CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE COMO INSTRUMENTO DE GESTO PARTICIPATIVA E MOTIVACIONAL

GERISVAL ALVES PESSOA

RESUMO Descreve sobre a aplicao dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) como programa que estimula a participao, a motivao e a melhoria contnua dos processos no Departamento de Ferrosos Norte da Vale, com rea de abrangncia os estados do Maranho e Par. Destaca o CCQ como um dos instrumentos de participao utilizados na Gesto pela Qualidade Total e analisa a sua aplicao dentro do modelo de gesto da Vale. Apresenta como a prtica dos crculos de controle da qualidade se tornou um instrumento eficaz no suporte gesto participativa e na melhoria de resultados do Departamento de Ferrosos Norte. Descreve os principais pontos que contriburam para os bons resultados com o Programa, seus principais resultados e sugestes de melhorias. Palavras-Chaves: 1. Crculos de controle da qualidade. 2. Qualidade. 3. Melhoria contnua. 4. Gesto participativa. ABSTRACT It present the application of the Quality Control Circles (QCC) as program that stimulates the participation, the motivation and the continuous improvement of the processes in the Department of Ferrous North of Vale, with inclusion area the states of Maranho and Par. It detaches QCC as one of the participation instruments used in the Total Quality Control (TQC) and it analyzes the application in the Vale management model. To present as the practice of the Quality Control Circles became an effective instrument in the support to the participative management and in the improvement of results of the Department of Ferrous North. It describes the main points that contributed to the good results with the Program, their main results and suggestions of improvements. Keywords: 1. Quality Control Circles. 2. Quality. 3. Continuous improvement. 4. Participative management. 1 INTRODUO Para se implantar um processo participativo em qualquer organizao, necessrio harmonizar os sistemas que formam esta organizao, ou seja, no pode haver

conflitos entre os seus diversos sistemas (produo, comercializao, recursos humanos etc.). Devese, tambm, analisar as condies organizacionais e, principalmente os comportamentos gerenciais, pois os gerentes so os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. A gesto participativa em uma organizao , sem dvida, um assunto que requer cuidado especial, para que se possa dar um tratamento mais lgico a respeito dessa modalidade de administrao, a qual acredita-se ser a melhor forma de se gerenciar uma empresa. Obrigatoriamente, na gesto participativa as lideranas das organizaes devem estar atentas em fazer com que a gerncia compartilhada venha a cumprir a sua finalidade como modelo de administrao. Segundo Tenrio (2002a, p. 69), para termos uma gesto mais participativa, dois elementos so importantes: circulao de informaes e gesto social das relaes homem-trabalho. Tenrio afirma ainda: A circulao de informaes, favorecida em grande parte pelos equipamentos
de base micro-eletrnica, contribuiria para uma maior participao porque, superiores e subordinados hierarquicamente, teriam conhecimento do que ocorre na empresa por conta do fato das informaes serem tratadas de maneira mais coletiva. Quanto gesto social nas relaes homem-trabalho, a participao poderia ser efetivada no reconhecimento, pelos superiores hierrquicos, da competncia do trabalhador em envolver-se nas decises sobre o processo de trabalho.

Na dcada de 80, os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) foram difundidos nas empresas brasileiras por meio dos programas de gesto pela qualidade total como alternativas de gesto participativa e de melhoria contnua. No incio da dcada de 90, muitas empresas abandonaram o CCQ, outras porm, os mantiveram como meios para sua sustentao e desenvolvimento. Campos (1995) enfatiza que os CCQs so a extenso da prtica do controle da qualidade ao nvel de operadores. Por meio dos grupos de CCQ possvel aos operadores exercerem o controle, propondo alteraes aos procedimentos operacionais por meio do mtodo de soluo de problemas. Sendo assim, a finalizao, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total parte inseparvel desta. A participao dos CCQs dar-se- inicialmente, resolvendo pequenos problemas da rea de trabalho utilizando o ciclo PDCA e, com o tempo, depois que as pessoas ganham experincias nas atividades dos crculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direo ou da prpria unidade gerencial. Diante do exposto, cabe-nos perguntar: Os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) pode ser utilizado como instrumento de gesto participativa e motivacional?

