, o estudo descobriu que resultados finais no foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introduo de novos sistemas de trabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho. Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitao e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que se beneficiem da combinao de habilidades mltiplas; quando o mercado paga um prmio por melhoria de qualidade ou inovao; com empregados que valorizam a aprendizagem contnua e gostam de tarefas complexas; e onde as relaes administrao-empregado j tm uma base forte de confiana mtua. Apesar disso, no podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente est com um tremendo impulso e reflete a crena da gerncia de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes. A Tirania de uma Ideologia de Equipe Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaram um lugar inquestionvel no estudo das organizaes. Contudo, equipes no so uma panacia. Vamos dar uma olhada crtica em quatro das pressuposies que parecem fundamentar esta ideologia de equipe. Equipes maduras so orientadas para tarefas e tm minimizado com sucesso as influncias negativas de outras foras de grupo. Equipes orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e tm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo, elas freqentemente sofrem com brigas sobre as designaes e resultados decisrios, baixas taxas de participao e apatia de membros. Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supem os defensores de equipes, as pessoas no so simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realizao supostamente oferecidas por equipes de trabalho. Essas equipes sofrem competio, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apiam e se ajudam uns aos outros enquanto idias e questes difceis esto sendo trabalhadas. Alm disso, contrariamente noo de que as equipes aumentam a satisfao no trabalho, a evidncia sugere que indivduos passam por estresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experincia da equipe satisfatria. Mais ainda, certos tipos de trabalhadores e certos tipos de trabalho so mais bem talhados para situaes de trabalho solitrias, e indivduos com estilos de trabalho especiais nunca se sairo bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizao pessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzir apenas frustrao e estresse. A liderana participativa ou partilhada sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigncia de liderana. Ela diminui a importncia da liderana sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupaes de liderana. Ela presume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as aes da equipe e, em conseqncia, reduz a necessidade de liderana. Tericos de processos de grupo so unnimes em dizer que todos os grupos passaro por fases de identificao, rejeio e trabalho atravs de relaes com autoridade. Esse processo no pode ser eliminado simplesmente eliminando-se lderes de grupos. Abdicar da liderana pode, na verdade, paralisar equipes. O ambiente de equipe expulsa as foras subversivas da poltica, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso, comunicao, coeso, clareza e aceitao de

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metas, aceitao de vises de minorias e outros critrios. Essas receitas traem o fato de que equipes so compostas de pessoas com interesses prprios que esto preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para promover esses interesses prprios. O resultado que equipes so entidades polticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflito. Nem treinamento nem aes organizacionais alteraro a natureza intrinsecamente poltica das equipes. O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefcios para todos, ignora que as equipes so freqentemente usadas para camuflar coero sob o pretexto de manter coeso; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendncia em aparente criatividade; atrasar a ao nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderana; e disfarar argumentos teis e agendas pessoais. Equipes no necessariamente fornecem atendimento s necessidades individuais, nem necessariamente contribuem para a satisfao e desempenho pessoais ou eficcia organizacional. Ao contrrio, provvel que a paixo por equipes e a transformao de todo empregado em parte de uma equipe resultem em organizaes que no conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros. A formao de uma equipe A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organizao, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formao, atravs de uma melhor anlise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar. O que uma equipe? A equipe um grupo primrio, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir so os objetivos da organizao. A equipe traz consigo a ao, a execuo do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns. Objetivos do trabalho em equipe As organizaes que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condies opressivas de trabalho e as substituem por processos e polticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) ...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliao das condies que dificultam seu funcionamento efetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. necessrio que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos so de suma importncia para o trabalho em equipe, pois guiam as aes dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforos. Servem ainda para delimitar critrios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermedirios para os objetivos principais. Tipos de equipes PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos especficos, cada qual com as suas caractersticas. A equipe funcional formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questes como autoridade, relaes, tomada de deciso, liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras. A equipe autogerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes instncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. E a equipe interfuncional, s vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revoluo que atualmente vem assolando as organizaes. PARKER (1995) diz que ...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funes igualmente amplas, at ento praticadas isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um frum para o aprendizado organizacional e servir de ponto nico de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos. Estgio de desempenho de equipes De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classific-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posies: Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas no h preocupao com o desempenho coletivo aprecivel. Prevalece a individualidade. Grupos de trabalho: no existe estmulo para transformar-se em equipe. Partilham informaes entre si, porm mantm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. No se produz desempenho coletivo. Equipe potencial: existe inteno de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa. Equipe real: composta de pessoas que, alm de possurem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras, atravs da misso e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiana entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito alm das expectativas. Na anlise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se: a) aumento na produtividade; b) melhora na qualidade; c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios; d) reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo; e) reduo no nvel de conflito; f) aumento na inovao; g) aumento na flexibilidade; e h) obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%. necessrio aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar eficientemente no momento em que criada. Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo para que a equipe se alinhe. Num importante estudo, feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou quatro estgios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000), sendo eles: a) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho feito; b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar; c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente;

