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Aula 04 Modelos Organizacionais

Objetivos da aula:

Compreender os modelos organizacionais, e os estudos referentes s suas questes como: Especializao do trabalho; Departamentalizao; Cadeia de comando; Amplitude de controle; Centralizao e descentralizao; Formalizao. Conhecer os modelos organizacionais mais comuns: A estrutura simples; A burocracia; A estrutura matricial. Quais so as opes dos novos modelos: A estrutura de equipe; A organizao virtual; A organizao sem fronteira.

Os modelos organizacionais existentes hoje nas empresas esto sofrendo uma profunda transformao no que diz respeito em suas estruturas, e tambm entre os profissionais que gerem os processos. de ser levar em considerao para este processo que a conscincia humana est voltada para fora e v apenas processos superficiais. Ela se retrai ante a penetrao nas profundezas interiores, que
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lhe parecem escuras, e onde tem medo de se perder, segundo (Mariotti, 1999). importante saber que estudos demonstraram que alguns tipos de culturas ajudam, enquanto outros prejudicam o desempenho econmico das organizaes, segundo (Mariotti, 1999) os motivos da busca das empresas para seu conhecimento interno de seus modelos so:

As empresas de hoje, esto orientando-se predominantemente para servios. Estamos em plena era do conhecimento, do capital humano, o diferencial de satisfao e, mais ainda, de encantamento do cliente, deve ser buscado por todas as organizaes; Mas satisfao de qual cliente? Resposta: de todos eles. Como se sabe, clientes so todas as pessoas ligadas empresa: diretoria/funcionrios (clientes internos), fornecedores, parceiros, etc, at chegarmos ao pblicoalvo dos produtos/servios oferecidos (clientes externos); A insatisfao dos clientes repercute sempre nos resultados financeiros das organizaes. O problema que muitas vezes essa insatisfao latente .A empresa pode estar colhendo maus resultados sem saber porque; Estudos de mbito mundial mostram que a simples aplicao de ferramentas e processos de mudana isolados no tem funcionado na imensa maioria dos casos. O motivo simples: est comprovado que a cultura das organizaes sempre absorve e neutraliza as ferramentas de que no necessita.

Para se obter um balanceamento entre os conflitos, que muitas vezes nas empresas ocorrem no modelo organizacional, necessrio um diagnstico organizacional em profundidade de sua prpria estrutura organizacional.
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Segundo (Robbins, 2002), as seis questes bsicas s quais os administradores devem responder ao planejar e estruturas organizacionais apropriadas so:

Dimenso 1. At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Qual a base para o agrupamento das tarefas? A quem os indivduos e os grupos vo se reportar? Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com ecincia e eccia? Onde ca a autoridade no processo decisrio? At que ponto havero regras e regulamentaes para dirigir os funcionrios e os administradores?

Descrio da habilidade intelectual Especializao no trabalho Departamentalizao Cadeia de comando Amplitude de controle Centralizao e Descentralizao

Formalizao

Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

Seguir a descrio de cada questo levantada segundo (Robbins, 2002).

1.1 Especializao do trabalho

O termo especializao do trabalho descreve o grau em que as tarefas na organizao so subdivididas em funes separadas. A essncia da especializao do trabalho que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma nica pessoa, ela dividida em um certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada por um individuo. Essencialmente, os indivduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.

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A maioria dos administradores hoje em dia no v a especializao do trabalho nem como uma coisa obsoleta, nem como uma fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalhos, e problemas quando levada e extremos.

1.2 Departamentalizao
Departamentalizao a diviso do trabalho por meio da especializao, onde necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se d pelas funes desempenhadas. O gerente de uma fbrica pode organizar sua unidade separando, em departamentos especcos, as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produo, recursos humanos e compras. As grandes organizaes podem utilizar todos esses tipos de departamentalizao. Por exemplo uma empresa japonesa de eletrnicos organiza cada uma de suas divises em termos de funes, e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas em sete regies geogrcas e divide cada uma delas em quatro agrupamentos de clientes. Entre as empresas de todos os tamanhos, uma forte tendncia tem se desenvolvido na ltima dcada. A departamentalizao rgida e funcional vem sendo cada vez mais completada pela adoo de equipes que ultrapassam as linhas divisrias tradicionais.

1.3 Cadeia de comando

A cadeia de comando era o alicerce fundamental nos modelos organizacionais. Os atuais administradores devem continuar

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considerando suas implicaes ao decidir qual a melhor estrutura para suas organizaes. Cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Dois conceitos esto intrinsecamente ligados a cadeia de comando, so eles:

Autoridade: refere-se aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades; Unidade de comando: ajuda a preservar o conceito da linha nica de autoridade, ele determina que cada pessoa deva ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode enfrentar demandas ou prioridades conitantes vindas de diferentes cheas.

A evidncia que muitas organizaes ainda acreditam que cam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minorias.

1.4 Amplitude de controle

Refere-se quantidade de funcionrios que um administrador pode dirigir com ecincia. Ela que vai determinar o nmero de escales de chea que uma empresa ter. A tendncia nos ltimos tempos tem sido em direo de um grande nmero de funcionrios para se administrar. Elas so consistentes
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com os esforos recentes de reduo de custos, corte de excessos, agilizao do processo decisrio, aumento da exibilidade, aproximao dos clientes e autonomia dos funcionrios. Os administradores reconhecem que podem gerenciar um nmero maior de subordinados quando estes conhecem bem o seu trabalho ou so capazes de se aconselhar com os colegas no caso de dvidas.

