Gestão de Projetos Jun 2008 - Apostila

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GESTO DE PROJETOS GP
Fundamentos de GP
Fernando Paes
GP
Sobre o Professor
Informaes Acadmicas
Doutorando em Engenharia e Gesto do Conhecimento Mestre em Administrao nfase em Estratgia Empresarial, ESAG - UDESC MBA em Gesto Estratgica da TI - FGV MBA em Gerenciamento de Projetos - FGV MBA em Administrao Global Universidade de Lisboa Especialista em Metodologia Ensino Superior - FGV Especialista em Metodologia Pesq.Extenso - FGV Professor Ps Graduao da SOCIESC Professor Ps Graduao da UNISUL Professor Ps Graduao da So Lucas Professor Ps Graduao Faculdade da Amaznia Coordenador e Professor da Ps de TI com nfase em Gerenciamento de Projetos Professor do MBA em Administrao Global UDESC/Universidade de Lisboa Professor da Fundao Getlio Vargas MBAs (FGV Rio de Janeiro e So Paulo) Professor da Ps de Gerenciamento de Projetos do SENAI
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Sobre o Professor Informaes Profissionais

Planejamento e Gesto de Projetos Modelagem de Processos Organizacionais Planejamento Estratgico Empresarial Consultor de Negcios - Foco rea Comercial Implantao ERP Oracle Implantao CRM Oracle Projetos de AFV
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Sobre o Professor
Informaes Profissionais
Consultoria em Planejamento de Projetos Consultoria em Gesto da Comunicao em Projetos Palestras e Workshops sobre GP
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Alguns Projetos
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Alguns Projetos
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Alguns Projetos
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Objetivos
O objetivo desta disciplina abordar a importncia do Gerenciamento de Projetos (GP), desenvolver conceitos relevantes, apresentar uma metodologia formal de GP, exercitar os processos fundamentais do Ciclo de Planejamento e Controle, e apresentar aplicaes prticas do uso de aplicativos gerenciais.
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Metodologia do Curso
Apresentao de Definies, Metodologia, Conceitos e (melhores prticas) Best Practices ligadas dinmica de Gerenciamento de Projetos, visualizao prtica dos elementos tericos, atravs de exemplos reais, estudos de caso e exerccios objetivos e prticos, onde os participantes resolvem os exerccios paralelamente apresentao dos elementos prticos/reais e tericos.
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Expectativas
Quais as Expectativas do Grupo?
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Expectativas
No existe outra forma de experimentar os desafios de Gerenciar um projeto, a no ser tomando o leme... No existe uma forma de vivenciar os problemas de um projeto, a no ser sentindo na pele... Quem participa de um projeto bem sucedido ou mal sucedido, tem uma oportunidade mpar de aprendizado!
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Administrao do Tempo
De que forma utilizaremos nosso tempo?
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Administrao do Tempo
Por fim
Um Happy Hour para comemorarmos o encerramento
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Dinmica
Avaliao das Experincias com Projetos

Como tem sido as suas experincias com projetos, no que diz respeito a atingir os resultados esperados? Responda observando as seguintes situaes: a) Os projetos tm sido bem sucedidos?
( ( ( ( ) Sempre ) Nunca ) Na maioria das vezes ) Na minoria das vezes
b) Quais os principais fatores que tm contribudo para o insucesso dos projetos? c) De todos os fatores apontados elenque, por ordem de prioridade e resumindo em itens, os trs principais fatores que tm contribudo para atrapalhar o sucesso dos projetos.
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Comentrios Iniciais
De onde surgem os Projetos ?
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Comentrios Iniciais
Projetos surgem de uma Necessidade... Necessidades tm vrias fontes: interna, clientes, governo, competidores, tecnologia, etc.; Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos estabelecidos;
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Definio de Projetos
O que Projeto?
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Definio de Projetos
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
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GP
Definio de Projetos
No repetitivo significa que :

Cada projeto diferente de outro Suas caractersticas so nicas Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto nico. Deve ser conduzido de forma progressiva, isto , passo a passo. passo
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Definio de Projetos
Sequncia clara e lgica de eventos significa que :

Todas as atividades necessrias para execuo do projeto so conhecidas As atividades so ordenadas de acordo com a estratgia de execuo do projeto
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Definio de Projetos
Incio, meio e fim significa que :

A data de incio do projeto conhecida A data de fim do projeto previamente determinada O fim do projeto ocorre mesmo que o objetivo total no seja alcanado A durao pode ser de uma semana ou de vrios anos, mas nunca infinito
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Definio de Projetos
Com objetivos claros significa que :

Todos os envolvidos conhecem perfeitamente quais produtos ou servios sero entregues no final do projeto Todas as caractersticas do produto ou servio foram definidas Os objetivos serviro como parmetro de anlise para que, ao final do projeto, seja possvel avaliar se o projeto foi bem sucedido ou no
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Definio de Projetos
Alinhamento de Expectativas:
Por que? Em que momento?

