PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL EDUCAO A DISTNCIA ESPECIALIZAO EM PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES

Competncias preferidas para Help Desk e Service Desk Roberto Cohen Novembro, 2005.

Av. Ipiranga, 6681 Prdio 40 9 andar - CEP: 90619-900 Porto Alegre RS Fone: (051) 3320.3651 Fax: (051) 3320.3649 www.ead.pucrs.br

ROBERTO COHEN

Competncias preferidas para Help Desk e Service Desk

Trabalho apresentado monografia de concluso do curso de Psicologia nas Organizaes, Faculdade de Psicologia, Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul. Professora Orientadora: Tnia Bischoff

Porto Alegre 2005

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho a dois trios que sempre foram legais e, puxa, super tri-massas: Primeiro: Jaquelinda, Mimi e Raca, todas com idntico sobrenome e espetacular carinho! Meu trio apaixonante e sempre maravilhosamente dourado.

Segundo: Isaac, Zil e Antnio: meus cones de desprendimento, instruo e persistncia.

EPGRAFE

Alice: Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para sair daqui? Isso depende bastante de onde voc quer chegar, disse o gato de Chesire. O lugar no me importa muito..., disse Alice. Ento no importa que caminho voc vai tomar, disse o Gato. (Excerto de Alice no Pas das Maravilhas, Lewis Carrol)

Valeu a pena? Tudo vale a pena Se a alma no pequena. Quem quer passar alm do Bojador Tem que passar alm da dor. Deus ao mar o perigo e o abismo deu, Mas nele que espelhou o cu. (Fernando Pessoa)

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao ogro Shrek; a seu incomparvel amigo Burro; Alice do Pas das Maravilhas e muitos outros elementos participativos incomuns.

Ao examinar contos de fadas e contos populares, o folclorista russo Vladimir Propp definiu uma personagem imprescindvel para o heri: o auxiliar-mgico (tambm chamado de doador): um tapete voador, uma guia, cavalo, fada, espada, etc, o qual aponta o caminho que o heri deve seguir e ampara-o quando suas energias se esgotam. Sem ele, nosso heri dos contos chegaria a lugar algum. Obrigado, Tnia Bischoff, por participar desta jornada, agentar-me nos momentos difceis e indicar os rumos a percorrer! Espero encontrar tuas doaes em contos e trabalhos de muitos outros colegas!

RESUMO

Este trabalho apresenta e analisa o resultado de pesquisa realizada com 144 empresas nacionais, cujos responsveis pelos departamentos de Help Desk, Service Desk e suporte tcnico manifestaram quais competncias consideram importantes para seus atendentes. O mtodo utilizado foi o da divulgao da pesquisa e preenchimento de questionrio atravs da internet, sendo exigido e-mail de domnio institucional e concordncia com o termo de consentimento. Em uma das perguntas, vinte e duas competncias foram apresentadas para seleo de mltipla escolha, onde cada pesquisado selecionou as cinco consideradas mais importantes sob sua tica. Este trabalho contempla descrio do cotidiano de um tcnico de Help Desk, aporte terico das qualidades selecionadas, resultados obtidos e concluses sobre os mesmos.

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Qualidades Preferidas ...................................................... 9 GRFICO 2 Treinamento Oferecido ............ ...................................... 11 GRFICO 3 Horrio de Atendimento ........... ...................................... 17 GRFICO 4 Importncia das Qualidades Para Sua Equipe............... 52

SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................... 3 2 MTODO.................................................................................................................. 7 2.1 Descrio do Delineamento................................................................................... 7 2.2 Amostra................................................................................................................. 7 2.3 Descrio do Instrumento...................................................................................... 7 2.4 Procedimentos Para a Coleta de Dados............................................................... 7 3 APRESENTAO DOS RESULTADOS.................................................................. 9 4 CONTEXTO DE UM HELP DESK.......................................................................... 13 4.1 Consideraes Iniciais......................................................................................... 13 4.2 O Contexto Ps-moderno.................................................................................... 13 4.3 Descrio de Cargo e Atribuies....................................................................... 4.3.1 Ttulo: Tcnico de Suporte Pleno..................................................................... 4.3.2 Ttulo: Analista de Help Desk de Software....................................................... 4.3.3 Ttulo: Analista de Suporte a Informtica Pleno............................................... 15 16 16 17

4.4 Carga Horria...................................................................................................... 17 4.5 Cotidiano Profissional de um Tcnico de Help Desk........................................... 18 4.5.1 Atendimento de Suporte................................................................................... 18 4.5.2 Reunio de Equipe........................................................................................... 20 4.5.3 Projetos Especiais............................................................................................ 21 4.5.4 Treinamento...................................................................................................... 22 5 APORTE TERICO................................................................................................ 23 5.1 Comunicao....................................................................................................... 23 5.1.1 Problemas de Linguagem................................................................................. 23 5.1.1.1 Funo Referencial........................................................................................ 24 5.1.1.2 Funo Meta-lingstica................................................................................. 25 5.1.1.3 Funo Emotiva............................................................................................. 26 5.1.1.4 Funo Ftica................................................................................................ 27 5.1.2 Percepo......................................................................................................... 28 5.1.3 Escuta Ativa ..................................................................................................... 30 5.1.4 Qualidade na Escrita........................................................................................ 31 5.2 Soluo de Problemas......................................................................................... 33 5.2.1 Analogia Dente-de-leo.................................................................................... 33 5.2.2 Aes Cognitivas.............................................................................................. 34 5.2.3 Criatividade....................................................................................................... 34 5.2.4 Tcnicas de Questionamento........................................................................... 36 5.2.5 Raciocnio Lgico.............................................................................................. 36 5.2.6 Uso das Ferramentas....................................................................................... 37

5.3 Participao em Times e Equipes....................................................................... 38 5.3.1 Esprito de Equipe............................................................................................. 38 5.3.2 Tomada de Decises ....................................................................................... 39 5.3.3 Coeso do Grupo ............................................................................................ 40 5.3.4 Capacidade de Dar e Receber Feedback........................................................ 41 5.4 Lidar com Conflitos.............................................................................................. 43 5.4.1 Oposio Potencial .......................................................................................... 43 5.4.2 Cognio e Personalizao.............................................................................. 44 5.4.3 Comportamento e Afeto.................................................................................... 45 5.5 Motivao............................................................................................................. 46 5.6 Aprendizado Rpido............................................................................................ 47 5.7 Tratar com Mudanas.......................................................................................... 48 5.8 Stress e presso.................................................................................................. 49 6 DISCUSSO DOS RESULTADOS........................................................................ 51 6.1 Consideraes Iniciais......................................................................................... 51 6.2 Comparao dos Dados com Pesquisa do Exterior............................................ 51 6.2.1 Habilidade para Solucionar Problemas............................................................ 53 6.2.2 Habilidade para Perguntar................................................................................ 54 6.2.3 Trabalhar sob Presso..................................................................................... 54 6.2.4 Esprito de Equipe............................................................................................. 55 6.2.5 Aprendizado Rpido......................................................................................... 55 6.2.6 Habilidades Interpessoais................................................................................. 56 7. CONSIDERAES FINAIS................................................................................... 57 REFERNCIAS......................................................................................................... 60 APNDICE A............................................................................................................. 62 TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO......................................62 APNDICE B EXEMPLOS DE PGINAS E QUESTIONRIO NA INTERNET............................... 63

1 INTRODUO

A tecnologia est presente em quase todos os processos do mundo moderno. No ambiente agropecurio acompanha-se a vida de um bovino, por exemplo, desde seu nascimento at o abate atravs de diferentes mecanismos que envolvem computadores, chips embutidos na orelha do animal e cdigos de barra. Outros exemplos do binmio cotidiano-tecnologia so os saques em terminais eletrnicos, a entrega da declarao de imposto de renda via internet, cruzar pela catraca eletrnica do clube, operar computadores em atividades profissionais e trocar mensagens via telefonia celular. Como nenhuma tecnologia infalvel, as organizaes provm tcnicos para atender usurios que precisam de suporte tcnico para problemas ou que requisitam procedimentos (instalao de software, mudanas de localizao, melhorias, etc). Tais tcnicos compem os chamados departamentos de suporte tcnico ou, pelo jargo da indstria da tecnologia de informao, os departamentos de Help Desk e Service Desk. Estes setores diferenciam-se dos ambientes de Call Centers pois, enquanto estes tratam de situaes j diagnosticadas e operam via roteiros e scripts, o Help Desk, alm de trabalhar sobre situaes conhecidas, enfrenta tambm desafios, gerados por inmeras variveis que operam de maneira simultnea e exigem destes tcnicos vrias competncias adicionais, como anlise e soluo de problemas, raciocnio lgico, capacidade de trabalhar sob presso, entre outras. Bruton (2004) destaca algumas diferenas entre os Call Centers e Help Desks, iniciando pelos aspectos histricos: os primeiros surgiram como reas de

vendas e lucratividade, enquanto os segundos criados sob uma concepo de custos marginais; os Call Centers utilizam um conjunto finito de conhecimento enquanto os Help Desks, apesar de tambm usarem um conhecimento finito, atuam muito em diagnstico, ao intrnseca ao seu objetivo, sendo que um conjunto mais completo de competncias exigido. Por ltimo, os Call Centers realizam ligaes para pessoas em que atendentes com qualificaes comerciais atuaro; tais caractersticas praticamente inexistem nos tcnicos de Help Desk, para os quais um outro conjunto de qualidades ser requerido. Esta diferenciao sob o enfoque de gerao de lucro reforada por outro estudo: Hoje os Call Centers esto avanando para Profit Centers, ou seja, alm de atender os clientes em termos de informao, dvida e prestar servios, esto vendendo produtos e servios quando o cliente liga por algum motivo. (CAUDURO, 2002). Os Help Desks so constitudos sobre a trade pessoas, tecnologias e processos. Hoje em dia, os gerentes destas reas encontram no mercado de fornecedores um grande leque de ferramentas para suprir a lacuna tecnologia. Possuem bom conhecimento sobre como organizar os mecanismos que envolvem processos, frutos elaborados da fuso organizacional de antigos setores de Organizao e Mtodos com as reas de tecnologia da informao. Contudo, pouco se sabe no Brasil quais tipos de competncias, treinamento e formao so importantes para o aspecto pessoas. Uma entidade norte-americana denominada Help Desk Institute organiza anualmente uma pesquisa denominada Practices Survey na qual, entre outras questes, avalia quais habilidades so interessantes aos tcnicos deste setor. Este

tipo de prtica costumaz no exterior no se faz reproduzida no Brasil. At hoje inexistiam quaisquer pesquisas quantitativas ou qualitativas especficas para Help Desk que buscassem compreender melhor o que o mercado procura para seus profissionais. O presente trabalho analisou pesquisas da entidade supra-citada, assim como das instituies norte-americanas Association of Support Professionals (ASPONLINE) e da Service & Support Association (SSPA) para elencar um grupo de vinte e duas competncias e habilidades e apresentou-as ao grupo pesquisado. Sobre as respostas obtidas foram elaboradas concluses que encontram-se nas sees DISCUSSO DOS RESULTADOS e CONSIDERAES FINAIS. Para questes de economia, usaremos a expresso Help Desk

representando os departamentos de Help Desk, Service Desk e suporte tcnico. Os conhecimentos produzidos no Brasil atravs da experincia acumulada e depositada nas empresas raramente so transformados em material pblico (livros, pesquisas, relatrios) por que, em parte, so consideradas como contedo estratgico e competitivo das mesmas, ao ponto dos fruns temticos sofrerem vigilncia de diretores que impedem funcionrios de compartilhar tcnicas e mtodos. Assim, sofre-se para desenvolver o setor atravs do no-

compartilhamento dessas experincias, tornando mais lento o progresso profissional da classe. A partir deste trabalho que ser pblico no momento de sua concluso , espera-se que gerentes possam abalizar suas aes, treinamentos, comparaes e mtricas de uma forma mais cientfica e levando em conta nossa cultura nacional. Enfim, o presente estudo tem como objetivos:

