VI SEMEAD

Estudo de Caso ADM. GERAL

CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE MINERAO

Autores:

Antnio Lus Aulicino, mestre em administrao, Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao - FEA, Universidade So Paulo USP E-mail: ala@usp.br; alaulicino@yahoo.com

Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, professor doutor titular da rea de administrao, Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Contabilidade e Administrao FEA, Universidade So Paulo USP. ------------------ / / ------------------

CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE MINERAO RESUMO O artigo apresenta o processo de descentralizao de decises sobre segurana, sade e meio ambiente no trabalho em uma empresa do setor de minerao. Inicialmente feita a abordagem terica sobre o tema, mostrando o que vem a ser a descentralizao como processo, alinhada estratgia da empresa, a importncia da participao dos trabalhadores, a utilizao do conceito empowerment e time. Em seguida, apresenta-se o estudo de caso na indstria de minerao, mostrando o trabalho da CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes que atende a legislao trabalhista e, depois, com a introduo da Comisso do Uso Seguro do mineral da qual somente os trabalhadores participam e os ganhos obtidos pela empresa e pelos trabalhadores. INTRODUO As organizaes necessitam nos dias de hoje ser flexveis para aumentar sua competitividade. Para isso necessitam ter uma estrutura que atenda suas necessidades e que suas decises fluam numa velocidade para mant-las competitivas. O trabalho tem por objetivo pesquisar as teorias existentes sobre a centralizao e descentralizao da autoridade, finalizando com uma aplicao numa indstria de minerao que mostrar a descentralizao de decises quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho, comparando duas situaes vividas pelos trabalhadores: a primeira quando na empresa havia somente a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, cujas decises eram tomadas pela empresa, e a segunda com a formao de uma comisso de trabalhadores na produo, alm da CIPA, proporcionando ganhos para ambas as partes empresa e trabalhadores. REVISO DA LITERATURA A flexibilidade das organizaes possibilita contnuas readaptaes dos seus recursos, sejam eles tecnolgicos e financeiros, e isso somente possvel se as pessoas que nelas trabalham estiverem preparadas. A empresa, como um todo, deve estar alinhada em torno das estratgias formuladas, dessa maneira todos se empenharo a atingir o fim proposto. Conforme OLIVEIRA (1999: 51), as estratgias so aes ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. As empresas necessitam que as pessoas que nela trabalham se comprometam em atingir os objetivos fixados. Para SENGE (1999: 38), as organizaes que realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao. Alm disso, a estrutura organizacional dever estar preparada para atender o alinhamento da organizao em torno das estratgias, a fim de que as tomadas de decises sejam certas e rpidas para a empresa atingir os resultados propostos. Para MILLS (1993: 117118), a estratgia de negcios hoje um dos trs fatores que determinam a direo da organizao e cuja importncia mais ampla que aquela da estratgia isoladamente. Em termos especficos, os executivos devem pensar separadamente e depois colocar lado a lado a estratgia de negcios da empresa, sua estrutura organizacional e o comportamento dos seus funcionrios (inclusive o deles prprios). A figura 1 mostra os trs fatores formando um tringulo. Nenhum predomina; cada um tem influncia sobre os outros e sobre a organizao e o alinhamento requer cuidadosa ateno na sua elaborao.

COMPORTAMENTOS HUMANOS

UNIDADE DE NEGCIOS

ESTRUTURA

ESTRATGIA

Figura 1: Alinhando Comportamento, Estrutura e Estratgia Fonte: MILLS (1993: 118)