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Definio de Projetos
Com parmetros pr-definidos significa que :

H regras claras a seguir H um oramento a ser obedecido O nmero de pessoas limitado Os recursos no so abundantes Existe um ambiente externo que restringe a liberdade de ao
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Definio de Projetos
Atingir os resultados significa que :

Dever alcanar o melhor balanceamento entre escopo (objetivo), custo, tempo e qualidade do produto (bem ou servio). Dever atender as necessidades e as expectativas dos clientes e usurios
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Definio de Projetos
Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico.
Pmbok, 2004 pg.5
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GP
Definio de Projetos
Propsito : Devem ser
Todo projeto possui um ou mais objetivos Que so critrios quantificveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado
S M A R T
Specific
Especficos (delimitados) Mensurveis (possuir mtricas) Atribuveis (pessoa, grupo, empresa) Realista (possveis) Componente tempo (at quando ?)
Measurable Assignable Realistic
Time-Component
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Definio de Projetos
Propsito : Devem ser
Todo projeto possui um ou mais objetivos Que so critrios quantificveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado
S M A R T
Specific
Objetivos no Especficos (delimitados) quantificveis =
Measurable Assignable Realistic
Mensurveis (possuir mtricas) alto risco! Realista (possveis)
Atribuveis (pessoa, grupo, empresa)
Time-Component
Componente tempo (at quando ?)
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GP
Definio de Projetos
Voc poder ser surpreendido... No subestime as situaes que se apresentarem
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Definio de Projetos
IMPORTANTE!
No ocorrem de forma isolada na organizao!
Interagem com as operaes e tambm com outros projetos.
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GP
Definio de Projetos Exemplos de Projetos

1. Instalao de uma nova planta industrial 2. Construo do Estdio Municipal 3. Reestruturao de um setor da empresa 4. Elaborao de um plano de marketing e publicidade 5. Lanamento de um novo produto ou servio 6. Informatizao de um determinado setor da empresa 7. Implantao de um Programa de Qualidade 8. Programa Fome Zero
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Definio de Projetos
Prtica
Pense em um projeto, estruture sua idia e anote no papel.
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Definio de Ger.de Projetos
Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos. PMBOK Guide 2000
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Conceitos Chaves
Operaes
Conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao
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Conceitos Chaves Projetos x Operaes

So semelhantes, pois so: Executados por pessoas Restritos a recursos limitados Planejados, executados e controlados Operaes
atividades repetitivas e contnuas
Projetos X
atividades temporrias e nicas
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Conceitos Chaves Projetos x Operaes

So semelhantes, pois so: Executados por pessoas Restritos a recursos limitados Desenvolver um sistema = Projeto Planejados, executados e controlados Manter um sistema = Atividade Operaes Projetos
atividades repetitivas e contnuas
atividades temporrias e nicas
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GP
Conceitos Chaves
Portanto no so projetos
Impresso de um jornal Linha de montagem de um carro Trabalhos no cho de fbrica de uma indstria Trabalho rotineiro em um escritrio Todo e qualquer tipo de trabalho rotineiro e repetitivo
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Conceitos Chaves
Programa
um grupo de projetos designado a alcanar um objetivo estratgico mais abrangente
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GP
Planejamento
Conceitos Chaves O Gerenciamento envolve

Monitoramento Acompanhar, avaliar, monitorar, resolver Execuo das atividades (progresso do projeto) Riscos e custos Qualidade dos produtos Motivao e coeso da equipe Problemas e conflitos
Definio e previso de requisitos, cronograma, recursos, esforo e custos Organograma do projeto e alocao da equipe Infra-estrutura necessria (ambiente, treinamentos, etc.) Estrutura de comunicao Riscos
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Conceitos Chaves Pontos Relevantes do Gerenciamento
Qualidade
Escopo
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GP
Conceitos Chaves
A Teoria da Restrio Tripla