Identificar necessidades de treinamento e capacitao dos tcnicos para melhor atendimento aos usurios. Propiciar uma organizao criteriosa para programas de educao aos tcnicos e supervisores de suporte tcnico. Fornecer resultados e idias para debates nas empresas e nos departamentos de Help Desk. Gerar nmeros para comparar o universo profissional nacional versus o estrangeiro, ajudando a identificar as diferenas e germinando estudos mais profundos sobre o assunto. A seguir apresentado o estudo realizado.

2 MTODO

2.1 Descrio do Delineamento O mtodo escolhido para desenvolver esta pesquisa o quantitativo, sendo o seu delineamento de nvel descritivo.

2.2 Amostra A amostra constituda por representantes de 144 empresas de variados segmentos de atuao econmica. Existem empresas de agro-pecuria, do ramo financeiro, automotivo, sade, educao, pblico, sade, prestadoras de servio em tecnologia de informao e outros ramos. O perfil variado: existem desde as que atendem mais de 50.000 funcionrios at aquelas que atendem menos de 100 colaboradores.

2.3 Descrio do Instrumento As respostas foram coletadas atravs de formulrio-questionrio na internet existente em web site especfico (http://www.hdo.com.br) com exigncia de uso de senhas para controle de privacidade e segurana dos dados alimentados.

2.4 Procedimentos Para a Coleta de Dados Os participantes desta pesquisa no foram selecionados de maneira prvia. Foram candidatos voluntrios que, atravs de banners (publicidade eletrnica)

posicionados

em

sites

de

empresas

divulgadoras

(www.idg.com.br

www.calltocall.com.br) e de publicidade paga (www.google.com.br) chegaram at a pgina principal do site HDO, promotora da pesquisa nacional (da qual alguns trechos foram pinados para este trabalho). Por meio de um procedimento de hipertexto, foram conduzidos ao termo de consentimento e, em seguida, ao concordarem com o mesmo (clicando no hyperlink de aceitao), convidados a preencher uma ficha de inscrio. A mesma foi submetida aos diretores do HDO para validao de veracidade dos interessados (foi exigido uso de contas de correio eletrnica com domnio institucional e vetado uso de contas particulares ou falsas, tipo Yahoo, Hotmail e outras). O objetivo foi evitar participantes inconseqentes ou em duplicidade. Na validao positiva dos participantes, uma mensagem eletrnica foi enviada contendo hyperlink com combinao de e-mail e chave randmica para acesso ao questionrio. Neste, existiam vrias perguntas, entre elas uma lista de 22 competncias na qual solicitou-se a marcao (atravs de mouse no campo checkbox associado) das cinco mais importantes, sob a tica do pesquisado. Igual procedimento para as outras inquiries era indicada. Ao clicar no boto salvar, o formulrio era encerrado e as respostas armazenadas. Considerando que este trabalho debrua-se sobre trs respostas de um universo de vinte e duas perguntas da pesquisa HDO, origem dos dados deste trabalho, o apndice relacionado reproduz parte do questionrio da internet. Ao evitar exibir todas as telas, busca-se diminuir a poluio visual, assim como abster o leitor de tpicos no-associados a este estudo que poderiam desviar sua ateno.

3 APRESENTAO DOS RESULTADOS

A partir dos dados recolhidos, dois grficos foram tabulados para melhor visualizao dos resultados. O primeiro, GRFICO 1, uma apresentao das qualidades preferidas, conforme disperso da mdia aritmtica de escolhas:

hab. p/soluo de problemas dar e receber feedback habilidade para perguntar raciocnio lgico trabalhar sob presso lidar com conflitos esprito de equipe aprendizado rpido iniciativa prpria habilidades interpessoais flexibilidade habilidades verbais auto-confiana lidar bem com mudanas criatividade planejamento persistncia audio competente liderana habilidades de escrita digitao rpida habilidades administrativas

67% 52% 50% 49% 45% 43% 42% 38% 38% 33% 28% 27% 27% 26% 22% 17% 17% 16% 10% 8% 8% 4%

Grfico 1 Qualidades Preferidas Fonte: HDO (2005, p. 32)

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Percebe-se a existncia de interesse de 67% dos pesquisados em que o tcnico saiba resolver problemas. Tal competncia exigir habilidades comentadas adiante na seo APORTE TCNICO. Ao contrrio de Call Centers, no qual o intuito receber uma ligao e prestar informaes previamente planejadas, no Help Desk os problemas acontecem de maneira inusitada, algumas vezes sem qualquer retrospecto que possa nortear a ao do tcnico e, noutras vezes, gerando uma percepo de exagero ou iluso do prprio usurio. Como os departamentos foram montados para resolver problemas, natural que esta seja a principal qualidade desejada. Tambm destaca-se um bloco de qualidades com percentuais aproximados (52 a 42%): Dar e receber feedback (52%) Habilidade para perguntar (50%) Raciocnio lgico (49%) Trabalhar sob presso (45%) Lidar com conflitos (43%) Esprito de equipe (42%) O segundo, GRFICO 2, demonstra as reas nas quais as empresas realizam investimentos de treinamento para seus tcnicos.

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tecnologia e sistemas utilizados pelos usurios

54%

tecnologia e sistemas utilizados para oferecer suporte

53%

servios ao cliente - o que responder, como, etc

41%

gerenciamento pessoal habilidades interpessoais, stress, tempo

21%

nenhum treinamento formal

10%

Grfico 2 Treinamento Oferecido Fonte: HDO (2005, p. 33) 54% dos pesquisados ensinam a seus tcnicos a tecnologia manipulada pelo usurios. Os supervisores dos departamentos de suporte organizam suas equipes para auxiliar os usurios em suas dvidas e problemas nos produtos que utilizam, sejam de equipamentos quanto de programas de computador (por exemplo, operao e uso de um notebook, Palm, Microsoft Word, OpenOffice). Assim, natural exigir-se destes tcnicos um conhecimento superior, pelo menos, maioria de seus usurios. Mais da metade do grupo pesquisado (53%) ensina seus tcnicos a manejarem ferramentas que iro auxiliar no seu objetivo de prestar um suporte tcnico eficiente. So alguns exemplos: como registrar um atendimento em um sistema informatizado; como utilizar um software de controle remoto para assumir a

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operao do equipamento do usurio; como manejar o sistema de telefonia, reprogramar suas funes, compreender suas mensagens; entender funcionamento dos sistemas de rede, de gerenciamento de bancos de dados e outros. Depois, dois conjuntos de 41% e 21% aplicam treinamento em questes comportamentais e de servios aos usurios, que envolvem habilidades de comunicao, comportamento, gerenciamento de stress e presso, soluo de problemas, competncia para ouvir e realizar perguntas, entre outros quesitos. Finalmente, um grupo de 10% confessa nada oferecer aos seus tcnicos; talvez, por falta de recursos, ou por contratar pessoal j treinado, ou outras justificativas.

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4 CONTEXTO DE UM HELP DESK

4.1 Consideraes Iniciais Para melhor compreenso do ambiente sobre o qual este estudo se ocupa, importante apresentar uma paisagem do ambiente operacional onde um tcnico de Help Desk exerce suas atividades profissionais. Esta seo apresenta um contexto ps-moderno, descries tpicas do cargo e um relato das vrias atividades exercidas por um tcnico.

4.2 O Contexto Ps-moderno Uma das caractersticas da sociedade ps-moderna o seu nvel de informatizao e uso da tecnologia computacional. H menos de uma dcada extratos bancrios eram obtidos na agncia; a entrega do imposto de renda era feita em pontos de coletas espalhados em shoppings, entidades pblicas e receita federal; a compra de bilhetes de passagens rodovirias acontecia na prpria estao; a previso do tempo era obtida no rdio ou na televiso. Com o uso massivo do computador, essas funcionalidades foram transferidas para a casa do indivduo ou seu ambiente de trabalho. Graas s facilidades proporcionadas pelos chips e pela telecomunicao, a internet (um dos braos da tecnologia) alavancou informaes e aes ao cidado, proporcionando mais conforto. A tecnologia avanou para a informtica embarcada. Carros com mecanismos de regulagem automtica (suspenso, por exemplo, em terrenos

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acidentados); elevadores com controles de velocidade e de percurso para otimizar movimentos e horrios; automatizao de controles de segurana (portas que se abrem unicamente com cartes magnticos nos bancos, empresas, etc) e mais uma infinidades de usos. Com isso nossa sociedade tornou-se mais sofisticada. Mais automatizada. E, principalmente, mais dependente, de maneira quase umbilical, da tecnologia. Alm desta sujeio, nossa sociedade ps-moderna apresenta tambm outras

caractersticas peculiares. Zimerman (2000) apresenta, com perspiccia, mudanas em questes scioculturais que, ao impactarem sobre o indivduo ps-moderno, permeiam tambm o ambiente do Help Desk, seja pelo lado do tcnico, seja do usurio. Transformaes na a) famlia, onde o ncleo tradicional pai-me desfaz-se, agora gravitando com aceitvel naturalidade social em torno de mes-solteiras, pais divorciados, homossexuais, avs, contribuindo para uma generalizada crise de identidade; b) a prpria crise de identidade envolvendo mbitos de nvel pessoal, grupal e social: uma necessidade crescente de xito e a globalizao diminuindo as diferenas culturais e sociais; c) valores em mudana, pois o que era certeza no passado, agora converte-se no contrrio: incerteza, mudanas na casualidade linear, negatividade, paradoxalidade, relatividade, permanecendo a imagem valendo mais que pensamento ou palavras; d) globalizao, a partir da influncia de uma gigantesca rede de veculos de comunicao que exercem novas formaes polticas, ideolgicas, estilos de viver, consumismo, mudanas de hbitos alimentares, virtualizao das relaes e aumento da concorrncia; e) cultura do narcisismo, com a busca do lugar ao sol, valorizao de aspectos como

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demonstraes de bem-estar financeiro, transitando pela necessidade do excessivo culto do corpo humano at as decepes que desguam em depresses; f) incremento e banalizao da violncia, no apenas na forma de assaltos, crimes, seqestros, trnsito homicida, mas tambm atravs de injustias sociais, polticos corruptos, inflao, desemprego, misria, componentes que acabam aumentando a necessidade de auto-proteo (nos mais variados mbitos) e impactando na fragilidade da moral. As competncias de um tcnico de Help Desk so exigidas em vrios momentos da sua atividade profissional: durante um atendimento ao telefone; ao responder e-mails; ao participar de reunies com seu time de colegas e supervisores; ao pesquisar solues para problemas. Nas prximas sees ser exposto como essas qualidades se revelam e tornam-se necessrias para o sucesso de cada evento em que o tcnico participa. Nesta exposio consideram-se apenas as pessoas envolvidas no processo e que no contemplam doenas mentais ou transtornos de conduta, pois isto corromperia as anlises, exigindo um profissional da rea psicolgica para anlises mais profundas de comportamento de um atendente especfico.