A organizao depende das decises e, tambm, de coloc-las em prtica por meio de aes. As decises podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada organizao. Segundo VASCONCELLOS (1979: 101), medida que a organizao cresce, torna-se difcil para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso. O crescimento traz como conseqncia a diversificao e o aumento da complexidade dos problemas tcnicos e administrativos. Assim, certas decises precisam ser tomadas em nveis hierrquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administrao e tornar mais dinmica a operao da organizao. De acordo com HAMEL & PRAHALAD (1995: 333 e 335), a descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares. MINTZBERG (1995: 102) define estrutura centralizada: quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final da contas nas mos de uma pessoa; e estrutura descentralizada : na proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas. VASCONCELLOS (1979: 101) define descentralizao por meio de SISK (1969): delegao de autoridade administradores de nveis hierrquicos inferiores para tomada de decises. A descentralizao pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme VASCONCELLOS (1979: 101). A descentralizao de atividade tambm chamada de disperso geogrfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organizao se dispersa de maneira geogrfica e possui pessoas que se subordinam ao responsvel desse local e no ao chefe central, diz-se que h descentralizao funcional. A organizao necessita que as pessoas tomem a deciso certa e, para que isso acontea, preciso que o responsvel pela tomada de deciso disponha das informaes necessrias. Uma das razes da descentralizao numa organizao delegar as decises aos nveis hierrquicos inferiores que detm informaes. Para BLANCHARD, CARLOS e RANDOLPH (2001: 18), a verdadeira essncia do empowerment liberar os conhecimentos, a experincia e o poder motivador que j existem nas pessoas e esto sendo pouco utilizados. TRACY (1994: 164) estabelece dez princpios para o Empowerment: 1. dizer s pessoas quais so suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; 3. estabelecer padres de excelncia; 4. oferecer-lhes o treinamento necessrio satisfao dos padres; 5. fornecer-lhes conhecimento e informao; 6. dar-lhes feedback sobre seu desempenho; 7. reconhecer as pessoas pelas suas realizaes; 8. confiar nelas; 9. Dar-lhes permisso para errar; e 10. tratar as pessoas com dignidade e respeito.

Compreender as interaes humanas num grupo de trabalho, segundo CASADO (2002: 238), demanda o conhecimento mais aprofundado das questes psicodinmicas. Para CASADO (2002: 240), pode-se dizer que o conceito de grupo menos abrangente que o de equipe, que, por sua vez, mais restrito que o de time. Para melhor entendimento, seguem os trs conceitos: Grupo o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenas, vises semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo. A viso de grupo de natureza essencialmente relacional, de integrao e alianas afetivas, que do unidade e identidade ao conjunto de pessoas. Equipe o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, clara e explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esfora no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe tm grande clareza da diviso de responsabilidade e das fronteiras de suas aes, bem como de suas atribuies. O foco da definio de equipe a responsabilidade pelo cumprimento das atribuies que levaro consecuo dos objetivos comuns. Time o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a servio de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realizao de suas tarefas e atribuies individuais. As vantagens e desvantagens da descentralizao tambm so consideradas por VASCONCELOS (1979: 103 e 106) conforme seguem: Vantagens: 1. atendimento mais rpido; 2. atendimento mais adaptado s necessidades da unidade; 3. desenvolvimento de capacitao gerencial; e 4. efeitos positivos sobre a motivao. Desvantagens: 1. capacidade ociosa dos recursos humanos e de equipamentos; 2. dificuldades de padronizao; 3. maior dificuldade na coordenao de atividades interdisciplinares; 4. duplicao de atividades; e 5. efeitos negativos sobre a motivao. VASCONCELLOS (1979: 109) afirma que a estrutura de uma organizao influenciada pelas condicionantes: Objetivos e Estratgias, Natureza das Atividades e da Tecnologia, Ambiente Externo e Fator Humano. Pode-se relacionar as condicionantes da estrutura, conforme apresentado no quadro 1.
Quadro 1: Condicionantes da estrutura organizacional e os fatores de descentralizao.
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA OBJETIVOS E ESTRATGIAS SITUAO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAO Clareza dos objetivos; Aceitao dos objetivos; Facilidade de medir os resultados; Facilidade de estabelecer as aes para alcance dos resultados. Maior diversidade das atividades; Menor interdependncia das atividades. Menor flutuao da demanda; Maior volume de demanda de servios; Maior turbulncia; Maior disperso geogrfica; Maior dificuldade de comunicao. Maior capacidade tcnica; Maior capacidade de coordenao; Maior grau de informalidade na estrutura; Melhor clima organizacional.