Os gerentes de projeto normalmente balanceiam trs fatores conflitantes: Escopo, Tempo e Custo A Qualidade do projeto afetada por este balanceamento. A relao entre estes fatores faz com que se
algum deles mudar, pelo menos um dos outros provalmente ser alterado.
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Conceitos Chaves
Stakeholders?
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GP
Conceitos Chaves
Stakeholders
Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final.
Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos chaves no projeto
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Conceitos Chaves
Stakeholders
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GP
Conceitos Chaves
Exerccio
A Empresa ABC est passando por um processo de modernizao para tornar-se mais competitiva no mercado. Como parte de um programa de modernizao, existe um projeto de Implantao de uma Ferramenta (Sistema) de Gesto Integrado, o SIS10, fabricado pela empresa Americana, SISn. Para implantao da ferramenta, foi designado um Gerente de Projeto pela Empresa ABC, e foi formado um time composto por vrios profissionais, inclusive Gerentes, Coordenadores e Pessoas do Nvel mais operacional, especialistas em cada processo de negcio da empresa.
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Conceitos Chaves
Aps pesquisar vrias consultorias de implantao, a empresa ABC optou pela CONSULT para conduzir o processo de implementao da ferramenta. A CONSULT designar um Gerente de Projeto e mais 5 consultores. O Sr.Jos Martins da empresa ABC, Diretor Financeiro e Patrocinador do projeto, solicitou que o Diretor de Operaes da Empresa CONSULT participasse de todas as reunies de COMIT do Projeto, informando que pelo grupo ABC, tambm participariam o Presidente e o Vice Presidente, dada a importncia do projeto para a empresa. O Escopo do projeto abrange, na primeira etapa, os processos de Vendas, Suprimentos e Logstica, Finanas e Controladoria e Comercial.
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GP
Conceitos Chaves
Exerccio
Baseado no contexto apresentado, identifique os stakeholders do projeto.
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Conceitos Chaves
Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a presso dos stakeholders?
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GP
Conceitos Chaves
Prtica
Identifique os stakeholders do projeto trabalhado anteriormente.
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Organizaes Polticas Ambientalistas
Stakeholders Secundrios
Organizaes Sociais Outros interessados no Projeto Sindicatos Acionistas rgos pblicos locais, estaduais e federais Comisses judiciais, executivas e legislativas Fornecedores/ empresas contratadas e terceirizadas Organizaes Profissionais Famlias Mdia
Stakeholders Primrios
Alta Gerncia e Diretoria da organizao
Gerentes Funcionais Comunidades Locais Gerentes de Projetos Clientes (usurios) Pblico em geral
Recursos do Projeto
Instituies diversas (escolas, hospitais, etc.)
Concorrentes
Grupos de Consumidores
Turistas
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GP
Conceitos Chaves
Sponsor do Projeto
a pessoa que d cobertura poltica e fornece apoio ao Projeto junto a alta gerncia
Auxilia a fixao da autoridade do GP O patrocinador quem delega poderes ao GP
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Conceitos Chaves
Comit Executivo
um comit diretor do projeto constitudo para a soluo de desafios maiores - atinentes ao projeto que normalmente esto fora da alada do GP. Ele deliberativo e atua na busca de apoio nos altos escales da Corporao.
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GP
Conceitos Chaves
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Histrico do Ger.de Projetos
40s: Projeto Manhattan 60s: Programa Apollo 1969: Criao do PMI...
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Por que Planejar?
Razes para o Ger.de Projetos
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Por que Planejar?
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Por que Planejar?
Projeto mal planejado no tem sustentao... Mais cedo ou mais tarde a estrutura pode ruir
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Por que Planejar?
O trabalho se expande para preencher o tempo disponvel

Lei de Parkinson
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Porque necessrio gerenciar projetos?

Os projetos tendem a falhar Envolvem muitas variveis Exigem amplos conhecimentos Impactam o meio ambiente Exigem reprogramaes e ajustes
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Dependendo da rea de aplicao a complexidade do gerenciamento fica maior ou menor, porque:
grande o grau de incerteza das estimativas. Em alguns tipos de projetos no existem unidades de medidas plenamente aceitas. difcil modelar (e impossvel manter esttico) o mundo real.
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...No se preocupe: eu vou pensar em algo
Indiana Jones
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GP
Algumas estatsticas 28% dos projetos so abortados 46% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo Somente 26% dos projetos so bem sucedidos
[ Standish Group, 2006 ]
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GP
Algumas estatsticas
% de projetos bem sucedidos Em grandes empresas: 24% Em mdias empresas: 28% Em pequenas empresas: 32%
[ Standish Group, 2006]
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Algumas estatsticas
% de projetos bem sucedidos at $750K: 55% de $750K at $1.5M: 33% de $1.5M at $3M: 25% de $3M at $6M: 15% de $6M at $10M: 8% acima de $10M: 0% [ Standish Group, 2006 ]
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Sucesso e Fracasso em Projetos
Projeto bem sucedido?
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Como reconhec-los?
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?
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?
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Projeto bem Sucedido...