4.3 Descrio de Cargo e Atribuies As definies a seguir foram extradas do site da Catho (www.catho.com.br), tradicional empresa do ramo de colocao e orientao profissional, na data de 20 de agosto de 2005.

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4.3.1 Ttulo: Tcnico de Suporte Pleno Descrio: Formao tcnica ou cursando na rea, conhecimentos em informtica, manuteno de hardware, coletores, cabeamento, para trabalhar em empresa cliente do segmento bancrio, servios de consultoria e manuteno de sistemas e equipamentos, segurana, redes, perifricos. Deve ter domnio em instalao e configurao de software e hardware de forma geral, com experincia de pelo menos dois anos, nvel pleno. Perfil pr ativo preventivo e com grande capacidade de levar a cabo tarefas sob sua responsabilidade.

4.3.2 Ttulo: Analista de Help Desk de Software Descrio: Domnio de Windows NT Server, Windows 2000 Server em nvel de suporte tcnico. Ferramentas de backup para Windows NT 2000. Protocolo TCP/IP. Configurao de servidores NT 2000. Configurao e instalao de hardware e software, configurao de impressoras e perifrico diversos e rede. Experincia de dois anos nvel pleno. Facilidade de lidar com o cliente empresa e cliente usurio, identificando, encaminhando e gerando solues aos problemas apresentados. Capacidade de auto aprendizado para o domnio de novas tecnologias. Deve ter experincia de pelo menos um ano na funo. Precisa ter conhecimentos em banco Access e Excel para administrar dados. Capacidade de diagnstico e resoluo de falhas. Senso organizacional e pr atividade so essenciais.

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4.3.3 Ttulo: Analista de Suporte a Informtica Pleno Descrio: Domnio de Windows NT Server, Windows 2000 Server em nvel de suporte tcnico. Ferramentas de backup para Windows NT 2000. Configurao e instalao de hardware e software, configurao de impressoras e perifrico diversos. Experincia mnima de dois anos nvel pleno. Deve conhecer configurao de VPN. Facilidade de lidar com o cliente empresa e cliente usurio, identificando, encaminhando e gerando solues aos problemas apresentados. Capacidade de auto aprendizado para o domnio de novas tecnologias. Senso organizacional e pr atividade so essenciais.

4.4 Carga Horria

2a a 6a - mais que 8h/dia

35%

2a a 6a - menos que 8h/dia

26%

24 h/dia - 7 dias/semana

18%

2a a sab - mais que 8h/dia

10%

2a a sab - menos q 8 h/dia

7%

2a a dom - mais que 8h/dia

4%

Grfico 3 Horrio de Atendimento Fonte: HDO (2005, p. 14)

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pesquisa

HDO,

citada

anteriormente,

levantou

os

horrios

que

departamentos de Help Desk prestam suporte a seus usurios. Como demonstra o grfico, o perodo mais comum de atendimento durante os dias de semana, em perodo superior a oito horas por dia. Em alguns locais, ocorre um rodzio dos tcnicos mas, na maioria das vezes, os mesmos acabam envolvendo-se alm do horrio regulamentar. Isso por que a empresa simplesmente determina este comportamento e a estabilidade de emprego na mesma est associada com submisso a estas regras ou por que a demanda de servio grande e o profissional estende seu tempo de maneira espontnea. O indivduo pode optar por dedicar os momentos after-hours (aps o expediente) para realizar tarefas intelectuais de maior magnitude que tenham como premissas bsicas concentrao e poucas interrupes.

4.5 Cotidiano Profissional de um Tcnico de Help Desk

4.5.1 Atendimento de Suporte Para ilustrar no qu as competncias pesquisadas so teis, apresenta-se um caso de atendimento de suporte tcnico a um funcionrio da empresa. Faltam 15 minutos para o encerramento do expediente. Um empregado da rea de finanas encontra dificuldades para imprimir uma planilha eletrnica que deve ser entregue chefia antes das 18:00, quando ocorrer importante reunio com vrios diretores.

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O usurio aciona o Help Desk atravs do ramal convencional. O tcnico atende aps o terceiro toque e realiza a saudao tradicional que engloba identificar-se e oferecer ajuda. Do outro lado da linha, o usurio aguardou at o terceiro toque para que o Help Desk atendesse ligao. Esperar gerou um desconforto, um sentimento de indignao e um medo de ningum atend-lo. Este medo oriundo do fato que sua tarefa imprimir a planilha talvez no seja cumprida, acarretando ms conseqncias junto a sua chefia. provvel que as suas primeiras palavras sejam, ao invs de apresentar a dificuldade com que se depara, reclamar da demora no atendimento. Neste momento um conjunto de competncias de relacionamento

interpessoal entram em ao para que o tcnico consiga, com elegncia e empatia, mudar o foco da queixa para o problema que o usurio enfrenta (impossibilidade de imprimir a planilha), dilundo o estado emocional da conversao. Mal treinados, tcnicos podem iniciar argumentaes sobre o porqu demoram at trs toques para atender e esse comportamento conduzir a um conflito desnecessrio com possveis e indesejveis conseqncias polticas. Durante a troca de mensagens (via telefone) entre ambos, se o tcnico no redefinir seu padro de comunicao (leia-se cdigo) para adaptar-se ao do usurio, podem acontecer rudos que levaro ao insucesso do contato. Como

conseqncias, procedimentos errados podem ser executados pelo usurio ou a tentativa de uma nova ligao buscando outro tcnico mais comunicativo e assim por diante. Adaptar-se significa utilizar um linguajar compreensvel pelo usurio (evitando o jargo de especialistas em informtica), ou no utilizar palavras

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simplrias diante de um usurio com grande bagagem no uso da tecnologia em questo. Chalhub (1998) comenta sobre os problemas de afasia do eixo paradigmtico (distrbios ou dificuldades em substituir os termos utilizados na comunicao) estudados por Grice e Jakobson. Simplesmente o tcnico e usurio no iro se entender quando o cdigo em questo no for comum. Se o primeiro explica usando em sua frase a expresso a cor da luzinha que pisca na caixa de onde saem os cabos azuis da rede, isso obtm um resultado mais positivo, em termos de comunicao, do que o led que pisca no switch, pois ao usurio mediano a compreenso da segunda mensagem tem maiores chances de sucesso. Durante este evento de troca de mensagens via telefone, cujo objetivo a soluo da dificuldade encontrada pelo usurio, outras competncias ou qualidades so exigidas. A desconsiderar contatos que envolvam requisies (reinicializar uma senha ou prestar uma informao sobre horrios, por exemplo), a capacidade de realizar perguntas de maneira lgica se faz obrigatria. O tcnico realiza perguntas abertas para ter uma idia da paisagem e prossegue com inferncias at o encerramento do chamado, quando perguntas fechadas confirmam o sucesso do procedimento.

4.5.2 Reunio de Equipe Meetings e encontros de equipe propiciam espao para intervenes no grupo. A primeira delas e mais comum quando o supervisor apresenta nmeros, normas definidas pela direo, orientaes e outros atos de caractersticas

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expositivas e gerenciais. As cobranas de desempenho acontecem nesses encontros realizados de maneira semanal ou quinzenal. Em ambientes nos quais o esprito de time j propala-se entre os indivduos, tais reunies geram debates cujo impacto tem maior penetrao e profundidade junto aos alicerces dos envolvidos. Reclamaes, dilogos para melhorias, cobranas de ambas as partes, brainstorms e feedbacks florescem nestas situaes.

4.5.3 Projetos Especiais Um Help Desk participa de iniciativas com reflexos internos e externos. Uma delas a anlise e gerenciamento dos problemas. O que causa as ligaes e os pedidos de suporte? Como resolver e identificar estes motivos, impedindo-os de se reproduzirem, evitando a perda de tempo do funcionrio que pode suporte e a conseqente perda de produtividade do mesmo? Tambm estas reas se encarregam de projetos adicionais como, por exemplo, inventariar o parque de equipamentos e programas de computadores da empresa. Atravs de mecanismos automticos ou de maneira manual, preciso qualidades administrativas e documentacionais para levar adiante um

gerenciamento efetivo. Outras aes tpicas so: a implantao de novas funcionalidades do Help Desk (permitir a abertura de chamados via intranet e sua respectiva divulgao e incentivo), acompanhar e suportar outras reas (o departamento de

desenvolvimento implanta uma nova verso de um programa de computador e

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precisa que o Help Desk oriente os usurios a operarem de maneira correta) e assim por diante.

4.5.4 Treinamento Por que os departamentos de Help Desk vivem sob presso e mantm um grande backlog (lista de pendncias), poucas vezes os tcnicos saem de seu habitat natural para participar de treinamentos. perceptvel, pelas respostas na pesquisa HDO (2005), que boa parte dos tcnicos treinada nos produtos que prestar atendimento. Assim, se um tcnico ajuda usurios a operar um software, ou a) recrutado com conhecimentos do produto anlise de currculo e certificaes tcnicas ou b) enviado para aprendizado externo. O treinamento pode envolver vrios mtodos de ensino, como EAD (Ensino-A-Distncia), leitura de livros ou documentao, curso formal com instrutor in-company ou em escolas, estudos dos via computador (CBT ComputerBased Training) e modalidades menos utilizadas (web seminars, vdeos, etc). Um tcnico tambm participa de treinamento nas ferramentas que ir utilizar para prestar um bom suporte. Se preciso controlar remotamente o computador de um usurio para repetir o problema e resolv-lo, este tcnico deve saber operar o software em questo. Idem para o programa de computador no qual registrar o problema; o que permitir reinicializar senhas e assim por diante. Percebe-se, como demonstra na pesquisa HDO (2005), que uma

percentagem baixa de empresas investe em treinamento comportamental, para que seus tcnicos saibam como se comunicar, resolver problemas, oferecer feedback e outras competncias.