2. REFERNCIAL TERICO A administrao nas relaes humanas sempre existiu, porm, suas principais teorias foram desenvolvidas no sculo XX. Destacaremos aqui, as principais teorias e abordagens relacionadas ao desenvolvimento dos crculos de controle da qualidade como: motivao, participao, trabalho atravs de grupos, melhoria contnua dos processos e Gesto Pela Qualidade Total: 2.1Teoria da motivao A motivao uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos objetivos pessoais, do trabalho, das organizaes e dos pases. Para Kondo (1994, p. 103) o estmulo vontade de trabalhar das pessoas, ou seja, a motivao, tem sido encarada como uma questo importante desde muito tempo atrs. A sua importncia aumenta medida que o nvel de padro de vida e educacional das pessoas se eleva. Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias, esto a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivao de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor. Destacaremos a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg que tm maior relao com a Gesto Pela Qualidade Total e com os CCQs. a) Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. Apresentada por Abraham Maslow, um psiclogo e consultor americano, a noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa espcie de ordem ou hierarquia de acordo com a sua importncia e a sua influncia. As necessidades humanas so divididas em 5 (cinco) categorias: fisiolgicas ou bsicas, de segurana, participao ou sociais, estima e auto-realizao. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono e de repouso, de abrigo, vestimentas, etc. Principais meios para satisfaz-las: intervalos de descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel, ambiente limpo e saudvel. - Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca da proteo contra ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Principais meios para satisfaz-las: condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios, estabilidade no emprego. - Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. So -

as necessidades de associao, de participao, de aceitao do grupo, de troca de amizade, de afeto e amor. Principais meios para satisfaz-las: amizade dos colegas, interao com clientes, gerente amigvel. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Engloba auto-apreciao, autoconfiana, respeito, status, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. Principais meios para satisfaz-las: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes, elogios. - Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo, sucesso pessoal, aceitao de desafios, e autonomia. Principais meios para satisfaz-las: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises, resoluo de problemas. b) Teoria dos dois fatores de Herzberg Enquanto Maslow fundamenta sua teoria motivacional nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Hezberg fundamenta sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo, ou seja, apresenta uma abordagem extraorientada (CHIAVENATO, 1995, p.70). Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores: Fatores higinicos: referem-se s condies rodeiam as pessoas enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambiente de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Correspondem perspectiva ambiental. So muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao. Porm, quando so precrios, provocam a insatisfao. Incluem: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com o supervisor, competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo e relaes com colegas. - Fatores motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e aumento de produtividade acima dos nveis normais. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestos por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficientemente desafio e significado para o trabalho. Incluem: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoo, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e avaliao

relacionada com eles, simplificao do cargo (pelo prprio ocupante) e ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento humano. A Figura 1 apresenta uma comparao dos dois modelos.

Motivacionais

Hierarquia das necessidades de Maslow

Fatores de Higiene Motivao de Herzberg

O trabalho em si Responsabilidade Progresso e Crescimento Realizao, Reconhecimento e Status. Relaes interpessoais, superviso, colegas e subordinados. Superviso tcnica, polticas administrativas e empresariais. Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho, salrio e vida pessoal.

Estima

Sociais Segurana Fisiolgicas

Fonte: Chaivenato (2000, p. 401) FIGURA 1 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg 2.2 Gesto participativa A gesto participativa uma realidade. No se pode falar de CCQ sem mostrar sua estreita relao com esta abordagem. A gesto participativa, diferentemente de outras teorias da administrao, no tem uma Escola ou at mesmo um corpo estruturado de teorias da participao. Ela no se constitui num modelo prparadigmtico, porm nos ltimos anos o assunto vem merecendo o interesse de vrios estudiosos. A moderna administrao de recursos humanos rompe com a maneira tradicional de tratar as pessoas como insumos ou meramente meios de produo, para trat-las como seres humanos, dotados de caractersticas prprias de personalidade. Para se implantar um processo participativo em qualquer organizao, necessrio harmonizar os sistemas que formam esta organizao, ou seja, no pode haver conflitos entre os seus diversos sistemas (produo, comercializao, recursos

Higinicos

Autorealizao

humanos, etc.). Devese tambm, analisar as condies organizacionais e principalmente os comportamentos gerenciais, pois os gerentes sero os principais mobilizadores das pessoas para o processo participativo. Configura-se que administrao participativa ou gesto participativa um modelo de administrao que envolve todos os elementos de um grupo cujos elementos participam ativamente no questionamento das atividades organizacionais. Kondo (1994, p. 87) afirma: S podemos afirmar que a participao efetiva quando observamos que dela
resulta o desenvolvimento da capacidade dos lderes, dos membros do grupo e das demais pessoas envolvidas.