NATUREZA DAS ATIVIDADES E DA TECNOLOGIA AMBIENTE EXTERNO

FATOR HUMANO

A descentralizao pode ser parcial, conforme VASCONCELLOS (1979: 118119), atendendo algumas reas de empresas do setor da indstria de minerao, nas quais os

trabalhadores comearam a solicitar a descentralizao de decises na produo, no que concerne segurana, sade e ao meio ambiente. A OIT - Organizao Internacional do Trabalho por meio de Convenes aprimorou os critrios para proteger o trabalhador quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho. O Brasil sempre procurou acompanhar essas convenes, por meio de legislao especfica, criando normas regulamentadoras de segurana e sade no trabalho, estabelecidas no artigo 163 da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT. Estabeleceram-se melhorias por meio de novas regras para o funcionamento das Comisses Internas de Preveno de Acidentes de Trabalho CIPA, conforme a Norma Regulamentadora 5 - NR5, aprovada pela portaria No. 3.214 de 08/06/1976. As melhorias desta Norma so frutos de negociao tripartite, conforme estabelece os procedimentos da Portaria/MTb n. 393, de 09 de abril de 1996, de acordo com o MANUAL CIPA (1999: 2). A Secretaria de Segurana e Sade no Trabalho SSST, do Ministrio do Trabalho, o rgo de mbito nacional competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho. A partir dessa norma as empresas foram obrigadas a constituir em sua estrutura a CIPA e de acordo com a Atividade Econmica, a empresa designa seus representantes, e um ser o presidente. Os empregados, tambm, designam seus representantes, e um ser o vice-presidente, seguindo a legislao. A quantidade de representantes paritria, conforme MANUAL CIPA (1999: 10). A deciso est com a empresa, pois um de seus representantes o presidente e, dessa forma, os trabalhadores seguiro as decises tomadas pela empresa. A empresa que no segue as normas punida, por exemplo: uma das exigncias que os trabalhadores utilizem o EPI Equipamento de Proteo Individual, e caso algum deles no o utilize, a empresa ser multada. Isso faz com que as chefias dentro da empresa exijam a utilizao dos equipamentos de proteo, pois os trabalhadores no os utilizam espontaneamente, conscientes de que os equipamentos os protegem de algum acidente ou de alguma doena ocupacional. O objetivo dessas normas regulamentadoras de reduzir os acidentes e doenas ocupacionais no trabalho. METODOLOGIA Uma pesquisa exploratria, conforme GIL (1999: 43), tem como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Ela se constitui na primeira etapa de uma investigao mais ampla e abrangente. Alm da reviso bibliogrfica, optou-se pelo estudo de caso em uma indstria de minerao. A metodologia do estudo de caso foi definida por GOODE e HATT (1972) como um meio de organizar os dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado. A grande vantagem deste mtodo permitir integrar um conjunto amplo de variveis para assegurar um melhor entendimento do processo. YIN (1994) e ROESCH (1999) reforam a contribuio dos estudos de caso no estudo de fenmenos complexos, envolvendo grande nmero de variveis. Pode-se dizer que a indstria tratada neste estudo um dos poucos casos no Brasil, em que o trabalhador participa ativamente na melhoria da produo, procurando sempre melhores condies de segurana no trabalho, alm da busca por meios que protejam a sade e melhorias no meio ambiente: um exemplo de empowerment. A empresa ser mantida em sigilo. As informaes foram obtidas por meio de publicaes, depoimento do Presidente do Sindicato dos Trabalhadores do setor dessa Indstria e do Presidente da empresa no perodo de 1995 a 1999. APRESENTAO DA EMPRESA A indstria se situa na regio centro-oeste do Brasil. A explorao do minrio Z iniciou-se no fim da dcada de 1960, e possua uma filial na cidade de So Paulo. Ao final da

dcada de 1990, empregava cerca de 670 funcionrios. Essa indstria foi considerada um dos bons exemplos de desenvolvimento sustentado. A empresa possua quatro reas principais, conforme mostra o organograma da figura 2, das quais a comercial e administrativa e financeira se situavam em So Paulo e a rea industrial e recursos humanos, na regio Centro Oeste, onde o minrio era explorado e beneficiado. A rea industrial possua cerca de 89% do efetivo. A rea de recursos humanos estava localizada onde havia o maior nmero de funcionrios.
Diretoria Recursos Humanos