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5 APORTE TERICO

Esta seo explana conceitos relacionados s qualidades necessrias durante os atendimentos de suporte tcnico e relacionados s competncias pesquisadas.

5.1 Comunicao Segundo Moscovici (2004, p. xvi): 70% do tempo ativo do norte-americano gasto comunicando-se verbalmente. Considerando que o brasileiro tpico descende de uma ramificao latina da humanidade, podemos acreditar que esse percentagem aceitvel para nossa populao (se no for ainda maior). Assim, reveste-se de suma importncia o desempenho da transmisso desta mensagem verbal para o xito do atendimento. Esta seo busca distender os aspectos de comunicao envolvidos no atendimento telefnico ou pessoal, assim como destacar os momentos em que habilidades e competncias profissionais tornam-se necessrias.

5.1.1 Problemas de Linguagem Cohen (1999) descreve uma srie de situaes nas funes de comunicao, nas quais se identificam conflitos, incompreenses e confuses durante as trocas de mensagem entre transmissor e receptor. Dentre a variedade de interferncias, as principais so destacadas.

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5.1.1.1 Funo Referencial Um exemplo colabora para a ilustrao do conceito: "Uma usuria ligou-me com problemas de navegao, ento fiz ela configurar novamente sua mquina e tudo o mais. Para confirmar se estava tudo correto, perguntei a ela: O que a sra. est vendo na janela? Ah... est passando um nibus e um senhor, por qu? Deixei assim e depois de terminar de configurar todas as opes eu disse: A sra. ter que fechar todas as janelas e reiniciar seu equipamento. Puxa, mas no basta s fechar a janela do meu quarto?" Por mais incredulidade que a leitura deste dilogo possa gerar a pessoas habituadas ao conceito de janelas do sistema operacional Windows, tais situaes realmente ocorrem. Um usurio leigo em informtica, geralmente pouco acostumado ao ambiente "informtico" e, muitas vezes, desesperado por uma soluo, deposita todas suas expectativas e confianas no "especialista" para o qual ligou a fim de resolver seu problema. Nestas circunstncias, no so poucas as vezes em que ocorre um deslizamento do significado sobre o significante (o significante JANELA para o tcnico identifica um aplicativo no computador, enquanto ao usurio, o significado mais tpico para JANELA a abertura comum nas paredes dos lares para o exterior).

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Na realidade, o tcnico, mergulhado em literaturas tcnicas, jargo e terminologias computacionais, por vezes no sincroniza o contexto do seu dilogo a um repertrio de signos capazes de serem compreendidos pela pessoa usuria. O caso em questo apresenta um problema na funo referencial da mensagem, que identifica sobre O QU o emissor est falando. Infelizmente, no evento citado, o tcnico est utilizando-se de uma conotao para a palavra "janela" (interpretada como uma linguagem figurada pois, afinal, janelas so aberturas, frestas, frinchas em paredes), enquanto a usuria explora uma imagem mais denotativa (relao mais direta entre o termo e o objeto) do significante em questo. Chalhub (1999, p. 10) cita:
Diz Jakobson que a tarefa dominante de numerosas mensagens organizar os signos em funo do referente. A linguagem denotativa seria, ento, construda em bases convencionais, elaborada em funo de uma certa repetibilidade das normas do cdigo, produzindo informaes definidas, claras, transparentes, sem ambigidades.

Ora, no exemplo dado, pode-se ver que a mensagem no foi clara, tanto que a usuria resolveu ver o que havia na janela para o exterior. Para ela, as normas do cdigo ainda no esto estabelecidas (firmadas, resolvidas), pelo menos no tocante ao uso do computador.

5.1.1.2 Funo Meta-lingstica A apresentao da funo atravs de outro exemplo facilita a compreenso do conceito: "Num curso de informtica para iniciantes adultos, eu explicava a funo do mouse e como o cursor respondia aos seus movimentos. Da eu disse aos alunos:

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Como exemplo, peguem o mouse e vo subindo com ele at que a setinha atinja a parte de cima do monitor. Foi assustador ver os alunos com os braos esticados, segurando mouses acima da cabea..." Este exemplo, assim como no anterior, envolve uma questo de interpretao de signos, em especial da compreenso da mensagem e do significado inteiro da orao que o professor desejava transmitir. De acordo com Chalhub (1998, p. 27):
"Quando o emissor e o receptor precisam verificar se o cdigo que utilizam o mesmo, o discurso est desempenhando a funo de se auto-referenciar. Na sala de aula, a relao professor-aluno, diante de uma exposio cognitiva, uma relao metalingstica. "Percebe o que quero dizer?" pode ser tanto um teste puramente ftico para verificao do canal como uma antecipao metalingstica. E o que se faz sempre uma operao substitutiva prpria do cdigo fornecendo informaes sobre o cdigo em uso. Se houver afasia do eixo paradigmtico o distrbio, a dificuldade em substituir termos, conforme diz Jakobson a tarefa de uso do cdigo estar comprometida. Pierce j nos informava do carter de representao e de substituio do signo e a as noo de interpretante um signo que substitui o signo anterior, ou o significado de um signo e outro signo equivale ao funcionamento da operao tradutora da metalinguagem."

Neste caso, teria sido importante o tcnico identificar e explicar, traduzindo em linguagem compreensvel pelo usurio, o que significaria "subir o mouse at a parte de cima do monitor". Subir tem uma denotao de elevar, erguer e foi exatamente o que os usurios realizaram com o dispositivo.

5.1.1.3 Funo Emotiva Chalub (1999, p. 17-18) destaca:

A funo emotiva, portanto, tem seu Einstellung no emissor que deixa transparente as intenes do seu dizer, marcando-se em primeira pessoa: comparece tambm numa fala marcada pela interjeio (extrato puramente emotivo da linguagem, diz-nos Jakobson acerca da interjeio),

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pelos adjetivos, que apontam o ponto de vista do emissor, daquele que fala, por alguns advrbios, por signos de pontuao tais como exclamao, reticncias.

O usurio, atravs de uma mensagem falada ou escrita, transmite emoes que no podem ser desprezadas pelo tcnico, sob pena de no perceber a gravidade do problema, a tenso existente ou ainda outros caracteres, como ironia (o que pode afetar a imagem do departamento de Help Desk e Service Desk) e circunstncias semelhantes. importante estar atento aos sentimentos

manifestados para adotar apropriada conduta junto ao usurio.

5.1.1.4 Funo Ftica Jakobson (1987) esclarece a existncia de um tipo especial de funo denominada ftica que utilizada para prolongar ou interromper a comunicao, permitindo verificar se o canal est funcionando, atrair a ateno do interlocutor ou confirmar sua ateno. Quando um tcnico apresenta uma soluo para um problema ao seu usurio atravs de uma ligao telefnica, pode enfrentar problemas ao omitir ou no utilizar tal funo. Se falar muito rpido, o usurio pode no ter tempo suficiente para compreender as orientaes. A funo ftica, representada por expresses e tiques de fala como OK?, Certo?, No ? cria um hiato de tempo suficiente para que o usurio pense e processe as instrues. Tambm previne contra distraes que o usurio possa cair concentrar-se em alguma conversa lateral, absorver-se em tarefas no micro-computador, visualizar a passagem de algum , mantendo-o conectado com o dilogo ao telefone e fixando a sintonia no canal de comunicao.

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5.1.2 Percepo Ballone (1999) estabelece uma diferenciao que ser importante para que tcnicos de Help Desk conheam a diferena entre sensao e percepo:
O termo percepo designa o ato pelo qual tomamos conhecimento de um objeto do meio exterior. A maior parte de nossas percepes conscientes provm do meio externo, pois as sensaes dos rgos internos no so conscientes na maioria das vezes e desempenham papel limitado na elaborao do conhecimento do mundo. Trata-se, a percepo, da apreenso de uma situao objetiva baseada em sensaes, acompanhada de representaes e freqentemente de juzos. A percepo, ao contrrio da sensao, no uma fotografia dos objetos do mundo determinada exclusivamente pelas qualidades objetivas do estmulo. Na percepo, acrescentamos aos estmulos elementos da memria, do raciocnio, do juzo e do afeto, portanto, acoplamos s qualidades objetivas dos sentidos outros elementos subjetivos e prprios de cada indivduo.

Assim, importante que o tcnico, ao atender o usurio, evite que sua percepo do problema seja diversa daquela que o usurio concebe. Para isso, alguns mtodos podem ser utilizados, como a parfrase e outros mecanismos que estreitam e afunilam a percepo da mensagem para um denominador comum. Wagner e Hollenbeck (2000) sugerem um esquema de percepo baseado em quatro instncias: Ateno: Nesta fase, os cinco sentidos so bombardeados por todo o tipo de informaes, sendo que uma boa parte pode ser filtrada e descartada do processo final, gerando problemas posteriores. Organizao: As informaes ainda em grande quantidade que passaram pelo filtro de ateno precisam entrar em algum tipo de organizao mental para poderem ser processadas. Para auxiliar nesse processo, surgem os esquemas (estruturas cognitivas que agrupam unidades de informao perceptiva de um modo organizado), os scripts (esquemas que envolvem seqncias de aes como levar um cliente para

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almoar e que renem uma seqncia de comportamentos) e os prottipos (idias pr-concebidas sobre determinada caracterstica, podendo os mesmos degenerarem para a estereotipao, no qual uma generalizao disseminada sobre um determinado conjunto de pessoas). Recordao: Depois de organizadas sob as formas descritas no item anterior, as informaes so recuperadas. Ao reaver tais conhecimentos, possvel acontecerem algumas perdas, em especial devido ao vis de possibilidade. Este mecanismo descrito como uma tendncia das pessoas julgarem a probabilidade de que algo acontecer em funo da facilidade com que conseguem se lembrar de exemplos, o que acaba influenciando a percepo final. Reduo dos problemas de percepo: So apresentados seis procedimentos para diminuir os problemas associados a esta faculdade: 1) Aumentar a freqncia das observaes. Quanto maior a coleta de informaes, maior a preciso das percepes. 2) Garantir a representatividade das informaes por meio do cuidado com o modo e momento da observao. Algo realizado de maneira aleatria possui melhores chances de representatividade do que uma observao pontual. 3) Melhorar a preciso das percepes obtendo informaes de diferentes pessoas e perspectivas. 4) Evitar a tendncia dos observadores de ignorar informaes

incompatveis com suas expectativas. 5) Garantir a preciso dos scripts e prottipos (mecanismos e processos

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relacionados ao ato de pensar e associar). 6) Aumentar a exposio dos observadores a situaes diferentes.