O projeto ficou abaixo do oramento previsto? O projeto terminou antes do prazo? O projeto consumiu menos materiais e pessoas? O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
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Projeto bem Sucedido...
Projeto bem Sucedido aquele que executado conforme o planejado

Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento, que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia.
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Sucesso dos Projetos - Aspectos Tcnicos

Ser concludo dentro do tempo previsto Ser concludo dentro do oramento previsto Ter utilizado os recursos eficientemente Ter atingido a qualidade e a performance desejadas.
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Sucesso dos Projetos - Aspectos Organizacionais

Ter sido concludo com o mnimo de alteraes em seu escopo Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente No ter interrompido ou prejudicado as atividades normais da organizao No ter agredido a cultura da organizao
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GP
Como Estimular o Sucesso em Projetos?

Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas Desenvolver alternativas de backup em antecedncia aos problemas Manter o controle das alteraes do escopo Dar prioridade ao atendimento da misso ou meta do projeto
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Evitar o otimismo exagerado Desenvolver e manter estreitas linhas de comunicao formal e informal Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises Evitar excessiva presso sobre o time durante perodos crticos
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Evitar excessiva presso sobre o time durante perodos crticos?
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GP
A arte de Planejar as vezes implica em erros ..
Vamos no go Come on! l, It cant
wrongtodas... every time...
podemos errar
... que devemos encarar como aprendizado ...

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Por que um projeto falha?

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As metas e os objetivos foram mal estabelecidos Pouca compreenso da complexidade do projeto O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las O Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados Controle inadequado
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GP

O projeto no teve um Gerente ou teve vrios O Projeto foi estimado com base na experincia emprica O treinamento e a capacitao foram inadequados Rodzio de pessoas Resistncia das pessoas s mudanas As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
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O projeto no teve um Gerente ou teve vrios
Cabe ao GP e sua equipe, controlar as possibilidades O treinamento e a capacitao foram inadequados de

Rodzio de pessoas
O Projeto foi estimado com base na experincia emprica
insucesso e criar condies para o xito do projeto Resistncia das pessoas s mudanas (planejamento e controle). As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres,
ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
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GP
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GP
Solucionador de Problemas
BESTEIRA!!!
ESTPIDO!!!
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GP
Mtodos de Seleo de Projetos
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Mtodos de Seleo de Projetos
Prtica
Fornea os inputs necessrios, baseado na tcnica de seleo vista, preencha a planilha e decida pela melhor alternativa.
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O Profissionalismo em GP
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O PMI
Project Management Institute www.pmi.org
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O PMI
O que o PMI?
Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes
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GP
O PMI
Chapters do PMI no Brasil

Os captulos (Chapter) do PMI so regionais, funcionam como captadores e distribuidores de informaes relacionadas ao tema. So autnomos mas representam o PMI Global alinhando-se s suas polticas e diretrizes gerais.
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GP
O PMI
Chapters do PMI no Brasil

Suas atividades bsicas concentram-se em: Fomento ao desenvolvimento de GP atravs de programas prprios; Apoio a filiao e ao processo de certificao Implantao de programas de voluntariado Realizao de eventos e/ou cursos para a comunidade de GP Criao e desenvolvimento de grupos de interesse em reas ou ferramentas de GP
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GP
O PMI
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GP
O PMBOK
Sobre o PMBOK O Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos um guia de conhecimento e de melhores prticas para a profisso de gerncia de projetos Conhecimentos baseados na contribuio de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos
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GP
O PMBOK
Sobre o PMBOK
Serve para todas as reas de projetos, seja uma obra da construo civil, a implantao de um programa de qualidade, um processo de fabricao industrial ou a produo de um software Prov uma padronizao dos termos da gerncia de projetos
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GP
O PMBOK
9 reas de Conhecimento
Gerenciamento de Integrao Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Prazos Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de RH Gerenciamento de Aquisies
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GP
Processos de Iniciao
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2 Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Fluxo do PMBOK 2004 Iniciao e Planejamento

Processos de Planejamento
4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto 6.1 - Definio das Atividades 6.2 - Sequenciamento das Atividades 6.5 - Desenvolvimento do Cronograma
5.1 - Planejamento do Escopo
6.3 Estimativa de Recursos das Atividades
6.4 - Estimativa de Durao das Atividades
7.1 Estimativa de Custos 5.2 - Definio do Escopo 7.2 - Oramentao 5.3 Criar a EAP
Controle
9.1 - Planejamento dos Recursos Humanos
Execuo
8.1 - Planejamento da Qualidade
reas da Ge rncia de Proje tos 4- Integrao 5- Escopo 6- Tem po 7- Custos 8- Qualidade 9- RH 10- Com unicaes 11- Ris cos 12- Suprim entos
10.1 - Planejamento das Comunicaes
12.1 - Planejar Compras e Aquisies
12.2 Planejar Contrataes
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11.1 - Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
11.2 - Identificao dos Riscos
11.3 - Anlise Qualitativa de Riscos
11.4 - Anlise Quantitativa de Riscos
11.5 - Planejamento de Respostas aos Riscos
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GP
4.4 Orientar e Gerenciar a Execuo
Fluxo do PMBOK 2004 Iniciao e Planejamento