As pessoas dentro da administrao participativa integram-se para a realizao de trabalhos, com objetivos definidos, tendo por fim um bom aproveitamento a nvel funcional de cada uma. Qualquer trabalho quando elaborado em equipe, provoca a criatividade e a satisfao dos seus participantes. Para Tenrio (2002a, p. 100) a estratgia da responsabilidade partilhada, isto , participao, tem como objetivo fazer com que o trabalhador, desde aquele do chofbrica ao do colarinho branco nos escritrios, gerencie o seu processo de trabalho propondo novos padres e procedimentos a fim de manter e melhorar suas rotinas. Portanto, o sucesso da organizao vai est diretamente relacionada com a participao conjunta (orgnica) de todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, tenham relao com os objetivos da organizao de atender bem os seus clientes 2.3 Enfoque da qualidade A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, com o advento da produo em massa, fez surgir outro enfoque na moderna administrao: o controle da qualidade, que posteriormente evoluiu para a Gesto da Qualidade Total. A evoluo do Controle da Qualidade para a moderna Gesto da Qualidade Total uma histria que abrange trs perodos, filosofias ou eras principais conforme se observa na Figura 2. Todas possuem sua importncia de acordo com o perodo que viveram, entretanto, interessa para a viso deste trabalho, apenas uma breve anlise sobre a era da Qualidade Total. .
ERA DO CONTROLE ESTATSTICO Produtos so verificados por amostragem Departamento especializado faz controle da qualidade nfase na localizao de defeitos ERA DA QUALIDADE TOTAL

ERA DA INSPEO

Produtos so verificados um a um Cliente participa da inspeo Inspeo encontra defeito, mas, no produz qualidade.

Processo produtivo controlado Toda a empresa responsvel nfase na preveno de defeitos Qualidade assegurada; sistema de administrao da qualidade.

Fonte: Maximiano (2000, p.71). FIGURA 2 - As trs eras da histria da qualidade A era da qualidade total a nfase est no sistema da qualidade. Neste enfoque a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou servio, nem uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade um problema de todos os funcionrios e abrange todos os aspectos da operao da empresa. Ou seja, a qualidade uma questo sistmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total. Trs autores so responsveis pelo desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Dos trs, dois contriburam de forma significativa para a criao dos Crculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa. Falconi (1995, p. 13-15) apresenta a Qualidade Total como:
O Controle da Qualidade Total TQC baseado em elementos de vrias fontes: emprega o mtodo cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatstico de processos, cujos fundamentos forma lanados por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lanados por Maslow e aproveita todo o conhecimento sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran. [...] a verdadeira definio de TQC: o controle exercido por todas as pessoas para satisfao das necessidades de todas as pessoas.

a) O ciclo PDCA O conceito de melhoria contnua implica literalmente processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos os trabalhos detalhados de uma operao. A natureza repetida e cclica da melhoria contnua melhor resumida pelo que chamado ciclo PDCA (ou ciclo de Deming). a seqncia de atividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades (Figura 3).

(ACT)

A
ATUAR CORRETAMENTE DEFINIR AS METAS

P (PLAN)

DEFINIR OS MTODOS QUE PERMITIRO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

C (CHECK)

D (DO)

Fonte: Falconi (1995, 30) FIGURA 3 Ciclo PDCA de controle de processo. O ciclo comea como o estgio P Plan (Planejar), que envolve o exame do atual mtodo ou da rea-problema estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que, se pretende, melhore o desempenho. Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o prximo estgio o estgio D Do (Executar). Este estgio de implementao durante o qual o plano implementado na operao. Este estgio precedido de educao e treinamento dos envolvidos no plano. A seguir, vem o estgio C- Check (Verificar), no qual a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou na melhoria de desempenho esperado. Finalmente, vem o estgio A Act (Agir). Durante este estgio, a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida. Como alternativa, se a mudana no foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes que o ciclo comece novamente. Para Falconi (1995, p. 25) o verdadeiro sucesso comercial dos japoneses fruto do gerenciamento metdico e praticado por todos na empresa: o controle de processos pelo ciclo PDCA. b) Reconhecimento O reconhecimento considerado como um dos fatores motivacionais propostos por Herzberg (CHIAVENATO, 2003, p.334). A participao nas atividades de CCQs proporciona meios para a satisfao e motivao dos empregados, pois prev o reconhecimento dos grupos pela soluo dos problemas. Para Juran (1990, p. 68-69) o reconhecimento pblico realizado pelas empresas dos sucessos relacionados melhoria da qualidade um trabalho soberbo, podendo ser realizados de vrias formas:
- Certificados, placas, etc; - Resumos de projetos so publicados nos veculos de comunicao da empresa, junto com fotografias da equipe. Muitas empresas criam suplementos especiais em seus peridicos ou boletins especiais dedicados ao melhoramento da qualidade; - So conferidos prmios s equipes que, aps julgamento, tiverem realizado os melhores projetos durante um perodo de tempo determinado. A publicao dos nmeros de projetos bem-sucedidos no serve apenas para fornecer reconhecimento; serve tambm, como material para treinamentos e como potentes estimulantes para todos .