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d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema). Habilidades para o trabalho em equipe As competncias para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competncias necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto explicitadas essas competncias: a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho; b) compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo; c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos; d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idias; e) encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe; f) construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe; g) resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo construtiva para a equipe. No esconder ou evitar o problema, mas tentar resolv-lo da forma nas rpida possvel. As diferenas entre as mentalidades Fatores Estrutura nfase em "voc" Trabalho individual centralizado nos departamentos nfase em "ns" Trabalho por processos realizado por times semi-autnomos Poucos nveis para facilitar a comunicao e agilizar a tomada de decises O funcionrio ganha projeo medida que adquire mais habilidades As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos setores, assumem o projeto As decises sobre detalhes do dia-a-dia do funcionrio so tomadas por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a produtividade

Hierarquia Carreira Execuo de projetos Tomada de deciso Remunerao fixa Remunerao varivel

Rgida, com muitos nveis Baseada em cargos e em tempo de servio Uma rea ou pessoa eleita para levar adiante um projeto Todas as decises operacionais so de responsabilidade do supervisor

Baseada em cargos, tempo de servio e formao Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa No h participao nos resultados A comunicao truncada, pois h dificuldade de transmisso das informaes entre os departamentos Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa Crena de que a competio interna gera lucros para a empresa Participao nos resultados proporcional s metas alcanadas varivel pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais Estmulo comunicao aberta entre todos os nveis. A internet tem sido o veculo mais utilizado e as reunies viraram hbito dirio Diminuio da competitividade. As promoes so baseadas nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, s acontecem com o consentimento do grupo

Comunicao

Competio

Um grupo se transforma numa equipe quando: - partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo; - respeitam as individualidades e sabem ouvir; - comunicam-se ativamente; - desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; - constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; - participam do estabelecimento de objetivos comuns; - desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros. No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em equipe: - sempre h necessidade de se adequar s mudanas dentro das organizaes. - aumenta a produtividade e a qualidade dos servios. - melhora o desempenho, constri o sucesso da empresa.

QUESTES DE CONCURSOS 01. Considere a seguinte situao hipottica. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e competncia tcnica. 02. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao, ao julgar os outros como a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade. 03. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade. 04. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar. 05. Quando um grupo enfrenta uma ameaa interna, seus membros apresentam maior aceitao da liderana que em situaes de ausncia de ameaa.