Industrial

Comercial

Administrativa e Financeira
Localizadas em So Paulo

Localizadas na Regio Centro Oeste

FIGURA 2: Organograma da Indstria do Minrio Z

A estrutura da rea industrial, na qual estavam alocados os trabalhadores que receberam a delegao para decidir quanto segurana dos trabalhadores e o uso seguro do minrio Z, possua as reas de extrao, beneficiamento, suprimentos e compras, engenharia e vila residencial. As reas de Extrao e Beneficiamento faziam parte da operao da mina do minrio Z, cujas etapas da Extrao so: planejamento de lavra, decapeamento, perfurao e desmonte, carregamento e transporte de minrio e estril. As etapas da rea do Beneficiamento so: disposio de rejeito e estril e estocagem do produto. PROCESSO DE DESCENTRALIZAO Como todas as empresas tinham que seguir a legislao, a indstria de minerao do minrio Z criou sua CIPA e, de acordo com a NR5, a empresa designava seus representantes,

sendo um o presidente, e os empregados designavam seus representantes, sendo um o vicepresidente. A quantidade de representantes era paritria, conforme MANUAL CIPA (1999: 10), e dependia da atividade econmica da empresa e do nmero de empregados. Se a empresa tivesse entre 501 e 1.000 empregados, seriam seis membros efetivos, trs da empresa e trs dos trabalhadores, e quatro membros suplentes de forma paritria. Mas a deciso est com a empresa. No caso da Indstria de Minerao do minrio Z, pela legislao, a CIPA era representada na maior parte dos setores do estabelecimento industrial e, principalmente, nos setores que ofereciam maior risco ou que apresentavam maior nmero de acidentes: Decapeamento, Perfurao e Desmonte, Carregamento e Transporte do minrio e estril, Britagem Primria e Secundria, Concentrao, Secagem, Silagem do minrio concentrado seco, Usinas de Tratamento, Disposio de Rejeito e Estril e Estocagem do Produto. O MANUAL CIPA extenso e detalhado, ele pblico e est disponvel no Ministrio do Trabalho e Emprego e nas suas Delegacias Regionais. Nas atribuies da CIPA constam participao e colaborao em melhorias das condies de trabalho, no constando decises. Sob o aspecto da centralizao e descentralizao, a empresa utilizando a CIPA, cujo presidente era seu representante, centralizava as decises quanto segurana, sade e controle ambiental no trabalho e no havia a participao dos trabalhadores nas decises, somente na execuo. O governo por meio da CIPA procura melhorar as condies de segurana, sade e meio ambiente no trabalho. O quadro 2 mostra, no que concerne a CIPA, os graus de decises descentralizadas antes da criao da Comisso de Uso Seguro.

Quadro 2: Identificao do nvel hierrquico de deciso quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho por meio da CIPA.
NVEIS HIERRQUICOS Alta Gern- Chefia ________________ AdminisDECISO trao Busca de Solues quanto Proteo no Trabalho: Criatividade e Eficcia D1 D1 Organizao, Limpeza e Controle das reas da Operao (descritas acima) Acesso Informao, Conhecimento, Divulgao e Conscincia do Risco. D1 D1 Reduo da Alienao do Trabalhador Controle Ambiental D1 D1 Aumento da Produtividade D1 D1 Equipamento de Proteo Individual (EPI) D1 D1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC) D1 D1 Controle Mdico D1 D1 Sistema de Controle dos Incidentes, dos Possveis Acidentes e Acidentes CIPA Supervisores Trabalhador

D2 D1 D2 D2 D2 D2 D2 D2 D1 D2

(D1 = Deciso final estratgica ou operacional; D2 = Deciso de proposio de medidas).

O quadro 2 mostra as decises que so tomadas quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho numa hierarquia que contm a CIPA, onde comea a deciso e at que nvel hierrquico ela pode chegar. A CIPA toma deciso no que concerne aos itens que devem melhorar a segurana, a sade e o meio ambiente do trabalho e prope melhorias para serem decididas e executadas pela empresa. Se forem decises estratgicas a alta administrao que as toma, mas se forem decises operacionais so as gerncias ou as chefias que as tomam. Como pode ser observada, a deciso no chega ao nvel dos trabalhadores e somente em um caso chega ao nvel de supervisores. No que concerne a CIPA h descentralizao, mas o objetivo final de melhorar a segurana, a sade e a preservao do meio ambiente fica prejudicado, pois os trabalhadores no participam diretamente do processo e so eles que tm melhor conhecimento dos perigos e das possveis solues. Se eles participassem diretamente os resultados das decises seriam melhores tanto para a proteo individual quanto para a indstria. A seguir ser mostrado todo o processo de mudana que ocorreu na empresa de minerao. MUDANA NO PROCESSO Os lderes trabalhistas verificaram que a participao indireta do trabalhador nos processos de deciso no era a melhor alternativa. As decises de prevenir acidentes e doenas ocupacionais, como foi visto, no eram tomadas pelos trabalhadores, e sim pelos representantes da empresa, que era o presidente da CIPA. No ano de 1984 a OIT fez algumas recomendaes no caso do minrio Z e no decorrer do ano de 1986 comearam articulaes entre os sindicatos dos trabalhadores, representantes do governo e empresrios para o uso seguro do mineral, iniciando a atuao tripartite. No decorrer do ano 1991 surge na indstria de minerao do minrio Z a oportunidade de fazer o acordo tripartite, conforme FRUM (1996: 458). Esse acordo foi renovado vrias vezes, tendo cada um a durao de trs anos, e dele surgiu a Comisso do Uso Seguro, sem subordinao a qualquer rea ou diretoria, e composta somente de trabalhadores, sendo dois representantes do Sindicato dos Trabalhadores e oito representantes dos trabalhadores. A Comisso do Uso Seguro fazia reunio mensal com a empresa para tratar de assuntos de interesse de ambas as partes e para dar feedback sobre o andamento dos trabalhos quanto segurana, sade e meio ambiente no trabalho. O acordo possui uma clusula que