5.1.3 Escuta Ativa Cohen e Fink (2003) alertam para o aspecto de que um acmulo de pequenas falhas na comunicao pode acarretar um grande conflito entre duas pessoas. Esclarecem que quanto maior a complexidade de um tema, a importncia do assunto para as partes envolvidas e os sentimentos despertados, maiores so as chances de distoro e, por isso, maior a necessidade de que cada um verifique com o outro o entendimento do que foi ouvido e dito. Apresentam algumas consideraes e estratgias para aperfeioar a escuta ativa, a qual permitir entender claramente a situao, demonstrar compreenso e apreo pelo significado e sentimentos das declaraes da outra pessoa. Tais estratgias, embasadas em artigo denominado Active Listening de Carls Rogers e Richard Farson (1976 citados por COHEN e FINK, 2003, p. 231), esto organizadas em duas classes, uma de situaes a incentivar e outras a evitar. So elas: Incentivar: Criar um clima favorvel durante a conversao. Escutar os sentimentos e no apenas as palavras. Estar atento s pistas gestos, tom de voz, postura corporal, movimento dos olhos, respirao e assim por diante. Periodicamente verificar o entendimento: isto o que est me dizendo? Demonstrar aceitao e entendimento, verbal e no-verbalmente. Fazer perguntas exploratrias, abertas.

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Evitar: Tentar mudar a opinio do outro. Resolver o problema para o outro. Dar conselhos (no importa quo bvia seja a soluo para voc). Julgar. Explicar ou interpretar o comportamento da outra pessoa. Dar falsas garantias. Revidar se a outra pessoa se mostrar hostil entenda a causa da raiva. Fazer perguntas sobre o porqu dos sentimentos.

5.1.4 Qualidade na Escrita Trocas de mensagens (bi-direcionais ou uni-direcionais) acontecem entre o usurio e tcnico atravs da comunicao escrita. comum informaes circularem via correio eletrnico, publicao de pginas na intranet, cartazes nas paredes do refeitrio transmitindo orientaes, boletins com novidades e sugestes e outras formas. Existem algumas diferenciaes entre linguagem falada e escrita, segundo Vanoye (2003, p. 37): a comunicao escrita menos 'econmica' e fora o emissor a fazer referncias mais precisas sobre a situao. Isso significa que algumas funes na comunicao que envolvem expressividade (exceto se o autor for um poeta ou escritor, por exemplo) podem ficar prejudicadas, o que refora mais a preocupao em redigir um bom texto. importante usar os recursos disponveis, como pontuao adequada, que permite recortar o discurso e evitar erros de interpretao.

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Dada uma frase Este aluno disse o professor um incompetente a pontuao pode transform-la em: Este aluno disse: O professor um incompetente. Este aluno, disse o professor, um incompetente. A pontuao colabora para indicar pausas, entonao, melodia da frase, assim como carregar funes expressivas (interrogao, exclamao, reticncias, etc). Martins (1997) sugere algumas instrues gerais para uma boa qualidade o texto escrito, entre as quais vale citar: Ser claro, preciso, direto, objetivo e conciso. Construir perodos com no mximo duas ou trs linhas de 70 caracteres. Manter a simplicidade. Adotar a ordem direta como norma, por ser esta que conduz o leitor mais facilmente essncia do texto. Simplicidade no significa necessariamente repetio de formas e frases desgastadas, uso excessivo de voz passiva, pobreza vocabular, etc. Em qualquer ocasio, optar pela palavra mais simples. S recorrer a termos tcnicos quando absolutamente indispensveis. Banir do texto os modismos, lugares-comuns, preciosidades, palavras empoladas ou rebuscadas, termos coloquiais ou gria.

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5.2 Soluo de Problemas reas de Help Desk so, por vezes, confundidas com Call Centers. Em parte por que ambas disponibilizam capital humano e tecnologia para atendimento de necessidades e solicitaes de quem os procura. Contudo, a maioria dos Call Centers trabalha com scripts prvios, com um leque de respostas que busca atender perguntas previamente conhecidas. So exemplos: Como usar meu carto de crdito no exterior, Como e onde posso pagar determinado documento aps o prazo, Este equipamento compatvel com 220V?, etc. Grande maioria das questes so previamente conhecidas e possuem contempladas suas respostas. No caso do Help Desk, alguns procedimentos podem ser semelhantes: reinicializar uma senha seria um caso. Contudo, uma quantidade grande de variveis podem exigir diagnsticos e por isso que se torna importante a competncia para investigar e resolver problemas. Podemos conceber a definio de problema como uma situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas.

5.2.1 Analogia Dente-de-leo Czegel (1999) expe que tcnicos de Help Desk devem enfrentar problemas realizando uma analogia com a forma da flor dente-de-leo. preciso diferenciar o que o problema aparente (flor) da verdadeira causa que origina a dificuldade do usurios (raiz da planta). Muitas vezes, os tcnicos tentam arrancar a flor e a raiz permanece, gerando um novo problema em curto espao de tempo, o suficiente para o desenvolvimento de uma nova flor. Assim, enquanto muitos tcnicos tendem a sugerir que o usurio reinicialize seu equipamento cada vez que travar,

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poucos pesquisam a raiz que poderia ser, por exemplo, gerao de arquivos temporrios que conduzem falta de espao em disco e, como conseqncia, travamento do equipamento.

5.2.2 Aes Cognitivas Sternberg (2000) apresenta um mecanismo formal de abordagem resoluo de problemas sob a tica da psicologia cognitiva que contempla, nesta ordem, 1) a identificao do problema, 2) definio e representao do mesmo, 3) formulao de estratgia, 4) organizao da informao, 5) alocao dos recursos, 6) monitorizao, e finalmente, 7) avaliao. Essa estratgia parece confirmar-se no mercado corporativo de tecnologia, no qual a Xerox, segundo Garvin (1998, p. 55), estipulou o Processo de Soluo de Problemas Xerox, disposto em seis passos: 1) identificar e selecionar o problema; 2) analisar o problema; 3) gerar potenciais solues; 4) selecionar e planejar uma soluo; 5) implementar a soluo e 6) avaliar a soluo. Tais passos parecem fortalecer o disposto por Sternberg (2000) citado no pargrafo anterior.

5.2.3 Criatividade Para resolver problemas, principalmente aqueles ainda no catalogados em uma repositrio adequado (base de conhecimento), o tcnico de Help Desk e Service Desk elabora uma nova soluo atravs de um processo criativo. Pereira (1998, p. 110) esclarece:

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O processo criativo envolve esforo, dedicao, empenho, comprometimento. No se pode ficar esperando, cmoda e passivamente, que alguma idia ou obra luminosa surja como um milagre. Criao sinnimo de atividade, busca incessante.

Stephen (2004, p. 75) explica:

O tomador de decises racional precisa ter criatividade, ou seja, a capacidade de gerar idias novas e aplicveis, diferentes daquilo que j foi feito antes, mas apropriadas para o problema ou oportunidade em questo. Por que a criatividade importante no processo de tomada de deciso? Porque permite que o tomador de decises avalie e compreenda melhor o problema, inclusive vendo aspectos que os outros no conseguem ver. Entretanto, seu valor mais evidente que ajuda o tomador de decises a identificar todas as alternativas viveis.

Stephen (2004) ainda apresenta um modelo de criatividade subdividido em trs componentes: Percia: Base de todo o processo criativo, em que a capacidade, os conhecimentos e o domnio especficos da rea em questo tornam-se condies necessrias para que possa surgir a criatividade. Significa que no se pode esperar de algum que no entende de computao, por exemplo, que venha a ser criativo nessa rea. Pensamento criativo: Caractersticas de personalidade associadas criatividade como a capacidade de realizar analogias e o talento para ver o que familiar sob nova perspectiva. Traos adicionais propiciam este processo, como a inteligncia, independncia, autoconfiana, propenso para correr riscos, tolerncia para a ambigidade e perseverana diante da frustrao. Motivao intrnseca pela tarefa: O desejo de trabalhar em algo interessante faz com que a criatividade potencial se transforme em idias criativas concretas, fazendo com que as pessoas se empenhem seus

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conhecimentos. Geralmente os indivduos criativos adoram o que fazem, a ponto de parecerem obsessivos.

5.2.4 Tcnicas de Questionamento Czegel (1999) aponta a importncia de utilizar as tcnicas adequadas de questionamento ao usurio durante o processo de soluo de problemas. Estabelece uma diferenciao entre perguntas-abertas e perguntas-fechadas. As primeiras encorajam o usurio a pensar e descrever e geram respostas que so exposies de fatos que permitem ao tcnico conhecer a paisagem do problema. Este tipo de pergunta utiliza, via de regra, expresses como - Descreva..., - Digame..., - Explique como.... Perguntas-fechadas operam sobre um conjunto finito de respostas e funcionam para obter informaes especficas. Alguns exemplos: - A impressora est com a luz de on-line piscando?, - J tentou reinicializar o computador?, Est usando o Microsoft Word ou o OpenOffice?, - O cabo de energia eltrica est conectado na tomada?, - Quando tenta reproduzir este procedimento, alguma mensagem de erro apresentada?. O melhor mtodo para conduzir os questionamentos iniciar com perguntasabertas, escutar, avaliar as respostas e ento iniciar uma combinao de perguntasabertas e perguntas-fechadas para chegar at a soluo do problema.

5.2.5 Raciocnio Lgico Tcnicos que utilizam o raciocnio lgico para investigar os problemas, possuem facilidade para analisar as idias apresentadas pelos usurios.

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Conseguem evitar a influncia excessiva e negativa de aspectos psicolgicos como sentimentos, emoes e percepes subjetivas para se concentrarem no cerne da questo que a soluo do problema. De acordo com Carraher (1993, p.70):
A lgica refere-se aos procedimentos utilizados para tirar concluses de premissas e ao estudo de tais procedimentos. Assim, uma idia pode ser classificada como lgica se ela, a partir de certos pressupostos e procedimentos para raciocinar, puder ser justificada como concluso apropriada. O que constitui uma idia lgica, portanto, depende fundamentalmente das informaes ou dos pressupostos dos quais se parte e dos procedimentos que se aceitam para raciocinar.