Processos de Monitoramento e Controle
Planejamento 5.4 - verificao do Escopo 5.5 - Controle de Escopo 9.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto 4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho 6.6 - Controle do Cronograma 7.3 - Controle de Custos 8.3 Realizar Controle da Qualidade 12.3 Solicitar Resposta de Fornecedores 12.4 Selecionar Fornecedores 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto 10.3 - Relatrio de Desempenho 10.4 Gerenciar as Partes Interessadas
Processos de Execuo
8.2 Realizar a Garantia de Qualidade
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto
10.2 - Distribuio das Informaes
reas da Gerncia de Projetos 4- Integrao 5- Escopo 6- Tem po 7- Custos 8- Qualidade 9- RH 10- Comunicaes 11- Riscos 12- Suprim entos
4.6 Controle Integrado de Mudanas
Processos de Encerramento
4.7 Encerrar o Projeto 12.6 - Encerramento dos Contratos
11.6 Monitoramento e Controle dos Riscos
12.5 Administrao de Contrato
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Certificao PMP
A partir de 1985 o PMI estabeleceu um programa de certificao que estabelece um padro de qualidade para os profissionais da rea O PMP (Project Management Professional) o certificado com maior reconhecimento mundial na rea
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Certificao PMP
Razes para Buscar a Certificao
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GP
Certificao PMP
O Exame
Prova computadorizada com 200 questes em 4 horas Aprovao: acertar no mnimo 137 questes (70%) Custos: US$ 405 (filiados PMI) US$ 555 (no filiados PMI)
Mais informaes acesse : www.pmi.org
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GP
Certificao PMP
Pr-Requisitos para Certificao PMP

Concordar com o cdigo de tica Formao e experincia profissional comprovada Graduados: 4.500 horas de experincia em GP No graduados: 7.500 horas de experincia em GP
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GP
Conceitual Avaliar a idia e analisar os riscos, custos, requisitos iniciais
Fases e Ciclo de Vida de um Projeto
Fases de um Projeto
Planejamento Organizao das atividades, recursos, documentos necessrios Implementao Desenvolver o produto/servio at que ele esteja pronto Finalizao Transferncia e avaliao dos resultados, realocao dos recursos
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GP
3
EXECUO
4
CONCLUSO
2
NVEL DE ATIVIDADE Planejamento
1
CONCEPO/INICIAO
TEMPO
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GP
Atividades tpicas nas fases do Ciclo de Vida do Projeto

Fase 1 - Concepo Obter dados Identificar necessidades e alternativas Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratgias Estimar recursos Desenvolver Project Charter Apresentar proposta
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GP
Sobre as Restries...
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GP
Afinal, o que so Restries?
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GP
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GP
Fundamentos de GP
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GP
Prtica
Otimize a idia do seu projeto e, com base neste, elabore o Project Charter
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GP

Fase 2 - Planejamento Definir membros da equipe bsica Desenvolver escopo Estabelecer planejamento master, WBS, oramento, polticas e procedimentos Avaliar riscos Confirmar e obter aprovao para prosseguir
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GP

Fase 3 Implementao Preparar a organizao Revisar requisitos tcnicos Preparar e executar os work packages Dirigir, monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo e custo
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GP

Fase 4 Concluso Rever e aceitar o projeto Documentar e avaliar os resultados Lessons learned Desmobilizar e redirecionar os recursos
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GP
Grupo de Processos Segundo o PMBOK

Processos de Iniciao Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuo
Processos de Finalizao
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GP
Processos de Iniciao Processos de Planejamento
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Reconhecer que um projeto ou fase deve comear e se comprometer com a sua execuo
Processos de Execuo
Planejar e manter um esquema de trabalho vivel para atingir aqueles objetivos de negcio que determinam a existncia do projeto
Processos de Execuo
Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado
Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs do monitoramento e da avaliao do seu progresso, tomando aes corretivas quando necessrio
Formalizar a aceitao do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada
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Nvel de Atividade
Superposio dos Processos
Incio da FASE
TEMPO
Trmino da FASE
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GP
Controlando os Projetos
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GP
Voc est controlando de forma adequada os seus projetos?
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GP
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GP
Cuidado com a Manipulao!
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Produtos Obtidos por Fase do Projeto Ao final de cada etapa:
Aes Corretivas Lies Aprendidas
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O Ambiente de um Projeto
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Quase sempre hostil...

