Do operrio ao diretor Entender os dados que vm do cho de fbrica e fazer com que eles mudem a percepo e produo das

linhas de montagem a forma como o BI colabora com a indstria Desde a Revoluo Industrial, homens e mquinas vm travando batalhas. Mas a tecnologia veio hastear uma bandeira branca no conflito. Pelo menos na Multibrs, fabricante de eletrodomsticos das marcas Brastemp e Consul. O sistema de business intelligence da MAP Intelligence, implementado a partir do cho de fbrica, aproximou executivos e funcionrios diretamente ligados produo. Uma soluo composta por coletores instalados em cada mquina fabril, suportados por inteligncia artificial, registra toda a produtividade do equipamento e, conseqentemente, de seu operador, alm de todos os eventuais problemas que venham a acontecer. Baseados em relatrios feitos pelos funcionrios, achvamos que tnhamos uma eficincia operacional de 85%. Mas por meio dos coletores descobrimos que as paradas de mquinas atingiam mais de 30% do nosso tempo de produo e que o refugo, o desperdcio de material, era de cerca de 14% aqui em Manaus , recorda Odair Hernandes, diretor financeiro da planta Multibrs Amazonas. Ao contrrio de se tornar um agente fiscalizador, a tecnologia da MAP Intelligence passou a oferecer transparncia s informaes. Hoje, ao mesmo tempo em que um telo apresenta os resultados para a diretoria, h computadores no cho de fbrica disponveis para que cada profissional possa consultar nmeros de desempenho e produtividade. Alm disso, a empresa percebeu que poderia manter a mesma produo com 700 dos seus 1,3 mil funcionrios. Mas no houve demisses: todos foram realocados em uma nova planta. Ainda foi possvel estabelecer prmios mensais e semestrais de reconhecimento, como destaque para o funcionrio do ms e tambm participao nos lucros, por ndices individuais, por setor e pelos resultados gerais da companhia, revela Hernandes. Outra faceta do BI foi aplicada na Latasa, fabricante de latas de alumnio, para que os funcionrios da empresa tambm comeassem a enxergar seus papis dentro da linha de produo da organizao. Os dados levantados pela ferramenta de balanced scorecard (BSC) da Hyperion, que utiliza a infra-estrutura de BI, passaram a influenciar na remunerao varivel da equipe. No tnhamos estratgias claras e definidas. O sistema esclareceu as metas locais e gerais de cada um e da organizao como um todo, confessa Carlos Augusto Scoli Seoane, diretor de desenvolvimento estratgico e de recursos humanos. A partir da adoo, em 99, o sistema passou por ciclos de desenvolvimento a cada ano de funcionamento. Num primeiro momento, a grande dvida que assustava a empresa fez com que o BSC fosse voltado para a rea financeira, como forma de trazer liquidez para o negcio. No segundo ano, a rea comercial cuidou especialmente de custos e fidelizao de clientes. Logo em seguida foi a vez da remodelao dos recursos da Latasa, uma vez que duas novas plantas estavam sendo construdas. Atualmente, o sistema trabalha questes relativas nova estrutura de logstica. Os indicadores do primeiro ano continuam existindo, mas tm um peso menor, de acordo com a fase da empresa. Para fazer um BSC funcionar preciso saber quais informaes quer se ter. Porque ter de tudo e no saber o que fazer com isso no traz resultado , aponta Seoane. Os 25 usurios,

entre gerentes e diretores, j entendem bem isso e podem contar com alertas quando esto aqum dos seus objetivos. A Cervejaria Malta, no mercado de bebidas h 40 anos, h dois entregou para toda a gerncia das suas cinco reas diretoria, comercial, financeira, industrial e administrativa uma ferramenta de BI: o FAST BI, da Execplan, implementado pela KP Informtica. Queramos atender empresa como um todo. At porque vimos muitas iniciativas que optaram por projetos departamentais que no tiveram sucesso, expe Cludio Ferreira, analista de sistemas responsvel pelo projeto. A fbrica, situada em Assis, interior de So Paulo, tem 280 funcionrios, uma linha de mais de 30 produtos e trabalha com 80 distribuidores. Embora ainda no utilize um sistema de gesto integrado (ERP), a Cervejaria Malta j tinha os dados equivalentes ao desse tipo de ferramenta, mas no conseguia reuni-los e dar inteligncia a eles. Precisvamos de relatrios gerenciais. O BI supriu essa necessidade sem que tivssemos de adotar antes um ERP. Com a vantagem de que o investimento foi menor e a implementao mais rpida, alm de ganharmos tempo para desenvolver o projeto de ERP. Os alertas do sistema j permitiram descobrir ralos do negcio, negociaes nas quais a empresa perdia dinheiro. Um exemplo hipottico: o cliente que significa uma rentabilidade de 10 mil reais pode estar dando margem negativa nos refrigerantes de dois mil reais, mas a margem positiva de 12 mil reais da cerveja encobre esse outro lado. difcil medir quanto ganhamos com o sistema, mas vemos o quanto deixamos de perder , afirma Ferreira. Afinal, no mais preciso esperar o fim do ms para saber se um produto tem boa sada. possvel acompanhar diariamente custos e oramentos, tanto administrativos quanto de material, at mesmo por regio, para ver como a empresa est caminhando. Agilidade tambm um ganho trazido pelo BI que merece destaque na Multibrs. Antes os operadores faziam apontamentos que alimentavam os relatrios da gerncia, consolidados ao fim de cada ms, relata Hernandes. Atualmente, o coletor registra a ocorrncia de problemas e enquanto o operador no digitar os cdigos referentes quele defeito, ele est sendo penalizado. Se a parada ocorrer, por exemplo, por questes eltricas, o responsvel pela rea recebe em seu e-mail, celular ou pager a notificao assim que for apontada pelo operador. Para diminuir os efeitos disso no seu relatrio de desempenho, esse profissional vai correr para corrigir o problema. Caso ultrapasse o tempo limite definido e nada tenha voltado ao normal, o chefe direto desse funcionrio receber uma notificao. E assim, sucessivamente, at chegar ao presidente da empresa. Mas em oito anos de uso da soluo isso nunca aconteceu, garante Hernandes. A soluo permitiu que a fabricante acertasse seu foco. Os produtos que no davam resultados satisfatrios foram reformulados ou abandonados. Os estoques de produtos acabados, que chegaram a ser de 30 dias, hoje so de trs. Foram identificados os turnos de melhor produo e as pessoas mais eficientes os outros funcionrios passaram por treinamentos. Graas a tudo isso, de uma situao de mquinas velhas e ineficientes, pessoal destreinado e processos ultrapassados, em 1995, a fbrica virou a mesa e trs anos depois reduziu de 30% para 8% o tempo de parada e de 14% para 4% o refugo. Fonte DO operrio ao diretor. Informationweek, 29 set. 2003.