1.5 Centralizao e descentralizao

Em algumas organizaes, os altos executivos tomam todas as decises. Os administradores de escales inferiores simplesmente cumprem as diretivas dos altos executivos. No outro extremo, existem organizaes nas quais as decises so levadas at os administradores de escales mais baixos, que esto mais prximos da ao. As primeiras empresas so altamente centralizadas; as ltimas descentralizadas. Centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao. Uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises essenciais com pouca ou nenhuma participao do pessoal dos escales inferiores. A descentralizao se caracteriza pelas sua aes nas solues de problemas, que so mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam decises que afetam as suas vidas.

1.6 Formalizao
O grau em que a padronizao em que as tarefas dentro da organizao so realizadas conhecida como formalizao.

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Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o qu, quando e como deve ser feito. Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente denidos sobre os processos de trabalho. O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma empresa. Um exemplo: os representantes de editoras que visitam universidades para divulgar aos professores os ltimos lanamentos possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho. Por outro lado, dentro dessas mesmas editoras esto as funes administrativas e de produo editorial, cujos responsveis tm de estar no trabalho pontualmente as 08:00h ou car presos aos seus computadores seguindo estritamente as regras ditadas pela administrao.

2. Modelos Organizacionais mais comuns

Segundo (Robbins, 2002), os modelos mais comuns de estrutura organizacional so:

2.1 A estrutura simples

A estrutura simples a mais encontrada nos pequenos negcios, onde o proprietrio tambm o principal dirigente. Costuma ser caracterizada mais pelo que no , do que pelo que . Ela no elaborada, possui baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo pouco ordenado de empregados e um individuo que concentra toda a autoridade do processo decisrio;
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2.2 A burocracia
A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos muitos formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. Quando surgem casos que no se ajustam exatamente s regras, no h espao de manobra. A burocracia s eciente enquanto seus funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais regras programadas de deciso tenham sido j estabelecidas;

2.3 A estrutura matricial

Esta estrutura se encontra em agncias de propaganda, empresas aeroespaciais, etc. Sua caracterstica mais bvia desta estrutura que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.

3. Opes de novos modelos organizacionais

Nas ltimas dcadas dirigentes de muitas organizaes vm trabalhando para desenvolver novas opes estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais ecazmente. Segundo (Robbins, 2002), as estruturas so as seguintes:

3.1 A Estrutura de equipe

Umas das principais caractersticas da estrutura de equipe que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o

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processo decisrio ao nvel das equipes de trabalho. Outro detalhe importante que a estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas. No caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa o que seria uma tpica burocracia, permitindo que toda organizao obtenha a ecincia da padronizao burocrtica, ao mesmo tempo em que consegue a exibilidade proporcionada pelas equipes.

3.2 A organizao Virtual

A essncia deste modelo organizacional o seguinte: Por que ser proprietrio se voc pode alugar? Este o modelo tpico que tambm chamado de organizao em rede ou modular, onde uma organizao pequena terceiriza a maior parte de suas funes de negcios. A organizao virtual ca em extremo contraste com a burocracia tpica, que tem diversos nveis gerenciais e onde o controle exercido por meio da propriedade. Esse modelo de organizao orientado por um pequeno grupo de executivos, cujo trabalho supervisionar diretamente as atividades realizadas dentro da empresa e coordenar as relaes com os terceirizados. O quadro abaixo mostra uma organizao virtual que terceiriza todas as funes bsicas do negcio.

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Uma organizao Virtual

Grupo executivo

Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

3.3 A organizao sem Fronteiras

O presidente da General Eletric GE, Jack Welch, cunhou o termo organizao sem fronteiras para descrever a seguinte idia: queria transformar a GE em um armazm familiar de U$ 60 bilhes. Apesar do tamanho gigantesco da empresa, ele queria eliminar suas fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas entre a empresa e seus fornecedores e clientes. A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas. Esse modelo tem um apoio muito forte na tecnologia da informao e que muitos preferem chamar de essa estrutura de organizao em forma de T ou tecnologia. Ao operacionalizar uma organizao com o modelo sem fronteiras, temse como uma caracterstica superar as barreiras com entidades externas (fornecedores, clientes, etc), e as barreiras criadas pela geograa, conhecida pela globalizao.
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4. Os modelos organizacionais e o Comportamento do Funcionrio

O fato de existir modelos organizacionais no deixa claro que seja produtivo a ligao entre as estruturas organizacionais com o desempenho e a satisfao dos funcionrios, portanto no se pode generalizar. Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas quando seu trabalho padronizado e a ambigidade minimizada ou seja, sob a estrutura mecanicista. Assim qualquer discusso sobre os efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionrios precisa considerar as diferenas individuais. Evidncias indicam que, de modo geral, a especializao do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio, mas ao preo de sua satisfao com o trabalho ser reduzida. Embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas do que as geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a repetio dos trabalhos superespecializados. Algumas pessoas querem um trabalho que exija o mnimo de sua capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para esses indivduos, a alta especializao do trabalho a fonte de inspirao. Como existe uma certa auto-seleo na escolha das carreiras, podemos concluir que os resultados negativos comportamentais da alta especializao tm maior probabilidade de aparecer nas carreiras prossionais, buscadas por indivduos com grande necessidade de crescimento pessoal e diversidade.

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Podemos observar nesta aula o crescimento existente em muitas estruturas organizacionais. Neste processo em constante mudana muito interessante a participao de gestores na administrao de departamentos e em relao aos funcionrios, pois no so todos que so adeptos a todas as estruturas.

Referncias Bibliogrficas
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34. FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000. As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios Autores. ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004. MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro., 2. ed, So Paulo : Atlas, 1999.

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