2.3.1

Os Crculos de Controle da Qualidade CCQ a) Origem do CCQ

Os princpios e o mtodo da qualidade foram apresentados ao Japo aps a Segunda Guerra Mundial, em junho de 1950, por W. E. Deming. A nfase era o mtodo

estatstico. Em 1954, Joseph M. Juran somou novas contribuies aos ensinamentos de Deming. Em 1962, sob o patrocnio da JUSE (Japaneese Union of Scientists and Engineers), Ishikawa criou o programa CCQ. Os crculos eram formados pelos colaboradores, de forma voluntria, para tornar o seu trabalho mais significativo, expressivo e liderado pelos prprios supervisores. Para Juran (1994, p. 400), um Crculo de Controle da Qualidade um grupo voluntrio de trabalhadores que receberam treinamento para a soluo de problemas relacionados ao trabalho. De acordo com Chaves (2003), o programa tem como objetivos: - Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a mxima utilizao do seu potencial. O crescimento se d de forma organizada, no qual os grupos se estruturam, elegem um lder e definem compromissos conjuntos. Com disciplina e o uso do mtodo, os nveis potenciais de uns vo compensando os carentes de outros. A histria de crescimento da equipe construda a partir da conjugao dos pontos fortes e fraquezas que existem de forma diferenciada em seus prprios membros. No CCQ cada um chega de um jeito e voc no pode escolher o participante e nem tentar mold-lo. O mais hbil vai ajudando a potencializar os menos hbeis e o resultado final deve ser de harmonia. Mas isto no ocorre por acaso. atravs de um mtodo conduzido por quem conhece bem os seus objetivos. O CCQ no restringe e no seleciona. Toda pessoa que entra para um grupo deve ser respeitada em seu jeito de ser, seu ritmo. O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo no seja massificado e condenado alienao e depresso. O trabalho conjunto e a convivncia vo proporcionar um aprendizado muito profundo sobre cada um e sobre o outro, por esta razo no se pode tratar o CCQ como um mero exerccio de uso de ferramentas. Aos poucos a pessoa vai expandindo sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar lies do trabalho. esse respeito pela pessoa que desperta na mesma vontade e a faz descobrir os motivos (motivao) para liberar sua fora criativa. Contribuir para o fortalecimento da organizao e desenvolvimento da sociedade.

Sendo o CCQ um meio para agregar valor ao ser humano, obvio que os ambientes nos quais se insere sero afetados pelo seu crescimento. Durante as dcadas de 70 e 80, os Crculos de Controle de Qualidade comearam a ser adotados por empresas de diversos pases da sia, Europa, Amrica do Norte e Amrica Latina.

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Essa rpida expanso dos crculos por diversos pases deveu-se a alguns fatores, segundo Ferro (1997, p.36) que so:
- imitao do Japo: devido maior competitividade das empresas japonesas atravs da alta qualidade e preos competitivos, a qualidade tornou-se uma questo ainda mais relevante. As melhorias da qualidade dos produtos e a maior eficincia dos processos produtivos foram atribudas, em grande parte, ao CCQ e tornaram-no objeto de imitao de empresas de outros pases; - facilidade na implantao e baixos custos: o funcionamento do CCQ baseiase na utilizao de mtodos de resoluo de problemas facilmente compreendidos, que transcendem os aspectos culturais e lingsticos de qualquer pas. Os custos de implantao envolvem basicamente treinamento e outros pequenos gastos; - pouca alterao nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implantado sem alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organizao do trabalho existente, minimizando potencialmente as resistncias s mudanas; - atendimento s demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam o senso de participao dos empregados no processo decisrio, dessa forma, atendiam demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho e aumento da participao dos empregados nas decises da empresa, existentes desde meados da dcada de 60 em alguns pases.