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Como prever o que poder ocorrer no ambiente do projeto durante a sua execuo?
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Como tem evoludo os seus projetos?
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Existe uma receita prescritiva para adentrar no ambiente de um projeto de forma efetiva?
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Uma recomendao importante e que sempre ajuda TENHA CAUTELA!!! V com calma at ter a certeza de onde estar pisandoCertamente voc estar em uma zona desconhecida!
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Legenda A favor Contra
Anlise de Intervenientes
Momento 1
Declaradamente Contra
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Legenda A favor Contra
Comunicao x Gesto de Mudana
Anlise de Intervenientes
Momento 2
Declaradamente Contra
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A representao do ambiente de um projeto...
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Projeto Double Skif
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Estamos assim?
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Projeto Rafting
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A Implementao de Projetos se assemelha a um rafting !! Uma descida rio abaixo com: - corredeiras , - pedras, - curvas e - turbilhes, Obstculos que exigem decises individuais de cada membro do time, mas que necessitam seguir uma lgica e estratgia geral !!
Projeto Rafting
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O Gerenciamento das Mudanas
Idias so importantes, porm coloc-las em prtica sempre um desafio. Nenhum processo de mudana acontece automaticamente. necessrio criar um movimento de opinio e depois um grupo de luta para colocar em prtica as idias inovadoras. Domenico de Masi
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Prepare-se para enfrentar a Resistncia...
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Com que armas voc est lutando???
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Quem mexeu no meu queijo?
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A Frmula Mgica...
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A Frmula Mgica...
Envolvimento
Resistncia
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A Frmula Mgica...
O segredo ...
Envolver para Comprometer!
Envolvimento
Resistncia
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...No a mais forte das espcies que sobrevive, mas sim aquela que melhor se adapta ao ambiente em momentos de mudanas... Charles Darwin
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Quando os ventos das mudanas chegam, alguns constroem abrigos outros moinhos
O estmulo para a construo de moinhos aumenta a medida que as pessoas conhecem a direo dos ventos.
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O Gerente de Projetos
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Um Raio X do Gerente de Projeto
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GP
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Qual a funo do GP?
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GP
A funo do GP ...
Desenvolver o produto/servio esperado dentro do prazo, custo e nvel de qualidade desejados
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Atividades do GP
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O Gerente de Projetos Atividades do Gerente de Projetos

Aloca recursos Define prioridades Coordena as interaes com clientes e usurios Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades Gerencia riscos, escopo, tempo e custo Estabelece um conjunto de prticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto Identifica requisitos
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Habilidades Gerenciais Chaves

Liderana Comunicao Negociao Resoluo de problemas Influncia na organizao
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Por falar em Liderana...
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Habilidades Gerenciais Chaves

Negociao e Administrao de Conflitos Facilitado em funo:
Da Anlise dos Stakeholders Do Processo de Comunicao Do Processo de Gesto de Mudanas
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O PMBOK
Overview do
PMBOK
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O PMBOK
Overview do
PMBOK 44
Processos
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O PMBOK
9 reas de Conhecimento (PMI):

Gerenciamento de Integrao Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Prazos Gerenciamento de Custos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Comunicao Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de RH Gerenciamento de Aquisies
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O Gerenciamento da Integrao
Gerenciamento da Integrao Referncia: PMI
Processos que visam assegurar coordenao e integrao entre os vrios elementos do empreendimento (Projeto).
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O Gerenciamento da Integrao Gerenciamento da Integrao Referncia: PMI

Desenvolvimento do Project Charter Desenvolvimento da Declarao do Escopo Desenvolvimento do plano global do projeto Orientao e Ger.Execuo do do projeto Monitoramento e Controle do Trabalho do Proj. Controle Integrado de Mudanas Encerramento do Projeto
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O Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Escopo Referncia: PMI
Processos que visam assegurar a realizao de todos os servios e produtos requeridos e somente estes.
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Gerenciamento do Escopo Referncia: PMI

Planejamento do escopo Definio do escopo Criao da EAP Verificao de escopo Controle de mudanas no escopo
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Voc como GP ou membro do projeto recebe uma solicitao de incluso de algo novo no escopo do projeto. O que fazer?
a) Negar at a morte tomando por base o PMBOK? b) Arrumar argumentos convincentes para negar at a morte? c) Aceitar com dio no corao e desejo de vingana?
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O escopo congelado em um projeto e o Abominvel Homem das Neves tm algo em comum: ambos so mitos e desaparecem quando calor suficiente aplicado
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Os Clientes sabem o que querem ?