Tambm o tcnico dotado deste estilo preferencial de raciocnio consegue mais facilmente organizar e apresentar suas idias, distinguindo entre o essencial e no essencial e realizando elaboraes claras e coerentes para transmitir suas idias para as outras pessoas. Este tipo de raciocnio adota mecanismos como a lgica indutiva, a lgica dedutiva e, em especial, os silogismos que podem ser definidos como o uso de duas premissas com uma concluso. As trs frases abaixo ilustram o conceito: Premissa 1 A rede de computadores controlada pelo computador servidor. Premissa 2 O computador servidor est inoperante. Concluso Logo, a rede de computadores est inoperante.

5.2.6 Uso das Ferramentas Para solucionar problemas, um tcnico de Help Desk e Service Desk conta, normalmente, com um conjunto de ferramentas para isso. Pode utilizar-se de um

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mecanismo de base de conhecimento (repositrio de problemas e solues previamente preparado) para pesquisar a existncia j catalogada da soluo para o problema proposto. Pode procurar em um sistema de registro de incidentes ocorrncias anteriores para localizar circunstncias similares e optar por usar o mesmo encaminhamento. Tambm conta com programas de computador que permitem assumir o controle remoto da estao do usurio: assim possvel visualizar diretamente o problema acontecendo (dispensando longas descries pelo usurio) e corrigir o necessrio. A adequada habilidade de tais ferramentas podem agilizar o atendimento ao usurio, gerando satisfao e produtividade para ambos.

5.3 Participao em Times e Equipes A participao em times e equipes requer competncias, nas quais se destacam:

5.3.1 Esprito de Equipe Um Help Desk envolve mais que uma pessoa. Quanto maior a quantidade de usurios, progride proporcionalmente a quantidade de tcnicos para atend-los com qualidade satisfatria. Assim, um grupo de pessoas trabalhando em um mesmo setor, com mesmos objetivos, deve assumir compromissos e, qui, a formao de times para evitar problemas de indivduos realizando seu trabalho sem preocupar-se com os colegas de setor. Evitar problemas significa registrar adequada e detalhadamente a dvida de um usurio em sistema informatizado para que, caso um colega precise acessar tais registros, encontre-os de imediato, dispensando

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consultas pessoais. Significa evitar empurrar abacaxis para colegas, no macular a imagem geral do departamento, entre outras importantes atribuies. Katzenbach e Smith (2004) elaboram algumas diferenciaes entre o conceito de times e grupos. Uma delas que um grupo de trabalho obtm sua performance sobre as contribuies de cada indivduo que o compe, ao contrrio de um time, no qual a performance resultante maior do que a soma das contribuies individuais de cada um que o forma. Ou seja, o resultado maior do que a soma de suas partes. Para diferenciar e conceitualizar melhor esta subseo, interessante aproveitar as palavras destes autores, Katzenbach e Smith (2004, p. 5, traduo nossa):
Um time uma pequena quantidade de pessoas com habilidades complementares que concordam com um propsito comum, um determinado conjunto de objetivos para avaliao da performance e uma abordagem que os mantm mutuamente em acompanhamento.

Significa que, entre outras caractersticas, a equipe (ou time) realiza uma espcie de contrato social de comprometimento mtuo entre seus integrantes para estarem no mesmo barco: so definidas (relacionadas ao seu propsito) as regras e obrigaes que devero direcionar seus comportamentos.

5.3.2 Tomada de Decises Duh (2004) explica que, quando um grupo ou time busca tomar uma deciso, importante obter a participao da maioria dos membros, para que as seguintes vantagens se sucedam: acontea uma interao entre todos; seja fcil de reconhecer solues incorretas; surja um contexto de cooperao e apoio necessrios para os riscos provenientes da deciso; maior ousadia na soluo

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proposta;

comprometimento

de

todos

envolvimento

nas

mudanas

de

comportamento e atitudes necessrias para implementar as decises. Alm das decises tomadas em grupo, tambm importante que nos momentos de atendimento os tcnicos sejam competentes para realizarem decises pessoais como: encaminhar o incidente para um nvel mais especializado, orientar o usurio para um procedimento passvel de risco, alm de outros fatores. Nestes momentos, Stephen (2004), expe as seis etapas do modelo racional que so: Definio do problema Identificao dos critrios de deciso Associao de peso para os critrios identificados Desenvolvimento de alternativas Avaliao das alternativas segundo os critrios estabelecidos Escolha da melhor alternativa Os critrios de deciso podem envolver aumentar a prioridade do incidente, manter como est, direcionar para outro colega, assumir a responsabilidade de continuar o atendimento, apesar da expirao do tempo e assim por diante.

5.3.3 Coeso do Grupo Cohen e Fink (2003) consideram que a coeso do grupo ou time pode angariar maior produtividade por que a produo dos participantes individuais ser semelhante e o grupo se esforar para alcanar as normas relativas produtividade, caso apiem os objetivos da organizao. Para maior coeso do grupo acreditam que existem alguns fatores determinantes:

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A) Quando mais freqentes as interaes exigidas pelo emprego, mais provvel que as relaes e comportamentos sociais se desenvolvam em paralelo s relaes e comportamentos do trabalho. B) Quanto maior a semelhana entre atitudes e valores trazidos pelos integrantes do grupo, maior a chance de coeso. C) Coeso pode ser aumentada quando existem objetivos superiores aprovados pelo grupo. D) Desenvolvimento da percepo de um inimigo comum. E) Quando a freqncia de interaes externas for baixa, existe a probabilidade da coeso aumentar. F) Ao alcanar sucesso em atingir objetivos, a coeso aumenta. G) Quanto mais fcil e freqentemente as diferenas forem resolvidas de modo satisfatrio para todos os membros, a coeso aumenta. H) A coeso aumenta quando h abundncia de recursos.

5.3.4 Capacidade de Dar e Receber Feedback Moscovici (2004, p. 53) expe um conceito da expresso feedback como um termo da eletrnica significando retroalimentao: Qualquer procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo. Em seguida, converte tal definio para o ramo do comportamento, no qual ... todo comportamento dirigido para um fim requer feedback positivo ou negativo. Para alcanar um objetivo, alguns indicadores para a efetivao do mesmo so absolutamente necessrios, em algum momento, para orientar o comportamento.

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Desta exposio, conclui-se que um colega ou supervisor, ao identificar um comportamento que considere inadequado por parte de um colega, precisaria emitir um feedback negativo ao mesmo para que este tenha conscincia de um possvel erro e evite sua repetio. Moscovici (2004) sugere sete estratgias para o xito do feedback: A) Descritivo ao invs de avaliativo: quem o fornece descreve seu desagrado com o relato do evento, ao invs de realizar comentrios de juzo; B) Especfico ao invs de geral: identificar-se uma situao, evitando generalizar; C) Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor: pode ser destrutivo quando atende apenas as necessidades do comunicador, desconsiderando o receptor. D) Direcionado: para comportamentos nos quais o receptor possa realmente modific-los, caso contrrio aumentar a frustrao deste, ao tentar executar algo que est alm do seu alcance; E) Solicitado ao invs de imposto: Melhor quando o receptor solicita aos colegas que analisem seu comportamento e manifestem sugestes ou relatem comentrios; F) Oportuno: Quanto mais prximo possvel aps o comportamento, ser melhor o resultado e a prontido da pessoa envolvida para ouvir; G) Esclarecido para assegurar comunicao precisa: solicitar a repetio como parfrase para garantir que o receptor tenha compreendido a mensagem transmitida.

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5.4 Lidar com Conflitos Moscovici (2004) esclarece que as pessoas so diferentes no modo de perceber, pensar, sentir e agir. Tais diferenas individuais influenciam na dinmica interpessoal. Divergncias nos quesitos de percepo e idias fazem com que as pessoas se coloquem em posies antagnicas, gerando o denominado conflito. O mesmo pode oferecer benefcios, pois evita uma estagnao decorrente da permanente concordncia, alm de estimular o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, revelar problemas e demandar solues. importante que o tcnico tenha conscincia que os conflitos podem e devem existir. Que no precisam ser evitados, mas sim tratados de maneira adequada. Stephen (2004) disseca o processo de conflito ao apresentar quatro estgios, apresentados nas subsees a seguir.

5.4.1 Oposio Potencial Para que o conflito se estabelea so necessrias condies antecedentes que propiciem o surgimento do mesmo. So elas: A) Comunicao Geralmente, mas nem sempre, as falhas na comunicao propiciam o surgimento do conflito. Listem-se as dificuldades semnticas (significado das palavras, expresses e mensagens), erros de interpretao, rudos nos canais de comunicao e estaro fomentadas as condies necessrias para o problema em questo. B) Estrutura Concorrem para o fato, quesitos estruturais como o tempo de casa (equipes jovens e alta rotatividade tendem a aumentar a oportunidade dos

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conflitos); estilo de liderana; heterogeneidade; tamanho e especializao das tarefas; sistemas de recompensa. Como ilustrao deste ltimo item, imagine-se a necessidade de alcanar determinada performance em detrimento da qualidade no atendimento. Existem empresas que estipulam tempo mximo de quinze minutos para a durao do atendimento pelo tcnico de Help Desk e, caso este estiver atendendo alguma pessoa de idade no habituada com tecnologia, por exemplo, o atendimento ser mais demorado, prejudicando tempos e recompensas, o que conduzir o tcnico tentativa de encerrar o chamado, mesmo sem o consentimento do usurio ou a soluo encontrada. C) Variveis pessoais Os sistemas de valores de cada indivduo, assim como suas idiossincrasias e diferenas pessoais podem propiciar condies para o surgimento do conflito. Um tcnico com baixa auto-estima ou arrogante pode ter um comportamento inadequado junto a seu usurio durante o atendimento. Inclua-se nesta lista a importncia dada a liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obedincia, justia, preconceitos. Tais diferenas sero fonte determinante para surgimento do conflito.

5.4.2 Cognio e Personalizao As condies previamente descritas na subseo anterior somente podero conduzir ao conflito quando as partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Com a frustrao, a oposio entre as partes tende a crescer. Estar em desacordo com algum no significa que deixe algum tenso ou ansioso. a nvel de sentimento, quando as pessoas se envolvem de maneira emocional,

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que ambas as partes experimentam ansiedade, tenso, frustrao e hostilidade. Assim, um conflito pode ser percebido e/ou sentido.