promove na Justia do Trabalho e no Foro em geral ao em nome dos trabalhadores caso haja descumprimento de qualquer clusula, como tambm promove ao de cumprimento na Justia do Trabalho em relao a qualquer clusula do acordo. Para atender a legislao, a CIPA continuou a participar do processo, mas prevaleceram as decises da Comisso. A empresa de minerao do minrio Z procurou nessa oportunidade preparar os trabalhadores para obteno de melhores resultados no processo, e realizou o trabalho de motivao, levando em considerao todas as idias e sugestes dos trabalhadores, com empatia. A idia principal era canalizar toda a energia humana em um nico objetivo: reduzir acidentes, cuidar da sade e preservar o meio ambiente. Parmetros eram estabelecidos e, a partir deles, criavam-se os desafios adequados dentro desse ambiente, que fora preparado racionalmente e acompanhado. O acompanhamento foi necessrio porque muitos desenvolvem rapidamente e ultrapassam os limites, mas alguns precisam de mais motivao para atingir os objetivos; h ainda aqueles que sem perceber desviam do caminho. A empresa, nesse trabalho, uniu a parte comportamental com a parte organizacional. E procurou trabalhar as pessoas, utilizando nesse processo de preparao: auto-estima como mant-la e aument-la; valorizao das pessoas com informaes em tempo real, que fossem adequadas ao seu entendimento; conscientizao de que os problemas so de todos e as glrias tambm sero; apoio sem tirar a responsabilidade (a pessoa mais prxima do problema a mais capacitada para solucion-lo, porm, caso ela precise de ajuda, nesse momento os recursos de que necessita so providenciados); valorizao das idias. A seguir ser apresentado de maneira resumida o acordo fornecido pelo Presidente do Sindicato dos Trabalhadores, com vigncia por dois anos: Medidas Gerais: a consulta e informao entre o empregador e os empregados sero levadas a termo pelos representantes dos empregados; todo empregado que se encontre em situao anormal ou emergencial que represente grave risco sua sade dever comunicar a seu superior imediato e ao representante dos empregados e retirar-se do local de trabalho, devendo, aps proteger-se, envidar esforos necessrios correo dessa situao, estando protegido contra quaisquer medidas de represlia ou disciplinares; a empresa dever estabelecer e por em prtica, conjuntamente com o Sindicato e a Comisso, um programa para preveno e controle da poeira do mineral para todos os empregados; os termos do acordo podero ser revisados a qualquer momento com base em recomendaes da Comisso, e concluses originadas por estudos e conferncias nacionais e internacionais sobre o mineral; a empresa utilizar mo-de-obra prpria nas atividades de Operao, somente quando houver necessidade de empresa prestadora de servios, esta se obriga a cumprir os termos do acordo; o mineral ser depositado com a devida proteo nas reas que fazem parte da Operao. Medidas de Proteo Individual: o empregador obriga-se a: adquirir o EPI (Equipamento de Proteo Individual) adequado ao risco e aprovado pelos rgos competentes; fornecer gratuitamente aos funcionrios; tornar o obrigatrio o seu uso onde for necessrio, aplicando sanes no caso de recusa; treinar o empregado sobre o uso adequado do EPI e substitu-lo quando danificado; o empregado obriga-se a: usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina; ser responsvel pela sua guarda e conservao; comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para o uso; arcar com os custos de reposio do EPI, quando for detectado uso indevido ou danos propositais ao mesmo.