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06. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Leandro mdico do HEMOPA h 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre tcnicos e administrativos. considerado um profissional de alta competncia pela direo do HEMOPA, com alto ndice de acerto nos seus diagnsticos. Dr. Leandro sempre compartilha suas idias com a equipe e muito respeitado por seus subordinados. H grande empatia entre ele e seus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens que se seguem em relao s boas relaes humanas no trabalho. 07. correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competncia profissional. 08. O desempenho tcnico de Leandro ao apresentar alto ndice de acerto nos diagnsticos j seria suficiente para que a direo o considerasse um profissional de alta competncia. 09. Se tivesse apenas um ano de exerccio na funo, Leandro no teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos de trabalho na unidade. 10. Certamente, Leandro capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no mbito das relaes humanas. 11. correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opinies de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantes na linguagem corporal dos pacientes. tila empregado de uma empresa de grande porte e atua na rea de segurana. Ele concluiu o ensino mdio h cinco anos e vem participando de vrios cursos de especializao. tila est satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle de acesso a todas as instalaes da empresa, e em situaes especiais procede identificao e revista de pessoas que transitam pela empresa. tila acredita que o seu investimento em escolarizao o ajudou muito a resolver questes tcnicas, mas pouco adiantou para ajud-lo a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experincia, a parte mais difcil do trabalho no resolver problemas tcnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se comunicar bem com elas. Devido sua competncia interpessoal, tila foi indicado, recentemente, para ser supervisor e sabe que motivar as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realiz-las dentro dos prazos previstos uma atribuio de sua nova funo. Tendo a situao hipottica descrita acima como referncia e considerando fatores importantes das relaes humanas, tais como inteligncia emocional, motivao, liderana e comunicao, julgue os itens subseqentes. 12. As habilidades tcnicas dominadas por tila so necessrias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais, principalmente das atividades de gesto. 13. As habilidades interpessoais que tila possui so atributos inerentes sua personalidade. Portanto, seria impossvel adquiri-las e desenvolv-las por meio de treinamento. 14. tila uma pessoa que tem inteligncia emocional, pois apresenta inteligncia multifacetada, no limitada s suas habilidades tcnicas e(ou) polticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas. 15. Por ser inteligente para lidar com as pessoas, tila deve ser hbil na resoluo de conflitos interpessoais, que so inevitveis nas relaes humanas. 16. Por tratar-se de um processo, a comunicao pode sofrer desvios. Se tila manipular uma informao para torn-la mais favorvel ao outro, estar cometendo um desvio de decodificao da mensagem. 17. Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, tila deve usar linguagem uniforme para comunicar- se com elas. 18. Na condio de supervisor, tila deve evitar o uso de jargo ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de no ser entendido no seu grupo de trabalho. 19. O fato de tila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderana sobre o grupo, sendo capaz de formar opinies e envolver as pessoas no alcance das metas. 20. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica. 21. (CESPE/SEFAZ ES 2009) D-se o nome de coaching ao processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos do grupo, a organizao das atividades para o alcance dos objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e esprito de equipe e a obteno de apoio de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. 22. A liderana situacional baseia-se na inter-relao entre o comportamento do lder voltado para a tarefa, o comportamento do lder voltado para o relacionamento e a capacidade e a disposio dos subordinados para realizarem as tarefas (maturidade). GABARITO 01. C 02.E C 16. E 03. C 17. E 04. E 18. E 05. E 19. E 06. C 20.E 07. E 21.E 08. E 22.C 09. E 10. C 11. C 12. E 13. E 14. C 15.

QUESTES DE CONCURSOS Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de Jos, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Aps a realizao do encontro, os empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez. 01. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das relaes humanas, assinale a opo correta. a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas afortunadas. b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu comportamento inadequado. c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser suficiente pra melhorar o relacionamento. d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que pode contribuir para fortalecer as relaes humanas no grupo. 02. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por Paulo diante de sua equipe do tipo. a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica c) ( ) paternalista d) ( ) instvel 03. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situao, nio capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento de seus colaboradores. (CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o equacionamento devido de todos os elementos envolvidos.

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Acerca desse assunto e em relao aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem. 04. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem. 05. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao. 06. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia, profissionalismo e pleno servilismo. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o item que se segue: 07. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe. 08. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os resultados que ele vai obter no futuro. Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao. 09. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia exclusivamente gerencial. 10. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da superestimao do cargo por parte dos supervisores. 11. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo. 12. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e colaborao com os pares e com a gerncia. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte. 13. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o alcance das metas. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas: 14. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no trabalho. 15. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho. As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida, d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao. Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em equipe. 16. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo grupo. 17. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicao com os superiores. 18. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao individual de seus membros. 19. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro. Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao. Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e qualidade no atendimento ao pblico. 20. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamento com usurios. 21. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes. 22. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de sua equipe. 23. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal. (CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem, apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada. 24. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental. 25. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto. Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma relao de poder. GABARITO 01. EEEC 13. E 14. E 02. B 15. E 03. C 16. E 04. C 17. C 05. E 18. E 06. E 19. C 07. C 20. C 08. C 21. E 09. E 22. C 10. C 23. C 11. C 24.C 12. C 25.E