5.4.3 Comportamento e Afeto Segundo Stephen (2004), tendo ocorrido o momento do processo em que surge a percepo ou sentimento do mesmo, ocorrer uma ao de uma das partes que frustrar o objetivo da outra parte. Um tcnico no atender o desejo do usurio de visit-lo em sua mesa; ou no aumentar a prioridade do atendimento, tornandoo mais importante em relao a outros; ou postergar para outro dia a visita. Tambm do usurio podem surgir atitudes que contrariem os interesses do tcnico, como a negativa em enviar o arquivo com problemas ou o desinteresse em executar procedimento solicitado. Tais comportamentos podem ser sutis, indiretos e controlados at chegarem a formas de luta direta, ofensas, presso e ameaa poltica e mecanismos similares. Apresentam-se cinco abordagens para administrao do conflito que geralmente so empregadas aps o surgimento do mesmo: A) Competio: Uma das partes busca a satisfao de seus prprios interesses, independente do impacto das mesmas. Um recurso comum usar uma autoridade formal de um superior em comum para dominar a disputa. B) Colaborao: Sob esta tica, acontece o envolvimento de ambas as partes em um processo de cooperao, com avaliao de um leque de alternativas que busque solucionar o problema e esclarecer as diferenas, ao invs de acomodar os pontos de vista. Considerando que a soluo deve ser interessante para ambos os lados, normalmente reconhecida como uma abordagem do tipo ganha-ganha. Um

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tcnico pode sugerir que, ao invs de visitar pessoalmente o usurio e analisar seu computador, utilizar alguma ferramenta de controle remoto que possa investigar a dificuldade sem necessidade de deslocamento. C) Evitao: Quando a situao de conflito reconhecido, as partes podem buscar a fuga (evitam o desarcordo realizando uma retirada estratgica de ambas os lados) ou tentarem suprimi-lo. D) Acomodao: Quando uma das partes busca acalmar o oponente, dispondo-se a atender o interesse do outro em detrimento do seu. Um tcnico pode aumentar a prioridade de um atendimento ou realizar alguma ao onerosa para benefcio do outro com o objetivo de acomodar a questo, executando algum tipo de sacrifcio. E) Concesso: Quando ambas partes abrem mo de alguma coisa, compartilhando recursos e buscando um compromisso. Neste caso, no existe vencedor nem vencido, mas racionalizao do objetivo do conflito, realizando-se uma barganha. O enfoque mais importante neste mtodo que ambas partes tem disposio de ceder para alcanar um resultado.

5.5 Motivao Os departamentos de Help Desk desejam tcnicos que estejam

entusiasmados para exercerem suas atividades dentro da organizao. As motivaes esto ancoradas em aspectos de personalidade do indivduo e tambm na paisagem organizacional da empresa ou departamento.

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As teorias clssicas esquadrinham vrias formas nas quais as empresas e departamentos podem manter seus colaboradores motivados. Stephen (2004) apresenta algumas delas: Administrao por objetivos que enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis. Programas de reconhecimento de funcionrios que destacam as realizaes de indivduos assim como dos grupos. Programas de envolvimento dos funcionrios que utiliza o contingente total de funcionrios e busca estimular o comprometimento crescente com o sucesso da organizao. Programas de remunerao varivel que, ao invs de pagar ao trabalhador pelo tempo de trabalho, oferece parte da remunerao baseada em algum tipo de desempenho individual ou organizacional. Plano de remunerao por habilidades no qual o salrio proporcional s competncias que o funcionrio possui, ao contrrio do mecanismo tradicional que pagar pelo cargo/funo ocupado. Moscovici (2004) apresenta tambm motivaes baseadas em caractersticas mais internas pessoa, como a teoria das necessidades (Maslow) e suas revises e correntes nela embasadas.

5.6 Aprendizado Rpido As empresas desejam funcionrios e colaboradores que possam, em curto espao de tempo, absorver novos conhecimentos para as atividades que praticam.

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Para Gardner (1999, p. 88), se um indivduo est motivado para aprender, provavelmente ele trabalhar com mais empenho, mais persistncia, mais estimulado do que desencorajado por obstculos, e continue a aprender, mesmo quando no pressionado para faz-lo, apenas pelo puro prazer de saciar a curiosidade ou dilatar suas faculdades em direes pouco conhecidas. Na interpretao de Casali (1997, p. 72), a aprendizagem " um processo neural complexo, que leva, quando bem sucedido, construo de memrias". Ressalta ainda, que as emoes e os afetos regulam o aprendizado e a formao de memrias. Visto que, ningum aprende facilmente aquilo que no gosta, e muito menos ainda, aquilo pelo que no se interessa. A motivao resulta das emoes e dos afetos. O mesmo autor afirma que "as emoes e o afeto regulam a intensidade e o contedo das memrias; sua formao e sua evocao. As emoes e o afeto, portanto, regulam o desenvolvimento da inteligncia, que resulta da capacidade de aprender, isto , de formar mais e mais memrias" (CASALI, 1997, p. 75). Sendo assim, o exerccio de fundamental importncia por estimular o aprendizado e a memria, e por meio deles, a inteligncia.

5.7 Tratar com Mudanas Harvey (1998) caracteriza o tempo ps-moderno contendo como principais caractersticas o fato de ser fugaz, fragmentrio, descontnuo e confuso. Peters (1998), um dos gurus mais bem-sucedidos da administrao ps-moderna, explica que as distncias esto mortas: o que acontece ou disponibliza-se em um ponto do planeta, em instantes chega at todo os outros. Para o sucesso dos

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empreendimentos recomenda destruir organizaes, pois uma atitude mais fcil e prtica do que transform-las. Ainda o mesmo autor, Peters (1998, p. 81), encoraja firmemente a implementao de mudanas: Corra feito louco.... ento mude de direo. Essas sete palavras podem ser tudo o que voc precisa saber a respeito de estratgia de negcios na virada do milnio. Enfrentando tais situaes na economia e nos mtodos atuais de administrao, empreendimentos de todos os portes esto sujeitos mudanas e, por conseguinte, seus colaboradores e funcionrios. Tais situaes podem gerar resistncias e so exatamente estas que precisam ser evitadas ou tratadas. Cohen e Fink (2003, p. 353) destacam:
Podemos supor, com bastante certeza, que quem acreditar que as mudanas o faro ficar em m situao ou levaro perda de poder, renda, privilgios, mordomias, amigos e afins resistir mudana. Por exemplo, h um inevitvel constrangimento em ter de aprender novas habilidades e a resistncia pode apenas refletir a vergonha antecipada de ter de passar pelo aprendizado novo. Nesses casos, importante proporcionar o treinamento necessrio e o apoio emocional para superar os constrangimentos do aprendizado.

5.8 Stress e presso Nordeman (1997) apresenta uma conceituao de stress e presso ambientadas para departamentos de suporte tcnico. Estabelece que a crise no suporte tcnico oriunda de fatores como: O aumento da competitividade no mercado de tecnologia faz com que fabricantes liberem produtos no inteiramente concludos e testados para usurios. Significa que um percentual maior de bugs (problemas em programas de computadores) demandar maior suporte tcnico, mais chamados, mais incmodos.

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Com tal quantidade de tecnologia em uso hoje em dia, usurios utilizam um leque de tecnologia oriundos de vrios fornecedores diferentes. Assim, os analistas de suporte precisam ter proficincia no somente em um produto, mas em vrios e como se interligam, trocam informaes, interoperam e os problemas que podem surgir de falhas nestes processos. Esta tecnologia cada vez mais complexa utilizada por indivduos com pouca preparao para uso, o que causa um incremento de problemas oriundos da falta de treinamento e capacitao para oper-la. Considerando que existe um constante movimento no sentido de diminuir oramentos e que as margens de lucro diminuem, os recursos tornam-se escassos para num paradoxo combater o aumento de quantidade de atendimentos atravs de um nmero menor (ou inadequado) de tcnicos. Adicione-se ausncia de treinamento adequado, falta de motivao e teremos mais um aspecto a influenciar na crise. Por ltimo, a personalidade dos tcnicos influencia no atendimento, podendo gerar crises. Pessoas altamente qualificadas no aspecto tcnico podem no ser as melhores para realizar atendimentos ao usurio, sendo outras competncias to importantes quando o conhecimento tcnico se fazem necessrias.

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6 DISCUSSO DOS RESULTADOS

6.1 Consideraes Iniciais Por que esta uma primeira pesquisa a nvel nacional sobre as competncias desejadas para tcnicos de Help Desk, realizar comparaes com anteriores impossvel. No h, por exemplo, como questionar se existe uma tendncia na procura de determinada qualidade dos tcnicos quando se considera a linha do tempo. Tampouco possvel perceber ou identificar mudanas de comportamento organizacional ou necessidades conforme a tecnologia avana. Nesta discusso de resultados existe espao para duas anlises, as quais encontram-se esquadrinhadas nas sees subseqentes: comparao com pesquisa realizada no exterior e avaliaes sobre as qualidades que coincidem (ou no) e uma segunda anlise das preferncias em si, do por qu e se existem motivaes para tal.

6.2 Comparao dos Dados com Pesquisa do Exterior Existe uma comparao passvel de ser realizada, contrastando dados atuais com os da entidade Help Desk Institute, entidade norte-americana especializada na temtica. O grfico a seguir apresenta o resultado de um item da pesquisa realizada pela instituio supra-citada e ajuda a visualizar o que o mercado mundial (considerando que a pesquisa envolveu empresas a nvel mundial e no somente do mercado norte-americano) manifestou.

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habilidades de audio habilidades p/resolver problemas servios ao cliente p/telefone aprendizado rpido habilidades interpessoais trabalhar sob presso habilidades verbais esprito de equipe lidar com mudanas pensamento lgico habilidades p/perguntar temperamento habilidades analticas multi-tarefa habilidades administrativas auto-iniciativa digitao rpida habilidades p/hardware especfico habilidades p/software especfico habilidades organizacionais certificaes persistncia habilidades de escrita

93,1% 92,7% 92,6% 92,3% 92,1% 90,7% 88,2% 87,7% 86,9% 85,9% 85,7% 85,2% 80,9% 70,2% 67,5% 63,6% 62,0% 59,1% 56,4% 53,1% 52,8% 50,1% 48,2%

Grfico 4 Importncia das Qualidades Para Sua Equipe Fonte: Help Desk Institute (2004, p. 86-88) Ambas as pesquisas so recentes: a do Help Desk Institute de 2004; a realizada pelo HDO, agosto de 2005. Em primeiro lugar, importante destacar que as duas pesquisas no listavam o mesmo conjunto de qualidades. Caso fosse assim, seria razovel gerar interpretaes sobre o que o mercado mundial deseja versus o que o brasileiro valoriza. No o caso. Contudo, isso no significa que a comparao torne-se impossvel. Outra avaliao tambm vlida: quais so as qualidades que esto

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contempladas em ambas as pesquisas, num ranking das onze mais valorizadas? Desta forma factvel identificar as caractersticas (e realizar concluses) de quais so procuradas tanto no Brasil quanto no exterior. So coincidentes: Habilidade para solucionar problemas Habilidade para perguntar Trabalhar sob presso Esprito de equipe Aprendizado rpido Habilidades interpessoais De onze tpicos mais importantes de cada pesquisa, seis deles so equivalentes. E no por acaso.