Os clientes normalmente sabem exatamente o que NO PRECISAM, depois de ver o produto; medida que o produto se desenvolve (fica mais tangvel), os clientes vem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas;
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O escopo do projeto consiste na gerao e entrega de produtos e servios (deliverables?)
Importante! O cliente no quer receber

atividades e tarefas, mas sim produtos e servios
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Deliverables (Entregas)
qualquer sada (produto ou servio), tangvel e verificvel, que deve ser produzido obrigatoriamente para concluso do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referncia a uma entrega sujeita aprovao do patrocinador ou do cliente do projeto. Ex.: Concluso de Uma Pesquisa, Entrega de um Estudo de viabilidade, Concluso dos Testes do Produto, etc. Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais subprodutos.
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A Dificuldade da Definio do Escopo

Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu disse... mas eu no estou certo que voc compreendeu que o que voc ouviu no o que eu quis dizer (Autor Annimo)
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Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

um documento que formalmente autoriza o incio de um projeto Deve ser emitido (assinado) por um gerente externo ao projeto com autoridade superior a do gerente do projeto Fornece ao gerente a autoridade para aplicar os recursos da organizao nas atividades do projeto
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Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

Deve Incluir : A necessidade do negcio A descrio do produto Identificao do gerente de projetos Descrio da autoridade e responsabilidade do gerente de projetos Assinatura do gerente externo ao projeto Pode Incluir : Restries Premissas Descrio dos objetivos gerais do projeto Indicao inicial dos riscos Estimativas iniciais de custos, tempo e recursos Indicao dos membros da equipe
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O Gerenciamento do Escopo Declarao do Escopo (Scope Statement)

Delimita a abrangncia do projeto Fornece uma base para a tomada de decises futuras do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os interessados no projeto Deve incluir diretamente ou por referncia: A justificativa do projeto A descrio do produto do projeto Os subprodutos (deliverables) do projeto Os objetivos do projeto
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WBS?
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Estrutura Analtica do Projeto (WBS)

Tambm conhecida como o organograma do projeto, a representao das principais etapas deste de forma simplificada Prev a subdiviso dos principais subprodutos (deliverables) do projeto em componentes menores e mais gerenciveis para: Melhorar a preciso das estimativas de custo, tempo e recursos Definir uma base de referncia para medio e controle de desempenho Facilitar designaes claras de responsabilidades.
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Elaborao da WBS
Nvel 0 Nvel 1
Nvel 2
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Nvel de Projeto
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Etapas
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Work packages
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Deliverables
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Pacote de trabalho (work package)

Menor nvel da WBS Nvel no qual o projeto gerenciado (a gerncia do projeto ocorre no nvel dos pacotes de trabalho). Os pacotes de trabalho ideais so de at 80 h
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GP
At que nvel eu devo abrir minha WBS?
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Prtica
Com base na definio do escopo, detalhe a WBS do seu projeto, identificando as etapas do projeto e os pacotes de trabalho.
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O Gerenciamento de Prazos
Gerenciamento de Prazos (Tempo) Referncia: PMI
Processos que visam assegurar que o empreendimento ser executado dentro dos prazos estabelecidos
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GP
O Gerenciamento de Prazos
Gerenciamento de Prazos Referncia: PMI

Definio das atividades Sequenciamento de atividades Estimativa de duraes de atividades Estimativa de recursos das atividades Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma
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O Gerenciamento de RH
Gerenciamento de Recursos Humanos Referncia: PMI
Processos que visam fazer o mais eficiente uso das pessoas envolvidas
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A Equipe do Projeto
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Em AO!
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GP
Gerenciamento de Recursos Humanos Referncia: PMI

Planejamento de RH Montagem da Equipe Desenvolvimento de equipes Gerenciamento da equipe
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Trabalhe em Equipe, respeitando as diferenas dos colegas! Fundamentos de GP
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O Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos Referncia: PMI

Processos relativos aos riscos envolvidos no empreendimento que visam assegurar que eles seja identificados, analisados e minimizados
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O Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Riscos Referncia: PMI

Planejamento do ger. De riscos Identificao dos riscos Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Planejamento de respostas aos riscos Monitoramento e Controle de riscos
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O Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Custos Referncia: PMI
Processos que visam assegurar que o empreendimento seja feito dentro do oramento aprovado
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O Gerenciamento de Custos
Gerenciamento de Custos Referncia: PMI
Estimativa de custos Elaborao Oramentos de Custos Controle de custos
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GP
O Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de Aquisies Referncia: PMI
Processos que visam assegurar a adequada aquisio de produtos e servios de terceiros
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GP
O Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de Aquisies Referncia: PMI