Organizao Formal e Informal

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Embora sujeitas a critrios de racionalidade, as organizaes so entidades sociais em contnuo processo de desenvolvimento. Todas as organizaes apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organizao formal e a organizao informal. Organizao formal D-se o nome de organizao formal estrutura de relaes profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realizao dos objetivos globais da organizao. A organizao formal a organizao oficialmente adotada e geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de organizao. Os principais aspectos apresentados pela organizao formal so: Os rgos, como departamentos, divises, sees, setores etc. - Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionrios, de operrios etc. - A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas. - Os objetivos e os planos definidos para alcan-los adequadamente. - A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organizao. A organizao formal espelha a maneira lgica e racional como a organizao se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforos de todos os membros. Organizao informal As organizaes, apesar de sua natureza lgica e racional, no so entidades totalmente mecnicas. Elas so dotadas de pessoas que, embora ocupem posies dentro da organizao formal e realizem o trabalho atravs da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos de organizao informal. Existem padres de comportamentos e relacionamentos que no constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organizao informal. A organizao informal a rede de relacionamentos e interaes que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. Em outras palavras, a organizao informal compe-se de sentimentos de afeio ou rejeio entre pessoas, de atitudes favorveis e desfavorveis em relao as prticas administrativas, de cooperao ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relaes que teoricamente so formais. As principais caractersticas da organizao informal so: - Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificao entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, crculos de amizades, "panelas" etc. - Atitudes e comportamentos que manifestam percepes favorveis ou desfavorveis as prticas administrativas. - Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padro de desempenho aceitvel nas suas atividades e que so impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organizao. - Padres de liderana que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posio na organizao formal. O desafio para a administrador conciliar a harmonizar as caractersticas desses dois fenmenos, ou seja, adequar o perfil da organizao formal e da organizao informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonncia entre ambas. Qual a funo dessa organizao (informal) em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. Observe o quadro a seguir:

Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta. medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios. Caractersticas da Organizao Informal a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis. b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, cer tamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo. c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na organizao informal. d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

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e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal. g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades que cada indivduo tem. h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da empresa. A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

Gesto de Conflitos Organizacionais

Conflito e cooperao constituem elementos integrantes da vida das organizaes. Ambos tem recebido ateno por parte das recentes teorias da organizao, considerando-se hoje cooperao e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda. Ambos esto inseparavelmente ligados na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperao do que como uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e de sanar conflitos. O conflito no nem casual nem acidental, mas inerente vida organizacional ou, em outros termos, inerente ao uso do poder. Conflito significa existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. Geralmente, o conflito um processo que se inicia quanto uma parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao percebe que a outra parte seja o indivduo, o grupo ou a organizao frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. medida que ocorre a mudana, as situaes se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar. Resultados do conflito O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administrao do conflito A maneira pela qual um conflito resolvido ir influenciar os resultados construtivos e destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episdios de conflito. 1) A resoluo ganhar-perder: usando vrios mtodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde. 2) A resoluo perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcana tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mo de alguma coisa, isto , ambas perdem. 3) A resoluo ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar solues bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam seus objetivos desejados. O xito, tanto no diagnstico como na soluo, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas venam. E para conseguir isso o gerente de RH deve : - proporcionar uma negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. - estimular a auto-reflexo atravs de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. - excluir feedback centrado em mentiras (fofoca). As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: - Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. - Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos. Nveis de Gravidade do Conflito O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: - Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. - Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. - Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas. Abordagens em Conflitos

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O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:

1.

Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso pos sibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitan tes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspecti vas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil, A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a cola borao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

2.

Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, condu zindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qual quer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito: A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos. Efeitos Positivos e Negativos do Conflito O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organiza o como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. Estilos de Gesto de Conflitos As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):

3.

1. 2. 3.

Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio ganhar. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

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4. 5.

Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante O negcio ir levando. Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

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