b) A difuso do CCQ no Brasil Os CCQs forma introduzidos no Brasil no incio da dcada de 70 pelas organizaes Johnson & Johnson, Volkswagen e EMBRAER, sendo pioneiro depois do Japo. O movimento teve seu maior impulso em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no Brasil, chegando a atingir mais de mil organizaes. Dados do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004), atualmente os CCQs esto presentes em 17 estados do Brasil e em grandes como Sadia, Votorantin, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrs, Vale, MBR, Minerao Caraba, Liasa, Multibrs, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev. 3. REFERENCIAL PRTICO O levantamento e anlise dos dados delimitaram-se no Departamento de Ferrosos Norte (DIFN) da Vale, com atuao nos estados do Maranho e Par, onde desenvolve atividades de aproveitamento econmico das jazidas de minrio de ferro de Carajs e operaes porturias. 3.1 Gesto organizacional A Vale uma empresa de atuao nacional e internacional, com atividades focadas em: minerao, logstica, alumnio e energia eltrica. Adota como modelo de gesto em todas as unidades o GVA (Gerao de Valor ao Acionista), onde os objetivos estratgicos da organizao para atender as partes interessadas (clientes, acionistas, empregados, meio ambiente e sociedade) so desdobrados at o nvel de executante.

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No Departamento de Ferrosos Norte, o clima de colaborao, de trabalho em equipe, de melhoria dos processos e trabalho e o compromisso dos empregados com os objetivos e metas da empresa so estimulados no cotidiano atravs de aes envolvendo as pessoas atravs de projetos e programas, e por meio de contato individual. Os principais programas so: Profissional Nota 10, onde todos os empregados possuem metas individuais e em equipe, vinculadas participao nos resultados (PR), oriundas do desdobramento dos objetivos e metas estratgicas da corporao; Gesto Participativa, Banco de Oportunidades, Programa de Sugestes, Crculos de Controle da Qualidade (objeto de nosso estudo), dentre outros. a) Implantao do CCQ na Vale O CCQ foi implantado inicialmente na Vale em 1980, bem antes da implantao do Programa de Gesto da Qualidade Total. b) Fatores que influenciam o sucesso do programa Vinculao gesto. Estabelecimento de um regulamento para o funcionamento do programa em toda a empresa. Cultura e clima organizacional favorvel. Educao e treinamento para os circulistas, supervisores e na metodologia. Sistematizao. Reconhecimento dos circulistas.

c) Regulamento para funcionamento dos grupos de CCQ na Vale - Responsabilidades definidas para todos na organizao, como: diretor de departamento, gerente geral, gerente, supervisor, comit de lderes dos grupos, coordenao do programa, ncleos de recursos humanos, comunicao, comit gestor de programas motivacionais, lder do grupo, secretrio do grupo e circulistas. Ciclo PDCA para os grupos: O ciclo PDCA a metodologia utilizada para soluo de problemas em quaisquer dimenses, tanto para questes operacionais, quanto administrativas.

- Reconhecimento dos grupos: os seguintes processos de reconhecimentos formais so utilizados: apresentaes internas dos grupos em reunies colegiadas, a visitantes, em convenes das reas ou em feiras de CCQ paralelas s convenes; apresentaes externas em convenes promovidas por rgos e/ou entidades externas; divulgao dos trabalhos em peridicos da empresa de circulao regional e nacional.

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- Premiaes dos grupos: so utilizadas as seguintes formas de premiao: medalha de reconhecimento para todos os circulistas; trofu ou Placa para o Grupo de CCQ destaque por categoria; visitas tcnicas; brindes.