Planejamento das aquisies Planejamento de Solicitaes Solicitao de Resposta dos Fornecedores Seleo de Fornecedores Gerenciamento de Contratos Encerramento de Contratos
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GP
O Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Qualidade Referncia: PMI
Processos que visam assegurar que o empreendimento satisfaz os requisitos especificados e atende a Finalidade a que se destina
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GP
O Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Qualidade Referncia: PMI

Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade
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GP
O Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da Comunicao Referncia: PMI
Processos que visam assegurar a adequada gerao, divulgao, armazenamento e disposio das informaes do empreendimento
Fundamentos de GP
GP
Gerenciamento da Comunicao Referncia: PMI

Planejamento das comunicaes Distribuio de informaes Relatrios de desempenho (performance) Gerenciamento dos Stakeholders
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GP
Kick-off Meeting Marcos-Chaves Comit Executivo Reunies de Planejamento do Projeto Reunies de Status do Projeto Revises Tcnicas Reunies de Transio e Encerramento
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GP
Kick-Off Meeting
Na prtica
Fundamentos de GP
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GP
Kick-Off Meeting
na prtica
Fundamentos de GP
GP
Por fim...
Para trabalhar orientado a projetos, deve-se primeiramente preparar o ambiente...criar uma cultura de projetos...
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6/4/2008
GP
Por fim...
E se no der certo, tente mudar o ponto de vista dos envolvidos... Busque apoio da Alta Direo...
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GP
Por fim...
Se nada disso funcionar...
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GP
Muito Obrigado!!!
Fundamentos de GP
GP
Muito Obrigado!!!
Sucesso nos seus projetos e na sua vida!

fernando.paes@aporte.com
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Gestão de Projetos Jun 2008 - Apostila

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Gestão de Projetos Jun 2008 - Apostila

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6/4/2008

Sobre o Professor Informaes Profissionais

Quais as Expectativas do Grupo?

De que forma utilizaremos nosso tempo?

Avaliao das Experincias com Projetos

De onde surgem os Projetos ?

No repetitivo significa que :

Sequncia clara e lgica de eventos significa que :

Incio, meio e fim significa que :

Com objetivos claros significa que :

Por que? Em que momento?

Com parmetros pr-definidos significa que :

Atingir os resultados significa que :

Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar um produto, servio ou resultado nico.

Pmbok, 2004 pg.5

Propsito : Devem ser

Measurable Assignable Realistic

Propsito : Devem ser

Objetivos no Especficos (delimitados) quantificveis =

Measurable Assignable Realistic

Mensurveis (possuir mtricas) alto risco! Realista (possveis)

Atribuveis (pessoa, grupo, empresa)

Componente tempo (at quando ?)

Voc poder ser surpreendido... No subestime as situaes que se apresentarem

Definio de Projetos Exemplos de Projetos

Definio de Ger.de Projetos

Conceitos Chaves Projetos x Operaes

Conceitos Chaves Projetos x Operaes

atividades temporrias e nicas

um grupo de projetos designado a alcanar um objetivo estratgico mais abrangente

Conceitos Chaves O Gerenciamento envolve

Conceitos Chaves Pontos Relevantes do Gerenciamento

A Teoria da Restrio Tripla

Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos chaves no projeto

Baseado no contexto apresentado, identifique os stakeholders do projeto.

Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a presso dos stakeholders?

Alta Gerncia e Diretoria da organizao

Instituies diversas (escolas, hospitais, etc.)

Auxilia a fixao da autoridade do GP O patrocinador quem delega poderes ao GP

Histrico do Ger.de Projetos

40s: Projeto Manhattan 60s: Programa Apollo 1969: Criao do PMI...

Razes para o Ger.de Projetos

Razes para o Ger.de Projetos

Razes para o Ger.de Projetos

Razes para o Ger.de Projetos

O trabalho se expande para preencher o tempo disponvel

Razes para o Ger.de Projetos

Porque necessrio gerenciar projetos?

Razes para o Ger.de Projetos

Dependendo da rea de aplicao a complexidade do gerenciamento fica maior ou menor, porque:

Razes para o Ger.de Projetos

...No se preocupe: eu vou pensar em algo

Razes para o Ger.de Projetos

[ Standish Group, 2006 ]

Razes para o Ger.de Projetos

[ Standish Group, 2006]

Razes para o Ger.de Projetos

Sucesso e Fracasso em Projetos

Projeto bem sucedido?

Sucesso e Fracasso em Projetos

Sucesso e Fracasso em Projetos

Sucesso e Fracasso em Projetos

Sucesso e Fracasso em Projetos

Projeto bem Sucedido...