Controle Mdico: todos os empregados sero submetidos a exames mdicos de admisso, peridicos (anual) e de demisso. Estes exames incluiro, obrigatoriamente, uma avaliao clnica, provas de funo pulmonar e telerradiografia do trax; dever do empregador explicar os resultados dos exames e fornecer cpia; fornecer Atestado de Sade Ocupacional a todos os empregados demitidos; e tomar todas providncias quando suspeita ou diagnstico de doena ocupacional. Fazer exames mdicos, gratuitamente, para ex-empregados que trabalharam mais de cinco anos nas reas de Operao; o empregador garantir ao empregado com diagnstico de doena ocupacional a continuidade de seus rendimentos, atravs de trabalho em atividades que no sejam prejudiciais, desde que tenha condies fsicas e psquicas para realiz-lo. Medidas de Proteo Coletiva: proibido empregar pessoas menores de dezoito anos de idade na Operao; as instalaes, sistemas de ventilao, maquinrio e equipamentos de proteo para controle da poeira devem ser verificados quinzenalmente, juntamente com a Comisso; a limpeza dos locais de trabalho ser feita sempre que possvel por aspirao e onde no for possvel ser feita por umidificao, sendo os resduos ensacados e enterrados nas bancas de rejeito; a medio de poeira no ar ser medida por empresas credenciadas e os registros estaro disponveis aos representantes dos empregados; o empregador expedir o mineral desde que esteja em embalagem apropriada e devidamente rotulada de acordo com as Normas Regulamentadoras. E cuidar para que o transporte seja efetuado de maneira segura de acordo com as normas vigentes; o empregador, para eliminar os rejeitos, deve estabelecer previamente o local a ser usado. Esse rejeito aps atingir seu nvel definitivo deve estar de acordo com o Estudo de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto ao Meio Ambiente - EIA-RIMA, aprovado pelos rgos ambientais; o empregado s poder retornar ao trabalho nas cavas, aps as detonaes, quando as condies forem seguras para sua continuidade; o empregador distribuir gratuitamente uniforme aos funcionrios que trabalham diretamente com o mineral, dispor de vestirio duplo e fornecer sabonete, toalha e chinelos, alm de dispor da lavanderia para lavar os uniformes. Todos os colaboradores, que trabalham na Operao, devero higienizar seus uniformes na lavanderia conforme procedimento existente; os veculos que transitam na rea de mina devero passar pelo lavador com a finalidade de eliminar qualquer resduo para poder transitar na Vila Residencial, conforme as normas. Prestadores de servios devem tambm obedecer estas regras. O quadro 3 mostra os graus de decises descentralizadas, com a introduo da Comisso de Uso Seguro e manuteno da CIPA, cujas informaes foram obtidas com o Presidente do Sindicato da Indstria de Minerao do minrio Z. O quadro 3 mostra as decises que so tomadas quanto segurana, sade e o meio ambiente no trabalho numa hierarquia que contm a CIPA e a Comisso de Uso Seguro A diferena entre as duas que a CIPA tem representantes da empresa, sendo um deles o presidente, enquanto a Comisso de Uso Seguro composta s de trabalhadores e representantes do Sindicato dos Trabalhadores e, pelo acordo assinado com a empresa, decidem o que melhor para o trabalhador no que concerne a sua segurana, sua sade e o meio ambiente no trabalho.

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Quadro 3: Avaliao do nvel hierrquico de deciso quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho por meio da CIPA e da Comisso de Uso Seguro.
NVEIS HIERRQUICOS ________________ DECISO Busca de Solues quanto Proteo no Trabalho: Criatividade e Eficcia Organizao, Limpeza e Controle das reas da Operao (descritas acima) Acesso informao, Conhecimento, Divulgao e Conscincia do Risco Reduo da Alienao do Trabalhador Controle Ambiental Aumento da Produtividade Equipamento de Proteo Individual (EPI) Equipamento de Proteo Coletiva (EPC) Controle Mdico Sistema de Controle dos Incidentes, dos Possveis Acidentes e Acidentes Alta AdminisGern- Chefia CIPA Supervisores Trabalhador e Comisso de Uso Seguro D1 D1 D1 D1 D1 D1 D1 D1 D1 D1

D2 D2 D2 D2 D2 D2 D2 D2 D2

(D1 = Deciso principal; D2 = Deciso complementar e legal).