- Convenes: anualmente so realizadas as convenes que so abertas s famlias dos circulistas e s vezes comunidade, com uma freqncia em mdia de 500 (quinhentos) participantes. - Indicadores de gesto: o Programa gerenciado por meio dos indicadores ndice de participao em CCQ, ndice de produtividade dos grupos e ndice de reunies realizadas. 3.2 Resultados e anlise dos dados d) Os dados levantados referem-se ao perodo de 2003 a 2004. O quadro 1 apresenta os principais ndices da prtica do CCQ no Departamento de Ferrosos Norte e o quadro 2 os dados das convenes de 2004. Fonte: Vale (18/05/2004)

NDICES 1 - Nmero de grupos de CCQ ativos 2 - Nmero de circulistas 3 - Projetos implantados em 2003 4 - Projetos implantados em 2004 5 - Projetos em andamento 6 - ndice de Participao em CCQ - 2004 7 - Produtividade dos grupos - 2003 8 - Produtividade dos grupos - 2004*

TOTAL DIFN 216 873 417 189 154 60% 1,9 trab/grupo 0,9 trab/grupo

QUADRO 1 ndices do CCQ na DIFN a) Quanto participao O ndice de participao de 60% est prximo mdia de participao das empresas utilizadas como referncia de comparao (MBR, MRN, Valesul e Albrs) que de 68%. b) Quanto produtividade

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O ndice de produtividade de 2003 e a tendncia para 2004 so aproximadamente iguais aos referenciais de comparao (MBR, MRN, Valesul e Albrs) que de 2 trabalhos/grupo/ano. c) Quanto aos resultados Como o foco do CCQ no Departamento o crescimento do ser humano, atualmente no so contabilizados e consolidados os ganhos oriundos dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos. Fonte: Vale (18/05/2004)
Conveno GEMIN GETAN GEPON DIFN Total Trabalhos 56 47 17 13 120 Grupos 51 45 13 11 109

QUADRO 2 Dados das convenes 2004. d) Quanto s convenes Verifica-se que 50% dos grupos ativos participaram apresentando trabalhos em uma das convenes. Resultado considerado pela Coordenao do Programa como muito bom. 4 CONCLUSO Fazendo uma anlise crtica em relao estrutura organizacional, os crculos proporcionam uma mudana nas relaes com a gerncia imediata e um maior conhecimento dos problemas do ambiente de trabalho, porm no proporcionam mudanas na hierarquia existentes nos locais de trabalho. Os CCQs propiciam aos empregados, no a todos, pois uma atividade voluntria de formao de grupos, a oportunidade de usar o seu conhecimento atravs da participao na soluo de problemas atuais e potenciais de seu ambiente de trabalho, participando assim, de decises no processo de trabalho (mesmo que sejam microdecises). O sucesso do programa no Departamento estudado deve-se principalmente, direo ter encarado as atividades de CCQ sobre a perspectiva do processo de introduo de uma nova tecnologia e de aprendizagem organizacional, ou seja, planejar em funo dos objetivos, aprender com os erros, de adaptao, de capacitao e desenvolvimento dos grupos em metodologia e ferramentas e a incorporar ao modelo de gesto. A integrao do CCQ s estratgias de qualidade total e de crescimento do ser humano, permitiu uma revigorao e manuteno dos crculos, inserindo-os num contexto mais abrangente, onde se verifica de forma mais clara a relao entre as

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atividades dos grupos e as estratgias, objetivos, metas e melhoria de desempenho do Departamento. Os dados apresentados confirmam que o CCQ est sendo utilizado como um mecanismo de participao dos empregados e a extrapolao voluntria para os problemas sociais demonstram claramente a motivao existente nos empregados em participar e melhorar os resultados. Para uma melhor avaliao dos resultados obtidos pelos grupos necessrio que seja criado um sistema que contabilize os ganhos obtidos com os grupos. Tambm, necessrio que questes relativas aos crculos sejam contempladas nas pesquisas de clima organizacional promovidas pela empresa, para que se possa promover o aprendizado organizacional contnuo desta tecnologia de grupo. Considerando os dados obtidos relativos aos CCQs (60%) percebemos que no h uma participao de todos os empregados nas atividades de grupos, portanto, faz-se necessria criao de outros mecanismos de participao e a avaliao da eficcia dos existentes. 5 REFERNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004. ______. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 6. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG; Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1995. __. CHAVES, Neuza M. D Solues em equipe. 4 ed. Belo Horizonte: INDG TecS, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Introduo teoria geral da administrao. 7.ed. rev. E atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ______. Recursos humanos. Ed. compacta, 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995. COMPANHIA VALE DO RIO DOCE. Regulamento do programa ccq: crculos de controle da qualidade. Rio de Janeiro: Departamento de Recursos Humanos, 2002.

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