6.2.1 Habilidade para Solucionar Problemas Considerando que os departamentos de Help Desk esto l para atender as necessidades de seus usurios e que estes, em geral, acessam o Help Desk por que enfrentam mais dificuldades do que realizam requisies no seu dia-a-dia, contar com profissionais que tenham qualidades para resolver problemas quase uma imposio. Se verdade que tais reas, nos dias de hoje, dedicam-se tambm a outras atividades (controle de pedidos, gerenciamento de inventrio, projetos especiais), verdade que a avalanche de problemas, dificuldades,

incompatibilidades entre produtos e outros itens geram uma necessidade mpar para solucionar questes.

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6.2.2 Habilidade para Perguntar Um tcnico pode ser hbil (competente em termos de raciocnio e desenvolvimento mental) para solucionar problemas de quebra-cabeas, cubos, anagramas e outros desafios de concentrao. Mas em um Help Desk ele est interagindo com pessoas que encontram dificuldades. Entre um emaranhado de emoes, problemas de comunicao, sotaques, signos deslizando de seus significados e outras dificuldades, o tcnico precisa saber perguntar. Questionar para ter um panorama do problema, das necessidades, do que aconteceu; realizar perguntas abertas e fechadas; refazer seu plano de inquirio quando o caminho no estiver sendo bem-sucedido. Tudo de modo a levantar detalhes que ajudem a conduzir a entrevista telefnica para um final feliz para o usurio.

6.2.3 Trabalhar sob Presso Um contexto mundial impelindo o indivduo para o consumismo, a uma constante busca de xitos, contrastando com violncia fsica e moral permeada com crises de identidade, de famlia com os efeitos da globalizao. Junta-se a isso um ambiente de trabalho onde o cotidiano lidar com ciclones de problemas de terceiros, coaes emocionais, tenses no grupo de trabalho em busca de resultados e a existncia de usurios pouco treinados. E por ltimo, um gerenciamento por mtricas no qual o tempo de atendimento anotado e os grandes volumes de atendimentos mensais so premiados (nem sempre relacionados com a satisfao dos usurios) e teremos tcnicos trabalhando sob razovel presso.

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6.2.4 Esprito de Equipe A maioria das profisses hoje em dia envolvem grupos de pessoas. Indivduos que juntos iro trabalhar para alcanar um resultado final. Mesmo em atividades peculiares, como de um mdico-cirurgio ou escritor, existir a dependncia de seu corpo de enfermagem, secretrias ou, no caso de escritores, de seus agentes publicitrios, da equipe da grfica e outros partcipes na busca de um resultado final vitorioso. Assim, natural que supervisores de Help Desk e Service Desk tenham a necessidade de engajamento dos tcnicos de suporte junto aos compromissos e objetivos do departamento. Essas relaes se manifestam desde o registrar de um chamado no sistema informatizado (para que outros colegas possam conhecer o que acontece), no compartilhar de novos conhecimentos adquiridos, na participao em reunies de deciso e acompanhamento e na troca de feedbacks. Ter uma equipe coesa onde a individualidade no seja mais prestigiada do que o grupo fornece oportunidades de crescimento para todos, alcanando os objetivos propostos e os indivduos colaborando-se mutuamente. A viso muda do objetivo pessoal para o do grupo, favorecendo a interao e a cooperao.

6.2.5 Aprendizado Rpido Tempo tornou-se quase uma moeda no mundo moderno. No passado, antes da globalizao e da forte competio entre empresas, existia tempo para aprender, debater, avaliar e questionar conhecimentos. Hoje, a tecnologia vem

paradoxalmente diminuindo distncias e reduzindo espaos (ensino distncia, enciclopdias em CD-ROMs) e tornando as pessoas ainda mais necessitadas de

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educao formal ( preciso saber lidar com as novas tecnologias, computadores, email, internet, processadores de textos). J no h mais tempo para repouso ou descanso. As pessoas precisam prover suas prprias carreiras, independente do que sinaliza a empresa. E dentro de todo este contexto, as instituies privilegiam os indivduos que conseguem aprender rapidamente o uso da tecnologia em detrimento de outros que possuem dificuldade de adaptao ou de absoro destes novos conhecimentos.

6.2.6 Habilidades Interpessoais Segundo Moscovici (2004, p. 36): Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com as relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Em nada surpreende que os supervisores de Help Desk e Service Desk queiram tcnicos com habilidade para tratar com usurios emocionados

(desesperados, irritados, indignados, aborrecidos) por encontrarem dificuldades em executar suas atividades devido falhas na tecnologia envolvida ou at mesmo desconhecimento de como utiliz-las. Diante de um quadro assim, preciso que o tcnico mantenha-se calmo, demonstre empatia pela situao do usurio, construa um relacionamento de confiana para acalmar o mesmo e uma srie de outras disposies como acurada percepo, feedback, boa comunicao e outras.

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7. CONSIDERAES FINAIS

Este estudo pesquisou quais as competncias mais desejadas em tcnicos de Help Desk e Service Desk, de acordo com os responsveis por estes departamentos. Em uma lista de 22 caractersticas, apenas cinco podiam ser selecionadas. Uma digresso terica sobre tais funcionalidades foi realizada para equalizar os conhecimentos sobre tais caractersticas e a anlise dos resultados contemplou tambm uma comparao com estudo mundial. As seis qualidades mais desejadas nos tcnicos, segundo a pesquisa, foram: habilidade para solucionar problemas; para perguntar; para trabalhar sob presso; possuir esprito de equipe; ter aprendizado rpido e por ltimo, mas no menos importante, habilidades interpessoais. Tais caractersticas tambm comparecem como importantes na pesquisa norte-americana correlata. As duas primeiras, habilidade para solucionar problemas e saber perguntar, so inerentes prpria atividade do departamento de suporte tcnico. Mais do que Call Centers, as equipes de suporte tcnico nem sempre trabalham com fatos conhecidos, sendo exigidas competncias para diagnstico de problemas e adequada conduo dos procedimentos at a soluo. Dois outros itens, trabalhar sob presso e ter aprendizado rpido, refletem o panorama dos tempos ps-modernos. A competio, a globalizao e outras variveis externas fazem com que tudo seja urgente (gerando presso) e que no exista mais tempo suficiente para longos perodos de aprendizado, conhecimento e adaptao cultura da empresa e dos produtos suportados.

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Por que tais departamentos lidam diariamente, de maneira interna e externa, com pessoas, duas habilidades extras foram bem posicionadas na pesquisa: esprito de equipe e relacionamento interpessoal. O sucesso do relacionamento interno do time, a sua troca de experincias, coeso, feedback e tambm a maneira como gerenciam os contatos com seus usurios, fazem com que as pessoas integrantes do suporte tcnico precisem obrigatoriamente de tais qualidades. Um aspecto relevante que, conforme o GRFICO 2 Treinamento Oferecido, metade das empresas investem em capacitao dos tcnicos nos produtos manipulados pelos usurios e naqueles que facilitam e registram os atendimentos aos mesmos. De maneira desproporcional e pouco equitativa, esses mesmos recursos no so direcionados para o desenvolvimento das seis competncias que encabeam o topo desta pesquisa. Formular hipteses para tal situao podem fazer brotar idias como: as supervises consideram mais importantes o conhecimento tecnolgico em detrimento das competncias assinaladas; os gerentes no conseguem convencer as esferas superiores dos benefcios de tal treinamento; inexistem capacitaes disponveis no mercado para abastecer estas necessidades; ou ainda,

simplesmente no se percebem a importncia das mesmas, ficando tais como a parte submersa de um iceberg que, no sendo visto, no notado. O objetivo deste trabalho no desenvolver tais hipteses, mas resta ao leitor considerar tais sugestes e at mesmo germinar outras. Fato que, tendo em vista os interesses dos supervisores agora revelados por esta pesquisa nacional em conjunto com este estudo, preciso galgar o prximo degrau que se apresenta claramente: levar a cabo o desenvolvimento das hipteses citadas.

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O ato de comparar sempre mais fcil. As diferenas e semelhanas configuram-se como faris martimos: manifestam-se clara e visivelmente. A partir de agora, com os resultados da pesquisa HDO e deste estudo, possvel realizar crticas e partir para novas anlises, j sobre uma realidade estimada. A expectativa deste autor ter colaborado para o processo de

profissionalismo do setor ao colocar uma das primeiras de centenas de pedras que iro construir um conhecimento cientfico maior sobre o setor de Help Desk e Service Desk a nvel nacional. Operar no mais sobre nmeros e anlises estrangeiras, mas levando em conta nossas caractersticas e a realidade nacional. Os nmeros esto expostos. As qualidades reveladas. Cabe agora aos supervisores de Help Desk e Service Desk de nosso pas obrarem de maneira cientfica para alcanarem um profissionalismo maior na classe, cujos resultados sero sentidos diretamente no desempenho de suas empresas.

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REFERNCIAS

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APNDICE A

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Prezado participante: O HDO uma entidade nacional e est realizando uma pesquisa cujo objetivo investigar estatsticas de atendimento de Help Desk e Service Desk no Brasil. Sua participao neste estudo voluntria e envolve o preenchimento de um questionrio com 22 perguntas com tempo mdio de 20 (vinte) minutos. Se decidir no participar ou quiser desistir em qualquer momento, tem absoluta liberdade de faz-lo. O preenchimento deste formulrio e a submisso do mesmo significam concordncia implcita de sua vontade de participar. Os resultados deste estudo podero ser publicados, mas nem seu nome nem informaes de sua empresa iro aparecer e ser mantido o mais rigoroso sigilo atravs da omisso total de quaisquer informaes que permitam identific-los. Se quiser, ao final do questionrio poder permitir que apenas o NOME de sua empresa seja divulgado, como participante desta pesquisa. Apesar de voc no obter benefcios diretos em decorrncia de sua participao, a provvel vantagem que lhe advir por ter tomado parte nesta pesquisa a possibilidade de refletir sobre o tema proposto e ter acesso aos resultados que espelham dados de empresas que opssuem Help Desk e Service Desk em todo o territrio nacional. Quaisquer dvidas referentes pesquisa podero ser esclarecidas atravs de nossa entidade pelos telefones 51.3321-2566 ou 11.3663-3146. Atenciosamente, Roberto Cohen e Hetel Semer Porto Alegre e So Paulo, 2005

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APNDICE B EXEMPLOS DE PGINAS E QUESTIONRIO NA INTERNET

1 PGINA INICIAL DO SITE Tela inicial, com destaque no lado direito superior para a pesquisa nacional.

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2. PGINA DE INFORMAO SOBRE A PESQUISA

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3. PGINA DO TERMO DE CONSENTIMENTO E FICHA DE INSCRIO

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4. PGINA 1 DO QUESTIONRIO

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5. LTIMA PGINA DO QUESTIONRIO