Observa-se no quadro 3 que as decises, na sua maioria, partem dos trabalhadores, e so negociadas na empresa em termos de prioridade e custo, e depois executadas. Pelo quadro 2 as decises no chegavam ao nvel hierrquico dos trabalhadores. Alm disso, a Comisso do Uso Seguro possua sistema em rede por meio do qual os trabalhadores registravam todos os acontecimentos que os envolviam e, qualquer coisa que pudesse ter provocado um acidente, quase um acidente ou um incidente. Isso auxiliava na verificao de providncias que deveriam ser tomadas, tais como: mudana de processo, ou treinamento do trabalhador, ou manuteno preventiva e outras decises que a Comisso tomaria para dar maior segurana ao trabalhador. Pelo quadro 4 pode-se verificar que a descentralizao da deciso quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho bem melhor quando ela chega at o nvel mais baixo da hierarquia da empresa, que composto pelos trabalhadores. Ento a melhor opo a descentralizao, tendo na estrutura a CIPA e a Comisso de Uso Seguro. Os pesos e notas foram atribudos de comum acordo pelo Presidente do Sindicato dos trabalhadores de minerao da regio e pelo Presidente da empresa no perodo de 1995 a 1999. Considerou-se maior peso para as avaliaes que davam maior proteo aos trabalhadores e maior motivao e, como conseqncia, maior produtividade. Quanto s notas, as maiores seriam para as avaliaes em que havia maior participao e deciso dos trabalhadores. Verifica-se que a participao dos trabalhadores na CIPA de forma indireta e na Comisso do Uso Seguro direta, dessa forma os trabalhadores estavam mais motivados e as solues eram mais realistas. As notas para a opo CIPA so menores porque a participao dos trabalhadores era menor. O quadro 4 mostra a descentralizao das decises antes, quando era s a CIPA e depois com a Comisso de Uso Seguro e a participao dos trabalhadores. As solicitaes dos trabalhadores de participarem e decidirem quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho proporcionou bons resultados, pois eles estavam prximos s ocorrncias dos possveis acidentes, tinham conhecimentos maiores que foram ampliados por treinamentos e experincia e possuam meios para optar pela melhor deciso, j que o resultado da deciso estava diretamente ligado segurana e sade deles.

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Quadro 4: Avaliao das opes: CIPA e Comisso de Uso Seguro e CIPA

CRITRIO DE AVALIAO No que se refere a descentralizao de deciso quanto segurana, sade e ao meio ambiente no trabalho pela CIPA e Comisso do Uso Seguro- Pesos dos Critrios: de 0 a 10; as Notas para cada opo: de 0 a 5. PESO CIPA CIPA e Comisso de U s o S e g u r o Nota Nota Nota x Peso Rapidez nas decises: 10 Prximas da ocorrncia dos fatos; 10 Rapidez no atendimento s necessidades da empresa; Motivao dos trabalhadores: Sentem mais segurana no trabalho e aumenta a produtividade; Sentem-se mais participativos e h aumento da produtividade; 10 Aumenta nmero de idias inovadoras, pois elas so postas em 10 prtica. 9 Qualidade da deciso: Maior conhecimento do problema e sistema em rede no qual os trabalhadores registram tudo; 10 Comunicao informal, como complemento do sistema; 8 Trabalhadores prximos s informaes, mais esclarecidos e mais treinados (100hs/ano). 8 Definio de objetivos e metas: Maior conhecimento dos problemas de produo torna mais fcil definir os objetivos e as metas; 8 As metas de participao nos resultados ficam mais claras com o conhecimento adquirido da produo. 8 Alta Administrao: Tempo maior para formular e implementar as estratgias da empresa, porque os trabalhadores so os responsveis por sua prpria segurana, sade e o meio ambiente no trabalho. 7 Total (Peso x Nota) = 3 3 30 30 4 4 Nota x Peso 40 40

3 2 2

30 20 20

5 5 4

50 50 36

3 4 2

30 32 16

5 5 4

50 40 32

3 2

24 16

5 5

40 40

21 269

28 446

Como conseqncia dessas decises a empresa teve reduo de acidentes e aumento de produtividade, e isso propiciou a assessoria e o apoio das reas tcnicas da empresa, como tambm de rgos tcnicos externos, nacionais e internacionais, por exemplo, o Canad. Com isso reduziu-se a preocupao da Alta Administrao com possibilidades de acidentes, uma vez que os trabalhadores estavam preocupados e dedicados a reduzi-los ou elimin-los, o que trouxe bons resultados para a empresa, alm de torn-la mais competitiva no mercado internacional. CONSIDERAES FINAIS A incluso da Comisso do Uso Seguro na empresa propiciou, alm da descentralizao das decises quanto segurana, sade e ao meio ambiente, a implementao da administrao participativa e o conceito do empowerment, facilitando a aceitao da Comisso por toda a

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empresa. A empresa pde alinhar todas as suas estratgias com sucesso na implementao, considerou o comportamento das pessoas e reformulou a estrutura organizacional. As desvantagens proporcionadas pela descentralizao foram detectadas e, com a filosofia da administrao participativa e empowerment, elas foram fceis de resolver. Alm disso, houve preparao de toda a empresa para alinhar as estratgias, e a Comisso fez parte dela. Com o tempo os Acordos com os trabalhadores evoluram e as medidas quanto segurana, sade e ao meio ambiente melhoraram a tal ponto que essa filosofia ultrapassou as fronteiras da empresa, sendo convidada a explanar sua experincia no FRUM NACIONAL SOBRE SEGURANA E SADE NAS NOVAS RELAES DE TRABALHO FUNDACENTRO MINISTRIO DO TRABALHO e EMPREGO, em 1996. Depois, foi convidada, pelos governos brasileiro e canadense a participar do PAN-AMERICAN WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS, realizado em Lima, no Peru, em julho de 1998. Esse seminrio tinha como objetivo atender ao compromisso efetuado na II Conferncia Anual de Ministrios de Minas (Recursos Naturais) das Amricas, celebrada no Peru, em 1997, que tinha sido: os pases com indstria de minerao adotariam um enfoque prativo em definir suas polticas baseadas no desenvolvimento sustentvel e promover tanto o princpio do uso seguro dos minerais e metais como o comrcio dos produtos minerais. Mediante essa participao e a experincia da empresa quanto ao uso seguro do minrio, filosofia de administrao participativa e ao controle e recuperao ambiental, a concluso desse seminrio foi: Explorar a definio de uso seguro, assim como as normas dos governos, da indstria, dos trabalhadores, dos pesquisadores, dos cientistas e das organizaes no governamentais, incluindo as comunidades. E todos necessitam estar envolvidos na implementao do uso e produo dos minerais e metais. Enquanto as outras indstrias de mineraes das Amricas tiveram que se adaptar a essas novas condies, a indstria de minerao foi o modelo e procurou aperfeioar suas condies de trabalho e seu relacionamento com a comunidade. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BLANCHARD, Ken, CARLOS, John P. e RANDOLPH, Alan. A 3 Chaves do Empowerment. Rio de Janeiro: Editora Record, 2001. CASADO, Tnia et al. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. FRUM NACIONAL SOBRE SEGURANA E SADE NAS NOVAS RELAES DE TRABALHO. Editado pela Secretria de Segurana e Sade no Trabalho SSST/TEM e FUNDACENTRO MTE MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Braslia, 1996. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Editora Atlas, 1999. GOODE, W.J. e HATT, P.K. Mtodos em Pesquisa Social. Trad. Carolina Martuscellib Bori. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1972. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Ed.Campus, 1995. MANUAL CIPA. Contm a NR5 e seus comentrios, Portarias/SSST:No.8 e No.9 de 23/02/1999, Portaria/MTE No.82 de 23/02/1999. Editado pela Secretria de Segurana e Sade no Trabalho SSSTMinistrio do Trabalho E Emprego-MTE. Braslia, 1999. MILLS, Daniel Quinn. O Renascimento da Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes Estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Editora Atlas, 1995. OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas de. Excelncia na Administrao Estratgica: A competitividade para a administrar o futuro das empresas. So Paulo: Editora Atlas, 1999. PAN-AMERICAN WORKSHOP ON THE SAFE USE OF MINERALS AND METALS. Sponsored by the Governement of Canada and the Governement of Peru. Lima: July, 1998.

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